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5 Puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia

de innovacin
Por: Traduccin por Jesus Mascareo
En: Edicin en Espaol
De nuestras conversaciones con profesionales en gestin de la innovacin y ejecutivos de
negocios pareciera que no muchas organizaciones tienen una estrategia integral de
innovacin bien definida. Para obtener ms informacin acerca de cmo crear y ejecutar
dicha estrategia, hablamos con Wouter Koetzier y Schorling Christopher de Acceture los
cuales fomentan un enfoque muy pragmtico y orientado a la ejecucin.
1. Cuando una organizacin se da cuenta de que necesitan una estrategia de
innovacin, cules son las cinco cosas principales que debe considerar con mucho
cuidado al comenzar a desarrollarla?
La estrategia de innovacin define el papel de la innovacin y establece la direccin que
tomar la ejecucin de la innovacin. Sin embargo, el papel de la innovacin en ayudar a
las organizaciones a alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el
crecimiento de los ingresos provenientes de la innovacin no es suficiente, a no ser que
sean manejados con gran rigor. Si bien hay un montn de teora y muchos buenos (y no tan
buenos) libros sobre estrategia de innovacin, las empresas no llegan a desarrollar y
ejecutar una estrategia de innovacin. Trabajamos con nuestros clientes para ayudarlos a
tener un enfoque ms pragmtico y orientado a la ejecucin.
Una vez que empezamos a trabajar con un cliente para desarrollar una estrategia de
innovacin, buscamos desarrollar un entendimiento comn de la definicin del propsito de
la estrategia de innovacin. Cuando hablamos de innovacin en Accenture, hablamos de la
comercializacin exitosa de nuevas ideas, es decir, invencin con impacto en el mercado o
en otras palabras, el concepto de innovacin = invencin x escalamiento. Sin embargo, la
palabra nuevo puede tener diferentes significados, que van desde nuevo en el mercado
mundial a nuevo en una industria en especfico, pero ya establecido en otro sector, a lo
nuevo para una empresa o incluso slo nuevo para algunos de nosotros. La palabra
Estrategia implica que estamos hablando de algo con un impacto potencialmente grande
en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a las lneas de
productos.
Sobre la base de este entendimiento, proponemos los siguientes cinco puntos que creemos
que componen una buena estrategia de innovacin:
En primer lugar, una estrategia de innovacin tiene que ser verdaderamente
inspiradora y debe describir un estado futuro deseable para la empresa.

Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovacin en realidad


deberan proporcionar informacin y dar forma a la estrategia global de la empresa.
Este es una barra muy alta, ya que descarta un enfoque unilateral sobre complementos
incrementales para el negocio. Ms bien, requiere que la organizacin aspire ms alto.
Usted probablemente ha ledo a menudo en la literatura que la estrategia de innovacin
debe ser derivada de la estrategia corporativa para definir claramente cmo la organizacin
ve oportunidades de crecimiento y toma decisiones explcitas sobre el papel de la
innovacin, lo cual no es absolutamente incorrecto. Sin embargo, creemos que en cierta
medida debera ser al revs. Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia
de innovacin en realidad deberan proporcionar informacin y dar forma a la estrategia
global de la empresa. La invencin se lleva a cabo en todas partes. De hecho, el valor en
muchas grandes empresas se deriva de la exploracin de invenciones, de conectar los
puntos entre muchas ideas singulares e invenciones para dar forma a una gran plataforma
de innovacin y escalar para maximizar los beneficios potenciales.
En segundo lugar, la estrategia de innovacin debe ser ambiciosa en trminos de que
proporcione las bases para alejarte de la competencia, vencer a la competencia y crear
nuevos espacios. Muchas de las estrategias de innovacin que hemos visto tienden a ser
yo tambin (y mayormente incrementales). Aun cuando estas se ejecutan segn lo
previsto, no entregan las ventajas competitivas sostenibles que se requieren para tener un
crecimiento por encima del crecimiento del mercado global y superar los mrgenes de
utilidad promedio de la industria.
Una vez ms, la estrategia de innovacin debe apuntar ms alto y ayudar a la compaa a
superar a cualquiera en el espacio disputado. Si lo que llamamos estrategia no trata de
empujar estos lmites, la estrategia en un sentido prctico es probablemente slo un
roadmap de extensiones de un producto, no una estrategia de innovacin.
En tercer lugar, el proceso de elaboracin de la estrategia tiene que ser abierto. Abierto
significa traer el exterior dentro de la empresa y trabajar bajo la suposicin de que los otros
siete mil millones de personas en nuestro planeta pueden tener ideas que no existen dentro
de los lmites de una empresa en particular. Incluso hoy en da esto es algo que mucha gente
encuentra difcil de aceptar. Un cliente de una vez brome: En realidad, inventamos el
sndrome de -no inventado aqu- en nuestra empresa. Las empresas estn satisfechas en la
forma en que innovan.
Esta declaracin le da una buena idea de lo difcil que es para las empresas abrirse y evitar
la conformidad. Al mismo tiempo, esto no debe ser confundido como un pretexto para no
llegar a una gran estrategia de innovacin basada en las ideas y convicciones internas. Estar
abierto es una gran manera de subir la barra en trminos de ambicin y llegar ms rpido a
planes ms maduros. Por cierto, as como la apertura del proceso de innovacin no es slo
una cuestin de mentalidad, las nuevas tecnologas juegan un papel importante en hacer la
apertura comercialmente viable.
Cuarto, una estrategia de innovacin tambin debe ser adecuada para el tiempo en
que se desarrolla, ya que se basa en la realidad del entorno de la empresa, y refleja las

capacidades disponibles, las tecnologas y las lagunas que puedan necesitar llenarlas. Qu
queremos decir con esto? Es importante describir con gran precisin qu iniciativas
especficas de innovacin deben ser perseguidas, dnde invertir y competir.
La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los
escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas.
La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los
escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas. La estrategia
debe responder a una serie de preguntas como: Qu plataformas de crecimiento presentan
las mejores oportunidades a la empresa para ganar en el mercado? Y, cul es el business
case de la plataforma de crecimiento? En esta etapa se debe evaluar el riesgo relacionado
con la ejecucin de la estrategia de innovacin de caras al contexto general de la empresa.
No es por casualidad, sino debido a la incertidumbre inherente que los fondos de capital de
riesgo representan una cartera de apuestas. Sin embargo, una empresa debe considerar
cuidadosamente cuntos huevos poner en una sola canasta. Pero tenga en cuenta Mark
Zuckerberg recientemente lo dijo muy bien: El mayor riesgo es tomar ningn riesgo.
(Carta de acompaamiento a los inversores de la Comisin de Valores y Cambio de Estados
Unidos pertenecientes a la Comisin de Registro 2012).
Por ltimo, una estrategia de innovacin debe ser adaptable y capaz de evolucionar
con el tiempo, es decir, incorporar el aprendizaje, permitir ajustes en el rumbo deseado y
tal vez incluso permiten a una organizacin reducir sus prdidas en un dado caso.
Normalmente, esto no encaja con el clsico ciclo anual de planeacin empresarial. Una
estrategia de innovacin y la ejecucin respectiva debe ser capaz de adaptarse en el
momento que haya nuevas ideas, incluso si eso requiere moverse en direcciones mltiples
para elevar la aspiracin que tena al principio. Despus de todo, Roma no se construy en
un da. Del mismo modo, la innovacin requiere a veces ms tiempo de lo inicialmente
estimado.
2. Cmo pueden las organizaciones utilizar una estrategia de innovacin para evitar
la acumulacin de polvo en un estante o simplemente llenar la memoria de una
computadora? Por ejemplo, qu nos puede decir acerca de los pasos que una
organizacin puede tomar para crear el impulso necesario para la ejecucin de la
estrategia de innovacin?
Esta pregunta en realidad puede implicar un enfoque para el desarrollo de una estrategia de
innovacin que no sera muy prometedora. Lo siento, pero hasta cierto punto parece indicar
un enfoque secuencial en la fase de desarrollo de la estrategia pero que esta desalineada de
la ejecucin de la estrategia. El criterio asociado a una estrategia de innovacin fuerte como
hemos descrito anteriormente consiste en ser fuente de inspiracin, ambiciosa, basada en la
realidad y la adaptacin. Nos gusta pensar en el desarrollo y ejecucin de la estrategia de
innovacin como un complementos si no es que procesos integrados. Por lo tanto, si la
estrategia de innovacin cumple con los criterios anteriores, creemos que es probable que la
estrategia no acumule polvo en un estante. Pero, por supuesto, no es as de simple. Hay ms
pasos que una empresa debe seguir para crear el impulso necesario.

El liderazgo debe venir de arriba.


La primera es sobre el liderazgo en la innovacin. Esto puede sonar obvio, pero en
nuestra experiencia, es la principal razn para el xito o el fracaso. El liderazgo debe venir
de arriba por lo menos en forma de patrocinio activo de la direccin, pero es mejor si hay
una participacin activa con orientacin personal e inspirando a los equipos de innovacin
correspondientes. Sin embargo, el liderazgo puede venir en diferentes formas y tamaos,
tambin se supone que vienen de todos los miembros clave del equipo de innovacin. Ni
siquiera la idea de innovacin ms brillantemente articulada o plan puede compensar la
participacin activa de un equipo de innovacin dedicado. La estrategia de innovacin tiene
que ser algo ms que frases vacas. Se necesita compromiso de alto nivel de alguien que
est obsesionado con la innovacin.
En segundo lugar, la ejecucin de una estrategia de innovacin necesita un hogar
dentro o fuera de la organizacin. Muchos creen que la innovacin se da mejor en un
entorno de startup, en lugar de en una corporacin. De hecho, hay muchas razones por que
la innovacin no es fcil de ejecutar en un entorno corporativo, pero los entrepreneurs
saben que tampoco es fcil en un start-up. Hay grandes historias de xito de corporativos
innovadores (por ejemplo, Apple y Procter & Gamble) y para cada startup probablemente
hay entre cinco o diez que han fallado. Por lo tanto, no hay que ser demasiado simplista
acerca de esto. Varias consideraciones nos pueden conducir a determinar el hogar ptimo de
la innovacin. Deben ser consideras por ejemplo, la proximidad al negocio core, la
disponibilidad de talento crtico y sinergias de costos.
Las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovacin en el contexto de un negocio
inmerso en el da a da es prcticamente imposible.
Le recomendamos dos simples reglas: Cuanto mayor es el riesgo de conflicto con la
actividad principal actual, ms separada debe estar la innovacin de la organizacin matriz,
cuanto ms acceso a requiera la innovacin a los activos de la empresa, menos separada
debe estar de la organizacin matriz. Adems, las empresas deben enfrentar la realidad de
que la innovacin en el contexto de un negocio inmerso en el da a da es prcticamente
imposible. Por el contrario, la administracin est concentrada en objetivos actuales de
ventas y resultados financieros de este trimestre. Pero, para que la innovacin ocurra se
requiere de un trabajo de tiempo completo e incluso una obsesin.
El tercer paso es cuestin de enfoque y ser realista acerca de cuntas y qu tipo de
iniciativas de innovacin una empresa puede manejar al mismo tiempo. A pesar de que
se recomienda prestar especial atencin a las grandes ideas, sabemos que el xito de las
innovaciones disruptivas es altamente incierto y entender que para las empresas,
especialmente para las organizaciones de gran tamao, es importante tener una imagen
clara de los resultados previsibles. Ningn proveedor automotriz desarrolla un nuevo
producto fuera de la caja, sin tener ya la demanda de una automotriz. La superacin de esta
realidad puede ser el paso ms difcil que una organizacin debe llevar a cabo para tener
xito en su estrategia de innovacin.

Las organizaciones deben distinguir entre las innovaciones que se desarrollan para los
productos existentes; las vendidas en los canales existentes para clientes conocidos con una
rentabilidad muy predecible, y las innovaciones (disruptivas) con un futuro incierto y sin
embargo, con un potencial de ganancias enormes. Cuando Apple desarroll el primer
iPhone, se entusiasmaron y obsesionado con la idea de cmo se podra transformar el
mercado de la telefona mvil, aun cuando no podan predecir el xito del producto. Pero,
lo que hicieron fue enfocarse y poner todo el esfuerzo en un proyecto, el iPhone (Steve
Jobs por Isaacson, 2011).
A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado
incrementales en su naturaleza.
A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado
incrementales en su naturaleza. Los lderes en innovacin ejecutan un portafolio con un
foco especfico, conscientes del balance entre el riesgo y posible crecimiento. Usted
necesita encontrar un camino a seguir y determinar la manera de evitar la espiral de la
muerte de la Innovacin.
Para ello, las empresas tienen que decidir que innovacin van a perseguir, cmo aumentar
significativamente su tasa de xito tecnolgica y reducir el tiempo de lanzamiento al
mercado. Una forma de lograr esto es abrir el proceso de innovacin, es decir, abrazar la
innovacin abierta. El costo de oportunidad de la innovacin cerrada es el bajo acceso a
cerebros, experiencia, soluciones existentes y capacidad de resolucin de problemas. Por el
contrario, un cambio de paradigma hacia la innovacin abierta, donde las empresas invitan
a expertos externos a participar en el proceso de innovacin, acelera y minimiza los riesgos
de los programas de innovacin y crea innovacin a costos mucho ms bajos y con una
mayor probabilidad de encontrar la solucin adecuada.
Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la
creacin de un buen equipo. La mezcla de personas que se necesitan depende mucho de los
detalles de la estrategia para su ejecucin, pero hay una serie de requisitos comunes junto
al perfil de liderazgo ya mencionados. Las personas interesadas deben encontrar un cierto
nivel de entusiasmo y la emocin en la toma de riesgos para lograr algo grande. Cuando
uno de nuestros clientes trataron de formar un equipo para buscar una oportunidad de
innovacin tecnolgica en una organizacin separada de la organizacin matriz, la principal
preocupacin entre algunos de los investigadores internos entrevistados fue, cmo la
nueva entidad pagara contribuciones a su plan de jubilacin. Era fcil ver que esta forma
de pensar no encajaba con un entorno altamente ambiguo. Otra cuestin interesante en este
contexto es: Cunta experiencia debe tener tal equipo? Demasiada experiencia relevante
a veces se interpone en el camino de algo nuevo. Por lo tanto, puede ser ms ventajoso
colocar a las personas con ms experiencia en funciones de asesoramiento para que el
equipo de innovacin pueda tomar lo que ella cree que necesita, pero que no los frene en su
afn de explorar nuevos caminos.
Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la
creacin de un buen equipo.

Para terminar, no queremos dar la impresin de que la ejecucin exitosa de una estrategia
de innovacin es panificable. Sin embargo, la adhesin a los principios descritos
anteriormente aumenta las probabilidades de xito, aunque no es garanta de xito. El
trabajo inteligente tiene que venir acompaado con un poco de suerte. Steve Jobs, uno de
los innovadores ms dotados de nuestro tiempo, lo expres as: Tienes que confiar en algo.
Tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha
decepcionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida (Discurso Stanford
Commencement, 2005). Por lo tanto, hagan sus apuestas, juega con las probabilidades, y
haz tu propia suerte.
Por Wouter Koetzier y Christopher Schorling
Traduccin del artculo: 5 Key Points to Consider when Developing an Innovation Strategy
Sobre los autores

Wouter Koetzier es director global de gestin de la innovacin y de la


prctica de desarrollo de productos de Accenture, una compaa global de consultora,
tecnologa y outsourcing.

Estrategias de innovacin en
Competitividad

Estrategias de innovacin
Importancia de la Estrategia
La ciencia, que viene asocindose al conocimiento base, en general no es desarrollada
por colectivos que estn polarizados por objetivos comerciales. Se diferencia de la
tecnologa en que sta suele asociarse al proceso de invencin, innovacin y difusin
para la consecucin de fines prcticos de potencial inters comercial, al contrario que
aquella que prima de forma ms genrica la adquisicin de conocimientos.
Consecuencia directa de ello son los mtodos de gestin de los resultados que en un
caso prima la paternidad y la rpida difusin del resultado, y en otro se centra en la

mejor explotacin mercantil del mismo.


La atencin deber centrarse en cmo abordar proyectos de I+D tecnolgico que se
basen en un conjunto de actividades orientadas en su conjunto, a la introduccin
comercial de nuevos productos y procesos obtenidos a partir de la adquisicin de
conocimientos en base a los medios empleados.
A menudo en las organizaciones empresariales es difcil encontrar actividades de I+D
tal y como se han definido anteriormente, sin embargo esto se debe a que no se
realizan de forma sistemtica y eso dificulta su identificacin. Cuando estas
actividades se derivan claramente de una estrategia previamente adoptada y se
fomentan tcnicas de gestin de la I+D, las empresas abordan, entre otros factores, la
sistematizacin de actividades que en gran parte ya vienen realizando, consiguiendo
de esta forma iniciar y/o incrementar la capacidad de I+D en general, y en particular
en aquellas reas tecnolgicas de especial inters para el sector.
Sin embargo, el que muchas de esas empresas no aborden de forma sistemtica la I+D,
no quiere decir que no tengan ya adquirida cierta costumbre-capacidad de innovacin
tecnolgica. A menudo la adquieren a travs de la ingeniera que les aport un primer
estadio de innovacin mediante procedimientos como los de modificacin de mtodos
de produccin con objeto, por ejemplo, de mejorar costes o de cambiar ciertas
caractersticas o funcionalidades en determinados productos.
Las actividades a incluir en la I+D sistemtica de la empresa, debern tener en cuenta
la evolucin y el cambio tecnolgico, pero tambin debern seleccionarse de acuerdo
con la correspondiente estrategia tecnolgica que adopte la empresa. Estrategia que
cada da adquiere mayor importancia, constituyndose en un factor esencial no solo
para la evolucin de la empresa, sino tambin para su propia supervivencia, debiendo
complementarse con la propia estrategia empresarial, definidora de mercados y
productos, y con la estrategia organizativa orientada a una optimizacin de la puesta
en prctica de la misma.
La estrategia tecnolgica ayudar en especial a la hora de realizar la seleccin de las
tecnologas que mejoren la elaboracin de productos o la implantacin de procesos,
redundando en mejorar las posibilidades de acceder a los mercados definidos por la
poltica empresarial.
Una de las principales estrategias competitivas en las que a menudo la innovacin
tecnolgica se muestra como factor necesario y determinante, es el denominado "Time
Based Competition".

Tipos de Estrategias Innovadoras


Las actividades de innovacin se pueden establecer en trminos de producto y

mercado, pero a menudo es ms interesante el considerar la estrategia como la forma


que tiene la organizacin de comportarse en el mercado a partir de la explotacin de
su potencial de I+D y en consecuencia de su grado de innovacin. Cabe distinguir
entre seis tipos de estrategias innovadoras.

Contenido

1 Estrategia innovadora ofensiva o de lder tecnolgico

2 Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnolgico

3 Estrategia imitativa

4 Estrategia oportunista.

5 Estrategia dependiente

6 Estrategia tradicional

Estrategia innovadora ofensiva o de lder tecnolgico


Permite actuar a la organizacin como lder tecnolgico gracias a la introduccin
permanente de nuevos productos y procesos, accediendo as a nuevos mercados. Se busca
la supremaca tecnolgica que permita la comercializacin permanente de nuevos
productos. Parte de la identificacin de nuevas necesidades del mercado y busca la
manera de satisfacerlas; o, tambin, de encontrar aplicaciones econmicamente rentables
a base de realizar actividades de I+D, pero no necesariamente espera a que dichas
necesidades estn explcitas por parte del mercado. La estrategia es ofensiva en el sentido
de que intuye necesidades o las cubre en primer lugar.
La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear un
mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y concentrados;
normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologas. Se buscan ventajas
competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos especficos de la tecnologa
La estrategia requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que est involucrado
personal de la alta direccin, as como de marketing y de produccin adems del propio
de la unidad de I+D. Las interrelaciones con produccin se harn ms intensas a medida
que se avance desde la idea hasta la realizacin de un prototipo, adems el personal de
marketing velar porque en todo momento se tenga en cuenta la visin y previsible
aceptacin por parte del mercado al que se dirija Ser lder tecnolgico supone asumir un

gran riesgo, compensado por la alta rentabilidad que se alcanza con el xito.

Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnolgico


Esta estrategia es la que adoptan las organizaciones que siguen al lder tecnolgico y en
consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren
quedarse fuera de l. Permite solventar los riesgos especficos de una estrategia ofensiva
que busca innovaciones radicales, a cambio deber optimizar las funciones de marketing,
finanzas, y produccin para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al
lder. As esta estrategia la asume a menudo el lder econmico del mercado, con altas
cuotas de mercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el status
alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia constante que le
permite reaccionar adecuadamente en tiempo y forma.
Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los
productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitacin creativa de la
versin del lder tecnolgico y lo comercializan a un precio menor e incluso superior si
pueden aprovecharse de su imagen corporativa.
Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en capacidades de
desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia y de patentes.
Su competencia tcnica se especializar en ser capaz de mejorar los diseos y aprovecharse
de los errores iniciales del lder para lo que se apoyar en el departamento de marketing
estratgico. En el Cuadro se establecen caractersticas de la estrategia de lder tecnolgico y
de seguidor, segn que se compita en los mercados por precio o por diferenciacin.

Estrategia imitativa
Estrategia imitativa es la que siguen las empresas que imitan la actuacin de otras
empresas, pero limitndose a determinados entornos que pueden estar protegidos por
diversas causas, como la proteccin arancelaria, o polticas sociales especialmente
favorables en costes de produccin. Las empresas requieren de un mnimo grado de
innovacin, pero resultan competitivas en el mercado que actan gracias a ciertos grados
de proteccin, normalmente se da en las actividades productivas como pueden ser salarios

bajos. Proteccin que suele ir asociada a la localizacin geogrfica.


La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos
tecnolgicos y a menudo va bastante por detrs, sus interese tecnolgicos se suelen
centran an las reas de las tecnologas de produccin para ahorrar en costes.
Los factores bsicos que suelen asegurar el xito a estas empresas es la presencia o
combinacin de los siguientes factores: disponer de un mercado cautivo, disponer de
menores costes de mano de obra y/o alcanzar una elevada eficacia directiva.

Estrategia oportunista.
Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir del anlisis
sistemtico de las debilidades de sus competidores iniciando actividades si cree que sus
puntos fuertes le dan ventaja competitiva global consiste en buscar el punto ms dbil del
competidor e iniciar la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una
confrontacin directa, la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores, y los
explota si sus puntos fuertes lo permiten. Esta estrategia, segn Drucker (1.986), viene
propiciada por cinco malos hbitos de la empresa competidora para esta:

No inventado aqu . La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer
que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.

Tendencia a descremar el mercado, es decir, a competir nicamente en los


segmentos que producen elevados beneficios.

Una incorrecta comprensin de la calidad industrial. La calidad de un producto o un


servicio no es lo que el fabricante pone en l, sino lo que el usuario aprovecha y
desea pagar por esa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difcil de
producir y cueste mucho dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es
incompetencia.

Los clientes pagan por el servicio que les presta, por el valor que tiene para ellos. Eso es
calidad.

El ilusorio precio-premio del monopolista, que busca maximizar los beneficios


incrementando de forma desproporcionada los precios de venta. Esta accin, de
hecho, constituye una invitacin para entrar en el mercado a las empresas
competidoras.

Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con el


mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado
permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias especficas.

La estrategia oportunista suele permitir el introducirse y crecer en un determinado mercado,


o satisfacer las necesidades de un segmento especfico en los que la tecnologa que domina
aporta caractersticas especiales para ese segmento especfico.
Una vez introducido, aprovechar oportunidades puntuales que desatiendan las empresas
tradicionalmente establecidas, lo que la permitir extenderse antes de abordar el ncleo del
mercado.

Estrategia dependiente
Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o grupos
externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYMEs, el abordar
actividades de I+D, que su estructura no se lo permite. Para ello suele aportar recursos
financieros para despus poder explotar los resultados alcanzados.
Esta es la estrategia tpica en las empresas que dependen en gran medida de la
subcontratacin que reciben y que aspiran a una autonoma tecnolgica que les permita una
mayor capacidad de negociacin y acceder a nuevos mercados.
Esta situacin a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de una
empresa grande, que tiende a centrarse en el ncleo de su actividad y quiera delegar
determinados aspectos productivos e incluso de diseo a empresas con las que mantiene
vnculos empresariales.

Estrategia tradicional
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a menos que el mercado
o el cliente especfico imponga nuevos modos o caractersticas.
Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista funcional no
evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse como estndar nuevas funciones que
requieren de diseos nuevos, pero para los que el grado de conocimiento est ya tan
extendido, que apenas requiere de actividades de I+D.
Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas econmicamente, por poseer

un monopolio local, que puede estar favorecido por unas malas comunicaciones, por la
existencia de un mercado no desarrollado o estar en un sistema econmico no moderno.
Las innovaciones en esta estrategia a lo sumo se refieren a adoptar innovaciones de
proceso, generadas en otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria, sin ms
que acudir a las correspondientes ferias sectoriales.

Qu son las estrategias de innovacin?


Image via Wikipedia
En relacin con las estrategias genricas, las estrategias de innovacin estn relacionadas
ya que complementan las genricas y suelen acompaarlas con el fin de alcanzar el xito
esperado. Podemos destacar 3 categoras.
Innovacin Tecnolgica:
1. Innovacin de productos: ser capaces de sacar al mercado productos percibidos por el
consumidor como nuevos o innovadores. Mejoran la experiencia de usuario normalmente,
una compaa referente en la innovacin de productos es Apple. Muchos consumidores
estn dispuestos a pagar un Premium por poder acceder a estos productos innovadores.
2. Innovacin de procesos: empresa que mejora constantemente sus procesos para ser ms
eficiente normalmente son lderes en costes. Existen muchos ejemplos de empresas que
innovan en sus procesos, DELL, Ryanair.
Innovacin de mtodos de gestin: se trata de empresas que mejorar en cmo?, en vez de
el qu?. No se fijan tanto en producto-mercado sino en forma de gestionar recursos y
capacidades. Recogen las principales innovaciones en diferentes mbitos y las implantan en
su modelo de negocio. Su diferenciacin es como hacen las cosas. Toyota (que implemento
un modelo de mejora continua, premiando la innovacin constante de todos sus empleados)
Innovacin social: Empresas que se centran en el activo ms importante de la compaas
el personal. Tratan de incrementar constantemente el rendimiento de sus empleados
prestndoles atencin y sacando lo mejor de cada persona para la organizacin. Hoy da
existen una fundacin Great Place to work que premia y clasifica a este tipo de
compaas, destacan las compaas tecnolgicas como Microsoft y Google donde el capital
humano es bsico, por encima de la vala de sus productos.

ESTRATEGIA DE INNOVACIN TECNLOGICA EN LAS ORGANIZACIONES


(Technological innovation strategy in the organizations)
Recibido: 21/11/2011 Aceptado: 14/06/2012
Quintero Olivares, Johana Mara
Universidad Dr. Rafael Bellos Chacn
johana.quintero@urbe.edu
Lpez Perdomo, Leonel Antonio
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, Venezuela
lopezpleonel@yahoo.es
RESUMEN
En este artculo se describen los elementos fundamentales para una efectiva estrategia de
innovacin tecnolgica en las organizaciones. Se inicia con la explicacin de los tipos de
estrategias de innovacin tecnolgica que existen en las empresas, las cuales deben estar
alineadas a la visin establecida en la organizacin. Tambin se expone la gestin el

conocimiento acorde a las necesidades del negocio, la cual es fundamental para mantener la
sostenibilidad y evolucin de las organizaciones. Luego se definen las herramientas
necesarias para la estrategia de innovacin. Asimismo, se presentan algunos lineamientos
propuestos relacionados con los tipos de estrategia de innovacin tecnolgica, gestin del
conocimiento y las herramientas necesarias para crear una efectiva estrategia de innovacin
en las organizaciones. Por ltimo, se concluye con la definicin del ciclo del
tecnoconocimiento como elemento indispensable para sincronizar la estrategia de
innovacin tecnolgica, la gestin del conocimiento y las herramientas para crear
estrategias de innovacin.
Palabras claves: Estrategia de innovacin tecnolgica, Innovacin, Tecnologa, Gestin
del conocimiento, Conocimiento, Tecnoconocimiento.
ABSTRACT
In this article the fundamental elements are described for an effective strategy of
technological innovation in the organizations. It begins with the explanation of the types of
strategies of technological innovation that exist in the companies which must be aligned to
the vision established in the organization. Also, the knowledge management is discussed
according to business needs that are critical to maintaining the sustainability and evolution
of organizations. Then, the tools are defined in order to create a strategy of innovation.
Additionally, some guidelines are proposed relating to types of innovation strategy,
knowledge management and tools necessary for an effective innovation strategy in the
organizations. Finally, the definition of techno knowledge cycle is concluded as
indispensable to synchronize the technological innovation strategy, knowledge management
and the tools to create innovation strategies.
Keywords: Technological innovation strategy, Technology, Innovation, Knowledge
management, Knowledge, Technoknowledge.
Introduccin
La estrategia se puede definir en trminos de lo que puede hacer una empresa. Es decir, sus
fortalezas y debilidades. Y qu posibilidades tiene frente a s. O sea, el entorno exterior de
oportunidades y amenazas. De la misma manera, la estrategia es un plan que se propone
dotar a la empresa de una ventaja competitiva sobre sus rivales a travs de la
diferenciacin. Se refiere a saber y entender lo que se hace, lo que se quiere ser y lo ms
importante focalizarse en cmo llegar hasta all. Desde una perspectiva estratgica el
inters por la tecnologa y la innovacin es mucho ms reciente. Hoy en da la gestin de la
tecnologa y su inclusin en la estrategia de la empresa son ideas que estn plenamente
aceptadas.
Las estrategias aplicadas para generar innovacin tecnolgica en una organizacin pueden
ser una fuente sostenible que permitir mejorar significativamente los servicios, procesos,
sistemas de gestin y productos en las empresas. Permitiendo crear acciones innovadoras
con el uso de las tecnologas y el conocimiento para facilitar la asertividad en la toma de
decisiones y eficiencia en la administracin de recursos.
La estrategia de innovacin tecnolgica se define como el proceso orientado a organizar y

dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el
objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas
mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin (Pavn e Hidalgo, 1997). La
estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarrollarse teniendo presente
tres elementos o ejes complementarios:

Mercados

Tecnologas

Clientes

Es un error comn hacer que la estrategia de la empresa y la estrategia tecnolgica vayan


por separado. Tal como se muestra en la figura 1, la estrategia tecnolgica no es ms que
uno de los elementos necesarios para definir la estrategia de innovacin tecnolgica. No
basta con determinar cules son las tecnologas que se deberan adquirir y cmo, sino
tambin qu productos se desea introducir en el mercado.
Figura 1. Estrategia de innovacin tecnolgica

Fuente: Pavn e Hidalgo (1997).


De la misma manera, la estrategia tecnolgica debe servir de refuerzo y apoyo a la
estrategia competitiva, al menos en igualdad de condiciones que el resto de los
departamentos funcionales. En consecuencia, una empresa debe desarrollar la tecnologa
que mejor apoye la estrategia competitiva. Un examen sistemtico de todas las tecnologas
de la empresa revelar la existencia de actividades que permiten la reduccin de costes o
que facilitan la diferenciacin, tanto en el mercado global como en un segmento del mismo
(Fernndez, 2005).
Generalmente, las estrategias en las organizaciones no estn basadas en una visin
prospectiva que aporte su utilizacin en forma objetiva. De la misma manera, el
conocimiento que se genera a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas no se integra
en los procesos medulares de las empresas.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA UNA EFECTIVA ESTRATEGIA DE
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS ORGANIZACIONES

Con la incorporacin de las tecnologas de informacin y comunicaciones en la dcada de


1980, se abri una brecha entre las fronteras geogrficas de los pases dando paso al
nacimiento de grandes organizaciones que incorporaron innovaciones tecnolgicas que
hicieron posible que el conocimiento desplazara la revolucin industrial como principal
fuente de generacin de riquezas del planeta. La superioridad de estas empresas debe sus
xitos al establecimiento de estrategias de innovacin tecnolgicas de tipo ofensivas que
permitieron posicionarse como lderes en el mercado.
Actualmente, existen muchas grandes organizaciones que manejan una estrategia ofensiva
y mantienen su liderazgo durante el tiempo. Igualmente, nuevas formas de hacer gerencia
han evolucionado y estn orientadas a la gestin del conocimiento, la cual es una de las
principales fuentes de sostenibilidad en las organizaciones. Por otro lado, los centros de
investigacin hacen posible la creacin de nuevos productos innovadores que permiten
mantener el liderazgo en sus organizaciones.
Asimismo, nuevas empresas surgen y reaccionan de manera defensiva siguiendo la pauta de
los lderes tecnolgicos. No desean ser las primeras en el mercado pero tampoco desean
quedarse rezagadas. Otras prefieren imitar sus estrategias o de alguna manera actan de
carcter oportunista buscando las debilidades de sus competidores. De igual forma, existen
empresas filiales o subsidiarias que son totalmente dependientes de una empresa matriz.
La estrategia de innovacin tecnolgica depende del inters de la posicin tecnolgica que
muestre la empresa para establecerse como lder en cuanto a los constantes cambios
tecnolgicos. Es importante que los directores de la organizacin identifiquen el tipo de
estrategia de innovacin tecnolgica que est asumiendo, y genere polticas que estn
alineadas a mantener la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo de la empresa haciendo uso
de la estrategia de innovacin tecnolgica apropiada para cubrir sus expectativas.
Es indispensable crear algunas prcticas estratgicas que permitan facilitar el uso de las
tecnologas para incorporarlas a los procesos, as como usar el conocimiento que se
encuentra aislado en la organizacin. Esto involucra la integracin de tres elementos
fundamentales como son: definir un tipo de estrategia de innovacin alineada a la visin y
misin de la empresa, gestionar el conocimiento acorde a las necesidades del negocio y
utilizar las herramientas necesarias para la innovacin tecnolgica. Necesariamente, estos
elementos estarn orientados en las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
identificadas previamente.
Teniendo presente la forma de comportarse el negocio de las empresas a partir de la
explotacin de las posibilidades de innovacin como una nueva faceta estratgica para la
empresa, en trminos generales es posible identificar y caracterizar diferentes tipos
estrategias de innovacin. Estos tipos de estrategias son ofensivas, defensivas, imitativas,
oportunistas, dependientes y tradicionales las cuales se detallan a continuacin:
ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA

La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria o un mercado nuevo,
y requiere esfuerzos duraderos, continuos y concentrados, normalmente, sobre un tipo
determinado de tecnologas (Hidalgo, 2002).
La estrategia proactiva u ofensiva se apoya en una poltica dinmica en investigacin y
desarrollo, cuyo objetivo principal es introducir constantemente nuevos productos en el
mercado, si bien en algunos casos busca el liderazgo tecnolgico a travs del diseo de
procesos productivos exclusivos. La empresa que desarrolla una estrategia proactiva asume
un gran riesgo, por lo que espera obtener una elevada rentabilidad. No todas las empresas
pueden ponerla en prctica, pues requiere habilidad para la innovacin tecnolgica, as
como capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas
rpidamente a productos comerciales (Fernndez, 2005).
ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA
Determinadas empresas siguen la estela del lder tecnolgico. No desean ser las primeras
del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisin puede formar parte
de una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos inherentes a una innovacin
tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee la empresa en otras funciones, como
el marketing, la fabricacin o las finanzas (Hidalgo, 2002).
Las empresas que aplican esta estrategia vigilan constantemente el entorno, a la espera de
atisbar productos nuevos con un alto potencial de crecimiento. Despus, desarrollan un
producto diferenciado que comercializan a un precio relativamente bajo (Fernndez, 2005).
Se contenta con ir detrs de los lderes en tecnologas establecidas ya hace tiempo. Suele
adquirir licencias y know-how. La empresa reacciona ante los nuevos productos
copindolos (Escorsa, 2001). Esta estrategia la siguen aquellas empresas que tienen un
grado de innovacin mnimo pero que resultan competitivas en el mercado a causa de un
cierto grado de proteccin natural en las actividades productivas. Esta proteccin natural
tiene su origen en ventajas de localizacin y/o en la adaptacin tecnolgica al ambiente
local. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los lderes en tecnologa. La
extensin del retraso variar segn las circunstancias particulares del sector, el pas y la
empresa (Hidalgo, 2002).
ESTRATEGIA OPORTUNISTA
Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la
correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin directa: la
empresa analiza los puntos dbiles de los competidores y los explota si sus puntos fuertes lo
permiten (Hidalgo, 2002). Identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le
permite prosperar en algn nicho (Escorsa, 2001).
Esta estrategia la siguen igualmente las empresas de ingeniera que fabrican proyectos de
acuerdo con las especificaciones del cliente. Las tecnologas que utilizan se conocen en el
mercado, aunque disponen de alguna tecnologa propia. No obstante, el recurso ms valioso
que poseen es la capacidad directiva (Fernndez, 2005).

ESTRATEGIA DEPENDIENTE
Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas estn concentradas en unos
pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta estrategia la pueden seguir
tanto empresas innovadoras como no innovadoras, aunque es un comportamiento tpico de
pequeas y medianas empresas (Hidalgo, 2002).
La empresa acepta un papel subordinado respecto a una empresa ms fuerte. En este caso
decide actuar en el mercado sin asumir riesgo tecnolgico alguno y con objeto de satisfacer
una demanda establecida. Se apoya en la tecnologa de terceros, a travs del uso de
licencias o de cualquier mecanismo de transferencia tecnolgica (Fernndez, 2005).
ESTRATEGIA TRADICIONAL
Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos permanecen prcticamente
inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces aborden cambios en el
diseo. La tecnologa se basa a menudo en saberes artesanales, y sus inputs cientficos son
mnimos o nulos (Hidalgo, 2002). El mercado no suele pedir cambios en los productos. La
empresa se limita a la adopcin de las innovaciones de proceso generadas desde afuera de
la empresa (Escorsa, 2001).
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ACORDE A LAS NECESIDADES DEL
NEGOCIO
Hasta finales del siglo XVIII, principios del XIX, la creacin de riqueza se basaba en la
disposicin de tierras. Posteriormente, con el advenimiento de la revolucin industrial, esta
circunstancia cambia y es en la combinacin de capital, materias primas y trabajo donde se
sustenta la generacin de riqueza. Finalmente, en la dcada de los ochenta del pasado siglo,
y apoyada por un gran desarrollo de las telecomunicaciones y de las tecnologas de la
informacin, surge la economa de los intangibles, donde elementos como la innovacin o
el conocimiento son los mximos exponentes de la creacin de riqueza del planeta (Bradley
y otros, citados por Snchez, Melin y Gutirrez, 2007).
Por tal motivo, la principal fuente de sostenibilidad en las organizaciones es el
conocimiento. Este intangible capital intelectual permite generar valor para la empresa y de
all nace la necesidad de gestionarlo como principal fuente estratgica para la toma de
decisiones, incorporacin de nuevos productos y servicios.
El mayor reto al que se enfrentan las empresas que desean incorporar una estrategia
orientada hacia la gestin del conocimiento de cara a la mejora de la innovacin es, sin
duda, la creacin de un entorno laboral que fomente el intercambio de informacin. Los
trabajadores suelen ser reacios a compartir lo que saben con sus compaeros.
Histricamente se ha premiado a los empleados por lo que saban individualmente. Sin
embargo, se debe recompensar a los trabajadores no directamente por lo que saben, sino por
la cantidad de conocimientos tiles que comparten. Hay que convertir esta idea en una
actitud. La siguiente figura 2 muestra los tres niveles de cambio que se requieren
(Mandado, 2003).

Figura 2. Niveles de cambio de una organizacin que pretende implantar la gestin del
conocimiento de cara a la innovacin

Fuente: Mandado (2003).


Una forma de divulgar el conocimiento de equipo en la organizacin consiste en aumentar
el nmero de miembros, incorporando a personas de diferentes departamentos donde el
conocimiento sea til. El equipo ampliado aprende el nuevo conocimiento mediante la
formacin y la experiencia. El conocimiento creado tambin se puede almacenar en una
base de conocimiento a la que tiene acceso el personal de la empresa. Cuando la aplicacin
de ese conocimiento se repite de forma sistemtica se produce una rutina organizativa
(Fernndez, 2005).
La gestin del conocimiento es un proceso lgico, organizado y sistemtico para producir,
transferir y aplicar en situaciones concretas una combinacin armnica de saberes,
experiencias, valores, informacin contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un
marco para su evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin (Davenport
y Prusak, citados por Nagles, 2007).
Una vez definido el tipo de estrategia de innovacin tecnolgica a ser implantada en la
empresa, es importante integrar el conocimiento disperso en la organizacin, mediante
sistemas de informacin que permitan servir de herramienta como base de datos de
conocimiento, registrando y almacenando las mejores prcticas para realizar las
actividades.
Estas bases de datos de conocimiento se pueden comportar como sistemas para medir la
gestin de los procesos medulares. Tambin es necesario contar con polticas corporativas
que motiven a todas las personas a compartir todo el potencial de conocimiento que
usualmente se retiene y que algunas veces migren a otras organizaciones. Cuando un
empleado migra buscando mejores condiciones una parte de la empresa marcha con l.

Explorar las necesidades del conocimiento permitir identificar la fortaleza, debilidades,


amenazas y oportunidades con respecto a las actividades de la empresa. Esta evaluacin
permitir contar con la informacin necesaria para distribuir nuevos conocimientos en las
reas crticas que lo requieran. Integrar todo ese conocimiento favorecer los mecanismos
de innovacin y aprendizaje relacionado al desarrollo de la organizacin.
Al lograr implantar una cultura que permita disponer de toda la experiencia de la empresa,
as como de agentes externos como proveedores y consultores, comienza la labor para
explotar el conocimiento dejando atrs las improvisaciones, y dando paso a la asertividad y
eficiencia del manejo de recursos. Las decisiones estarn sujetas a las estrategias
establecidas para disear nuevos productos, procesos o servicios.
HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA
Las herramientas propuestas para hacer efectiva la innovacin tecnolgica son las
mencionadas a continuacin: la vigilancia tecnolgica, la creatividad y la previsin
tecnolgica (Escorsa, 2001).
LA VIGILANCIA TECNOLGICA
La vigilancia tecnolgica es una herramienta de innovacin al alcance de cualquier tipo de
organizacin que permite captar informacin del exterior, analizarla y convertirla en
conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
La vigilancia se debe realizar de manera sistemtica (captura, anlisis, difusin y
explotacin de la informacin) para alertar a la organizacin sobre las innovaciones
susceptibles de crear oportunidades o amenazas e incrementar as su competitividad.
Independientemente del tipo de organizacin y su sector, el punto de partida para implantar
un sistema de vigilancia es saber qu se va a vigilar, es decir, determinar las tecnologas,
conocimientos o competencias que se consideran claves o estratgicas para la organizacin.
Cada tecnologa clave tendr asignado un responsable de vigilancia y una serie de fuente o
fuentes de informacin. Estas fuentes de consulta pueden ser muy variadas: desde revistas y
publicaciones cientficas, internet, boletines de vigilancia tecnolgica, informacin
obtenida de asistencia a ferias o congresos, informacin suministrada por proveedores,
colaboradores, clientes, etc.
Una vez que se ha establecido la sistemtica de obtencin de la informacin, es conveniente
asegurarse de que sta es analizada y fluye convenientemente a travs de la organizacin.
Es decir, que el conocimiento detectado por una persona se transmite adecuadamente al
resto de los interesados.
Cabe mencionar que no se debe confundir la sistemtica de vigilancia (expuesta en este
apartado) con las herramientas de vigilancia tecnolgica, entre las que se encuentran
diversos software de bsquedas en bases de datos, minera de textos y minera de datos. Es

decir, una organizacin puede realizar vigilancia tecnolgica sin necesidad de acudir a
software especficos.
LA CREATIVIDAD
Si la innovacin es la fuente de la transformacin de una idea en un nuevo producto
comercializable, es lgico que las ideas constituyan el desencadenante del proceso
innovador y se conviertan en una materia prima bsica para la organizacin. Por tanto, es
prioritario aplicar tcnicas creativas que sirvan de ayuda para desarrollar la creatividad y
aplicar la originalidad del pensamiento o imaginacin a la resolucin de problemas
especficos. Entre las principales definiciones de creatividad se pueden resaltar las
siguientes:
1. El proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, citado por Hidalgo, 2002).
2. La capacidad de generar ideas, que se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad
de estas. La creatividad es sinnimo de inteligencia divergente (Daz, citado por Hidalgo,
2002).
3. Crear es buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante mtodos no lgicos
(Barcel, citado por Hidalgo, 2002).
Para garantizar una buena gestin de la creatividad, es necesario:
1. Evitar creer que solamente una solucin resulte posible.
2. Investigar un buen nmero de ideas surgidas.
3. No buscar o solicitar soluciones rpidas.
4. Estar dispuesto a cuestionar otras opiniones.
5. Estar dispuesto a aceptar los juicios de otros.
6. Controlar el estrs y otros factores inhibidores de la creatividad.
7. Por ltimo, para conseguir una atmsfera creativa, el proceso debe comenzar desde
arriba, es decir, desde la direccin de la organizacin, la cual debe servir de modelo,
comprometerse con determinados valores, concretar una misin que incluya un proyecto
viable y crear, animar e ilusionar al equipo humano (Hidalgo, 2002).
LA PREVISIN TECNOLGICA
El futuro es por definicin incierto, quien prev el futuro es un impostor, porque el futuro
no est escrito, sino que est por hacer (Godet, citado por Escorsa, 2001). Esta frase
recomienda prudencia y humildad cuando se escribe sobre el futuro. Saber lo que pasar es
imposible. Pero reflexionar sobre el futuro puede ser muy til.
El francs Gaston Berger (citado por Escorsa, 2001) fue el primero en introducir la palabra
prospectiva, entendida como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro. Pero la
prospectiva es tambin, segn Godet (citado por Escorsa, 2001), una reflexin para guiar
la accin presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva est encaminada a la
accin; trata de construir el futuro deseado, enfrentndose a la fatalidad y al azar. Lo que es

importante no es tanto el acierto de unas previsiones que pocos tendrn la paciencia de


comprobar cmo la calidad de las reflexiones y discusiones que llegan a suscitar.
Schmeder (citado por Escorsa, 2001) se expresa en el mismo sentido: el valor de una
previsin no reside exclusivamente en la adecuacin rigurosa entre lo que se realiza y lo
que se haba pronosticado. Es en el presente, en la decisin, que la previsin puede ser til,
ms que en la resolucin del enigma futuro.
Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio
abanico de intereses: la sociedad, la economa, la poltica, la demografa. En cambio, las
investigaciones norteamericanas se orientan ms hacia la previsin tecnolgica, es decir,
intentan anticipar los cambios tecnolgicos que se producirn. La previsin tecnolgica se
puede definir como la prediccin con un cierto nivel de confianza del logro de una meta
tecnolgica dentro de un perodo de tiempo, con un nivel especfico de soporte (Cetron,
citado por Escorsa, 2001).
La prospectiva tecnolgica pretende observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan mayores beneficios econmicos y sociales. El
objetivo de la prospectiva tecnolgica es el anlisis de los escenarios de evolucin de las
tecnologas, incluyendo la posibilidad de aparicin de otras radicalmente nuevas, as como
los factores que condicionan esos escenarios.
CONSIDERACIONES FINALES
Con base en los elementos fundamentales para una efectiva estrategia de innovacin
tecnolgica explicados en este artculo, como son la definicin del tipo de estrategia de
innovacin alineada a la visin y misin de la empresa, gestin del conocimiento acorde a
las necesidades del negocio y el uso de herramientas necesarias para la innovacin
tecnolgica se realiza una propuesta de algunos lineamientos:
1. Analizar una estrategia de innovacin tecnolgica integrada que permita
incrementar la capacidad de gestionar las tecnologas en beneficio del negocio.
Evidentemente, alineado con los objetivos y misin de la organizacin.
2. Desarrollar una estrategia de innovacin adecuada para maximizar la contribucin
de las inversiones en tecnologa en las empresas.
3. Catalogar los impactos potenciales del cambio tecnolgico requeridos para
establecer una estrategia de innovacin tecnolgica apropiada.
4. Establecer una estrategia basada en la incorporacin de nuevos conocimientos que
aumente el potencial de innovacin para anticiparse a las nuevas necesidades del
cliente.

5. Inventariar el conocimiento relacionado a las capacidades tecnolgicas que se


dominan.
6. Establecer mecanismos de reconocimiento para motivar al personal a transferir el
conocimiento. Tradicionalmente se recompensa al personal por el conocimiento que
adquiere excluyendo el que se transfiere.
7. Crear una memoria corporativa que permita almacenar el conocimiento adquirido
por el personal en una base de datos de conocimiento a la que tengan acceso todos
los empleados de la empresa.
8. Divulgar el conocimiento de equipo incorporando a personas de diferentes
departamentos donde el nuevo conocimiento sea til. Por ejemplo: los analistas de
sistemas de informacin aportan significativamente en la automatizacin e
integracin de los procesos mediante aplicaciones.
9. Fijar compromisos de manera que el personal adquiera nuevos conocimientos
mediante un programa de formacin eficaz.
10. Definir de manera sistemtica la vigilancia tecnolgica para alertar a la organizacin
sobre las innovaciones susceptibles de crear oportunidades o amenazas e
incrementar as su competitividad.
11. Implantar un sistema de vigilancia tecnolgica para determinar las tecnologas,
conocimientos o competencias que se consideran claves o estratgicas para la
organizacin.
12. Aplicar benchmarking tecnolgico sobre los competidores lderes en tecnologa
para alertar sobre la nueva evolucin de las nuevas herramientas tecnolgicas.
13. Establecer mecanismos para estimular la creatividad impulsada por la directiva para
animar al talento humano.
14. Rotar por distintos puestos de trabajo las personas que trabajan juntas en el mismo
equipo desde hace mucho tiempo para introducir nuevas personas e ideas, obligando
al grupo a ver los viejos problemas de manera diferente.
15. Incorporar tcnicas y herramientas para generar ideas tanto individual como
colectiva.
CONCLUSIONES
Ahora bien, cuando se hace referencia a los tipos de estrategias de innovacin tecnolgica,
gestin del conocimiento y las herramientas para la innovacin tecnolgica, se puede decir
que la sincronizacin y eficiente gestin de estos elementos depender del conocimiento
tecnolgico o tecnoconocimiento.

Para Giner (2000), el neoconocimiento tecnolgico ligado a la informtica, la telemtica y


al proceso de datos podra recibir el nombre de tecnoconocimiento. Se distinguira as del
conocimiento humano siempre susceptible de conversin en sabidura mediante su paso al
plano superior de la conciencia.
La caracterstica clave del tecnoconocimiento es su capacidad inherente por renovarse a s
misma y por acrecentarse. Esta capacidad de acrecentamiento depender de la gestin del
conocimiento y la innovacin tecnolgica, las cuales se encuentran implcitas en el nuevo
conocimiento tecnolgico. Es decir, es un ciclo constante del saber con el uso de las
tecnologas y su entorno teniendo como resultado la innovacin.
Para Thomas Kuhn, citado por Martnez (1999), la ciencia no es lineal sino cclica y
cambiante, ajustada a procesos econmicos, tcnicos, polticos, religiosos, militares y de
avance del conocimiento. Tales ciclos son transformaciones tericas sobre la concepcin de
la realidad a partir de leyes cientficas y proposiciones creativas e innovadoras de una
forma particular y diferente. A ello se denomina paradigma cientfico.
Las teoras citadas en este artculo comprueban la necesidad cmo la gestin del
conocimiento y la innovacin tecnolgica no pueden ser manejadas de una manera aislada
o lineal, ya que sus elementos conforman una totalidad organizada con estrechas
interacciones entre s.
Por tal motivo, se puede llamar al ciclo del tecnoconocimiento como la fluidez de la
informacin de manera cclica y sistemtica para gestionar el conocimiento y generar
innovacin tecnolgica; y la energa creativa del uso de esta innovacin tecnolgica para
fortalecer la gestin del conocimiento como fuente de innovacin para las organizaciones.
Figura 3. Ciclo del tecnoconocimiento

Fuente: elaboracin propia.

Esta sinergia recursiva generadora de innovacin es directamente proporcional al tiempo


cuando la gestin del conocimiento y la tecnologa estn en continuo movimiento. Para
finalizar, la mejor estrategia de innovacin tecnolgica que se debe implementar en las
organizaciones es aquella que permita crear nuevas estrategias y seguir innovando. Es un
ciclo indefinido para incentivar la generacin de nuevos conocimientos para gestionar las
tecnologas y su entorno social, poltico, econmico y religioso en beneficio del negocio.
Holsticamente, es el arte de hacer una gestin multidisciplinaria e integral donde el
epicentro del todo es el control de la informacin para crear conocimiento

INNOVACIN EN LA EMPRESA: CONCEPTO Y


CLASES Y BENEFICIOS
QU ES LA INNOVACIN?
TIPOS DE INNOVACIN
INNOVACIN DE PRODUCTO O SERVICIO
INNOVACIN DE PROCESOS
INNOVACIN EN LOS SISTEMAS DE GESTIN
BENEFICIOS DE LA INNOVACIN

QU ES LA INNOVACIN?
Dada la complejidad del concepto, es necesario abordar su definicin desde diferentes
perspectivas.
En primer lugar, segn la definicin suscrita por la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico (OCDE) en su Manual de Oslo del ao 2005, por
innovacin se entiende la implementacin con xito de un producto o proceso nuevo
(innovacin radical), significativamente mejorado (innovacin incremental) en el
mercado o en una empresa, o la implementacin de cambios organizativos o de
marketing en la empresa.
En segundo lugar, el Manual de Innovacin para Pequeas y Medianas Empresas
(1999) define la innovacin en los siguientes trminos:

La implementacin de un nuevo producto o servicio, o de un cambio


cualitativo en un producto o servicio ya existente.

La introduccin de un nuevo proceso.

La apertura de un nuevo mercado.

El desarrollo de nuevas fuentes para el suministro de materias primas y


bsqueda de nuevas materias primas.

La introduccin de cambios en la organizacin y la gestin de la empresa.

Si atendemos al origen de la innovacin, normalmente el desarrollo de la investigacin


bsica es llevada a cabo por universidades y centros o institutos tecnolgicos, mientras
que las empresas se centran en la aplicacin de esta innovacin. No obstante el
proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:

Por iniciativa del cliente o distribuidor, ya que en son estos quienes solicitan un
producto exclusivo que se puede llegar a fabricar.

Por necesidad, como por ejemplo, para cumplir una normativa vigente.

Por iniciativa del departamento de Investigacin y desarrollo.

Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva


necesidad en el mercado.

Por ltimo, cabe sealar que muchas veces la innovacin se asocia exclusivamente con
tecnologa e investigacin y desarrollo; sin embargo, el factor tecnolgico, aunque
presente en gran parte de la actividad innovadora de las empresas, no es
imprescindible para la innovacin. As, el trmino innovacin no implica
necesariamente actividades basadas en la tecnologa.
La innovacin no supone nicamente algo nuevo, una invencin o una nueva idea, sino
que tambin implica la generacin de la idea para un nuevo producto o proceso y todas
las fases desde el diseo y evaluacin de la eficiencia, hasta la implementacin de la
idea. As, la actividad innovadora no se circunscribe nicamente al proceso o producto

de fabricacin, sino que implica otros muchos aspectos que afectan al desarrollo de la
empresa y a su toma de decisiones.

TIPOS DE INNOVACIN
En una primera aproximacin a la clasificacin de la innovacin se pueden identificar
distintos tipos de innovacin a partir de los siguientes criterios:
En primer lugar y si atendemos al objeto de la innovacin, podemos distinguir tres
tipos de innovacin:

De producto o servicio.

De proceso.

Del sistema de gestin.

En segundo lugar, y segn su relevancia la innovacin puede ser radical o


incremental.
En tercer lugar, en funcin del mbito de actuacin la innovacin puede clasificarse
de la siguiente forma:

Tecnolgica.

Organizacional.

Marketing y diseo.

Una ltima clasificacin hace referencia al origen de la innovacin, distinguiendo los


siguientes tipos:

Investigacin y desarrollo.

Incorporacin.

Imitacin.

Experiencia.

INNOVACIN DE PRODUCTO O SERVICIO


La innovacin de producto o servicio se considera como una de las estrategias de las
empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante ahorro de
costes de produccin y distribucin o bien mediante xitos comerciales, como aumento
de ventas, fidelizacin de clientes, aumento de cuota de mercado etc.
En este sentido, el producto entendido como un bien fsico o como un servicio,
representa la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en un
elemento clave de su competitividad. Por ello, la innovacin de producto o servicio

representa una herramienta fundamental para mantener o mejorar la posicin


competitiva de la empresa.
La innovacin de producto busca, en primer lugar, la diferenciacin de la
competencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este sentido
podemos distinguir varias estrategias de innovacin:
En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar
caractersticas fundamentales distintas a las de los productos ya existentes, tanto para
la empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su caso comercializar
nuevos productos o servicios con los que no se haba trabajado, hasta el momento. No
obstante, una opcin en este sentido sera comenzar a trabajar con productos o
servicios desconocidos o poco habituales en tu mbito geogrfico.
En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovacin representa
un cambio en la imagen para modificar la percepcin del cliente. En este sentido, se
trata de introducir cambios o mejoras en la imagen del producto, por ejemplo dar un
giro a la posicin de los productos en el establecimiento o en el color del envase del
producto.
En tercer lugar, se trata de redisear los productos. Esta estrategia consiste en la
introduccin de alguna modificacin, lo que supone un menor coste para la empresa a
la vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones. Esta ltima estrategia,
consiste en introducir pequeos cambios en lo que ofreces a tus clientes, sin cambiar el
producto en s, por ejemplo, ofrecer algn servicio adicional que no ofertadas hasta el
momento.
Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria la
colaboracin de todas las reas funcionales de la empresa. La introduccin peridica de
nuevos productos supone, adems, la necesidad de mantener un esfuerzo innovador
continuo.
En sntesis, la innovacin de producto, no tiene por qu centrarse necesariamente en
las competencias tecnolgicas, sino que existen una serie de elementos que pueden
ser objeto de mejoras, como por ejemplo: complementos, estilo, caractersticas,
medidas, calidad, etc.
La innovacin de servicios, por su parte, se encuentra muy prxima a la
innovacin de productos, por lo que su gestin es similar. En este caso los avances en
las tecnologas de informacin y comunicacin son de gran importancia, ya que
facilitan las alternativas posibles de innovacin. No obstante, no todo gira en torno a la
investigacin, el desarrollo, la tecnologa... En este tipo de innovacin se encuadrara
por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no est muy extendido en tu mbito de
actuacin. En este sentido, las primeras empresas de tiempo libre que ofrecieron la
realizacin de juegos de paintball en Galicia, realizaron una innovacin de servicios.
Finalmente y en torno a los efectos econmicos, hay que indicar que la innovacin de
producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fases iniciales del
ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los mismos, favoreciendo
la creacin de empleo, siempre que la demanda de los productos sustitutivos no se vea
demasiado afectada. Si esto ltimo se produce podran darse desajustes temporales en
el empleo debido a la falta de adecuacin de los perfiles de los trabajadores a las
nuevas necesidades, por lo que la formacin continua es de gran importancia en el
proceso de innovacin empresarial.
Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovacin de producto de
importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovacin de
proceso se reducen a medida que es imitada por otros competidores.

INNOVACIN DE PROCESO

El concepto de innovacin de proceso se centra en la forma en la que esta se


produce, es decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepcin, creacin,
investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin, as como en la forma en que
estas se articulan.
Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamiento interno
de la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir los procesos
productivos, administrativos, de diseo, marketing, logstica, etc.
Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovacin.
La innovacin de proceso afecta a las formas de realizacin del trabajo, lo que supone
tambin una mejora en el producto final. De esta forma la innovacin de proceso
conjuga la tecnologa de la informacin con la gestin de los recursos humanos. En
este entorno competitivo, la formulacin de estrategias ya no es suficiente, sino que es
esencial aplicar la innovacin a los procesos a travs de los cuales se implementan.
En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir, especificar
qu proceso va a ser sometido a una revisin profunda. Una segunda fase estara
encaminada a la constitucin del grupo de proyecto encargado del anlisis del proceso
en cuestin y a la confeccin de una propuesta de innovacin.
Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha.
Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantacin conviene revisar los
procedimientos y realizar su seguimiento.
Algunas estrategias de innovacin de procesos son las siguientes:

Incorporacin de nuevos sistemas de produccin, como el Just in time


sistemas flexibles, etc.

Utilizacin de nuevas tecnologas (comercio electrnico, pgina web, etc.).

Adquisicin de nueva maquinaria.

Incorporacin de sistemas de calidad.

Mejora del diseo de los soportes comerciales.

En sntesis, el principal objetivo de la innovacin de procesos est dirigido a obtener


una reduccin de los costes de fabricacin y, en consecuencia, un aumento de la
productividad. Sin embargo, este objetivo no es nico sino que tambin se pretende
flexibilizar los sistemas productivos y facilitar la diversificacin de la oferta, aumentar
la calidad, cumplir las exigencias medioambientales, reducir los tiempos de respuesta
al cliente, etc.

INNOVACIN EN EL SISTEMA DE GESTIN

Adems de los tipos de innovacin descritos hasta el momento, un tercer aspecto


donde es posible aplicar la innovacin en la empresa es en la forma en que es
gestionada, aunque en el fondo este tipo de innovacin no deja de ser una forma
particular de innovacin de procesos.
Con este tipo de innovacin se tiende a favorecer la capacidad de coordinacin con el
fin de que las empresas consigan responder mejor y ms rpido a las exigencias de los
clientes. Se trata de un tipo de innovacin que puede cambiar el modelo de negocio,
de un nuevo enfoque en la forma de satisfacer las demandas de los clientes que puede
conllevar una nueva forma organizacional y que supone una nueva forma de competir
en el mercado.
Este tipo de innovacin puede originarse tanto por la transformacin de una empresa
ya existente como por la aparicin de una nueva empresa.
Entre las distintas estrategias de aplicacin de la innovacin en el sistema de gestin,
se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicacin en la actualidad.
En primer lugar, la participacin en redes empresariales, es decir, establecer relaciones
de cooperacin que pueden enfocarse a diversos aspectos como, por ejemplo, la
comercializacin de productos, la investigacin o los efectos de escala en compras.
Otra de las estrategias se refiere a la internacionalizacin. Dependiendo de los
objetivos y la capacidad de la empresa, la internacionalizacin puede estar centrada en
las actividades comerciales, productivas o tecnolgicas.
Una ltima estrategia que se debe destacar es la aplicacin de nuevas frmulas de
comercio y distribucin, como por ejemplo el uso de franquicias o del comercio
electrnico para comercializar los productos.
Como en los anteriores tipos de innovacin, el objetivo final consiste en mejorar la
competitividad de la empresa.
BENEFICIOS DE LA INNOVACIN
El principal beneficio de la innovacin empresarial se encuentra en la mejora de la
calidad de los productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidad
productiva y de la variedad de productos.
Algunos efectos posibles de la innovacin empresarial son los siguientes:

Aumento de la variedad de bienes y servicios.

Aumento de la cuota de mercado.

Mejora de la calidad de los bienes y servicios.

Mejora en la flexibilidad productiva.

Aumento de la capacidad productiva.

Reduccin de los costes laborales.

Reduccin del gasto de energa por unidad de producto.

Mejora del medio ambiente.

En este sentido, la innovacin empresarial puede reportar una serie de efectos


concretos positivos para la empresa.

Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido a la
disminucin de los procesos de fabricacin o su optimizacin, un aumento de la
productividad al mejorar los procesos de mecanizacin y disminuir la materia prima, as
como un ahorro en el coste de la manipulacin y el trasporte, al optimizar el espacio.
Otro de los beneficios de la innovacin empresarial consiste en que puede afectar
positivamente al proceso de distribucin y venta, al mejorar el nivel de exposicin del
producto ante el consumidor, el acceso al producto, la colocacin en los lineales, etc.
Un tercer beneficio a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovacin
empresarial puede inducir en la logstica. As, la introduccin de la innovacin puede
ocasionar mejoras en cuanto a la distribucin espacial de los almacenes o incluso la
optimizacin de las cargas.
Por otra parte, la innovacin tambin puede incidir en una mejora de la informacin
aportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una mejora en la
visualizacin de los productos, facilitar una informacin ms clara de las ventajas o
prestaciones de los productos o incluso perfeccionar el reclamo en los puntos de venta
mediante mensajes publicitarios impresos en los embalajes.
La innovacin tambin puede ser til para realizar mejoras estticas en los productos o
servicios. A travs del perfeccionamiento del envase o del rediseo de la imagen
externa del producto, se pueden alcanzar presentaciones ms atractivas para los
clientes.
Desde el punto de vista medioambiental, otro efecto positivo de la innovacin
empresarial podra radicar en la disminucin del peso y volumen del embalaje, con lo
que se consigue una disminucin de los residuos. En este sentido, tambin cabe
destacar la posibilidad de reducir o eliminar los componentes contaminantes a travs
de la innovacin empleada para utilizar materiales biodegradables.
En cuanto a la ergonoma del producto, uno de los posibles efectos de la innovacin
consiste en la mejora de los productos para conseguir una mayor facilidad de montaje,
desmontaje y manejo.
Por otro lado, tambin se pueden conseguir mejoras a travs de la innovacin respecto
al material consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, su esttica o
su precio.
Debes tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovacin, cuando ya
se han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada
trampa de la explotacin. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas que ya
han llevado a cabo alguna accin innovadora, por este hecho, dejan de vigilar el
entorno y en consecuencia de reaccionar a sus posibles cambios.
Por ltimo, cabe subrayar los efectos econmicos de la innovacin, ya que resulta vital
para el crecimiento, no ya slo para una empresa en particular, sino para la actividad
econmica a largo plazo de todo un pas, en general. En efecto, la innovacin es fuente
de productividad y competitividad para las empresas, permitiendo consecuentemente
una disminucin de los precios de los bienes y servicios finales.
Adems, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo actan
recproca e indirectamente en la productividad de otros sectores. De este modo, y a
nivel empresarial, la innovacin puede definirse como mejora de calidad y
diferenciacin del producto, lo que permite aumentar el valor aadido de las empresas.

Qu ES Innovacin Tecnolgica?
Partimos del principio de que cualquier cambio realizada en la empresa debera
tener como objetivo el mejoramiento de su competitividad mediante una
diferenciacin de sus productos o servicios con relacin a los que brindan los
competidores. Muchas empresas centroamericanas consumen sus esfuerzos en
cambios que no contribuyen a mejorar su competitividad y nicamente traen
frustraciones financieras, ya que para algunos de estos han tenido que solicitar
crdito para adquisicin de equipo.

La primera conclusin es: NO TODO CAMBIO ES INNOVACIN.


La innovacin es un proceso empresarial que consiste en identificar oportunidades
del mercado que conllevan a la introduccin de nuevos productos, nuevos servicios,
nuevos procesos o a la modificacin significativa de los actuales productos y
procesos, ejecutadas con capacidades tecnolgica internas o externas, que en su
conjunto contribuyen a la competitividad de la empresa.
Entonces, para innovar en las empresas debemos:

Enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales mercados


y los nuevos mercados que se abren por efecto de los tratados de libre
comercio.

Ver los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y


servicios que se diferencien del que brindan los competidores locales e
internacionales.

Desarrollar capacidades y conocimientos para crear nuevos productos y


servicios a mayor velocidad que los competidores.

Despojarnos de formas tradicionales de hacer los negocios y asociarnos con


otras empresas para obtener nuevos recursos competitivos, introduciendo
nuevas tecnologas.

La segunda conclusin es: PARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE
LOS COMPETIDORES.
Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los
procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que
se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado
con la introduccin de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor
sistema de distribucin. Y por qu no pensar en usar Internet para comercializar su
producto?
Un ejemplo de esto es la empresa Britt de Costa Rica, que logra transformar un
producto tradicional, como el caf, en un producto de alta calidad y valor. En estos
aos, esta empresa ha realizado formas muy innovadoras de comercializar el
producto aprovechando el turismo extranjero que visita Costa Rica para ganar nuevos
consumidores a nivel mundial, contando con un Tour que le permite promocionar
su producto. Adems, esta empresa utiliza la tecnologa de Internet para
comercializar en todo el mundo su caf. Si desea conocer ms sobre caso vaya al
sitio www.cafebritt.com