de innovacin
Por: Traduccin por Jesus Mascareo
En: Edicin en Espaol
De nuestras conversaciones con profesionales en gestin de la innovacin y ejecutivos de
negocios pareciera que no muchas organizaciones tienen una estrategia integral de
innovacin bien definida. Para obtener ms informacin acerca de cmo crear y ejecutar
dicha estrategia, hablamos con Wouter Koetzier y Schorling Christopher de Acceture los
cuales fomentan un enfoque muy pragmtico y orientado a la ejecucin.
1. Cuando una organizacin se da cuenta de que necesitan una estrategia de
innovacin, cules son las cinco cosas principales que debe considerar con mucho
cuidado al comenzar a desarrollarla?
La estrategia de innovacin define el papel de la innovacin y establece la direccin que
tomar la ejecucin de la innovacin. Sin embargo, el papel de la innovacin en ayudar a
las organizaciones a alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el
crecimiento de los ingresos provenientes de la innovacin no es suficiente, a no ser que
sean manejados con gran rigor. Si bien hay un montn de teora y muchos buenos (y no tan
buenos) libros sobre estrategia de innovacin, las empresas no llegan a desarrollar y
ejecutar una estrategia de innovacin. Trabajamos con nuestros clientes para ayudarlos a
tener un enfoque ms pragmtico y orientado a la ejecucin.
Una vez que empezamos a trabajar con un cliente para desarrollar una estrategia de
innovacin, buscamos desarrollar un entendimiento comn de la definicin del propsito de
la estrategia de innovacin. Cuando hablamos de innovacin en Accenture, hablamos de la
comercializacin exitosa de nuevas ideas, es decir, invencin con impacto en el mercado o
en otras palabras, el concepto de innovacin = invencin x escalamiento. Sin embargo, la
palabra nuevo puede tener diferentes significados, que van desde nuevo en el mercado
mundial a nuevo en una industria en especfico, pero ya establecido en otro sector, a lo
nuevo para una empresa o incluso slo nuevo para algunos de nosotros. La palabra
Estrategia implica que estamos hablando de algo con un impacto potencialmente grande
en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a las lneas de
productos.
Sobre la base de este entendimiento, proponemos los siguientes cinco puntos que creemos
que componen una buena estrategia de innovacin:
En primer lugar, una estrategia de innovacin tiene que ser verdaderamente
inspiradora y debe describir un estado futuro deseable para la empresa.
capacidades disponibles, las tecnologas y las lagunas que puedan necesitar llenarlas. Qu
queremos decir con esto? Es importante describir con gran precisin qu iniciativas
especficas de innovacin deben ser perseguidas, dnde invertir y competir.
La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los
escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas.
La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los
escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas. La estrategia
debe responder a una serie de preguntas como: Qu plataformas de crecimiento presentan
las mejores oportunidades a la empresa para ganar en el mercado? Y, cul es el business
case de la plataforma de crecimiento? En esta etapa se debe evaluar el riesgo relacionado
con la ejecucin de la estrategia de innovacin de caras al contexto general de la empresa.
No es por casualidad, sino debido a la incertidumbre inherente que los fondos de capital de
riesgo representan una cartera de apuestas. Sin embargo, una empresa debe considerar
cuidadosamente cuntos huevos poner en una sola canasta. Pero tenga en cuenta Mark
Zuckerberg recientemente lo dijo muy bien: El mayor riesgo es tomar ningn riesgo.
(Carta de acompaamiento a los inversores de la Comisin de Valores y Cambio de Estados
Unidos pertenecientes a la Comisin de Registro 2012).
Por ltimo, una estrategia de innovacin debe ser adaptable y capaz de evolucionar
con el tiempo, es decir, incorporar el aprendizaje, permitir ajustes en el rumbo deseado y
tal vez incluso permiten a una organizacin reducir sus prdidas en un dado caso.
Normalmente, esto no encaja con el clsico ciclo anual de planeacin empresarial. Una
estrategia de innovacin y la ejecucin respectiva debe ser capaz de adaptarse en el
momento que haya nuevas ideas, incluso si eso requiere moverse en direcciones mltiples
para elevar la aspiracin que tena al principio. Despus de todo, Roma no se construy en
un da. Del mismo modo, la innovacin requiere a veces ms tiempo de lo inicialmente
estimado.
2. Cmo pueden las organizaciones utilizar una estrategia de innovacin para evitar
la acumulacin de polvo en un estante o simplemente llenar la memoria de una
computadora? Por ejemplo, qu nos puede decir acerca de los pasos que una
organizacin puede tomar para crear el impulso necesario para la ejecucin de la
estrategia de innovacin?
Esta pregunta en realidad puede implicar un enfoque para el desarrollo de una estrategia de
innovacin que no sera muy prometedora. Lo siento, pero hasta cierto punto parece indicar
un enfoque secuencial en la fase de desarrollo de la estrategia pero que esta desalineada de
la ejecucin de la estrategia. El criterio asociado a una estrategia de innovacin fuerte como
hemos descrito anteriormente consiste en ser fuente de inspiracin, ambiciosa, basada en la
realidad y la adaptacin. Nos gusta pensar en el desarrollo y ejecucin de la estrategia de
innovacin como un complementos si no es que procesos integrados. Por lo tanto, si la
estrategia de innovacin cumple con los criterios anteriores, creemos que es probable que la
estrategia no acumule polvo en un estante. Pero, por supuesto, no es as de simple. Hay ms
pasos que una empresa debe seguir para crear el impulso necesario.
Las organizaciones deben distinguir entre las innovaciones que se desarrollan para los
productos existentes; las vendidas en los canales existentes para clientes conocidos con una
rentabilidad muy predecible, y las innovaciones (disruptivas) con un futuro incierto y sin
embargo, con un potencial de ganancias enormes. Cuando Apple desarroll el primer
iPhone, se entusiasmaron y obsesionado con la idea de cmo se podra transformar el
mercado de la telefona mvil, aun cuando no podan predecir el xito del producto. Pero,
lo que hicieron fue enfocarse y poner todo el esfuerzo en un proyecto, el iPhone (Steve
Jobs por Isaacson, 2011).
A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado
incrementales en su naturaleza.
A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado
incrementales en su naturaleza. Los lderes en innovacin ejecutan un portafolio con un
foco especfico, conscientes del balance entre el riesgo y posible crecimiento. Usted
necesita encontrar un camino a seguir y determinar la manera de evitar la espiral de la
muerte de la Innovacin.
Para ello, las empresas tienen que decidir que innovacin van a perseguir, cmo aumentar
significativamente su tasa de xito tecnolgica y reducir el tiempo de lanzamiento al
mercado. Una forma de lograr esto es abrir el proceso de innovacin, es decir, abrazar la
innovacin abierta. El costo de oportunidad de la innovacin cerrada es el bajo acceso a
cerebros, experiencia, soluciones existentes y capacidad de resolucin de problemas. Por el
contrario, un cambio de paradigma hacia la innovacin abierta, donde las empresas invitan
a expertos externos a participar en el proceso de innovacin, acelera y minimiza los riesgos
de los programas de innovacin y crea innovacin a costos mucho ms bajos y con una
mayor probabilidad de encontrar la solucin adecuada.
Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la
creacin de un buen equipo. La mezcla de personas que se necesitan depende mucho de los
detalles de la estrategia para su ejecucin, pero hay una serie de requisitos comunes junto
al perfil de liderazgo ya mencionados. Las personas interesadas deben encontrar un cierto
nivel de entusiasmo y la emocin en la toma de riesgos para lograr algo grande. Cuando
uno de nuestros clientes trataron de formar un equipo para buscar una oportunidad de
innovacin tecnolgica en una organizacin separada de la organizacin matriz, la principal
preocupacin entre algunos de los investigadores internos entrevistados fue, cmo la
nueva entidad pagara contribuciones a su plan de jubilacin. Era fcil ver que esta forma
de pensar no encajaba con un entorno altamente ambiguo. Otra cuestin interesante en este
contexto es: Cunta experiencia debe tener tal equipo? Demasiada experiencia relevante
a veces se interpone en el camino de algo nuevo. Por lo tanto, puede ser ms ventajoso
colocar a las personas con ms experiencia en funciones de asesoramiento para que el
equipo de innovacin pueda tomar lo que ella cree que necesita, pero que no los frene en su
afn de explorar nuevos caminos.
Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la
creacin de un buen equipo.
Para terminar, no queremos dar la impresin de que la ejecucin exitosa de una estrategia
de innovacin es panificable. Sin embargo, la adhesin a los principios descritos
anteriormente aumenta las probabilidades de xito, aunque no es garanta de xito. El
trabajo inteligente tiene que venir acompaado con un poco de suerte. Steve Jobs, uno de
los innovadores ms dotados de nuestro tiempo, lo expres as: Tienes que confiar en algo.
Tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha
decepcionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida (Discurso Stanford
Commencement, 2005). Por lo tanto, hagan sus apuestas, juega con las probabilidades, y
haz tu propia suerte.
Por Wouter Koetzier y Christopher Schorling
Traduccin del artculo: 5 Key Points to Consider when Developing an Innovation Strategy
Sobre los autores
Estrategias de innovacin en
Competitividad
Estrategias de innovacin
Importancia de la Estrategia
La ciencia, que viene asocindose al conocimiento base, en general no es desarrollada
por colectivos que estn polarizados por objetivos comerciales. Se diferencia de la
tecnologa en que sta suele asociarse al proceso de invencin, innovacin y difusin
para la consecucin de fines prcticos de potencial inters comercial, al contrario que
aquella que prima de forma ms genrica la adquisicin de conocimientos.
Consecuencia directa de ello son los mtodos de gestin de los resultados que en un
caso prima la paternidad y la rpida difusin del resultado, y en otro se centra en la
Contenido
3 Estrategia imitativa
4 Estrategia oportunista.
5 Estrategia dependiente
6 Estrategia tradicional
gran riesgo, compensado por la alta rentabilidad que se alcanza con el xito.
Estrategia imitativa
Estrategia imitativa es la que siguen las empresas que imitan la actuacin de otras
empresas, pero limitndose a determinados entornos que pueden estar protegidos por
diversas causas, como la proteccin arancelaria, o polticas sociales especialmente
favorables en costes de produccin. Las empresas requieren de un mnimo grado de
innovacin, pero resultan competitivas en el mercado que actan gracias a ciertos grados
de proteccin, normalmente se da en las actividades productivas como pueden ser salarios
Estrategia oportunista.
Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir del anlisis
sistemtico de las debilidades de sus competidores iniciando actividades si cree que sus
puntos fuertes le dan ventaja competitiva global consiste en buscar el punto ms dbil del
competidor e iniciar la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una
confrontacin directa, la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores, y los
explota si sus puntos fuertes lo permiten. Esta estrategia, segn Drucker (1.986), viene
propiciada por cinco malos hbitos de la empresa competidora para esta:
No inventado aqu . La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer
que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
Los clientes pagan por el servicio que les presta, por el valor que tiene para ellos. Eso es
calidad.
Estrategia dependiente
Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o grupos
externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYMEs, el abordar
actividades de I+D, que su estructura no se lo permite. Para ello suele aportar recursos
financieros para despus poder explotar los resultados alcanzados.
Esta es la estrategia tpica en las empresas que dependen en gran medida de la
subcontratacin que reciben y que aspiran a una autonoma tecnolgica que les permita una
mayor capacidad de negociacin y acceder a nuevos mercados.
Esta situacin a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de una
empresa grande, que tiende a centrarse en el ncleo de su actividad y quiera delegar
determinados aspectos productivos e incluso de diseo a empresas con las que mantiene
vnculos empresariales.
Estrategia tradicional
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a menos que el mercado
o el cliente especfico imponga nuevos modos o caractersticas.
Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista funcional no
evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse como estndar nuevas funciones que
requieren de diseos nuevos, pero para los que el grado de conocimiento est ya tan
extendido, que apenas requiere de actividades de I+D.
Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas econmicamente, por poseer
un monopolio local, que puede estar favorecido por unas malas comunicaciones, por la
existencia de un mercado no desarrollado o estar en un sistema econmico no moderno.
Las innovaciones en esta estrategia a lo sumo se refieren a adoptar innovaciones de
proceso, generadas en otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria, sin ms
que acudir a las correspondientes ferias sectoriales.
conocimiento acorde a las necesidades del negocio, la cual es fundamental para mantener la
sostenibilidad y evolucin de las organizaciones. Luego se definen las herramientas
necesarias para la estrategia de innovacin. Asimismo, se presentan algunos lineamientos
propuestos relacionados con los tipos de estrategia de innovacin tecnolgica, gestin del
conocimiento y las herramientas necesarias para crear una efectiva estrategia de innovacin
en las organizaciones. Por ltimo, se concluye con la definicin del ciclo del
tecnoconocimiento como elemento indispensable para sincronizar la estrategia de
innovacin tecnolgica, la gestin del conocimiento y las herramientas para crear
estrategias de innovacin.
Palabras claves: Estrategia de innovacin tecnolgica, Innovacin, Tecnologa, Gestin
del conocimiento, Conocimiento, Tecnoconocimiento.
ABSTRACT
In this article the fundamental elements are described for an effective strategy of
technological innovation in the organizations. It begins with the explanation of the types of
strategies of technological innovation that exist in the companies which must be aligned to
the vision established in the organization. Also, the knowledge management is discussed
according to business needs that are critical to maintaining the sustainability and evolution
of organizations. Then, the tools are defined in order to create a strategy of innovation.
Additionally, some guidelines are proposed relating to types of innovation strategy,
knowledge management and tools necessary for an effective innovation strategy in the
organizations. Finally, the definition of techno knowledge cycle is concluded as
indispensable to synchronize the technological innovation strategy, knowledge management
and the tools to create innovation strategies.
Keywords: Technological innovation strategy, Technology, Innovation, Knowledge
management, Knowledge, Technoknowledge.
Introduccin
La estrategia se puede definir en trminos de lo que puede hacer una empresa. Es decir, sus
fortalezas y debilidades. Y qu posibilidades tiene frente a s. O sea, el entorno exterior de
oportunidades y amenazas. De la misma manera, la estrategia es un plan que se propone
dotar a la empresa de una ventaja competitiva sobre sus rivales a travs de la
diferenciacin. Se refiere a saber y entender lo que se hace, lo que se quiere ser y lo ms
importante focalizarse en cmo llegar hasta all. Desde una perspectiva estratgica el
inters por la tecnologa y la innovacin es mucho ms reciente. Hoy en da la gestin de la
tecnologa y su inclusin en la estrategia de la empresa son ideas que estn plenamente
aceptadas.
Las estrategias aplicadas para generar innovacin tecnolgica en una organizacin pueden
ser una fuente sostenible que permitir mejorar significativamente los servicios, procesos,
sistemas de gestin y productos en las empresas. Permitiendo crear acciones innovadoras
con el uso de las tecnologas y el conocimiento para facilitar la asertividad en la toma de
decisiones y eficiencia en la administracin de recursos.
La estrategia de innovacin tecnolgica se define como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el
objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas
mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin (Pavn e Hidalgo, 1997). La
estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarrollarse teniendo presente
tres elementos o ejes complementarios:
Mercados
Tecnologas
Clientes
La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria o un mercado nuevo,
y requiere esfuerzos duraderos, continuos y concentrados, normalmente, sobre un tipo
determinado de tecnologas (Hidalgo, 2002).
La estrategia proactiva u ofensiva se apoya en una poltica dinmica en investigacin y
desarrollo, cuyo objetivo principal es introducir constantemente nuevos productos en el
mercado, si bien en algunos casos busca el liderazgo tecnolgico a travs del diseo de
procesos productivos exclusivos. La empresa que desarrolla una estrategia proactiva asume
un gran riesgo, por lo que espera obtener una elevada rentabilidad. No todas las empresas
pueden ponerla en prctica, pues requiere habilidad para la innovacin tecnolgica, as
como capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas
rpidamente a productos comerciales (Fernndez, 2005).
ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA
Determinadas empresas siguen la estela del lder tecnolgico. No desean ser las primeras
del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisin puede formar parte
de una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos inherentes a una innovacin
tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee la empresa en otras funciones, como
el marketing, la fabricacin o las finanzas (Hidalgo, 2002).
Las empresas que aplican esta estrategia vigilan constantemente el entorno, a la espera de
atisbar productos nuevos con un alto potencial de crecimiento. Despus, desarrollan un
producto diferenciado que comercializan a un precio relativamente bajo (Fernndez, 2005).
Se contenta con ir detrs de los lderes en tecnologas establecidas ya hace tiempo. Suele
adquirir licencias y know-how. La empresa reacciona ante los nuevos productos
copindolos (Escorsa, 2001). Esta estrategia la siguen aquellas empresas que tienen un
grado de innovacin mnimo pero que resultan competitivas en el mercado a causa de un
cierto grado de proteccin natural en las actividades productivas. Esta proteccin natural
tiene su origen en ventajas de localizacin y/o en la adaptacin tecnolgica al ambiente
local. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los lderes en tecnologa. La
extensin del retraso variar segn las circunstancias particulares del sector, el pas y la
empresa (Hidalgo, 2002).
ESTRATEGIA OPORTUNISTA
Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la
correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin directa: la
empresa analiza los puntos dbiles de los competidores y los explota si sus puntos fuertes lo
permiten (Hidalgo, 2002). Identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le
permite prosperar en algn nicho (Escorsa, 2001).
Esta estrategia la siguen igualmente las empresas de ingeniera que fabrican proyectos de
acuerdo con las especificaciones del cliente. Las tecnologas que utilizan se conocen en el
mercado, aunque disponen de alguna tecnologa propia. No obstante, el recurso ms valioso
que poseen es la capacidad directiva (Fernndez, 2005).
ESTRATEGIA DEPENDIENTE
Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas estn concentradas en unos
pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta estrategia la pueden seguir
tanto empresas innovadoras como no innovadoras, aunque es un comportamiento tpico de
pequeas y medianas empresas (Hidalgo, 2002).
La empresa acepta un papel subordinado respecto a una empresa ms fuerte. En este caso
decide actuar en el mercado sin asumir riesgo tecnolgico alguno y con objeto de satisfacer
una demanda establecida. Se apoya en la tecnologa de terceros, a travs del uso de
licencias o de cualquier mecanismo de transferencia tecnolgica (Fernndez, 2005).
ESTRATEGIA TRADICIONAL
Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos permanecen prcticamente
inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces aborden cambios en el
diseo. La tecnologa se basa a menudo en saberes artesanales, y sus inputs cientficos son
mnimos o nulos (Hidalgo, 2002). El mercado no suele pedir cambios en los productos. La
empresa se limita a la adopcin de las innovaciones de proceso generadas desde afuera de
la empresa (Escorsa, 2001).
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ACORDE A LAS NECESIDADES DEL
NEGOCIO
Hasta finales del siglo XVIII, principios del XIX, la creacin de riqueza se basaba en la
disposicin de tierras. Posteriormente, con el advenimiento de la revolucin industrial, esta
circunstancia cambia y es en la combinacin de capital, materias primas y trabajo donde se
sustenta la generacin de riqueza. Finalmente, en la dcada de los ochenta del pasado siglo,
y apoyada por un gran desarrollo de las telecomunicaciones y de las tecnologas de la
informacin, surge la economa de los intangibles, donde elementos como la innovacin o
el conocimiento son los mximos exponentes de la creacin de riqueza del planeta (Bradley
y otros, citados por Snchez, Melin y Gutirrez, 2007).
Por tal motivo, la principal fuente de sostenibilidad en las organizaciones es el
conocimiento. Este intangible capital intelectual permite generar valor para la empresa y de
all nace la necesidad de gestionarlo como principal fuente estratgica para la toma de
decisiones, incorporacin de nuevos productos y servicios.
El mayor reto al que se enfrentan las empresas que desean incorporar una estrategia
orientada hacia la gestin del conocimiento de cara a la mejora de la innovacin es, sin
duda, la creacin de un entorno laboral que fomente el intercambio de informacin. Los
trabajadores suelen ser reacios a compartir lo que saben con sus compaeros.
Histricamente se ha premiado a los empleados por lo que saban individualmente. Sin
embargo, se debe recompensar a los trabajadores no directamente por lo que saben, sino por
la cantidad de conocimientos tiles que comparten. Hay que convertir esta idea en una
actitud. La siguiente figura 2 muestra los tres niveles de cambio que se requieren
(Mandado, 2003).
Figura 2. Niveles de cambio de una organizacin que pretende implantar la gestin del
conocimiento de cara a la innovacin
decir, una organizacin puede realizar vigilancia tecnolgica sin necesidad de acudir a
software especficos.
LA CREATIVIDAD
Si la innovacin es la fuente de la transformacin de una idea en un nuevo producto
comercializable, es lgico que las ideas constituyan el desencadenante del proceso
innovador y se conviertan en una materia prima bsica para la organizacin. Por tanto, es
prioritario aplicar tcnicas creativas que sirvan de ayuda para desarrollar la creatividad y
aplicar la originalidad del pensamiento o imaginacin a la resolucin de problemas
especficos. Entre las principales definiciones de creatividad se pueden resaltar las
siguientes:
1. El proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, citado por Hidalgo, 2002).
2. La capacidad de generar ideas, que se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad
de estas. La creatividad es sinnimo de inteligencia divergente (Daz, citado por Hidalgo,
2002).
3. Crear es buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante mtodos no lgicos
(Barcel, citado por Hidalgo, 2002).
Para garantizar una buena gestin de la creatividad, es necesario:
1. Evitar creer que solamente una solucin resulte posible.
2. Investigar un buen nmero de ideas surgidas.
3. No buscar o solicitar soluciones rpidas.
4. Estar dispuesto a cuestionar otras opiniones.
5. Estar dispuesto a aceptar los juicios de otros.
6. Controlar el estrs y otros factores inhibidores de la creatividad.
7. Por ltimo, para conseguir una atmsfera creativa, el proceso debe comenzar desde
arriba, es decir, desde la direccin de la organizacin, la cual debe servir de modelo,
comprometerse con determinados valores, concretar una misin que incluya un proyecto
viable y crear, animar e ilusionar al equipo humano (Hidalgo, 2002).
LA PREVISIN TECNOLGICA
El futuro es por definicin incierto, quien prev el futuro es un impostor, porque el futuro
no est escrito, sino que est por hacer (Godet, citado por Escorsa, 2001). Esta frase
recomienda prudencia y humildad cuando se escribe sobre el futuro. Saber lo que pasar es
imposible. Pero reflexionar sobre el futuro puede ser muy til.
El francs Gaston Berger (citado por Escorsa, 2001) fue el primero en introducir la palabra
prospectiva, entendida como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro. Pero la
prospectiva es tambin, segn Godet (citado por Escorsa, 2001), una reflexin para guiar
la accin presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva est encaminada a la
accin; trata de construir el futuro deseado, enfrentndose a la fatalidad y al azar. Lo que es
QU ES LA INNOVACIN?
Dada la complejidad del concepto, es necesario abordar su definicin desde diferentes
perspectivas.
En primer lugar, segn la definicin suscrita por la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico (OCDE) en su Manual de Oslo del ao 2005, por
innovacin se entiende la implementacin con xito de un producto o proceso nuevo
(innovacin radical), significativamente mejorado (innovacin incremental) en el
mercado o en una empresa, o la implementacin de cambios organizativos o de
marketing en la empresa.
En segundo lugar, el Manual de Innovacin para Pequeas y Medianas Empresas
(1999) define la innovacin en los siguientes trminos:
Por iniciativa del cliente o distribuidor, ya que en son estos quienes solicitan un
producto exclusivo que se puede llegar a fabricar.
Por necesidad, como por ejemplo, para cumplir una normativa vigente.
Por ltimo, cabe sealar que muchas veces la innovacin se asocia exclusivamente con
tecnologa e investigacin y desarrollo; sin embargo, el factor tecnolgico, aunque
presente en gran parte de la actividad innovadora de las empresas, no es
imprescindible para la innovacin. As, el trmino innovacin no implica
necesariamente actividades basadas en la tecnologa.
La innovacin no supone nicamente algo nuevo, una invencin o una nueva idea, sino
que tambin implica la generacin de la idea para un nuevo producto o proceso y todas
las fases desde el diseo y evaluacin de la eficiencia, hasta la implementacin de la
idea. As, la actividad innovadora no se circunscribe nicamente al proceso o producto
de fabricacin, sino que implica otros muchos aspectos que afectan al desarrollo de la
empresa y a su toma de decisiones.
TIPOS DE INNOVACIN
En una primera aproximacin a la clasificacin de la innovacin se pueden identificar
distintos tipos de innovacin a partir de los siguientes criterios:
En primer lugar y si atendemos al objeto de la innovacin, podemos distinguir tres
tipos de innovacin:
De producto o servicio.
De proceso.
Tecnolgica.
Organizacional.
Marketing y diseo.
Investigacin y desarrollo.
Incorporacin.
Imitacin.
Experiencia.
INNOVACIN DE PROCESO
Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido a la
disminucin de los procesos de fabricacin o su optimizacin, un aumento de la
productividad al mejorar los procesos de mecanizacin y disminuir la materia prima, as
como un ahorro en el coste de la manipulacin y el trasporte, al optimizar el espacio.
Otro de los beneficios de la innovacin empresarial consiste en que puede afectar
positivamente al proceso de distribucin y venta, al mejorar el nivel de exposicin del
producto ante el consumidor, el acceso al producto, la colocacin en los lineales, etc.
Un tercer beneficio a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovacin
empresarial puede inducir en la logstica. As, la introduccin de la innovacin puede
ocasionar mejoras en cuanto a la distribucin espacial de los almacenes o incluso la
optimizacin de las cargas.
Por otra parte, la innovacin tambin puede incidir en una mejora de la informacin
aportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una mejora en la
visualizacin de los productos, facilitar una informacin ms clara de las ventajas o
prestaciones de los productos o incluso perfeccionar el reclamo en los puntos de venta
mediante mensajes publicitarios impresos en los embalajes.
La innovacin tambin puede ser til para realizar mejoras estticas en los productos o
servicios. A travs del perfeccionamiento del envase o del rediseo de la imagen
externa del producto, se pueden alcanzar presentaciones ms atractivas para los
clientes.
Desde el punto de vista medioambiental, otro efecto positivo de la innovacin
empresarial podra radicar en la disminucin del peso y volumen del embalaje, con lo
que se consigue una disminucin de los residuos. En este sentido, tambin cabe
destacar la posibilidad de reducir o eliminar los componentes contaminantes a travs
de la innovacin empleada para utilizar materiales biodegradables.
En cuanto a la ergonoma del producto, uno de los posibles efectos de la innovacin
consiste en la mejora de los productos para conseguir una mayor facilidad de montaje,
desmontaje y manejo.
Por otro lado, tambin se pueden conseguir mejoras a travs de la innovacin respecto
al material consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, su esttica o
su precio.
Debes tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovacin, cuando ya
se han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada
trampa de la explotacin. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas que ya
han llevado a cabo alguna accin innovadora, por este hecho, dejan de vigilar el
entorno y en consecuencia de reaccionar a sus posibles cambios.
Por ltimo, cabe subrayar los efectos econmicos de la innovacin, ya que resulta vital
para el crecimiento, no ya slo para una empresa en particular, sino para la actividad
econmica a largo plazo de todo un pas, en general. En efecto, la innovacin es fuente
de productividad y competitividad para las empresas, permitiendo consecuentemente
una disminucin de los precios de los bienes y servicios finales.
Adems, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo actan
recproca e indirectamente en la productividad de otros sectores. De este modo, y a
nivel empresarial, la innovacin puede definirse como mejora de calidad y
diferenciacin del producto, lo que permite aumentar el valor aadido de las empresas.
Qu ES Innovacin Tecnolgica?
Partimos del principio de que cualquier cambio realizada en la empresa debera
tener como objetivo el mejoramiento de su competitividad mediante una
diferenciacin de sus productos o servicios con relacin a los que brindan los
competidores. Muchas empresas centroamericanas consumen sus esfuerzos en
cambios que no contribuyen a mejorar su competitividad y nicamente traen
frustraciones financieras, ya que para algunos de estos han tenido que solicitar
crdito para adquisicin de equipo.
La segunda conclusin es: PARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE
LOS COMPETIDORES.
Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los
procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que
se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado
con la introduccin de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor
sistema de distribucin. Y por qu no pensar en usar Internet para comercializar su
producto?
Un ejemplo de esto es la empresa Britt de Costa Rica, que logra transformar un
producto tradicional, como el caf, en un producto de alta calidad y valor. En estos
aos, esta empresa ha realizado formas muy innovadoras de comercializar el
producto aprovechando el turismo extranjero que visita Costa Rica para ganar nuevos
consumidores a nivel mundial, contando con un Tour que le permite promocionar
su producto. Adems, esta empresa utiliza la tecnologa de Internet para
comercializar en todo el mundo su caf. Si desea conocer ms sobre caso vaya al
sitio www.cafebritt.com