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ILOS - Instituto de Logstica e Supply Chain - ARTIGOS - MENSURAO DE DESEMPENHO LOGSTICO E O MODELO WORLD CLASS LOGIS
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ARTIGOSMENSURAODEDESEMPENHOLOGSTICOEOMODELOWORLDCLASSLOGISTICSPARTE1

Data:10/08/2005
MariaFernandaHijjar,MarinaHelenaGervsioeKleberFigueiredo

INTRODUO
O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho fundamental para o gerenciamento de atividades logsticas. A mensurao de
desempenho uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa esto sendo alcanados,
auxiliando ainda na melhor aplicao dos recursos destinados logstica. A realizao deste monitoramento tornase ainda mais importante no atual cenrio em
queasatividadesrelacionadaslogsticavmsendoreconhecidasmundialmentecomodeelevadaimportnciaparageraodevalorparaocliente(verFigura1).

Figura1Logsticacomovantagemcompetitiva
Fontes:*PanoramaLogsticoTerceirizaoLogsticanoBrasil2003CEL/COPPEAD
**ThirdPartyLogisticsStudyResultsandFindings2002C.JonhLangleyJr.
Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma srie de levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas
empresasbemsucedidasemsuasatividadeslogsticas.Foielaboradoentoummodelodecompetncialogstica.Nestemodelo,aexistncianaempresadeum
sistema estruturado de mensurao de desempenho logstico foi indicado como uma das quatro competncias necessrias para um desempenho logstico de
classemundial.
Tradicionalmente os servios logsticos so medidos pelas empresas em termos de apenas trs variveis: ndice de disponibilidade de produto (ex: faltas),
velocidadedociclodepedido(ex:tempodeentrega)econsistnciadociclodepedido(ex:atrasos).Entretanto,taismedidasrealizadasisoladamentepodemser
consideradasincompletas,devendoseracompanhadasdeumasriedeoutrasatividades,anlisesemediesparaqueosistemademonitoramentopossaser
consideradorobustoeacompanheossistemasdasempresasconsideradasdeclassemundial.
OMODELOWORLDCLASSLOGISTIC
A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic Management que buscou entender a forma de atuao das empresas lderes em logstica validou as
hipteses de que as melhores prticas logsticas eram extremamente similares, independentemente da indstria, posio no canal de distribuio e tamanho da
empresa. Como resultado da pesquisa e de sua reviso posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo denominado The leading edge best practice. Estudos
posterioresprocuraramentendercomoalgumasempresascolocavamemfuncionamentoprticascapazesdeatenderclientesexigentesdemelhorformaqueseus
competidores,comosetornavamlderesemexcelnciaoperacionaletambmcomotraduziamseudesempenhoemvantagemcompetitivaevalorsuperiorpara
acionistas.FoipropostoentopeloTheGlobalLogisticsResearchTeamofMichiganStateUniversityomodeloWorldClassLogistic(CLM,1995).
Omodelo,ilustradonaFigura2,destacaascompetnciaslogsticasperseguidaspelasempresascomdesempenhologsticodeclassemundial:posicionamento,
integrao, agilidade e mensurao. Os autores do modelo propem que o desempenho logstico de classe mundial seria resultado de um alto nvel de
desempenho,oudabuscaemmelhordesempenharasquatrocompetncias.

Figura2ModeloWorldClassLogistic

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Figura2ModeloWorldClassLogistic

A primeira competncia o Posicionamento, ou seja, a forma pela qual a empresa compete, o tipo de servio ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua
comparaoofertadosconcorrentes.AsegundacompetnciaaIntegrao,quelidacomoqueecomofazerparacriarumaoperaologsticadeexcelncia.
A seguir vem a Agilidade que a capacidade de reagir s mudanas das necessidades dos clientes de tal modo que estes no apenas se mantm fiis, mas
tambm proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta competncia a Mensurao, competncia que atravs de medidas de avaliao
proporcionabaseparaarealizaodeajustesnasoutrastrscompetnciaslogsticas(Posicionamento,IntegraoeAgilidade).
AcompetnciaMensuraoserdetalhadaaseguir.
AMENSURAODEDESEMPENHONASEMPRESASDECLASSEMUNDIAL
Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que as organizaes com logstica de classe mundial percebem a medio de desempenho como uma
competnciacrticaemostrammaiorproficinciaqueseuscompetidoresnestaatividade.
De acordo com o modelo World Class Logistics, as medidas de desempenho (Mtricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro
reas:(1)servioaocliente/qualidade,(2)custos,(3)produtividadee(4)gerenciamentodeativos.
As diferentes Mtricas propostas para um bom sistema de medio sero detalhadas a seguir, assim como exemplos de indicadores de desempenho
apresentadosporalgunsdosprincipaisautoresnareadelogstica.
Mtrica(1):servioaocliente/qualidade
Umasriedeautoresabordamamensuraodoservioaocliente,estabelecendoindicadoresdedesempenhoimportantesaseremmonitorados.
Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o servio ao cliente o percentual do pedido perfeito o qual, operacionalmente, traduzido em
indicadores de desempenho de cada uma das atividades logsticas relacionadas com o processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponibilidade,
correodosprodutosentregues,cumprimentodoprazoacordado,precisonofaturamento,documentao,embalagemcorreta,etc.
Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliao do servio ao cliente como o processo de comparar o nvel de servio praticado nos diversos
indicadores com o nvel considerado timo. Tucker (1994) sugere que esta comparao seja feita com um padro estabelecido e com as metas impostas para
cadaumdosindicadoresescolhidos.
O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de importncia dos elementos do servio ao cliente diferente para cada empresa, de acordo com as
necessidades de seus consumidores. Pare se realizar uma boa avaliao do servio ao cliente, necessrio identificar que clientes possuem expectativas
diferentes e no necessariamente desejam o mesmo servio. Portanto, a identificao do nvel de servio timo e as metas a serem estabelecidas devem
considerarestasdiferenas.
AFigura3apresentaumaextensalistadeindicadoresdedesempenhodeServioaoClienteapresentadospordiferentesautores.

Figura3ExemplosdeIndicadoresdeServioaoCliente
Mtrica(2):custos
Deformageral,asorganizaesrealizamocontroledoscustosindividuais(anliseisoladadecadaumdoscustos),sendoqueapenasaquelascomdesempenho
logsticodeclassemundialmonitoramocustototalnecessrioparaoatendimentoaosclientes(CLM,1995).Aanlisedocustototalrequerquetodososcustos
relevantesparaaoperaosejammedidoseagernciadevereconheceraexistnciadetradeoffs,entendendoqueemgeralprecisomanterumaposioabaixo
dotimoemumaoumaisatividadeslogsticasparaqueosistemacomoumtodopossaoperarcomeficinciatima.
Outraabordagemquepodegerarinformaesmaisprecisassobrecustosocusteiobaseadoematividades(ABC).Utilizandoestemtodo,asempresaspodem
determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente especfico. Este tipo de informao permite aos gerentes avaliar o impacto das
potenciais mudanas no servio prestado e fornece informaes para o desenvolvimento de estratgias de segmentao (CLM, 1995). Os pesquisadores de
MichiganevidenciaramqueasempresasdeclassemundialsolderesnaaplicaodametodologiaABC.Comoregrageral,afirmamquequantomaissofisticada
alogsticadeumaempresa,maisprovvelqueelaempregueametodologia.
AFigura4mostraumalistadeindicadoresdecustoseosautoresqueosapresentam.

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Figura4ExemplosdeIndicadoresdeCustos
Mtrica(3):Produtividade
Asmediesdeprodutividadesotipicamentemodeladasparamonitorarsistemasqueconverteminputsemoutputsatravsdaaplicaodetrabalho.
Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade pode ser medida tanto no nvel macro quanto no micro. A medio no nvel macro se refere a indicadores de
desempenhoparaototaldasinstalaesdasoperaesdeumgrupo.Dentreestasmedidaspodemsercitadasasdespesasoperacionaissobreovalortotaldas
mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nvel micro, as
mtricas so aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operao: nmero de pallets movimentados por hora, nmero de unidades separadas ou
empacotadasporhoraouquantidadedepedidosprocessadosporhora,entreoutras.
AFigura5apresentaexemplosdeindicadoresdedesempenhodeprodutividade.

Figura5ExemplosdeIndicadoresdeProdutividade
Mtrica(4):Gerenciamentodeativos
Ogerenciamentodeativosedainfraestruturalogsticanodeveapenasidentificaraformamaisbarataemcadaatividade,massimbuscarumsistemaqueesteja
orientado para a performance total do negcio. O Grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logsticos seja realizado atravs do monitoramento
dasseguintesmedidas:
Nveldeestoque:quantidadedematerialrealmenteexistenteemestoqueedisponvelparauso.
Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razo do custo das vendas anuais pelo investimento mdio em estoque no mesmo perodo
(Ballou, 1992). De forma geral, avaliase que desde que no haja diferena no nvel de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto
necessrioanalisarseoaumentodogironoafetaocustototalaumentandoo(LamberteStock,1993).
Obsolescncia do estoque: o custo de cada unidade que precisa ser descartada ou no pode mais ser comercializada no preo normal. calculada como a
diferenaentreocustooriginaleseuvalorresidual(LamberteStock,1993).
Retornosobreocapitalprprio(ROE):amedidadoretornosobreoinvestimentodosacionistasduranteoano.calculadocomoarazodolucrolquidoobtido
no ano pelo patrimnio lquido da empresa. Os estoques so ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e
conseqentementeoretornosobreocapitaldosacionistas.
Retornosobreoinvestimento(ROI):umamedidaquerelacionaoslucrosprovenientesdeuminvestimentocomamagnitudedomesmo(SpeheNovack,1995).
Arestriodecapitalparanovosinvestimentosfazcomqueasempresasbusquemamaximizaodoretornosobreocapitalempregado(Lima,2003).
Classificao do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da observao de que em muitas empresas, 80% das vendas gerada por 20% dos
produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados so
denominadositensA,osprximos30%itensBeosdemaisitensC.Cadaumadestastrscategoriasdevesertratadadeformadiferente,porexemplo,produtos
classificadoscomoAdevemtermaiordisponibilidade.
Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA), informando que esta seria a melhor medida individual para a performance
corporativa,poismostraalucratividadeemrelaoaovalordosativosempregados.
OsexemplosdeindicadoresdegerenciamentodeativosestoapresentadosnaFigura6.

Figura6ExemplosdeIndicadoresdeGerenciamentodeAtivos
CONCLUSO
O modelo World Class Logistics apresenta as competncias logsticas a serem perseguidas por organizaes que buscam alcanar um desempenho logstico
equivalenteaodeempresasdeclassemundial.Dentreascompetnciasnecessrias,esteartigodestacouanecessidadedeumsistemaeficazdeMensuraode

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Desempenho,capazdeavaliaraperformancelogsticadasempresas.
Aperformancelogsticadevesermedidasobdiversasdimenseseparatantodevemserutilizadosindicadoresquecapturem,senotodas,asdimensesmais
importantesqueforneamaosgerentesumavisotantodecurtocomodelongoprazoequesejamcapazesderefletirosprincipaisobjetivosdeperformanceda
companhia. Segundo o modelo apresentado, dentre as Mtricas a serem utilizadas devem constar indicadores de servio ao cliente, produtividade, custo, e
gerenciamentodeativos.
Adicionalmente ao acompanhamento das Mtricas, o modelo World Class Logistics prope ainda que preciso adotar algumas Perspectivas de anlise, assim
comoumsistemadeGerenciamentoquepermitaamaioreficciadamensuraodedesempenhonaempresa(verFigura7).Estesdoisaspectosserotratados
naParte2desteartigo,aserpublicadofuturamentenestarevista.

Figura7AspectosrelevantesnumsistemaeficazdeMensuraodeDesempenho
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