Youre holding a handbook for visionaries, game changers,

and challengers striving to defy outmoded business models

and design tomorrows enterprises. Its a book for the

written by

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

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QUER SABE

co-created by

An amazing crowd of 470 practitioners from 45 countries

designed by
Alan Smith, The Movement

Business Model Generation - Inovao em Modelos de Negcios

Escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Resumo em portugus por Karla Cruz

O Quadro
(VAMOS COMEAR MAPEANDO)

The Business Model Canvas

Key
Partners

Key
Activities

Value
Proposition

Customer
Relationships

Key
Resources

Cost
Structure

Channels

Revenue
Streams

Customer
Segments

S
E
T
N
IE
L
C
E
D
S
O
T
N
E
SEGM

Quais so seus tipos de clientes?

Dica:
Eles podem ser agrupados em grandes e pequenos segmentos.
Grupos de clientes representam segmentos distintos se so diferentes [1] as ofertas, [2]
os canais, [3] os tipos de relacionamento, [4] a lucratividade e [5] os valores.

PROPOSTA DE VALOR

O que voc vai oferecer ao seu cliente?

O que ele valoriza e o que voc pode agregar com isso?
O que voc est entregando, resolvendo ou satisfazendo?
Dica:
A proposta de valor pode ser totalmente inovadora ou pode possuir caractersticas j
existentes no mercado e com incrementos.

CANAIS

Como a proposta de valor chega at seus clientes?

Quais so os canais de comunicao, venda e distribuio?
Dicas:
Os canais podem ser diretos e indiretos, parceiros e proprietrios, devem servir para [1] o
conhecimento, [2] a avaliao, [3] a compra, [4] a entrega e o [5] ps-venda.

S
E
T
N
IE
L
C
M
O
C
O
T
N
E
M
RELACIONA

Qual relacionamento voc estabelece com cada segmento de cliente?

Dicas:
O relacionamento pode ser de pessoal at automatizado, com algumas nuances, com
intuito de [1] conquista, [2] reteno e [3] ampliao.

FONTES DE RECEITA

Qual receita ($) sua empresa gera a partir de cada segmento de cliente?
Como o segmento de cliente paga e quanto ele contribui para o total do da receita?
Dicas:
Maneiras de gerar fonte: [1] a venda de recursos, [2] a taxa de uso, [3] a taxa de
assinatura, [4] o aluguel e [5] o licenciamento.
Cada segmento pode ter mais de uma fonte e vir de [1] pagamento nico ou [2]
recorrente.

RECURSOS PRINCIPAIS

Quais so os principais recursos exigidos para entregar a sua proposta de valor?

Dicas:
Os recursos podem ser categorizados como [1] fsicos, [2] financeiros, [3] intelectuais e/
ou [4] humanos.
Provenientes de [1] posses, [2] alugueis e/ou [3] parceiros.

from key partners.

ATIVIDADES-CHAVE

Quais so as atividades principais para a entrega da sua proposta de valor?

Dicas:
As atividades podem estar ligadas aos canais de distribuio, relacionamento com cliente e
fontes de receita.
So categorizados como [1] produo, [2] resoluo de problemas e [3] plataformas.

problem solving.

PARCERIAS PRINCIPAIS

Quem so seus parceiros?

Qual sua rede de fornecedores?
Dica:
Existem quatro tipos deferentes: [1] aliana, [2] coopetio (parceria entre concorrentes),
[3] Joint venture para novos negcios e [4] fornecedor.

ESTRUTURA DE CUSTO

Quais so os custos mais importantes?

Dica:
Estruturas de negcios podem ser direcionadas [1] pelo custo (economizar sempre) ou
[2] pelo valor (agregar valor).
Podem ter [1] custo fixo, [2] custo varivel, [3] economia de escala e/ou [4] economia de
escopo.

Design
(AGORA VEM A PARTE LEGAL!)

S
E
T
N
IE
L
C
S
O
D
S
T
H
INSIG

S perguntar o que eles querem, no o suficiente, adote a perspectiva do cliente.

USE O MAPA DA EMPATIA!
o que ele

SENTE E PENSA?
o que realmente importa
maiores preocupaes
medos e aspiraes
o que ele

o que ele

o que os amigos dizem

o que o chefe diz
o que dizem os influenciadores

ambiente
amigos
o que o mercado oferece

ESCUTA?

V?

o que ele

DIZ E FAZ?
atitude em pblico
aparncia
comportamento em relao aos outros

DOR

GANHOS

medos - frustraes - obstculos

desejos - necessidades - medidas de sucesso - obstculos

CONCEPO

Pergunte e se? para cada ponto de partida

como: [1] recurso, [2] oferta, [3] cliente e [4]
finanas. E a partir de mltiplos centros.

GERAO

Defina critrios contextuais, podem ser de

[1] receita, [2] tempo de implementao ou
[3] resistncia. Crie um plano de negcios
para cada um dos selecionados.

SNTESE

O processo de ideao deve ser composto por [1] composio de equipe, [2] imerso, [3]
expanso, [4] critrio de seleo e [5] prototipao.

PENSAMENTO VISUAL

Use figuras, rascunhos, diagramas e post-its para construir e discutir significados, j que
modelos de negcios possuem conceitos complexos e de muita relao entre os vrios
componentes.

Escreva um elemento por post-it.

Crie relaes e narrativas.

Monte uma viso geral e use gramtica visual.

PROTTIPOS

Os modelos iniciais precisam ser crus propositadamente, para desempenharem o papel de

questionamento e teste.
Prottipos tem diferentes escalas: [1] uma ideia bruta no guardanapo, [2] um quadro rabiscado
com todas as possibilidades, [3] uma planilha para estimar o potencial e [4] um teste de
campo.
DESIGN

DECIDIR

PROTTIPO

QUESTIONAR

PROVOCAR

EXECUTAR

CONTANDO HISTRIAS

Pode servir para [1] tangibilizar o futuro, [2] esclarecer para investidores e at [3] motivar
pessoas!
Tcnicas de narrao: [1] palavra & imagem, [2] vdeo, [3] interpretao, [4] texto & imagem
e [5] quadrinhos. Escolha de acordo com tempo, custo, tipo de apresentao e audincia.

PERSPECTIVA
DA
COMPANHIA

PERSPECTIVA
DO
CLIENTE

CENRIOS

uma ferramenta para a organizao se preparar para cenrios futuros de novos modelos
de negcios.
[1] Desenvolva cenrios futuros com base em dois ou mais critrios principais, [2] descreva
cada um com uma histria e [3] crie modelo de negcio apropriado para cada cenrio.

Estratgia
(HUMM... MOMENTO DE ATENO)

S
IO
C

G
E
N
E
D
O
L
E
D
AMBIENTE DE MO

Faa o mapa do seu ambiente externo, o contexto do seu negcio, para influenciar em
escolhas de design melhor fundamentadas.

TENDNCIAS
PRINCIPAIS

FORAS DA
INDSTRIA

FORAS DO
MERCADO

FORAS
MACROECONMICAS

S
IO
C

G
E
N
E
D
S
O
L
E
AVALIANDO MOD

- INTERNO -

- INTERNAS - EXTERNAS -

- EXTERNO -

Agora vamos avaliar o modelo de negcio de dentro para fora com o uso da anlise SWOT
combinada com o quadro, primeiro no geral e depois para cada grupo envolvido.

- POSITIVO -

- NEGATIVO -

FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

- TEIS -

- PERIGOSAS -

A
IC
T

A
B
O
S
L
U
Z
A
O
N
OCEA
S
IO
C

G
E
N
E
D
O
L
E
DO MOD

Simule elevar o valor enquanto reduz custos, questione: [1] que fatores motivos de
concorrncia voc pode eliminar, [2] que fatores acima dos padres voc deve elevar, [3]
que fatores reduzir abaixo dos padres e [4] que fatores nunca oferecidos voc pode criar.

ELIMINAR

- CUSTOS
REDUZIR

ELEVAR

+ VALOR
CRIAR

S
O
L
IP
T
L

M
O
D
N
IA
C
N
GERE
S
IO
C

G
E
N
E
D
S
O
L
E
D
O
M

Veja onde posicionar novos modelos de negcios dentro de outros:

CRIA SINERGIA E COORDENA

CONFORME NECESSRIO

EVITA CONFLITOS E PERMITE

AUTONOMIA

Processo
(J EST ACABANDO :)

N
IG
S
E
D
O
D
O
D
A
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N
A
R
A
O EM

INCERTEZA

PESQUISA & COMPREENSO

CLAREZA/FOCO

DESIGN DE PROTTIPOS DE
MODELOS DE NEGCIOS

IMPLEMENTAO DO DESIGN
DE MODELOS DE NEGCIOS

*DAMIEN NEWMAN

5 FASES

O processo raramente linear, compreenso e design tendem a acontecer em paralelo e a

prototipao pode comear ainda na fase de compreenso, como forma de rascunhos,
sempre podendo exigir mais pesquisa, pra compreender ou validar ideias.

MOBILIZAO

COMPREENSO

DESIGN

PREPARANDO
O CENRIO

IMERSO

QUESTIONAMENTO

IMPLEMENTAO GERENCIAMENTO

EXECUO

EVOLUO

fechou!

(KARLA CRUZ - DESIGNER DE INTERAO :)

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+ SOBRE O LIVRO EM: BUSINESSMODELGENERATION.COM