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MDULO DE:

FERRAMENTAS DE GESTO EM LOGSTICA

AUTORIA:

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Mdulo de: Ferramentas de Gesto em Logstica


Autoria: Maria Tereza Carvalho dos Santos

Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS


Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente a aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.

Todos os direitos desta edio reservados


ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
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presentao

Bem-vindo (a) ao mdulo: Ferramentas de Gesto em Logstica


Este mdulo versar sobre a Conceituao de Logstica e da importncia dela para o
Marketing.
Logo a seguir, voc ir conhecer como se faz um planejamento logstico envolvendo
assuntos como Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepo e Armazenamento de
materiais.
A distribuio fsica desse Armazenamento e o Transporte a ser utilizado tambm no foram
esquecidos.
Voc tambm ir conhecer alguns estudos de caso que, decerto, iro servir elucidao de
eventuais dvidas surgidas.
E, como sempre, o SUCESSO ser o seu objetivo. Mos obra!

bjetivo

Este mdulo tem como objetivo apresentar uma viso abrangente sobre as Ferramentas de
Gesto em Logstica e explorar temas relacionados aos seus procedimentos bsicos.

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menta

Conceituao de Logstica e sua importncia para o Marketing. Como fazer um planejamento


logstico envolvendo assuntos como: Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepo e
Armazenamento de materiais. Bem como, a distribuio fsica, armazenamento e o
transporte a ser utilizado.
Estudos de casos que iro servir elucidao de eventuais dvidas surgidas.

obre o Autor
MESTRE em Engenharia da Produo - rea de Engenharia do Produto e Qualidade
Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro RJ.

ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administrao e Finanas - UERJ Curso de Administrao de Empresas 1980 - Rio de Janeiro RJ.

ESPECIALIZAO em O&M na Fundao Getlio Vargas - FGV - Curso de


Organizao e Mtodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro RJ.

SERVIDORA pblica federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI.

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UMRIO

UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8
Logstica - Conceituao.................................................................................... 8
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 11
A Logstica no Brasil ........................................................................................ 11
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 15
Marketing e Logstica ....................................................................................... 15
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 21
A Logstica e seu desenvolvimento ................................................................. 21
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 24
Logstica e Planejamento. ................................................................................ 24
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 28
Os 5 Tipos de Planejamento ............................................................................ 28
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 33
Logstica Reversa ............................................................................................ 33
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 37
Gesto da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM ....... 37
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 41
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integrao, logstica e
flexibilidade. ...................................................................................................... 41
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 46
Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento. ............ 46
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 50
Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem. ................................ 50
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 54

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Planejamento da SCM Movimentao Fsica dos Materiais na


armazenagem. ................................................................................................. 54
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 57
Ferramentas de Supply Chain Management - SCM........................................ 57
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 61
Caso prtico - Supermercado So Sebastio ................................................. 61
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 66
Planejamento de Necessidade Materiais- MRP ........................................... 66
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 69
Implementao da Tecnologia EDI .................................................................. 69
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 73
Tipos e caractersticas dos canais de distribuio .......................................... 73
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 77
Montando seu canal de distribuio ................................................................ 77
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 83
Estudo de caso - Como feita e distribuda uma Revista .............................. 83
UNIDADE 20 ....................................................................................................... 89
Outros Casos sobre Distribuio e Logstica................................................... 89
UNIDADE 21 ....................................................................................................... 92
Operaes na Logstica ................................................................................... 92
UNIDADE 22 ....................................................................................................... 96
Distribuio Fsica ............................................................................................ 96
UNIDADE 23 ..................................................................................................... 100
Transportes .................................................................................................... 100
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 105
Tipos de Armazenagem ................................................................................. 105
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 108
Casos - Grupo Caramuru e outros casos ...................................................... 108

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UNIDADE 26 ..................................................................................................... 114


A Logstica e a Globalizao ......................................................................... 114
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 117
O novo ambiente da Cadeia de Suprimentos ................................................ 117
UNIDADE 28 ..................................................................................................... 121
O papel da Internet na Cadeia de Suprimentos ............................................ 121
UNIDADE 29 ..................................................................................................... 127
A importncia logstica na competitividade .................................................... 127
UNIDADE 30 ..................................................................................................... 133
Concluso ...................................................................................................... 133
GLOSSRIO ..................................................................................................... 136
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 139

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NIDADE

Logstica - Conceituao.
Objetivos: Apresentar uma viso histrica e o desenvolvimento da Logstica.
A origem da palavra logstica advm do grego logistikos, que derivou no termo em latim
logisticus

cujo

significado

clculo

raciocnio

no

sentido

matemtico.

Seu

desenvolvimento est intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das


necessidades resultantes das guerras, com o passar dos anos desde os primrdios dos
tempos.
O primeiro exrcito a se utilizar da logstica foi o persa, de Xerxes, rei persa, em 481 a.C, na
expedio militar contra os gregos. Como sua marinha possua uma frota com mais de 3.000
navios de transporte, utilizou-a como suporte de mobilizao de seu exrcito.
Alexandre o Grande, da Macednia (323 a.C), tido como uma lenda em logstica, inspirou
outros grandes lideres, por conta de seu sucesso, superando exrcitos inimigos e
expandindo seu reinado. , atualmente, focado por grandes empresas, graas ao fato de ter
utilizado fatores como:

Incluso da logstica em seu planejamento estratgico.

Obteno do conhecimento detalhado dos exrcitos inimigos, dos terrenos de batalha


e dos perodos de fortes intempries.

Incorporao de novas tecnologias de armamentos.

Desenvolvimento de alianas.

Manuteno de um ponto de controle, centralizador de todas as decises, gerenciando


o sistema logstico e sua incorporao ao plano estratgico.

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Apesar dos avanos verificados no passado, foi apenas no sculo XVII que a logstica voltou
a ser novamente utilizada nos meios militares. Isso aconteceu durante as campanhas de
guerra de Napoleo, quando o baro e general francs Antoine Henri de Jomini, general do
exrcito francs, dividiu a arte da guerra nos cinco pontos a seguir:

Estratgia.

Grandes tticas.

Logstica.

Engenharia.

Tticas menores.

E definiu logstica como a arte prtica de movimentar exrcitos, pois no se limitava


apenas

aos

mecanismos

de

transporte,

mas

tambm

ao

suporte,

preparativos

administrativos, reconhecimentos e inteligncia envolvidos na movimentao e sustentao


das foras militares.
Mais tarde o termo logistique (em francs) foi passado para o ingls logistics.
Contudo, este conceito de logstica foi sendo ignorado e perdendo o sentido militar que
Jomini tinha desenvolvido ao longo do tempo e perdurado at meados do sculo XX, cujo
resgate foi efetuado pelos militares americanos ao utilizarem a logstica no conflito blico
durante a Segunda Guerra Mundial.
A logstica foi enfocada pela primeira vez sob o prisma acadmico em 1901, por John
Crowell no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products.
Nele falava sobre os custos e quais fatores que afetavam a distribuio dos produtos
agrcolas. J em 1916, Arch Shaw, em seu artigo An Approach to Business Problems,
descreveu os aspectos estratgicos da logstica, sendo que neste mesmo ano, L.D.H. Weld,
introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de
distribuio. (Histria, 2005)

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A obra The Distribution Age de Ralph Borsodi, publicada em 1927, define logstica como
utilizada hoje. No perodo da Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945) a logstica teve um
impulso em evoluo e refinamento, como j dissemos anteriormente.
Foi ento que, a partir da dcada de 1950, as empresas comearam a enfatizar a satisfao
do cliente no lucro, o que se tornou, mais tarde, a pedra fundamental da administrao da
logstica. Em 1956, um artigo publicado pela Harvard Business School introduziu o conceito
de anlise de custo total na rea de logstica. E no incio da dcada de 1960, a Michigan
State University e a The Ohio State University estabeleceram as primeiras faculdades a
ministrar cursos de graduao em logstica, devidamente reconhecidos pelo governo
americano.
O Council of Logistics Management CLM foi criado em 1963, como a primeira organizao
a congregar profissionais de logstica em todas as reas, com o propsito de educao e
treinamento. Em 1976, o CLM publicou estudo identificando os componentes do custo de
manuteno dos estoques, alm de apresentar uma metodologia para o seu clculo.
A consultoria A. T. Kearney e o CLM, por sua vez, publicaram em 1978, a primeira avaliao
completa do estado da arte da atividade de servio ao cliente nas empresas americanas, no
estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution.
A partir de 1970, comearam a ser implementadas diversas tcnicas em logstica como:
Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais MRP),
Kanban (tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque,
otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade), Just in
Time - JIT (mtodo de administrao da produo para produzir no momento da entrega,
produzir semi-acabados no instante da sua necessidade e receber matrias-primas no
instante de sua utilizao), que sero abordadas no decorrer do nosso curso, mostrando a
eficcia das prticas logsticas e a necessidade do relacionamento entre logstica, marketing,
produo e outras funes empresariais.
E a partir de 1980, a utilizao de computadores incrementou a administrao da logstica.

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NIDADE

A Logstica no Brasil
Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da Logstica no Brasil.
No Brasil, a histria da logstica ainda muito recente, mas podemos destacar os seguintes
fatos:

At a dcada de 1970:

O desconhecimento do termo e da abrangncia da logstica.

A informtica ainda era um mistrio e de domnio restrito.

Iniciativas no setor automobilstico, principalmente nos setores de movimentao e


armazenagem de peas e componentes em funo da complexidade de se montar um
automvel.

Fora do segmento automobilstico, o setor de energia eltrica definia normas para


embalagem, armazenagem e transporte de materiais.

Criao em 1977 da ABAM - Associao Brasileira de Administrao de Materiais e a


ABMM - Associao Brasileira de Movimentao de Materiais; e em 1979 do IMAM Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais.

A partir de 1980:

Surgiu o primeiro grupo de estudo em logstica, no qual foram criadas as primeiras


definies e diretrizes para diferenciar transportes, de distribuio e de logstica.
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Em 1982 foram trazidos do Japo, para implementao os sistemas - JIT - Just in


Time e o Kanban, desenvolvidos pela Toyota.

Em 1984 tiveram incio os trabalhos do primeiro grupo de benchmarking em logstica.

Em 1984 a ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados iniciou a discusso e


anlise das relaes entre fornecedores e supermercados, atravs da criao de um
departamento de logstica.

Foi criado o Padro Brasileiro para o Palete (Estrado padronizado para acomodar
cargas para a formao de unidades de movimentao, com a finalidade de
possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e econmicos, trazido pelas
indstrias automobilsticas americanas e pelos supermercados franceses) conhecido
como PBR, atravs da norma da ABNT - NBR 8252 (Nov./1983) e o projeto do veculo
urbano de carga.

Em 1988 foi criada a ASLOG - Associao Brasileira de Logstica e instalado o


primeiro operador logstico (Empresa especializada em movimentar, armazenar,
transportar, processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece
seus servios com profissionais treinados, podendo ser realizado em suas
dependncias ou nas do cliente) no Brasil.

A partir de 1990:

A estabilizao da economia com o plano Real foi notada em 1994 e incrementou-se o


foco na administrao dos custos.

Houve uma evoluo na microinformtica e na tecnologia de informao, com o


desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazns como o WMS Warehouse Management System ou Sistemas de Gerenciamento de Armazm,
cdigos de barras e sistemas de desenvolvimento de rotas para entregas.

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Surgiram no mercado brasileiro 06 novos operadores logsticos internacionais e foram


desenvolvidas de mais de 50 empresas operadoras nacionais.

Iniciou-se a utilizao das ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning ou


Planejamento dos Recursos do Negcio) / ECR (Efficient Consumer Response ou
Resposta Eficiente ao Mercado) / EDI (Electronic Data Interchange ou Troca Contnua
de Informaes), que veremos no decorrer do nosso curso.

Iniciaram-se os processos de privatizao de rodovias, portos, telecomunicaes,


ferrovias e terminais de contineres.

Ocorreram investimentos em monitoramento de cargas e a ascenso do e-commerce.


(Histria, 2005).

Fleury (2000) afirma que durante a dcada de 1990, a logstica, no Brasil, passou por
extraordinrias mudanas, quase um processo revolucionrio, tanto em termos das prticas
empresariais, quanto na eficincia, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de
transportes e comunicaes, elementos fundamentais para a existncia de uma logstica
moderna.
Um perodo de riscos e oportunidades, para as empresas brasileiras devido s enormes
mudanas que precisavam ser implementadas, e s oportunidades por conta de conquistar
cada vez mais melhorias na qualidade do servio e aumento de produtividade, fatores
fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.
J Novaes (2001) afirma que a partir da abertura e da globalizao da economia, as
empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para a sua atuao, mas a
passos ainda muito tmidos, e uma das limitaes observadas nas empresas brasileiras,
quanto s possibilidades de evoluo em termos logsticos, a sua estrutura organizacional.

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A clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura,


finanas, vendas, marketing, transporte e armazenamento) no permite o tratamento
sistmico e por processo das operaes logsticas.
As empresas ao invs de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos
desafios logsticos, simplesmente lanam mo de pseudo-solues, com resultados parciais
e incompletos.
O Brasil no estava preparado para o crescimento do comrcio internacional, tanto em
termos burocrticos quanto em infraestrutura para as novas prticas empresariais.
O fim do processo inflacionrio agregou cooperao entre clientes e fornecedores na cadeia
de suprimentos e no conceito de Supply Chain Management SCM, o que veremos mais
adiante.
Antes da estabilizao econmica, com a alta inflao, as prticas especulativas nos
processos de compras eram necessrias, acabando com a tentativa de integrao na cadeia
de suprimentos. Fleury (2000).

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NIDADE

Marketing e Logstica
Objetivos: Discutir a comparao entre Marketing e Logstica.
As atividades logsticas afetam o servio ao cliente (disponibilidade e condio das
mercadorias, preo e qualidade do produto). Os problemas logsticos geram oportunidades
para aqueles preparados, capazes e ousados para resolv-los.
A viso da logstica de otimizao e racionalidade. A viso de marketing e vendas de
escoamento do produto ou servio. Logstica e marketing tm foco na satisfao do cliente,
que a maior garantia de sobrevivncia da empresa e dos profissionais envolvidos.
Antigamente o produto percorria um longo caminho at chegar ao consumidor final, parando
em diversos pontos intermedirios. Na atual concepo, como veremos mais adiante, buscase, sempre que possvel, eliminar estoques e depsitos intermedirios, possibilitando que o
produto, j embalado e etiquetado, seja enviado diretamente aos pontos de venda.

Viso do Marketing e da Logstica

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Esta concepo atual teve contribuio tanto da logstica - pela racionalidade, eficincia,
rapidez e reduo de custos -, quanto do marketing - no sentido de pressionar para que o
produto estivesse o quanto antes vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores.
Ento, marketing e logstica convergem, em seus posicionamentos pela perpetuidade da
empresa no mercado, o que apresenta um acirramento exponencial de concorrncia. A cada
dia tm-se novidades, quer na concepo do produto, nos acessrios, nos servios
agregados ou na reduo de preos, porm, para sobreviver, devem ser capazes de atuarem
juntas. Somente essa parceria capaz de levar ao sucesso.
Para entendermos as atividades da logstica e como elas afetam a empresa, temos que
observ-la nos seguintes aspectos:

LOGSTICA DE SUPRIMENTOS a que se refere aos insumos, e temos como


exemplo os problemas ligados s fontes de suprimento, a poltica de estoque, meios
de transportes (preos x custos).

LOGSTICA DE DISTRIBUIO que est ligada aos produtos acabados ou semiacabados, tais como armazenagem, processamento de pedidos, transferncias,
distribuio fsica.

LOGSTICA REVERSA a que trata do retorno de embalagens e reciclagem dos


produtos consumidos.

Existe, assim, um inter-relacionamento entre as vrias reas das empresas:


Marketing X Produo X Informtica X Logstica

Como a distribuio diria de um grande jornal ou de uma grande revista.


Fatores importantes: restries espaciais, restries temporais, qualidade do servio
logstico, solues econmicas.
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Vejamos o caso do GRUPO ABRIL que tem a sua influncia no Mercado Nacional de
Revistas, com nfase especfica no canal de Bancas e possui uma Cadeia de Logstica de
Distribuio prpria que engloba a Produo, a Distribuio Primria Nacional e a
Distribuio Secundria com sua Rede de Distribuidores Regionais.
Controla tambm o Fluxo de Informaes entre os canais e os editores para o planejamento
da circulao e, finalmente, o Planejamento da Demanda, baseado na distribuio
(geogrfica) racional da tiragem.
Em seu site comemorativo de 50 anos, conta um pouco como desenvolveu este interrelacionamento, conforme abaixo:

Da pauta mo do leitor.
Alm de criar as revistas, a Abril teve que descobrir como distribu-las e vend-las.

INDEPENDNCIA GARANTIDA - Depois de convencer os jornaleiros a expor bem suas


revistas, Victor Civita cria, na dcada de 60, sua prpria distribuidora.
Era o grito de independncia. Redaes, grfica e distribuio: a Abril controlava todo o
processo para fazer e vender revistas.
Para chegar aos 29 milhes de exemplares vendidos nas bancas de janeiro a maro deste
ano e a 4,6 milhes de assinaturas, a Abril precisou, alm de criar revistas bem-sucedidas,
aprender a distribuir e expor seus produtos. E teve de criar uma rede de pontos de venda no
cenrio quase deserto do Brasil de 1950. Os primeiros passos foram dados pelo fundador da

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empresa, Victor Civita. Ele ensinou sua equipe a conversar com os jornaleiros para conseguir
que deixassem O Pato Donald bem visvel na banca. "Ganhar a confiana deles podia levar
semanas", lembra o jornalista Cludio de Souza, que trabalhou na editora de 1951 a 1983.
Civita tratou tambm de imitar uma prtica que ajudou Monteiro Lobato a vender seus livros:
escrever enxurradas de cartas para professores, chefes de estao, farmacuticos e procos
em cada cidade do interior, oferecendo a revista para que eles se tornassem plos de
revenda.
Em 1961, depois de trabalhar dez anos com a empresa Fernando Chinaglia, a editora
passou a se encarregar da distribuio de suas revistas. "Eu queria ter a grfica, a redao e
a distribuio para conquistar a independncia", explicava Victor Civita. O trabalho da Abril
formou a cultura do mercado editorial brasileiro, lanando conceitos como o reparte. A venda
ao jornaleiro de um nmero pr-fixado de revistas garantiu exemplares para todos. "Antes, os
que chegavam mais cedo distribuidora levavam todas as revistas", descreve Pedro Favalle
Filho, jornaleiro desde 1947, hoje fornecedor de revistas e jornais para a Abril. "Havia quem
conseguisse exemplares em troca de caixinha", lembra.

Hoje, endereamento eletrnico na capa...

...as semanais vo de avio para o Nordeste...

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...e de bicicleta para assinantes em S. Paulo.

Vrias vezes, nos anos 60, a empresa tomou a iniciativa de comprar bancas do fabricante e
financi-las para os jornaleiros. Alm disso, lanou promoes como Quero Ser Jornaleiro,
criada para a capital paulista em 1965. A Prefeitura no anunciava concorrncia para bancas
havia cerca de quarenta anos e eram apenas seiscentos pontos na cidade. Em menos de um
ano, abriram-se mais mil bancas - hoje so cerca de 6 mil. Outra preocupao foi o jeito de
abordar o comprador. Arthur Civita escreveu, em 1965, o primeiro Manual do Jornaleiro;
depois comearam os cursos de formao. Em 1999, foram treinados 5 mil jornaleiros.
O setor de Assinaturas foi criado em 1971, com a misso de garantir uma circulao mdia
estvel para Veja. Em um ano, fez a revista chegar a 50 mil assinantes. Foi um aprendizado.
"Era comum corrermos at uma banca para comprar revistas para os assinantes porque
algum tinha se esquecido de reservar", lembra Nelson Romanini Filho, diretor de
Operaes. A ineficincia dos Correios exigiu a formao de um sistema de entregas que
outras revistas passariam a utilizar. A segunda publicao da Abril a ter assinantes foi
Exame, em 1978.

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Todos os ttulos da poca ficavam expostos na banca carioca, em 1959. (Abril, 2005)

73 horas
de vo por
semana

15% da entrega
feitos pelo Correio

2.170 bicicletas
720 motos

190 mil km rodados


por semana

Logstica - Grupo Abril (2005)

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NIDADE

A Logstica e seu desenvolvimento


Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da logstica.
Lambert e Stock (1992) adotaram como definio de logstica aquela formulada em 1986
pelo CLM Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento Logstico), que
assim a descreve:
o processo eficiente de planejamento, implementao e controle efetivo do fluxo de
custos, do estoque em processo, dos bens acabados e da informao relacionada do
ponto de origem ao ponto de consumo, com o propsito de se adequar aos requisitos
do consumidor.
Bowersox e Closs (1996) levaram em considerao a falta de destaque do desempenho da
logstica ao destacarem a importncia da informao como ferramenta estratgica para a
logstica.
Essa negligncia fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as informaes
desejadas. Os nveis gerenciais tambm no possuem uma avaliao completa e uma
compreenso aprofundada da maneira como uma comunicao rpida e precisa poderia
melhorar o desempenho logstico, onde cada erro na composio das necessidades de
informao cria uma provvel ruptura na cadeia de suprimento, porm essas deficincias
histricas foram eliminadas.
Magee (1977), afirmou que o aperfeioamento dos canais de informao fundamental para
revolucionar a distribuio, pois permite um acesso sistemtico ao controle, e j destacava a
informao como elemento preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma
logstica operando em seu melhor desempenho. Ao discorrer sobre as oportunidades para a

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reduo de tempos de espera entre outros itens relevantes, considerou sempre os trs
elementos (transportes, armazenagem e estoques, e a informao), em suas anlises.
Assim, os novos avanos tcnicos em comunicaes observados poca, bem como o
processamento de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo
o tempo de espera. A substituio do correio por comunicaes telefnicas, o processamento
manual de dados pelo eletrnico, incrementaria diretamente os custos, alm de reduzir o
tempo de espera e, portanto, o investimento, fortalecendo assim a importncia essencial da
gesto da informao como componente crucial na obteno de uma funcionalidade mais
eficiente de sua aplicao.
Bowersox e Closs (1996) afirmavam ainda que, quanto mais eficiente for o processo do
sistema logstico de uma organizao, maior preciso ser requerida do sistema de gesto
das informaes.
Da mesma forma Magee (1977) afirmava, na dcada de 80, que as tendncias no
desenvolvimento da logstica no identificavam a relevncia da evoluo da informao com
a capacidade logstica.
No passado, os desenvolvimentos mais notveis da logstica foram aqueles relacionados
com o transporte e aos novos sistemas de comunicao servio de correios, telefone,
telgrafo, mas que foram estreitamente identificados com a capacidade logstica.
A importncia da informao como um dos elementos principais da logstica tambm foi
apontada por Novaes (1989), afirmando que no deve ater-se somente aos aspectos fsicos
do sistema (veculos, armazns, rede de transportes), mas tambm aos aspectos
informacionais e gerenciais, que envolvem o processamento de dados, a teleinformtica, os
processos de controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da anlise logstica.
O mesmo autor em 2001 definiu a logstica, incluindo a gesto da informao, como
preponderante para sua operacionalizao ou funcionamento, como segue:
A Logstica processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios de informao

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associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o


objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Na definio de gesto de sistemas de informao esto includos: o servio ao consumidor,
trfego e transporte, armazenagem e estoque, seleo da localizao das fbricas e
armazns, controle de estoque, processamento de pedidos, comunicaes de distribuio,
obteno, manuseio de materiais, peas e servios de apoio, seguros, embalagens,
manuseio de bens retornveis e previso da demanda.
Fica claro, que a informao exerce um papel elementar na execuo efetiva da logstica,
assumindo um papel relevante sua funcionalidade. Ora, sem informao, no seria
possvel, sequer, saber de que forma, quando, onde e como os bens deveriam ser
embalados e entregues. Assim, a informao na logstica no pode ser vista apenas como
um apndice requerido sua implementao, mas sim como atuante em nvel funcional.

Razzolini Filho, Edelvino. Logstica - Evoluo na Administrao - Desempenho e


Flexibilidade - Ed. Jurua.
Fleury, Paulo Fernando - Logstica Empresarial a Perspectiva Brasil - 1 Edio 2000 Ed.
Atlas

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NIDADE

Logstica e Planejamento.
Objetivos: Explicitar as operaes de planejamento logstico.
A logstica envolve todas as operaes relacionadas com planejamento e controle de
produo, movimentao de materiais, embalagem, armazenagem e expedio, distribuio
fsica, transporte e sistemas de comunicao que, realizadas de modo sincronizado, podem
fazer com que as empresas agreguem valor aos servios oferecidos aos clientes e tambm
ofeream um diferencial competitivo perante a concorrncia.
Mas o que planejamento? A administrao de uma instituio consiste em planejar,
organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. O planejamento a parte mais importante da
administrao e determina os objetivos a atingir.
Planejar decidir, antecipadamente, o que se pretende fazer, ou seja, um processo que
implica na formulao de um conjunto de decises sobre aes futuras.
O planejamento pode ser iniciado, a partir da reflexo das seguintes questes:

O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meio fazer?

O QUE FAZER?

Preparar, estabelecer os objetivos a serem alcanados, segundo

roteiros e mtodos determinados.

COMO FAZER?

Coordenando e acompanhando os esforos e a aplicao de

recursos humanos, financeiros e materiais, a partir do incio das atividades planejadas,


corrigindo rumos e aprendendo com a experincia prpria.

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QUANDO FAZER? A cada perodo de atividades onde surjam novos desafios ou


novas situaes. O planejamento no imutvel, pelo contrrio, sempre que houver
mudanas que justifiquem, deve ser revisto, sem perder o foco nos objetivos traados
inicialmente.

ONDE FAZER?

Em quaisquer atividades que exijam ao coordenada, esforos

mltiplos entre um nmero grande de pessoas, ou atividades visando continuidade e


desenvolvimento das atividades da organizao.

COM QUE MEIO FAZER? O custo do planejamento depende do que se est


planejando. O que se sabe que o custo do no planejamento muito maior do que o
custo do planejamento.

O planejamento se justifica como maneira de evitar decises ao acaso e improvisaes. Sua


importncia reside no sentido de assegurar que no se perca de vista os objetivos
primordiais da instituio e no sentido de facilitar o controle sobre as aes tomadas.
Um bom planejamento necessita contar com as seguintes caractersticas bsicas:

POLTICO - Enquadrar-se dentro das diretrizes polticas e levar em conta seus


desejos e necessidades da empresa.

EXEQUVEL - Elaborado dentro da realidade tcnica, finalidade de recursos humanos


e materiais.

META - Possuir um objeto claramente definido.

SIMPLICIDADE - Ser simples quer no objetivo, quer na formulao das diretrizes, no


descendo aos mnimos detalhes.

FLEXVEL - Conferir condies de adaptao s novas situaes previsveis ou no,


para atender ao objetivo fixado.

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FIXAR PADRES - Promover anlises e classificao das aes praticadas,


possibilitando a comparao com outros planejamentos e avaliao dos resultados.

EQUILBRIO - Estar em harmonia entre os vrios setores.

ECONMICO - O planejamento deve ser economicamente vivel, na anlise efetivada


entre o seu custo e o lucro.

REAL - Utilizar os recursos existentes ao mximo, antes de criar nova estrutura e, por
consequncia, novos dispndios.

indispensvel que o planejamento obedea a uma sequncia lgica, com fases que
abordem todos os aspectos e as necessidades. So oito as fases dessa sequncia lgica:
1 Fase: DEFINIO DE OBJETIVOS de maneira clara e precisa, deve ser definido o
objetivo, dentro do meio fsico e social onde os fatos ocorrem.
2 Fase: PESQUISA a pesquisa se desdobra em 5 atividades:
Delimitar o campo de pesquisa e medida
Escolher a unidade de pesquisa e medida
Adotar mtodo para coleta de dados
Reunir e classificar os dados
Analisar e interpretar os dados, cujas concluses, claras e objetivamente
dispostas, comporo o relatrio geral da pesquisa.
Para que a pesquisa seja levada a bom termo, so necessrias as condies
que destacamos abaixo:
oFamiliaridade dos pesquisadores com o objetivo da pesquisa.
oConhecimento de outros trabalhos j realizados.
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oAnlise dos dados colhidos em pesquisa anterior, com julgamento de seu


valor como base de informaes.
oEstmulo, orientao e coordenao do esforo dos pesquisadores.
3 Fase: PLANO como base nos dados da pesquisa, pelo plano se encontra a soluo,
atingindo-se com o menor tempo, esforos, recursos financeiros e materiais possveis,
o objetivo pretendido.
4 Fase: PROGRAMA situar o plano no tempo, dividindo-o em etapas racionalmente
conjugadas. o calendrio do plano que define os meios disponveis em recursos
humanos, materiais e financeiros, estabelecendo o seu inicio, a sua durao e o seu
trmino.
5 Fase: APROVAO a submisso do plano e do programa a quem compete
aprov-lo. Esta hora dramtica para o planejador.
6 Fase: EXECUO em geral, a execuo no acompanhada pelo grupo
planejador. O certo que os planejadores devam interessar-se continuamente pela
execuo, excetuando-se a superviso das atividades dos rgos encarregados da
execuo.
7 Fase: AVALIAO so as observaes dos resultados da execuo com o
planejado.
8 Fase: REVISO a reviso ocorre em toda a execuo do plano ou apenas do
programa. Ela ocorre tanto pela vontade do planejador, em decorrncia de suas
anlises, ou por motivos externos, tais como, corte de verbas, reao da comunidade,
acontecimentos polticos inesperados etc.

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NIDADE

Os 5 Tipos de Planejamento
Objetivos: Apresentar os. 5 tipos de planejamento que podem ser utilizados em logstica.
De uma maneira geral, utilizamos cinco tipos de Planejamento em logstica, conforme ser
descrito abaixo:
o PLANEJAMENTO FSICO so os pertinentes aos objetivos do meio fsico, como os
recursos, as foras e os aspectos.
o PLANEJAMENTO ECONMICO tem por objetivo as atividades econmicas, como a
organizao de uma indstria, a mecanizao de uma lavoura, o desenvolvimento da
produo etc.
o PLANEJAMENTO SOCIAL onde o objetivo a forma de convivncia e bem-estar
social, abrangendo a habitao, a sade, a segurana, recreao, assistncia social
etc.
o PLANEJAMENTO CULTURAL o que abrange o ensino em todos os graus, a
especializao tcnica, o intercmbio cultural etc.
o PLANEJAMENTO DE REA o relacionado com a ao humana sobre
determinada extenso geogrfica, seja ela urbana, municipal, estadual, regional ou
nacional. So: zoneamento, sistemas de trnsito, desobstruo de curso de gua,
plos locais ou regionais de desenvolvimento etc.

Corra (2001) nos fala sobre o horizonte do planejamento que trata do tamanho do tempo
futuro sobre o qual se deseja alcanar a deciso tomada no presente.

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Horizonte de planejamento
Prazo de
efetivao das
decises

Um perodo de
replanejamento

Horizonte de informaes teis

Horizonte de planejamento

Analisando a figura acima, observamos que temos que levar em considerao um ponto no
futuro cuja influncia ser relevante nas decises no presente. Devemos considerar um
horizonte de planejamento mnimo que, segundo Corra (2001) ser formado pelo prazo
necessrio efetivao das decises a serem tomadas no planejamento (inrcia) somado ao
perodo de replanejamento.
Mas o que vem a ser este prazo para a tomada de deciso? Ora, se o planejamento em
questo for para aquisio de matrias-primas, por exemplo, devemos considerar o tempo de
aquisio e transformao em produtos finais. O horizonte do planejamento que vai
orientar o processo de previso (de vendas, por exemplo) considerando este perodo, e se, o
perodo de replanejamento for mensal, dever ser acrescentado ao horizonte de
planejamento, para que possamos ter as ocorrncias previstas e as no previstas.
Ento temos de levar sempre em conta que necessrio ter em mente uma boa viso de
futuro, geralmente baseada nos processos de previso.
Corra (2001) ilustra a funo dos sistemas de administrao da produo, considerando a
viso de futuro e os sub-horizontes do planejamento, com a seguinte figura:

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Horizontes de planejamento

Hoje

Tempo
Curto Prazo
Mdio Prazo

Longo Prazo

Decises

A - Efeito

B - Efeito

C - Efeito

A
B
C

Decises tm diferentes inrcias: portanto, necessrio


considerar vrios horizontes.

Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento

Vemos ento que as decises tm pesos diferentes no planejamento, sejam de curto ou


longo prazo e, de acordo com Correia (2001) quanto maior a inrcia maior ser o grau de
relevncia da viso de futuro do planejador, de suas previses e como implicaro em seus
erros e acertos.
Temos ento um exemplo, adaptado de Correia (2001), sobre a previso de vendas em uma
loja da rede Mcdonalds, em um determinado ms, tomando como pontos de anlise
histricos de vendas, sazonalidades, e outros aspectos relevantes.

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Tabela 1 - Previso de Vendas de Sanduches


Sanduche

Previso para o ms
(feita h um ano e meio)

Quarteiro com Queijo

2.500

Big Mac

5.000

Hamburgers

4.500

Cheesburguer

3.000

Mc Fish

1.200

Mc Chicken

1.800

Total

18.000

Ao termino do ms, aps analisar as vendas efetivamente ocorridas, chegou-se seguinte


concluso:
Tabela 2 - Vendas efetivas de sanduche e erros percentuais da previso.
Sanduche

Vendas no ms

% de erro

1.930

22,8%

Big Mac

6.324

26,5%

Hambrguer

4.980

10,7%

Cheesburguer

2.730

9,0%

Quarteiro com
Queijo

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Mdia

dos

erros

das

previses

por

sanduche:

31

Mc Fish

1.429

19,1%

Mc Chicken

1.050

41,7%

Total

18.443

2,5%

21,6%

Fazendo uma anlise entre a quantidade vendida e a previso, verificamos que, se olharmos
de modo individual por sanduche, chegamos a um erro, em mdia de 21,6% (relativamente
alto). Mas se compararmos a previso de vendas da Tabela 1 com as vendas realizadas na
Tabela 2, o erro passa para 2,5%.
Ao planejarmos levando em considerao a viso de futuro e um maior o horizonte (tempo),
mais estaremos sujeitos a incertezas e erros de planejamento. Em compensao, se
analisarmos um pouco mais profundamente, verificaremos que utilizando esta programao
de vendas, incluiremos os procedimentos de funcionamento, das compras, dos turnos de
trabalhos e outros, e reduziremos o nvel de incerteza e de erros

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NIDADE

Logstica Reversa
Objetivos: Apresentar a conceituao e a utilizao da logstica reversa.
Logstica reversa a gesto do fluxo de resduos e de material reciclado, por exemplo, de
latinhas de bebidas, de aparas de papel, de ferro velho ou de vasilhames de cerveja.
Sua adoo, quando integrada estratgia logstica e de marketing da empresa, produz
importantes contribuies para a competitividade empresarial em diversos elos da cadeia de
suprimentos, bem como aos agentes de servios logsticos.
Atualmente a legislao ambiental valoriza que as organizaes se tornem cada vez mais
responsveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Isso significa ser legalmente
responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos clientes e pelo impacto que
estes produzem no meio ambiente, demonstrando uma conscincia ecolgica e reduzindo os
impactos negativos de suas atividades no meio ambiente.
A logstica reversa a rea da logstica associada a retornos de produtos, reciclagem,
substituio de materiais, reutilizao de materiais, descarte de resduos e reformas, reparos
e remanufatura. Pode ser classificada em duas categorias:
a) Reutilizveis - so equipamentos de carga no utilizada que devem ser recuperados e
devolvidos para a manufatura, onde podero ser reutilizados;
b) Perda - so equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na
forma mais propcia ao ambiente e eficiente em termos de energia.

O impacto ambiental provocado na movimentao de materiais, projeto e embalagem dos


produtos significativo, sendo uma grande preocupao a todas as instituies. Toda
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organizao precisa mostrar uma imagem ecologicamente correta, pois todos sero afetados
pelo foco de assegurar que a logstica tenha uma funo "ambientalmente neutra".
O objetivo ecolgico ou de imagem corporativa na logstica reversa constitui aes
empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo reciclagem de
materiais, a alteraes de projeto para reduzir impactos ao meio ambiente, entre outros.
Os objetivos competitivos de fabricantes na implementao de programas de logstica
reversa para o retorno de produtos de ps-venda podem ser resumidos nos seguintes
pontos:
a) Estratgias de realocao de estoques, direcionando-os a diferentes regies ou outros
segmentos de mercado, e ainda a mercados secundrios, permitindo como resultados
economia ou recuperao de valor aos produtos, bem como em competitividade de
servios ao cliente. O compartilhamento dos resultados financeiros depende do nvel
de relao com o cliente.
b) Recaptura otimizada do valor financeiro do produto retornado uma estratgia de
venda

orientada,

obedecendo

aos critrios hierrquicos de

valorizao

na

comercializao dos produtos retornados, com recuperao de valores residuais


maiores e, portanto, ganhos em competitividade de custos.
c) Retorno dos produtos que podero ser vendidos como novos. Reembalados podero
voltar ao mercado de origem por no apresentarem defeitos ou problemas de qualquer
natureza.
d) Aps serem consertados quando apresentarem algum tipo de anormalidade, os
produtos podem ser vendidos ao mercado secundrio que no permite retorno ao
mercado de origem.

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Os ganhos de competitividade no retorno dos produtos de ps-consumo podem ser


elencados como:

Estratgia de reaproveitamento de componentes, que permitir ganhos de


competitividade por reduo de custos, pelo reaproveitamento proveniente do
desmanche de produtos, quando for possvel desmembr-los e separ-los em
condies de uso.

Estratgia de reaproveitamento de materiais constituintes dos produtos retornados,


resultando em ganhos de competitividade por reduo de custos pelo uso e
reutilizando-os na forma de matria-prima secundria ou revendendo no mercado
secundrio, evitando os custos de disposio final dos mesmos.

Estratgias

fiscais

podem

ser

implementadas

representam

ganhos

de

competitividade por meio de reduo de custos em cadeias reversas no Brasil.

Estratgias de demonstrao de responsabilidade empresarial, porque a empresa, ao


adequar seus produtos de forma a reduzir os impactos ao meio ambiente e melhorar
suas condies de reaproveitamento, obter ganhos de competitividade atravs de
reforo de imagem corporativa e tica empresarial.

Estas aes devem ser divulgadas de forma correta por um trabalho de marketing
institucional, revertendo-se em ganhos em imagem corporativa empresarial.
O varejo, como elo empresarial da cadeia de abastecimento, depende, em geral, de parceria
no programa de logstica reversa com seu fornecedor para garantir sua competitividade,
responsvel principal pela adequada montagem das condies da cadeia reversa. No
entanto, poder implementar aes estratgicas prprias visando obter ganhos de
competitividade.
Pela natureza das operaes do varejo, o retorno de ps-consumo no apresenta o mesmo
impacto quando comparado ao retorno de produtos de ps-venda. A liberao de rea de
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loja de estoques em excesso representar ganhos de lucratividade por metro quadrado de


loja e ser um indicador de competitividade no varejo atual.
Embora possa realizar as aes de forma independente, o sucesso destas aes, como as
demais no varejo, deve ser associado ao nvel de colaborao varejo-fornecedor, que
garante o retorno de mercadorias, evitando maiores perdas de valor. Uma eficiente operao
de retorno destas mercadorias reduzir as reas de estocagem de produtos a serem
devolvidos e assegurar maior disponibilidade de reas para produtos de alto giro.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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NIDADE

Gesto da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM


Objetivos: Descrever a Gesto da Cadeia de Suprimentos - SCM.
A definio pelo CLM - Council of Logistics Management - e por ns citada na unidade 4, foi
depois alterada e teve includo o conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos, passando a ser:
a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla,
eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes do ponto de
origem ao ponto de consumo de forma a atender s necessidades dos clientes.
A gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) representa uma nova e
promissora fronteira para empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas de
forma efetiva e pode ser considerado como uma viso expandida, atualizada e, sobretudo,
holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia
produtiva de uma forma estratgica e integrada. Pressupondo que as empresas definiriam
suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como
fornecedores quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais esto inseridas.
importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a
relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus
fornecedores.
A gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) introduz uma importante mudana no paradigma
competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no
nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas). E
gera como resultado um modelo competitivo baseado no fundamento que a competio se
d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios", ou seja, entre cadeias produtivas.
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Uma Cadeia de Suprimentos um fluxo de bens, informaes e de recursos financeiros.


Geralmente se inicia pela identificao de novas fontes de fornecimento de matria-prima ou
produtos semi-acabados, que so programados e transportados para as fbricas onde sero
transformados em produtos acabados.
Estes, ento, passam por armazns e centros de distribuio, para posterior entrega aos
atacadistas, varejistas ou diretamente aos lares dos consumidores ou instalaes comerciais.
Finalmente, atividades de reposio ou ps-venda, que envolvem manuteno e reparos, ou
a devoluo e a reciclagem de produtos, quando estes chegam ao final de sua vida til. O
planejamento da Cadeia de Suprimentos otimiza de maneira completa tanto os fluxos quanto
os estoques, atravs do equilbrio entre recursos e demanda em todas as etapas.
A Figura abaixo ilustra genericamente uma Cadeia de Suprimentos:

FORNECEDOR
DO
FORNECEDOR

FORNECEDOR

EMPRESA

CLIENTE

CLIENTE
FINAL

Cadeia de Suprimentos

O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM, como ele mais conhecido)


revolucionou completamente no s a forma de se comprar como tambm a produo e a
distribuio de bens e servios.
Entretanto, em virtude dos sistemas se tornarem cada vez mais complexos e do crescimento
incessante da tecnologia de informao e de gerenciamento, a Cadeia de Suprimentos
continuar revolucionando reas como a administrao de materiais, marketing, vendas e
produo, sendo responsvel, por exemplo, pela reduo do tempo de estocagem e do
nmero de fornecedores e pelo aumento da satisfao de clientes.
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O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), nada mais do que administrar o


sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre
elas gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma
complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o
cliente.
Os componentes da Cadeia de Suprimentos devem estar preparados para juntos
maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanas externas e em
outros componentes. Para isso necessrio um alto grau de integrao entre fornecedores e
clientes, que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e
tempo mdio de estocagem (cerca de 50%).
Um gerente de uma Cadeia de Suprimentos deve ter como objetivo:
1. Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrncia;
2. Minimizar os custos financeiros, utilizando menos capital de giro e os custos
operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo, atividades que no
agreguem valores ao produto, como por exemplo: esperas, armazenamentos,
transportes e controles.
Na figura a seguir, poderemos visualizar a relao entre os nveis de planejamento e seus
horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais utilizadas pela Cadeia de
Suprimentos .

FRUM I
Acesse sua sala de aula, no link Frum I, e faa a atividade proposta sobre Gesto da
Cadeia de Suprimentos.

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Comprar

Fazer

Mover

Armazenar

Estratgico

Anlises e decises sobre a Cadeia de Suprimentos

Ttico

Planejamento da

Planejamento

Produo,

do transporte

demanda
Operacional

Otimizao

desenvolvimento.

entre
instalaes

Vender
Anos
Semanas/

Otimizao
dos
transportes

Itinerrio
da frota

meses
Dias/
semanas

ERP
Transacional (Sistema
Gesto

de Gerenciamento
distribuio

da

Gerenciamento

do

Sistema

de

Transporte

Minutos/
horas

Operacional)
Representao grfica da Supply Chain

O grande potencial da Cadeia de Suprimentos em gerar vantagem competitiva, estreitar o


relacionamento entre o cliente e o fornecedor e a reduo de custos na Cadeia

de

distribuio, implica na criao de divises e diretorias de suprimentos no organograma das


empresas. Voc concorda? Comente.

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NIDADE

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integrao, logstica e flexibilidade.


Objetivos: Descrever a Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCM.
Como j foi visto na unidade anterior, o gerenciamento da cadeia de suprimentos est
intimamente ligado ao planejamento estratgico da empresa. No caso de uma empresa de
entrega domiciliar de pizzas, o foco de sua estratgia estar na distribuio, ou o consumidor
ir comer pizza fria.
Para cada empresa seu foco ser nico. No entanto, alguns fatores so chaves para o
sucesso da cadeia de suprimentos, como o foco intenso no cliente, o uso avanado da
tecnologia da informao, ndices quantitativos de desempenho, times interfuncionais e
gerenciamento do fator humano.
A cadeia de suprimentos ideal no deve ser esttica (baseada apenas em tcnicas como
demanda projetada e custos atuais). Ela deve ser flexvel para poder no sofrer com as
mudanas nas condies iniciais de sua configurao, projetadas para responder com
flexibilidade e eficincia as mudanas se houver sobressaltos, reinvestimentos ou
deslocamentos de pessoal.
Um exemplo prtico do uso do gerenciamento da cadeia de suprimentos o projeto DAMA.
Baseado em uma iniciativa da indstria txtil e das universidades americanas, conforme
descrito no site LOVEJOY, Jim. An Introduction to the DAMA Project. U.S.A., o fluxo de materiais
utilizados da fabricao de uma blusa at a entrega no consumidor final. Que se inicia com a
preparao do fio, passando pelo embobinamento, texturizao, tecelagem e tingimento, em
diferentes departamentos da fbrica, ou em fbricas diferentes.
Em determinado ponto, os tecidos j prontos chegam confeco, para a execuo das
tarefas ate o envio para o varejo, conforme descritas na figura a seguir:
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Recebimento dos
Tecidos

Enfestamento e
Corte

Costura das
peas

Chegada
dos
Tecidos

Para o
Varejo

Costura final e montagem


Embalagem e despacho

Figura 7 - Do Recebimento at o Varejo

Tradicionalmente, o varejista em uma cadeia de suprimentos para repor o seu estoque,


emitiria um pedido para a confeco, que acionaria as fbricas de tecidos, e por extenso, o
fabricante de fios. Isso demandaria num elevado tempo de proviso e espera do cliente final.
Hoje toda a cadeia logstica acionada simultaneamente a partir do uso do cdigo de barras
e da leitura por scanner feito pelo lojista. Quando a blusa passa pelo caixa, feita a leitura do
cdigo de barras, e toda a cadeia informada que rapidamente se efetuam os
procedimentos para reposio do artigo.
Podemos representar que esta coordenao de informaes obtida atravs da cadeia,
mostrada na figura abaixo, de como o envio eletrnico dos dados a distncia ou EDI (troca
contnua de informaes, atravs da rede de informao, entre fornecedores e clientes para
obter vantagens: eliminao de pedidos escritos, transao em tempo real, faturamento

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automtico, eliminao de documentos e sistema de planejamento/programao integrado e


comum), recursos de informtica amplamente utilizados em nossos dias.

Fibra

Tecido

Confeco

Varejo

Envio Eletrnico dos Dados a distncia - EDI

Observando-se o fluxograma das atividades detalhadas, na figura 9, podemos ver como se


comporta cada elo da Cadeia de Suprimento.

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Ento, podemos examinar na figura a seguir, como se comportam cada atividade dentro de
cada componente da cadeia de suprimentos e como o seu funcionamento.

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Atividades Funcionais na Cadeia de Suprimento

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NIDADE

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Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento.


Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.
Para gerenciar uma cadeia de suprimentos necessrio incluir o planejamento no fluxo das
operaes entre fornecedores, estocagem e distribuio, atacadistas, varejistas e
consumidores finais, alm do fluxo de materiais, de informaes e de fundos.
Em um processo que atravessar horizontalmente o organograma funcional da empresa,
temos que levar em considerao que o fluxo de materiais unidirecional e o de fundos
tambm, mas em sentido contrrio, sendo este um dos grandes problemas no sistema
logstico.
Sem a existncia de um sistema de informaes sofisticado, eficaz e no burocrtico, a
cadeia emperra, e o tempo de fluxo (lead time) se alonga, afetando os custos, a qualidade, a
confiabilidade, a flexibilidade e impedindo a rapidez para a inovao.
Uma cadeia completa a combinao de cadeias simples, que vai desde os
subfornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes,
dentro da empresa ou entre empresas, at chegar ao consumidor final.
Como exemplo, temos a indstria automobilstica com sua cadeia de suprimentos, onde as
montadoras, cada vez mais horizontalizadas, ou seja, dedicadas ao seu prprio negcio
(core business), que montar veculos. E para isso so abastecidas de componentes ou
subconjuntos pr-montados pela indstria de autopeas, que por sua vez tem como
fornecedores as indstrias mecnicas e de transformao de plsticos, cujos materiais
provm das indstrias siderrgicas e petroqumicas, que transformam as matrias-primas da
natureza via minerao e extrao de petrleo.

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No outro lado da cadeia, uma montadora de caminhes envia um chassi para uma
encarroadora, que monta um nibus, que ser entregue a uma revendedora, e que
abastecer uma frota de transporte urbano.
Todo esse processo tem um tempo de fluxo (lead time) contado entre a colocao do pedido
do cliente e a entrega do produto, pronto para o uso.
Vejamos agora o modelo clssico de relacionamento entre comprador e fornecedor que se
baseia em julgar preo, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitao de compras e no
recebimento do material encomendado, atravs de uma inspeo qualitativa e quantitativa do
produto. O processamento do pagamento era feito posteriormente e o fornecedor cadastrado
para eventuais compras futuras.
No modelo conceitual de SCM isso est completamente superado, a partir do
estabelecimento de um relacionamento constante e permanente entre cliente e fornecedor,
envolvendo no apenas compras eventuais ou programadas, como tambm do prprio
desenvolvimento do produto.
Desenvolvendo redes de clientes/fornecedores, com exclusividade ou no, que se iniciam em
escala industrial convencional e se estendem at o nvel de empresas domiciliares. Fazendo
acordos lgicos para partilhar ganhos, recompensando cada um que contribui para o
aumento da rentabilidade.
Ao pensarmos no abastecimento da empresa, temos que levar em considerao que ele
pode ser a origem ou a soluo de seus problemas, pois seu correto posicionamento e
operao servem para prevenir ou alavancar custos e demoras desnecessrias nos estgios
seguintes da cadeia logstica. O abastecimento compreende a interao de vrios setores da
empresa.
A rea de suprimentos, por exemplo, alm de se encarregar da funo compras, tambm
escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores. A partir da seleo prvia do fornecedor,
do estabelecimento da parceria, do sistema de comunicao, da programao de entregas,

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meios de transporte e programao da descarga e armazenagem, conforme demonstrado na


figura abaixo:

a) Fornecedor

Estoque Inicial

Produo

Estoque Final Cliente

b) Fornecedor

Produo

Estoque Final

Cliente

c) Fornecedor

Produo

Cliente

Sistema de Abastecimento e Intermedirios

Para os sistemas que prescindem de estoques iniciais, em parte ou no todo, d-se o nome
de Just-in-time - JIT: os componentes so levados diretamente s linhas de produo ou
tm, no mximo, uma espera no recebimento antes de sua utilizao, normalmente no
mesmo dia da entrega. Nesse processo, h cinco pontos extremamente importantes que
precisam ser destacados:

A qualificao prvia do fornecedor, sua certificao pela engenharia da fbrica, o


estabelecimento do sistema de comunicaes interparceiros, preferivelmente por meio
de recursos eletrnicos como o EDI.

O meio de transporte usado para as entregas, pois envolve rapidez e confiabilidade,


bem como o custo do frete, e o sistema de faturamento, que pode ser negociado FOB
(free on board) com o fornecedor caindo, assim, o custo do frete.

Quando os componentes so adquiridos atravs de contratos JIT, cliente e fornecedor


devem negociar o custo da embalagem de transporte e como ela ser utilizada na
movimentao interna da fbrica. O seu custo deve ser compartilhado entre os dois.

As entregas nos grandes centros urbanos esto cada vez mais limitadas pelo trnsito
congestionado e pela falta de espao para estacionamento dos veculos junto s

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fbricas. necessrio estabelecer horrios de entrada de mercadorias, confirmao


eletrnica de recebimento e prazo mximo de descarga.

Devem ser analisados quais os componentes comprados sero objeto de JIT e quais
tero tratamento convencional, quer por meio de estoque mnimo quer por outros
mtodos de reposio. Esta uma anlise econmica, pois devemos analisar alm do
custo do JIT e de armazenagem, tambm as taxas de juros de mercado e a
disponibilidade de rea do fornecedor e do cliente.

Para abastecimentos com caractersticas especiais, deve-se fazer uma anlise mais
exaustiva, principalmente nos fatores especficos, como o uso ou no de depsitos
intermedirios, prprios ou de terceiros, para diferentes tipos de produtos. E dependendo do
produto, seu estoque poder ser realizado no depsito central estoque de prateleira da
loja consumidor final, como no caso de um relgio de luxo ou ter sua entrega negociada
diretamente na loja, com elevado nmero de entregas, para um produto como papel
higinico.

FRUM II
Acesse sua sala de aula, no link Frum II, e faa a atividade proposta sobre Planejamento
da SCM suprimento, fornecedor e abastecimento.

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NIDADE

11

Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem.


Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.
Continuemos a conhecer as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimento, falando agora sobre o que podemos definir como recebimento para uma
empresa, que a combinao de cinco elementos destacados abaixo:
1. Espao fsico - seu correto posicionamento envolve espao para fila de veculos,
plataformas compensadoras de altura, separao e conferncia, acesso livre para o
estoque inicial e na fbrica (entregas JIT).
2. Recursos de informtica - disponibilizar recursos tais como: terminal EDI e de leitura
tica, programas de comunicao com fornecedores e planejamento e controle da
produo (PCP).
3. Equipamentos de carga e descarga - a utilizao de equipamentos apropriados como
paletes, empilhadeiras e esteiras de distribuio.
4. Pessoal qualificado - colaboradores polivalentes com nvel de instruo adequado e
treinados. Quem confere uma carga deve estar habilitado a inserir dados no sistema,
determinar o destino da carga recebida e, em muitos casos, transport-la para o local
destinado.
5. Procedimentos normalizados - dada nfase normalizao, principalmente o que
deve ser realizado pelo colaborador nos casos de exceo, j que o mesmo tem
autonomia de deciso.

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A estocagem inicial deve se limitar aos itens previamente analisados, sob o ponto de vista
econmico, e os tipos de instalao vai variar de acordo com o tipo e o tamanho da empresa.
Sendo a forma mais comum por meio de porta-paletes, simples ou de dupla profundidade,
convenientemente dispostas e de forma a facilitar o acesso de equipamentos de elevao e
transporte, a proteo do produto contra contaminantes internos ou externos, a fcil
localizao na hora de armazenagem e da coleta, segurana contra incndios e iluminao
convenientes.
O projeto de leiaute dos almoxarifados deve ser considerado to ou mais importante que o
projeto da prpria fbrica, pois o avano tecnolgico dos processos produtivos pode ser mais
rpido que o da tecnologia de armazenagem. Podendo levar diminuio ou permanncia
dos espaos ocupados pela fbrica apesar do aumento de volumes de produo, o que
normalmente no ocorre com a armazenagem.
Dentro dos aspectos do sistema produtivo que esto diretamente ligados logstica podemos
destacar: o estoque em processo, a movimentao fsica e os equipamentos e facilidades a
eles ligados.
Vejamos ento, o estoque em processo constitudo pelos componentes que so
armazenados durante o processo produtivo ou que esto sendo processados. O sistema JIT
foi desenvolvido para limitar ao mximo o estoque em processo, chegando ao limite do
estoque de uma pea em que, ao longo do fluxo dentro da fbrica, o ideal ter uma pea em
cada estao de trabalho. fundamental acompanhar-se, periodicamente, a posio do
estoque em processo.
O sistema de produo pode ser dividido em dois tipos: puxar ou empurrar.
No sistema do tipo puxar s sero fabricados os componentes necessrios s montagens do
dia, sendo feito o uso de cartes kanban e existindo no processo apenas as peas em
processamento e as necessrias nos supermercados de produo. O nmero de cartes
kanban e, por consequncia, o nmero de pea por componentes sero dados pela seguinte
expresso:

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N=D

tsm + tkb
nct

onde:
N = nmero de cartes kanban
D = demanda diria
tsm = tempo, em relao ao dia, para setup e movimentao
tkb = tempo, em relao ao dia, para produo do lote kanban
nct = nmero de peas no contentor padro

Vejamos um exemplo para melhor entender esta frmula:


Exemplo:
Suponha que a demanda diria de um material seja, em mdia, de 2.000
componentes. Para preparar as mquinas leva-se 10 minutos. So gastos ainda 10
minutos na movimentao entre um setor e outro. Em 20 minutos, 200 peas so
produzidas, o mesmo nmero de peas que cabe no contentor. Se num dia de
trabalho normal o tempo de produo for de 6 horas e 40 minutos, qual ser a
quantidade produzida de peas por componente?
Soluo:
D = demanda diria = 2.000
T = tempo de produo por dia = 6h40min = 400 min.
tsm = tempo de setup + tempo de movimentao =
T
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10 min. + 10 min. =
400 min.

20

= 0,05

400

tkb = tempo de produo do lote kanban de 200 peas =


T
=

20 min.

= 0,05

400 min.
nct = 200
N = nmero de cartes kanban ou total de peas por componentes = ?
N = 2.000 (0,05 +0,05) = 1 carto
200

J no sistema do tipo empurrar, os componentes so fabricados em lotes econmicos e


transferidos para o almoxarifado de semiacabados temporariamente ao lado da prxima
operao do fluxo produtivo (demora).
Neste sistema existem dois senes a levar em considerao. O primeiro, que dependendo do
tamanho dos lotes econmicos de produo e da eficcia da PCP em sua programao
sincronizada com as necessidades da linha de produo final, os materiais em processo
tero um volume muito maior. O segundo em relao qualidade, pois muitas vezes, um
lote pronto pode ser recusado por estar defeituoso, sendo necessrio 100% de inspeo,
retrabalho ou substituio das peas refugadas, elevando os estoques em processo, criando
gargalos e interrupes que se propagaram ao longo de toda a cadeia produtiva.

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NIDADE

12

Planejamento da SCM Movimentao Fsica dos Materiais na armazenagem.


Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.
Continuando a abordar o tema sobre as etapas do planejamento da SCM, agora
abordaremos a movimentao fsica dos materiais na armazenagem.
As empresas de primeira linha trabalham com indicadores especficos para acompanhar o
tempo de permanncia de materiais dentro da fbrica. Um indicador muito usado o tempo
entre as docas ou DTD (Dock to dock time): o tempo decorrido entre a descarga de matriaprima e a liberao do produto final para despacho. A seguir temos sua frmula de clculo:

DTD = Npc
S
Onde:
Npc = nmero total de unidades da pea controlada
S = sada da linha final (em unidade/unidade de tempo)

A gerncia deve estabelecer um prazo mximo de permanncia para cada componente,


respeitando sua importncia econmica para o resultado. Podendo utilizar da anlise de
Pareto: histograma, em ordem decrescente, que mostra as propores entre dados para que
se determinem as prioridades.

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Exemplo: A empresa X quer determinar o DTD de um produto. Inicia com a matria-prima


nele usada que existe em estoque: calcula seu equivale em peas, chegando ao nmero
20.00,34 ou arredondando, 20.000. O mesmo feito para trs setores produtivos da
empresa. No primeiro setor, o equivalente do produto final em peas no processo (contam-se
as peas que sero o produto final) de 2.000, no segundo setor 100, e no terceiro de 330.
A jornada de trabalho de 7 horas e 30 minutos. Sabendo que j esto produzidas 3.000
unidades de produto acabado, cujas sadas dirias correspondem a 4.000 produtos, calcular
o nmero de dias de permanncia total, na empresa, dos materiais (por meio de sua
equivalncia em produtos) e de produtos em processo e acabados somados.

Soluo:
Matria-prima: 20.000
Setor 1: 2.000

Equivalente em peas

Setor 2: 100
Setor 3: 330

S (sadas dirias do produto final): 4.000


J (jornada de trabalho): 7h 30min. = 7,5 h

As horas equivalentes de permanncia so funo da sada diria do produto final:


S =
hora

4.000
7,5

= 533,33 unidades/hora

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Equivalente

em S

unidades na rea

Total de horas de
permanncia (Eq/S)

Matrias-primas

20.000

533,3

37,5

Setor 1

2.000

533,3

3,75

Setor 2

100

533,3

0,19

Setor 3

330

533,3

0,62

533,3

5,63

Produto

acabado 3.000

(dentro da fbrica)
Total

47,69

Calculemos, ento, os dias de permanncia:


47,69
7,5

= 6,36

Isso significa que a permanncia na fbrica, desde que a matria-prima chega at ser
transformada em produto final de aproximadamente 6,5 dias. Comparemos, ento, este
resultado com um parmetro j prestabelecido.
Se nossa fbrica for uma indstria de eletrodomsticos, por exemplo, pode-se fazer a
comparao com um produto equivalente que seja o melhor do ramo (best in class). Se seu
tempo de permanncia for de 3 dias, estamos muito mal, imobilizando mais dinheiro do que
ele em estoques em processo. sempre bom ao estabelecer o prazo de permanncia ideal,
fazer de conta que, se a produo fosse em lote unitrio, uma s pea, e ela comeasse a
ser processada sem parar assim que sua matria prima chegasse, ela levaria um tempo x
para sair como produto acabado. Quanto mais prximo desse x estiver , mais dinheiro iremos
ganhar.
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NIDADE

13

Ferramentas de Supply Chain Management - SCM


Objetivos: Apresentar as ferramentas para o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.
Para uma gesto eficaz e eficiente da Cadeia de Suprimentos ou SCM, deve-se utilizar um
conjunto de ferramentas e tecnologias.
Primeiramente falaremos do ECR ou Efficient Consumer Response. Trata-se de um
movimento global que envolve indstrias e comerciantes, juntamente com os demais
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logsticos, bancos, fabricantes de
equipamentos e veculos, empresas de informtica, etc.) para trabalharem em conjunto na
busca de padres eficientes permitindo minimizar os custos e otimiz-los.
O ECR no um kit pronto ou um conjunto de ferramentas que, ao serem implantadas na
empresa, permitem a ela considerar-se habilitada e preparada para gerenciar a sua Cadeia
de Suprimento, utilizando:

Gerenciamento de categorias.

Gesto partilhada da demanda e reposio automtica.

Paletizao padronizada.

Altos volumes e fluxo constante.

Na realidade o ECR uma postura de negcios onde as empresas se dispem a


compartilhar problemas, dificuldades e informaes, a partir da implantao, em conjunto,
das melhores solues possveis dentro de seu contexto operacional e estratgico.

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O ECR aplicado na Europa, sia, Amrica do Norte e na Amrica Latina em quase todos
os pases com alguma expresso econmica.
O ECR provoca uma reduo de custos, por eliminar as ineficincias dos procedimentos, em
mdia de 6 a 10% do volume total dos negcios da SCM.
A ECR Brasil nos informa, em seu site institucional, que programas pilotos no ano de 1998,
foram realizados entre indstrias e supermercados e constataram uma reduo de estoques
de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuio de faltas de produtos de 15% para 4%.
(Saiba tudo sobre ECR, 2005).
A partir da utilizao do EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados) o nmero de visitas, erros e
tempos de espera e conferncia tambm reduzido. Com a utilizao da entrega
programada noturna, pr-agendada entre a indstria e o varejo foi possvel reduzir o tempo
de carregamento em at 69% e aumentar a produtividade palete/homem/hora em 80%,
conforme demonstrado na tabela abaixo:
Antes (normal)

Depois (com EDI)

Visitas - Vendedor - Cliente

7 dias

14 dias

Pedidos com erros

0,08

Espera para descarga

52 min.

12 min

Tempo de conferncia

18 min.

6 min.

Com a utilizao do ECR a cadeia de suprimentos passa a ser no somente padronizada,


mas tambm automatizada e com incremento na reduo dos custos, pois seu processo
permite a reduo de estoque e prazos, a partir da liberao de espaos de estocagem para
atendimento dos clientes, assegura menores ndices de ruptura e possibilita a que a cadeia
trabalhe com menores preos, em benefcio do consumidor final.

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A Kolynos, por exemplo, utilizou-se de duas lojas do supermercado Cndia para aplicar uma
tcnica do ECR, denominada de gerenciamento de categorias (processo de parceria entre
varejista e fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a
necessidade que atendam, por exemplo: matinais, beleza, limpeza, e gerenci-las como se
fossem unidades estratgicas de negcios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a
lucratividade por meio de esforos para agregar maior valor ao consumidor final), que vem a
ser colocar o produto certo no lugar certo, baseando-se em informaes fornecidas pelos
caixas registradoras e pesquisas com consumidores. A Kolynos pode descobrir que se
separassem as escovas de dente infantis das de adultos e mudasse a disposio dos
produtos de higiene bucal, esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12%.
O Cndia tambm recebeu vrias informaes importantes. Uma delas era que os
consumidores tambm queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras, s
encontrados em farmcias. Assim, o Cndia comeou o desenvolvimento de novos
fornecedores para esta nova seo de suas lojas. (Exame, 1999)
J o ERP (Enterprise Resource Planning) composto por sistemas de gesto empresarial,
que tm como principal caracterstica integrar a maior parte das funes de um negcio e
automatizar muitos dos processos operacionais executados pelas empresas. Esses sistemas
so tambm conhecidos como pacotes de software compostos por diversos mdulos. A
empresa deve focar primordialmente na essncia do seu negcio e investir seus recursos
humanos e financeiros para melhorar a sua competitividade.
Tipicamente um ERP cobre todas as funes de suporte empresarial (finanas, controles,
contabilidade, custos, recursos humanos, ativo fixo, tesouraria) assim como boa parte das
funes operacionais (vendas, compras, produo, distribuio, controle de estoques,
manuteno, controle de projetos).
Instalar um ERP uma forma de provocar transformaes no negcio. Ao preparar-se para
utiliz-lo uma empresa revisar sua organizao e a forma como executa seus processos.
Alm disso, os benefcios gerados pela reduo dos custos operacionais do negcio
costumam dar um bom retorno. Automatizar e integrar processos de negcio so conhecidos
como melhor prtica requerida para construir um modelo empresarial competitivo.
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Para que o projeto no fracasse deve-se evitar a delegao do projeto de implementao


para a rea de tecnologia, pois implementar um ERP tarefa para a companhia inteira, e
deve ser comandada pelos usurios. Alm disso, no permitido adaptar o software
empresa. Deve ser feito o contrrio, adaptar a empresa ao software. E, justamente por ser
uma tarefa para toda a corporao, preciso que os lderes do negcio no se furtem do seu
papel de patrocinadores do projeto.
O ERP j foi somente para grandes empresas, por conta do valor dos investimentos
envolvidos. Atualmente, os custos de aquisio e de implementao diminuram bastante.
Alm disso, surgiram vrios produtos voltados para empresas de mdio e pequeno porte.

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NIDADE

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Caso prtico - Supermercado So Sebastio


Objetivos: Apresentar um caso prtico de ECR.
Em seu site institucional o Supermercado So Sebastio de Barra Mansa conta-nos o caso
de como com a aplicao dos conceitos de ECR, abriu um pequeno supermercado e ganhou
competitividade no mercado local.
Tudo comeou em 1990, quando os cunhados Geraldo Aniceto e
Expedito da Silva at ento funcionrios de uma grande indstria no
interior de So Paulo, resolveram voltar terra natal (Barra Mansa
RJ) para realizarem um grande sonho: abrir o prprio negcio. Na
ocasio, o scio Expedito era proprietrio de um pequeno ponto comercial no bairro Vista
Alegre em Barra Mansa. Ter a famlia por perto e muitos amigos no bairro foram fatores que
os encorajaram bastante.
Resolveram, ento, abrir o Armazm Aniceto e Silva Supermercado So Sebastio nome
dado em homenagem ao padroeiro da cidade a ao pai de Geraldo Sr. Sebastio Aniceto
que durante todos esses anos vem se dedicando de maneira incansvel.
Os desafios foram muitos, principalmente porque j havia no
local a filial de um grande supermercado e outro de porte
mdio. Os jovens scios (Geraldo, na poca, com apenas 25
anos) talvez no tivessem noo do tamanho de sua ousadia
ao ingressarem num ramo totalmente desconhecido para
ambos.
Apesar da inexperincia, a determinao, a coragem e a dedicao estavam sempre
presentes.
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A ousadia no parou por a, pois com muitas


leituras e estudos na rea de informtica e
varejo, o scio Geraldo, desenvolveu um
sistema de computador que gerencia todo o
supermercado, tornando o So Sebastio o
primeiro da regio a usar cdigos de barras, o que para a poca era uma inovao.
Hoje, o So Sebastio tem se destacado em mbito nacional por ser o primeiro
supermercado de pequeno porte a implantar o conceito de Gerenciamento por Categoria.
(Histrico, 2005)
As realizaes do Supermercado So Sebastio aplicando Gerenciamento por Categoria e
Gesto de Automao Comercial, foram publicadas na Revista ABRAS, conforme abaixo:

Lio de Competitividade
Pequeno supermercado fluminense mostra que empresa de qualquer tamanho pode utilizar
os conceitos de ECR
Os resultados do trabalho realizado pelo empresrio Geraldo Aniceto, proprietrio do
Supermercado So Sebastio, de Barra Mansa (RJ), foi uma das atraes do 3 congresso
ECR Brasil, realizado nos dias 5 e 6 de agosto. De forma descontrada e com bom humor,
Aniceto mostrou como adaptou conceitos de negcios de ECR para a realidade da sua
empresa, uma loja de 450 metros quadrados e 4,5 mil itens comercializados, localizada na
periferia da cidade.
Graas automao e informatizao da loja, Aniceto pode obter dados precisos sobre
faturamento, quantidade de produtos vendidos e rentabilidade por item. Com essas
informaes possvel no apenas melhor gerenciar os negcios, mas tambm aplicar
conceitos como gerenciamento por categorias e reposio eficiente de mercadorias,
ressalta. Depois de participar das reunies da Associao ECR Brasil e esclarecer as

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minhas dvidas, constatei que essas ferramentas de negcio esto ao alcance de qualquer
empresa, independente do seu tamanho.
Na rea de vendas, adotou o ponto de vista dos consumidores para reorganizar as sees,
iniciando com as de cuidados para bebs, higiene bucal, limpeza de banheiros e domstica.
Em vez de avaliar produto por produto, comeamos a estudar cada categoria como uma
soluo para os nossos clientes, explica. Os produtos passaram a ser agrupados de acordo
com a sua funo na casa das pessoas. Por exemplo, se um cordo de varal usado na
limpeza de roupa, por que ele est no bazar e no junto ao sabo em p e ao amaciante?.
Com base nesse raciocnio simples, promoveu mudanas, que provocaram resultados
imediatos. Em apenas trs meses (de abril a junho de 2002), a categoria de cuidados para
bebs apresentou uma aumento nas vendas de 23% em relao ao mesmo perodo de 2001,
e a rentabilidade cresceu 40%, Na categoria de higiene bucal, as vendas aumentaram 12.5%
e a lucratividade, 18%. Na retaguarda, Aniceto adotou o conceito de reposio eficiente.
Alm de manter um controle informatizado para evitar o problema de falta de produtos nas
gndolas e sobrando no estoque -, ele definiu um valor (quantidade) crtico que determina
a necessidade de reposio do item ajustando-se demanda real de sua loja. Com essa
medida, reduzimos os nveis de estoque de 30 para apenas 10 dias, acrescenta. (Em
Destaque, 2005)

ECR tambm nos pequenos


O uso de novas tcnicas de gesto no privilgio de grandes redes de varejo. Isso foi
demonstrado na Expo Abras por Geraldo Aniceto, que proferiu a palestra ECR para
pequenos supermercados o caso do supermercado So Sebastio. De forma descontrada
e com apresentao de vdeos, Aniceto contou uma peregrinao atrs das ferramentas que
fizessem com que sua loja ganhasse competitividade diante de seus concorrentes.
Sempre atento s novidades e tendncias, ele procurou a Associao ECR Brasil e passou a
frequentar suas reunies, mais precisamente as do comit de gerenciamento por categorias.

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Tudo que aprendia no ECR, sigla em ingls que significa responda eficiente ao consumidor,
Aniceto ia aplicando em sua loja de 450 metros quadrados de rea de vendas e cinco checkouts, que fica em Barra Mansa (RJ). O Supermercado So Sebastio, aplicando o
gerenciamento por categorias e o conceito loja dentro da loja, conseguiu aumentar entre 15%
e 20% as vendas de produtos para beb e limpeza. O pequeno supermercado tem um
problema: no sabe expor os produtos, afirmou o proprietrio do So Sebastio. A loja
precisa oferecer uma soluo de compra de acordo com a necessidade do cliente.

Segundo Aniceto, outro grande problema do supermercado chama-se ruptura, falta de


produtos. Portanto, importante haver controle independente do estoque e da loja, com um
repositor acessando os dados todas as manhs. Com a frente de caixa e a retaguarda
automatizada, melhorou a gesto de estoques e reduziu o giro de mercadorias de 30 para 10
dias. (Em Destaque, 2005)

O ECR uma iniciativa estratgica na qual o varejista, o distribuidor e o fornecedor


trabalham muito prximos para eliminar custos excedentes da cadeia de abastecimento e
melhor servir o consumidor (Associao ECR Brasil, 1998). Comente esta definio.

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Atividades dissertativas
Acesse sua sala de aula, no link Atividade Dissertativa e faa o exerccio proposto.
Bons Estudos!

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NIDADE

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Planejamento de Necessidade Materiais- MRP


Objetivos: Introduzir como planejar as necessidades de material no SCM.
necessrio termos em mente que precisamos saber calcular as necessidades de materiais
que sero utilizados, quais so os componentes do produto e os tempos para sua produo.
Para tal utilizavam-se nas empresas os conceitos do calculo de necessidades de materiais
ou MRP, cujo objetivo ajudar a produzir e comprar apenas o necessrio, no momento
necessrio, visando eliminar estoques e maximizar a produo.
Com o tempo foi includo tambm o clculo das necessidades de capacidade nos sistemas
MRP, gerando o MRP II, que calcula tambm as necessidades de outros recursos do
processo de manufatura. Corra (2001),
A diferena entre o MRP II e o MRP o tipo de deciso de planejamento, ou seja:
MRP
Orienta as decises de

MRP II
Orienta as decises de

O que, quanto e quando produzir O que, quanto, quando produzir e


e comprar.

comprar e quando produzir (com


que recursos).

Para uma boa utilizao do sistema MRP II necessrio que sejam entendidas as suas
caractersticas, pois um sistema informatizado, cujo procedimento de tomada de deciso
centralizado, no oferecendo uma grande margem de manobra aos operadores de
mquinas, por exemplo. Pois seus procedimentos so determinados pelo software, e todos
os envolvidos no processo de fabricao devero segui-los na forma mais fiel possvel.
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bom para uma empresa que deseje implantar o sistema MRP II, prever instrumentos que
assegurem o processo de melhoria contnua do sistema produtivo, como a utilizao do JIT Just in Time (reduo de desperdcios e aprimoramento contnuo) e do Kanban (tcnicas de
gesto de fluxo de materiais).
Outros fatores devem ser levados em considerao quando da implantao de um sistema
MRP II:

Comprometimento da alta direo - aqui a alta direo no apenas se envolve e apoia


a implantao do sistema, mas se compromete.

Educao e o treinamento - adquirir e treinar o usurio nos conceitos do sistema que


est sendo implantado.

Gerenciamento adequado do processo de implantao - apresentar plano detalhado,


acompanhar e controlar a execuo das atividades de implantao.

Dados de entrada atualizados e reais - executar procedimentos de auditoria, correo


e garantia futura da qualidade da informao do sistema.

Segundo Corra (2001) sistema MRP II pode ser utilizado juntamente com JIT. Os pontos
fracos do JIT so bem atendidos pela lgica do MRP II e ento, teremos um sistema hbrido
de MRP II com JIT, onde o MRP II representaria a estrutura de planejamento de longo e
mdio prazo e seria responsvel pela gesto (planejamento e controle) de matrias-primas e
componentes. E ficaria por conta das ferramentas do JIT a gesto detalhada da fbrica
(programao de curtssimo prazo e controle).
Outros sistemas hbridos podem ser utilizados com o MRP II. Primeiramente temos o que
combina com sistemas de programao com capacidade finita de produo. Este modelo de
sistema comumente utilizado por empresas matrizarias complexas que so responsveis
pela produo de matrizes para processos de forja, estamparia, ou outro que requeira
moldes, como por exemplo, algumas fbricas de eletrodomsticos e de forjados industriais.
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Tambm utilizam sistemas hbridos MRP II com sistemas de gesto de projetos, para os
produtos que tm milhares de itens, onde na verdade, se transforma em um projeto
complexo, que demanda gesto de um grande nmero de atividades inter-relacionadas em
uma rede, com cumprimento de prazos e marcos importantes a serem gerenciados. Corra
(2001).

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

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NIDADE

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Implementao da Tecnologia EDI


Objetivos: Introduzir o conceito e a utilizao da tecnologia EDI.
A Tecnologia EDI ou Intercmbio Eletrnico de Dados a troca de informaes entre
computadores de parceiros. Por exemplo, um supermercado pode fazer suas compras de
abastecimento por EDI. Ou seja, ao invs de fax, telegrama, ou correio convencional, a
ordem de compra partir do computador do supermercado, sendo enviada eletronicamente
para o computador do parceiro.
Utilizando o EDI de forma integrada aos aplicativos locais da empresa, o contedo destes
documentos eletrnicos servir de entrada para aplicaes de um computador. No caso de
uma ordem de compra enviada pelo supermercado, vai poder alimentar diretamente as
aplicaes que rodam nos computadores de seus parceiros (fornecedores), gerando outros
documentos no formato interno utilizado por estas empresas e at mesmo a emisso de
Fatura.
O impacto pode ser grande: quando enviadas na forma eletrnica, as informaes chegam
praticamente de forma instantnea ao destino, e podem ser imediatamente processadas por
aplicativos que em princpio esto longe do ponto de origem das mensagens.
Utilizando o EDI geraremos grandes impactos na utilizao do tempo, na racionalizao de
recursos humanos e consequentemente nos custos da empresa. Tais como:

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No h mais necessidade de aguardar um documento-papel chegar via correio


para que determinadas providncias sejam tomadas.
Eliminam-se os riscos associados, tais como possibilidade de perda do documento,
atrasos, etc.
No existe a possibilidade de retrabalho com a entrada de dados automaticamente,
j que mensagens EDI iro alimentar os aplicativos diretamente.
Seu pessoal ser treinado para atividades mais nobres, pois tarefas que podem ser
automatizadas passam a ser realizadas pela mquina.
Gera uma economia significativa no processamento da informao dentro da
cadeia logstica.

Com o EDI, a informao fica muito mais precisa, permitindo a reduo de estoques,
diminuio do tempo de entrega de mercadorias, reduo dos custos administrativos,
aumento da competitividade da empresa, melhoria da atuao do Departamento de
Atendimento ao Usurio e do Departamento de marketing
As mensagens EDI normalmente trafegam atravs de Redes de Valor Adicionado - VAN que
tm capacidade de implementar caixas postais eletrnicas. Tendo como vantagem o fato de
que os parceiros no necessitam estar conectados uns aos outros para se comunicar. Eles
se comunicam atravs de um provedor que armazena suas mensagens em caixas postais
eletrnicas.
Esta independncia muito importante para o EDI, j que duas mquinas estaro enviando
mensagens uma para a outra, cada qual no momento de sua convenincia, sem saber se o
computador do destino estar disponvel ou no. A VAN soluciona o problema, armazenando
a mensagem at que seja devidamente recolhida.

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O EDI permitir sua empresa receber informaes quase em tempo real se assim for de
sua convenincia.
O ponto mais vulnervel de um processo EDI, no a implantao tcnica, e sim a
resistncia nova tecnologia. Devendo-se pensar nas alteraes que o EDI causar no fluxo
interno de documentos e procurar fazer com que a nova tecnologia seja bem entendida e
aceita na prpria empresa.
Entre as empresas que vm utilizando EDI, no Brasil, podemos citar Gessy Lever, e o Po de
Acar. Alguns resultados j esto sendo obtidos, conforme apresentamos abaixo:
Gessy Lever
Comunicao via EDI com 20% dos seus compradores proporcionando reduo de
custos dos pedidos e permitindo a entrega em at 24 horas de produtos de alto giro
nos supermercados.
Crescimento de 26% para mais de 80% no atendimento de solicitaes de clientes
quanto a cumprimento de quantidades e prazos pr-estabelecidos.

Centro de Distribuio do Po de Acar


Reduo do ndice de falta de mercadorias de 25% para 4%.
Reduo no tempo mdio de armazenamento de 40 para 10 dias

No exterior temos o caso da Tesco, que a maior varejista do ramo de alimentos do Reino
Unido, com um volume anula de vendas na ordem de 30 bilhes de Euros. Possui cerca de
2000 lojas e 15 milhes de clientes por semana, distribudos pelo Reino Unido, Europa,
Oriente Mdio e Estados Unidos. A variedade de produtos comercializada nesta grande rede
de supermercados, que se tornou, em 2008, a quarta maior varejista do mundo. abastecida
por cerca de 2 mil fornecedores, dos quais espera um nvel de servio (tempo e quantidades
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corretos no fornecimento de determinada mercadoria) de pelo menos 98,5 por cento, tendo
que fazer as entregas na Tesco dentro do prazo programado de meia hora.
A utilizao do EDI pela Tesco tem como base as vendas acumuladas e a partir destas
informaes, a organizao faz os pedidos a seus fornecedores, atravs da troca direta de
informaes entre computadores, dispensando a digitao e manipulao de dados.
Em 1990, com o aumento do volume e da gama de produtos, os varejistas de gneros
alimentcios procuram aliviar os estoques de seus centros de distribuio, fazendo apenas os
pedidos de compra necessrios para atender as vendas previstas para o dia seguinte. Para
produtos de rpida movimentao, como tipos de queijo e detergente em p, a meta do dia
1 para o dia 2, ou seja, fazer o pedido hoje para o que ser necessrio amanh.
Assim, a Tesco atravs do seu propsito central como sendo criar valor para os clientes a
fim de ganhar fidelidade deles por toda a vida, e para manter sua meta a empresa deve
assegurar aos seus clientes os produtos que necessitam nas prateleiras de cada uma de
suas lojas o tempo todo, dia e noite. A utilizao do EDI um meio para a empresa atingir
esta meta.

Bertaglia, Paulo Roberto - Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Ed.


Saraiva
Bowersox, Donald J; Closs, David J; Cooper, M. - Gesto da Cadeia de Suprimentos e
Logstica Ed. Elsevier - Campus

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NIDADE

17

Tipos e caractersticas dos canais de distribuio


Objetivos: Introduzir os tipos e caractersticas dos canais de distribuio.
Os canais de distribuio existem para facilitar o acesso dos produtos ou servios aos seus
consumidores, e so imprescindveis dentro da cadeia de negcios na sociedade moderna,
para dar velocidade no atendimento ao cliente na satisfao de suas necessidades e
desejos.
Suas formas devem ser compatveis com a estratificao dos recursos disponveis, devem
ser facilitadoras das transaes do fluxo do negcio desde a entrada at a sada, ou seja, da
entrega at os clientes/consumidores, participando nos processos de compra e venda das
empresas.
Seu desempenho medido pela garantia da eficcia do processo de fechamento dos
negcios e a partir do momento em que observado que se atingiram os objetivos e as
metas delineadas.
A cadeia de negcios comeou a ser mais bem considerada a partir da dcada de 50, onde a
logstica passa a integrar todas as funes inerentes realizao das estratgias
organizacionais, como vimos no Modulo I. Dado o carter evolutivo, a cadeia passa a sofrer
avaliaes sucessivas nos processos de relacionamento fornecedor - empresa - cliente, de
forma a se garantir a qualidade e o seu melhoramento contnuo.
Alguns parmetros so fundamentais para monitorar o desempenho da cadeia, conforme
pode ser verificado na figura a seguir:

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Conforme padres universais, a deciso de planejamento e implementao de canais de


distribuio pode ser contextualizada em funo do fluxo de informaes da cadeia de
negcios e deve atender anlise dos seguintes fatores:

Avaliao do mercado (localizao, clientes, lotes, etc.).

Anlise de concorrncia.

Aspecto econmico-financeiro (focos de cobertura, relatrio etc.).

Aspectos legais (leis, normas, procedimentos etc.).

Existem diversas maneiras de operar canais de distribuio, que podem ser realizadas pelos
prprios fabricantes (detentores das marcas e da tecnologia do produto) ou ser entregue a
empresas especialistas para complementar o ciclo e em face de sua operacionalidade, do
fluxo de caixa das empresas ligadas, ofertando maior liquidez e agilidade no desempenho

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das atividades, fazendo com que o produto ao sair do ambiente fabril alcance os
consumidores da melhor forma possvel.
So trs os modelos bsicos de canais de distribuio, e destacaremos abaixo:

Canais Verticais - so aqueles em que as responsabilidades sobre a comercializao


e a operao das mercadorias vo passando de um componente para outro na cadeia
de abastecimento, selecionando de forma unitria as responsabilidades sobre cada
fase da comercializao, como por exemplo: a indstria fabrica o produto, o atacadista
exclusivo estoca e vende aos varejos que comercializam junto ao consumidor final.

Canais Hbridos - este modelo divide as atividades de comercializao entre vrios


agentes, at que o produto chegue ao consumidor final. Tomemos como exemplo:
uma indstria fabrica o produto, os representantes comerciais comercializam o
produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializam junto ao
consumidor final.

Canais Mltiplos - visam deixar a deciso para o consumidor final, que avaliar os
diversos elementos na cadeia de abastecimento e verificar qual lhe mais
adequado. Deste modo, a indstria fabrica o produto, cria vrios canais de
comercializao

(representantes

de

vendas,

venda

via

internet,

venda

via

telemarketing, atacadistas representantes, etc.), distribui seu produto por meio de seu
centro de distribuio e/ou atacadista que, por sua vez, entregam ao varejo o produto
ou por meio de entrega direta ao consumidor.

Estudo de caso - DINAP S/A - Grupo Abril


A Dinap S/A - Distribuidora Nacional de Publicaes - uma empresa do Grupo Abril que
distribui e comercializa em bancas, revistarias e livrarias, entre outros pontos-de-venda, os
produtos da Editora Abril e de vrias outras editoras. Usando tecnologia avanada, a Dinap
leva as publicaes a mais de 32 mil pontos-de-venda em todo o Brasil, por meio de uma
ampla rede de distribuidores regionais.
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Processo de comercializao - A Dinap faz a orientao tcnica sobre reparte, estuda o


potencial de mercado para cada publicao e a viabilidade do lanamento de novos produtos
e oferece completa assessoria nas reas de vendas e promoes a todas as editoras que
atende.
Rede de distribuidores - Na outra ponta da comercializao est a rede de distribuidores,
formada por empresas especializadas que dela recebem suporte para a explorao do
potencial de sua regio. Essa rede faz a distribuio das publicaes para os pontos-devenda, administrados por jornaleiros, para quem a Dinap oferece programas de treinamento
com o objetivo de aperfeioar o negcio e aumentar as vendas.
Qualidade acima de tudo - Responsvel pelo lanamento de aproximadamente 1.000
edies por ms, aprimora constantemente seus servios, modernizando agncias e
distribuidoras e capacitando seus profissionais para orientar o trabalho desenvolvido nos
pontos-de-venda. Por tudo isso, a empresa reconhecida como a maior e mais eficiente
distribuidora de publicaes de toda a Amrica Latina. (site Institucional DINAP, 2005).

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NIDADE

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Montando seu canal de distribuio


Objetivos: Apresentar uma viso de como criar um canal de distribuio.
Caso um fabricante decida realizar a comercializao dos seus produtos (e somente de seus
produtos) ter que cumprir pelo menos trs tarefas:
1. Ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor.
2. Montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercializao e ps-venda
dos mesmos.
3. Seus prprios produtos tero que gerar um volume de venda que seja suficiente para
sugerir o negcio de comercializao.

Analisando, na maioria dos casos as empresas/fabricantes pela concentrao em suas


atividades-fim (core competence), podem identificar outros canais de distribuio (varejos,
atacados, etc.) para realizarem a comercializao de seus produtos de forma mais eficiente e
sem arcar com os custos e as operaes de comercializao.
Fabricantes como, por exemplo, O Boticrio (site Institucional O Boticrio, 2005) e Natura
(site Institucional Natura, 2005) dedicam-se a administrar e operar toda a cadeia comercial
de seus produtos, onde montam estruturas de apoio s suas estratgias de distribuio para
as lojas prprias e/ou franqueados, sem desprezarem os demais Canais de Distribuio
como a venda direta por representantes.
Pode-se utilizar o Marketing para a aplicao prtica dos canais de distribuio, aps a
anlise do mercado e as alternativas de comercializao, pesquisando pontos de venda,
aes de representantes, distribuidores, redes de varejo, enfim, tudo que capaz de levar o
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produto ao cliente de forma eficiente e alcanando o maior mercado. A distribuio fsica pela
Logstica ser efetuada aps a definio do canal de distribuio pelo Marketing.
So as seguintes as atividades de Marketing e de Logstica que guardam semelhanas entre
si, em seus objetivos e funes:

Colocar as mercadorias o mais rpido possvel disposio do cliente;

Desenvolver a interao dos demais participantes da cadeia de abastecimento;

Garantir custos mnimos de comercializao dos produtos em todos os elementos


participantes da cadeia;

Maximizar o potencial de venda da mercadoria;

Garantir nveis de servios adequados;

Garantir o fluxo de informaes otimizadas.

Os Canais de Comercializao mais utilizados so os seguintes:


1.

O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo.

2.

O fabricante abastece seus prprios depsitos e estes as lojas de varejo.

3.

O fabricante abastece os centros de distribuio do varejista que abastece as


lojas de varejo.

4.

O fabricante abastece os depsitos do atacadista ou do distribuidor, que


abastece as lojas de varejo.

5.

O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador


logstico, que atravs de seu centro de distribuio faz o abastecimento das
lojas de varejo.

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6.

O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador


logstico, que atravs de seu centro de distribuio faz o abastecimento dos
atacadistas e estes, por sua vez, abastecem as lojas de varejo.

7.

O fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consumidor final,


utilizando o correio ou servio de courrier (no caso das vendas diretas
distncia: Internet, telefone, fax catlogos, etc.).

Estudando os canais de distribuio aqui apresentados, caber escolher aquele que melhor
se encaixe ao seu objetivo, por isso passaremos a uma explicao melhor de cada um, qual
seja:

1. Canais Verticais:
o o canal responsvel pela comercializao - se preocupa com a transferncia da
responsabilidade de comercializao das mercadorias.
o Utiliza de instrumentos de anlise de funcionalidade - executa a anlise de quem
est atendendo o consumidor final da forma adequada e os mercados
consumidores.
o Realiza a comunicao com o cliente final ou com o usurio - no existindo itens
importantes nas aes de comercializao atuais como o ps-venda e as aes de
comunicao (informao) com os clientes.

Canais Verticais

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2. Canais Hbridos:
o modelo que divide as atividades de comercializao ao longo do canal de distribuio
entre os agentes que nela atuam.

Canais Hbridos

Exemplos de canal hbrido:


o Fabricante produz a mercadoria;
o Setor de Vendas do Fabricante vende o produto;
o O Distribuidor Externo realiza a distribuio fsica;
o As unidades de Servios (internas ou externas) realizam os servios de ps-venda;
o O consumidor-final adquire a mercadoria.

Neste modelo, podemos analisar que o Fabricante dividiu as atividades de comercializao


entre 3 agentes distintos visando otimizar o atendimento, onde cada agente ter a seguinte
atividade-fim:
o O Fabricante na produo e venda;
o O Distribuidor Externo na distribuio fsica; e
o As Unidades de Servio com o atendimento de ps-venda.

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Este modelo de atuao paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus
objetivos finais sem se envolver diretamente na atividade foco do outro elemento da cadeia
e, principalmente, sem assumir responsabilidades indevidas no processo e sem um elemento
s responsvel por todo processo (como o caso do canal vertical). Cada participante
autnomo nas suas aes, mas a rede se forma em funo da complementaridade do
negcio - cada elo faz a sua parte por sua conta e risco.
Comparando com o sistema anterior (o vertical) onde cada elemento da cadeia agregava
seus custos e lucratividade no momento em que se envolvia na mesma, neste modelo, existe
uma alternativa no modo de remunerao financeira pelas atividades, quero dizer, a
remunerao realizada por meio de padres pr-definidos de preo de produto e pelo
volume comercializado, gerando maior competitividade.

3. Canais Mltiplos:
Este modelo tem como objetivo utilizar vrios elementos na cadeia para fazer com que o
mesmo consumidor final possa escolher a melhor opo para a sua aquisio. Vejamos um
exemplo deste modelo:

Canais Mltiplos
o O fabricante produz a mercadoria e a vende no atacado, no varejo e a disponibiliza
no Setor de Vendas Diretas (Internet, Catlogos, etc.);
o O atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores;

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o O varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores;


o Setor de Vendas diretas dirige-se ao consumidor final, bem como os servios de
ps-venda;
o O consumidor escolhe o canal mais adequado ponderando preo, condies de
pagamento, financiamento ou atendimento mais adequado aos seus anseios.

Assim o fabricante se aproxima mais dos seus clientes, oferecendo maior gama de opes
para aquisio de seu produto. O consumidor que desejar comprar um produto sem a
necessidade de entrega imediata pode faz-lo utilizando o Setor de Vendas Diretas (Internet,
Catlogos, etc.), evitando os intermedirios e reduzindo o custo de aquisio, e aquele que
necessita comprar essa mercadoria com disponibilidade imediata, e com a opo de crdito,
procurar a opo do varejo, tendo em vista a facilidade que o mesmo oferece para o
suprimento destas duas necessidades.
J um consumidor de grande porte estar mais propcio a buscar o atacado, visto que tem a
necessidade de financiar suas compras e deseja disponibilidade imediata da mercadoria,
alm de poder adquirir grandes lotes por preos competitivos e com variedades de modelos.
Como podemos observar o modelo de Canais Mltiplos, desenvolve uma dinmica muito
maior do que os demais, pois se criam mecanismos que disponibilizem os produtos de uma
forma mais adequada aos anseios e condies de aquisio dos consumidores finais.

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NIDADE

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Estudo de caso - Como feita e distribuda uma Revista


Objetivos: Apresentar casos prticos sobre canal de distribuio hibrido.
Seguem os passos que foram extrados do Site Institucional da Revista Mundo Estranho
(2005), de como a confeco e distribuio de uma Revista seguindo o modelo de Canal
de Distribuio Hbrido.

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Outros Casos sobre Distribuio e Logstica


Objetivos: Apresentar casos prticos sobre centro de distribuio e logstica.
1. Mega Centro de Distribuio (CD) da Panamco (Coca-Cola) em So Paulo
A Panamco Brasil - maior fabricante da Coca-Cola no Pas, com 151 milhes de litros
produzidos mensalmente - inaugurou em Maro/2003 um mega centro de distribuio. O
Macro CD - como chamado na Panamco - est numa rea de 100 mil m, com 40 mil m de
rea construda.
Ele tem capacidade esttica para 38 mil paletes, com peso mdio de 1.300 kg cada, ter 400
funcionrios diretos e uma capacidade de operao de 750 veculos/dia, funcionando
ininterruptamente.
O estoque mdio a ser mantido neste CD gira entre quatro e seis dias, movimentando 6.500
paletes/dia, de onde partiro cerca de 700 viagens/dia.
O CD est equipado com estruturas de armazenagem do tipo gravity flow rack (Rede de
movimentao que automaticamente orienta um ou mais robs de transporte e os posiciona
em determinadas destinaes sem a interveno de qualquer operador), push back (Sistema
de estocagem de paletes perfeito para at quatro paletes na profundidade. O push back
funciona como variante do Sistema Dinmico, usando-se os mesmos componentes, mas
com o princpio LIFO - last in first out, isto , ltimo que entra - primeiro que sai, e apenas um
corredor para colocao e retirada do palete. O palete colocado no trilho empurrado pelo
palete seguinte aclive acima, e assim at o ltimo palete. Na retirada deste ltimo palete
todos os demais, por gravidade, descem uma posio) e estantes fixas.

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O Macro CD no ativo da Panamco. Ele foi construdo pela empresa Walter Torre, que
arrendou o terreno, as instalaes e sistemas de movimentao interna, inclusive as
estruturas de armazenagem e as empilhadeiras, em um contrato inicial de dez anos.

2. Armazm vertical automatizado da Chocolates Garoto em Vila Velha, ES


A Chocolates Garoto foi uma das empresas pioneiras no investimento em armazns verticais
com a construo do CDES - Centro de Distribuio do Esprito Santo. O CDES um centro
de distribuio automatizado localizado em Vila Velha, Esprito Santo - Brasil.
Nesse centro de distribuio integrado, os produtos acabados - bombons, chocolates, etc.
em paletes de at 1.000 kg - so armazenados e retirados automaticamente, de acordo com
os pedidos registrados no sistema central, para a posterior distribuio a todo o mercado
nacional e internacional.
Na nova estrutura de armazenagem da Garoto, a identificao das caixas ocorre j na sada
da produo, aonde, atravs de cintas transportadoras ou empilhadeiras, as caixas e outros
paletes prontos chegam rea de paletizao. Na sada da produo, os paletes e caixas
so identificados como estoque em trnsito, ate que sejam definitivamente passados para o
estoque.
Na rea de paletizao os paletes so transportados por AGVS (Rede de movimentao que
automaticamente orienta um ou mais robs de transporte e os posiciona em determinadas
destinaes sem a interveno de qualquer operador) para as estaes transportadoras
automticas, que faro a identificao do palete para o estoque e o seu carregamento que os
levar at o centro de distribuio.
Ao chegar ao centro de distribuio, os paletes so transferidos para as esteiras que os
levam a outro ponto de identificao, pesagem e medio. Desta rea, eles podem ser
endereados ao armazm vertical, ao armazm convencional ou diretamente a rea de
picking (Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um
determinado cliente ) e expedio.
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Caso os paletes sejam dirigidos a uma posio de armazenagem no armazm vertical, o


processo automtico de endereamento segue critrios pr-determinados, de forma a se
fazer um gerenciamento inteligente das posies de estocagem do armazm vertical.
Dentro do armazm vertical, os transelevadores so servidos por carros de transferncia.
Existem reas de identificao dos produtos, tanto na entrada como na sada do armazm
vertical. Na sada do armazm vertical, transportadores a corrente e a roletes transportam os
paletes at um Sistema de Transporte Mvel (STM), que faz a movimentao dinmica dos
paletes para as reas de picking e expedio.
O centro de distribuio possui duas reas diferentes de picking, o esttico e o dinmico,
para produtos de alto e baixo giro. Na rea picking dinmico, prateleiras eltricas dotadas
com um terminal ligado a uma rede infravermelha informam ao operador o produto e a
quantidade a separar. Formado o palete, ele novamente transferido ao STM, que o leva
automaticamente at a pr-determinada fileira de transportadores de gravidade na rea de
expedio, para o carregamento dos caminhes.
As instalaes de armazenamento vertical, totalmente automatizadas, com sete corredores e
espao para 12.100 paletes, compem o ncleo do centro logstico. O leiaute j permite uma
futura duplicao da rea de estocagem. O armazm vertical mantido a uma temperatura
de 17C umidade relativa do ar de somente 50%, tem 115 m de comprimento, 31 m de
largura e 24 m de altura. Um sistema de transportadores de paletes integra as reas de
recebimento de produtos, o armazm vertical, a rea de picking e a expedio. A rea de
armazenamento de paletes, de sete corredores, equipada com um transelevador por
corredor. A capacidade de manuseio do equipamento de 25 ciclos duplos por hora, isto ,
podem ser efetuadas a cada hora, 25 operaes de retirada e armazenamento por corredor.
Para que esta capacidade seja atingida, em um armazm de aproximadamente 115 m de
comprimento e 24 m de altura, necessria uma velocidade de deslocamento de 140 m/min
e elevao de 40 m/min. Os transelevadores so equipados com garfos telescpicos, que
permitem efetuar um ciclo de operao em menos de 10 segundos. O sistema projetado
para uma capacidade de retirada de 1.900 paletes por dia. (Logstica, 2005)

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NIDADE

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Operaes na Logstica
Objetivos: Descrever como realizar as operaes de distribuio logsticas.
Consideramos a distribuio como uma das fases mais crticas no gerenciamento da
logstica, pois dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, e o que ele
sente ao comparar sua satisfao com suas expectativas.
A confiabilidade da entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo certo e com a
embalagem correta, sem danos pelo transporte e erros de faturamento, alm de contar com
o suporte de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza
e urbanidade.
O transporte de produtos pode ser realizado por mais de um meio ou modal, que pode ser
martimo, terrestre ou areo.
No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz por rodovias. Este tipo de
transporte o menos produtivo considerando-se a relao carga/hora de operador e seu
custo de mo-de-obra elevado. Porm, oferece a vantagem de servio porta a porta, o que
pode no ocorrer no modo areo e ferrovirio. O mapa abaixo nos mostra os vrios modais
utilizados:

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O modal deve ser escolhido de acordo com os sistemas de movimentao dos materiais e de
armazenagem, alm de ser flexvel. Se a empresa est preparada para trabalhar com
contineres enviados a distribuidores e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao
consumidor de lotes parciais, como proceder?
A combinao de transporte por estradas e ferrovias com o intuito de reduzir o trfego
rodovirio utilizando a rede ferroviria para movimentaes de longa distncia denominada
de transporte intermodal, cuja tendncia minimizar as emisses de dixido de carbono,
bem como o congestionamento do trfego nas rodovias e os custos gerais de transporte.
Possuir seus prprios meios de distribuio exige imobilizao de recursos, grandes
investimentos inicial e manuteno constante, o que vem levando as empresas a fazer cada
vez mais uso de operadores logsticos (terceirizados). Existe uma indstria de operadores
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altamente especializados e competitivos que operam desde a entrega de pacotes at


operaes dedicadas de grandes frotas de entrega para clientes particulares.
Algumas vezes, alm do custo, devem-se levar em considerao outros fatores na hora de
decidir por transporte prprio, como controle, servio ao consumidor e flexibilidade.
O controle muito importante, pois a facilidade de decidir o que fazer com sua prpria frota
pode ser crucial, principalmente em situaes em que haja inflexibilidade por parte do
operador ou incapacidade interna de programao adequada.
O servio ao consumidor pode fazer com que se opte por frota prpria nas situaes em que
o relacionamento direto com o cliente na entrega seja imprescindvel ao ramo da empresa e
os operadores no estejam preparados para isto.
O uso de frota prpria pode oferecer maior flexibilidade por facilitar o uso de vrios mtodos
que podem ser combinados formando um mix de transporte. Como, por exemplo, entregas
atravs de caminhonete ou caminhes, o que no impede que as entregas em altas
quantidades e volumes e menos variadas possam ser feitas por terceiros.
Ao menos que a empresa possua especialistas em transporte, melhor usar terceiros.
Grandes empresas transportadoras podem ter frotas que justifiquem o custo de gerentes e
de ferramentas especialistas (softwares de computao) necessrias para uma operao de
transporte competitiva. Alm disso, a empresa deve estar preparada para contratar e treinar
o pessoal necessrio que operar seus veculos.
Outro fator importante na hora de decidir se a frota ser prpria ou no o retorno do
investimento. Ser que devemos imobilizar capital, na compra de veculos? Ser que o fluxo
de caixa no seria mais bem empregado para o pagamento de servio de terceiros? Alm de
analisar estas alternativas a empresa poder, para ajud-la, realizar benchmarking e ver
como as empresas lderes (do ramo ou no) atuam em relao distribuio, antes de tomar
uma deciso.

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FRUM III
Acesse sua sala de aula, no link Frum III, e faa a atividade proposta sobre Operaes na
Logstica.

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NIDADE

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Distribuio Fsica
Objetivos: Analisar a localizao da fbrica, dos fornecedores e dos depsitos e a
estruturao de transportes.
ltima fase da logstica antes do comeo da utilizao do produto pelo cliente, que vem a ser
o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao
consumidor final.
A distribuio comea na fbrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final. Como os
bens esto em constante movimento, podemos identificar em cada estgio como so
transportados e quem faz (operador logstico). A distribuio fsica representa um custo
significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade,
conforme sua velocidade, confiabilidade, capacidade de rastreamento e de entrega no dentro
do prazo.
Os depsitos regionais esto localizados em funo da estrutura de transportes existentes e
levando em considerao os pontos de transferncia intermedirios. Por exemplo, em vez de
remeter ma mercadoria de So Paulo para Macei, pode ser mais barato incluir essa carga
em remessas regulares para o Rio de Janeiro e depois do Rio de Janeiro para Macei.
Cada vez mais os atores do processo logstico esto mais exigentes. Os produtores de bens
intermedirios so pressionados pela entregas programadas JIT, o mesmo ocorre com
aqueles que produzem para o varejo.
Qual o melhor meio de transporte? Rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Pois bem, para
cada rota existe uma possibilidade de escolha, que deve ser feita aps a anlise dos custos,
e deve ser mais ampla que a anlise simplista baseada em peso por quilometragem (kg/km).
Cada ligao no canal logstico deve apresentar vantagens particulares. A anlise
custo/benefcio pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitrio o
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transporte areo pode ser, em longo prazo, muito mais econmico do que o transporte
martimo, como por exemplo, no caso de computadores.
O principal problema da distribuio fsica no uso do transporte intermodal, onde so
utilizados vrios meios utilizando um nico manifesto de embarque (navio, trem, caminho,
barcaa) a roteirizao, ou seja, a determinao do esquema de prioridades de entrega em
funo de rotas predeterminadas. Neste caso necessria a utilizao de modelos prprios
de transporte, atravs de softwares de simulao e da pesquisa operacional.
Outro fator o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulao em terminais
(aeroportos, portos) e de armazenamento durante o transporte. Tomemos por exemplo um
material vendido FOB destino, transportado por navio, ser como se o almoxarifado de
produtos acabados estivesse sendo transportado at o cliente: o custo de manter estoque
da empresa e no do cliente.
Para as frotas, vale lembrar, que devem ser analisadas pela engenharia econmica visando
responder ao questionamento, mais vivel ter uma frota prpria ou terceiriz-la? Pois a
mesma frota que entrega as mercadorias ao consumidor, pode ser utilizada no
abastecimento das fbricas, maximizando a sua atuao.
A utilizao de softwares capazes de decidir em segundos qual a rota mais eficiente a ser
seguida pelo caminho de entregas, no roteiro pr-estabelecido. A utilizao de
computadores portteis (PDA) pelos vendedores transmitindo on-line seus pedidos s
fabricas e gerando menos estoques. Leitores ticos de cdigos de barras que eliminam os
erros de armazenagem. Sistemas de administrao e rastreamento de frotas e servios
automatizados para atendimento de clientes so algumas das inovaes tecnolgicas que
esto sendo utilizadas nos sistemas logsticos.
A utilizao da EDI pelo transportador/vendedor chegar ao computador da matriz onde
armazenar as informaes recebidas, e que logo transmitir aos setores responsveis pelas
comunicaes com clientes e transportador/vendedor e trabalharo sempre com seus dados
atualizados. Alm de manter um intercambio eletrnico de documentos com os clientes,

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agilizando as cargas e descargas, aumentando a produtividade, permitindo ainda que


pedidos, faturas e pagamentos sejam gerados eletronicamente.
Algumas empresas utilizam servios de entrega expressa, que transportam pequenas cargas
variando de cartas a pacotes at 70 quilos. Este tipo de entrega expressa utiliza o modal
areo e rodovirio para transportar pacotes menores com urgncia. So servios caros e que
no podem competir em preo com as transportadoras para grandes cargas. Seu principal
servio a entrega rpida e segura.
As empresas de entrega expressa oferecem tambm outros servios que agregam valor e
que permitem aos embarcadores acelerar o fluxo de estoque e rastrear o posicionamento do
pedido, e informar, de maneira proativa a seus clientes o posicionamento e a situao de
seus pedidos. Tambm fazem entrega porta-a-porta. Com o aumento das entregas Just-intime e a prioridade na reduo de estoques a cresceu demanda para as entregas expressas.
As empresas de e-business geralmente so as que mais utilizam este meio de transporte. E
com a expanso do e-business, o uso de empresas de entrega expressa aumentou de
maneira expressiva nos ltimos anos. Nos Estados Unidos empresas como a FedEx
assemelham-se s transportadoras de cargas via area, exceto pelo fato de que priorizam
remessas menores e de maior urgncia, para os quais o rastreamento e outros benefcios
so mais importantes.
No Brasil a DHL Exel Supply Chain que oferece uma ampla variedade de servios de frete de
qualidade global em todas as suas operaes, foi a grande vencedora do stimo Prmio
Volvo de Logstica, que visa reconhecer os melhores prestadores de servios logsticos
(PSL) atuantes no mercado brasileiro. O prmio uma iniciativa da Volvo do Brasil, da
Revista Tecnologstica e do Centro de Estudos em Logstica (CEL) do Coppead, responsvel
pela pesquisa que define os vencedores, realizada no final de 2007, entre 377 profissionais
das mil maiores empresas do Brasil que utilizam servios logsticos, excluindo os prprios
PSL.

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Se algum lhe afirmasse que distribuio fsica, transporte e logstica so sinnimos, o que
voc diria?
Analise o uso do sistema intermodal de transportes no Brasil e no Mercosul. Como ele hoje
e como poderia ser se os planos de integrao porto-martimo-rodovia-ferrovia-hidrovia se
viabilizassem?
Quais so os meios de transporte mais indicados para as entregas grandes e de baixo valor?
Por qu?

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NIDADE

23

Transportes
Objetivos: Apresentar os alguns tipos de transportes utilizados na logstica.

Transporte Ferrovirio
O mercado de transporte ferrovirio um mercado em potencial a ser explorado,
principalmente pelas empresas que transportam containeres. Algumas empresas que
investiram neste transporte intermodal tiveram um aumento na lucratividade, como veremos,
mais a frente, o nosso caso da empresa Caramuru Alimentos cuja integrao de modais no
transporte de soja de Gois a Santos gerou uma economia de 10 a 15% nas despesas totais
com frete, aumentando o volume de cargas transportadas por ferrovia de 47,8t em 2003 para
61,5t neste ano. E a tendncia a de se colocar em operao novas rotas de trem
expressos.
A malha ferroviria no Brasil est situada nas regies sul, sudeste, nordeste e alguns
estados da regio centro-oeste, como mostra o mapa abaixo:

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De acordo com a Revista Tecnologstica (2005) so inquestionveis as vantagens que a


ferrovia tem a oferecer s empresas embarcadoras. A ASLOG (Associao Brasileira de
Logstica) estima que o uso da multimodalidade possa reduzir em at 20% os custos do
transporte feito hoje, majoritariamente, por rodovias. E o Centro de Estudos em Logstica
(CEL) da Coppead/UFRJ diz que a reduo pode chegar a 50%. Sendo que 29,7 mil
quilmetros do sistema ferrovirio brasileiro, 28,8 mil quilmetros esto sendo operados por
concessionrias.
Entre todos os investimentos j anunciados est a compra, por exemplo, de nada menos do
que 14 mil vages. Espera-se que a grandeza de nmeros como estes e mais as aes aqui
propostas sejam suficientes para fazer o Pas voltar aos trilhos.
O transporte ferrovirio tradicionalmente utilizado para cargas, minrio de ferro, produtos
siderrgicos, gros e cimento.
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Transporte Martimo
O modal martimo o que tem menor custo e menor perda se comparados com os demais,
mas necessrio utilizar-se de embalagens adequadas para o manuseio das operaes de
carga e descarga nos navios que podem ser carga geral, containeres, graneis, veculos etc.
O transporte martimo divide-se em dois tipos: internacional ou de longo curso (de grandes
distncias) e navegao costeira ou de cabotagem (ao longo do litoral).
Segundo a Revista Tecnologstica (2005) o Brasil, juntamente com a Rssia, a ndia e a
China, foi eleito como mercado com prioridade de investimentos no modal martimo no
mundo. No Brasil, as embarcaes passaro pelos portos de So Francisco do Sul (SC),
Santos (SP), Sepetiba (RJ) e Suape (PE). Na exportao, o alvo so produtos txteis,
mveis e sapatos, entre outros, como cargas refrigeradas. Na volta, os navios devem trazer
produtos qumicos e manufaturados.
O porto o ponto de encontro entre modais terrestre e martimo e tambm tem a funo de
armazenamento de cargas, sendo um local estratgico para aplicao e controle de tributos
nos pases.
Os portos para atenderem de forma satisfatria s necessidades logsticas do comrcio
internacional devem oferecer os seguintes aspectos:

Estar localizado fora do permetro urbano, para que o fluxo de cargas seja eficaz e no
prejudique o fluxo urbano;

Gerar/ter boas condies para o multimodalismo: acessos rodo-ferrovirios;

Possibilitar atracao de grandes navios, possuindo assim guas profundas (naturais


ou mantidas por dragagens);

Possuir reas para armazenagem, transferncia, consolidao de cargas;

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Dispor de equipamentos adequados e sistema operacional integrado, visando ter


produtividade compatvel com custo operacional dos navios e sistemas de controle
eletrnicos;

Treinar mo-de-obra para evitar avarias e remoes e conscientiz-los sobre as


condies de trabalho/segurana;

Manter

relaes

eficientes

com

seus

clientes

(exportadores/importadores,

transportadores, operadores porturios, despachantes e etc.) E capacidade de


transferir dados eletrnicos. (bastos, 2005)

O modal hidrovirio tem sua abrangncia limitada por diversas razes. As hidrovias
domsticas esto confinadas ao sistema interior exigindo que o usurio combine outro
sistema modal de transporte. Apesar de o Brasil ser privilegiado em termos de recursos
hdricos em geral e milhares de quilmetros de rios navegveis, boa parte est na Amaznia
e o transporte nessa regio no tem grande peso econmico, por no haver nessa parte do
Pas mercados produtores e consumidores de peso.
Por isso, os trechos hidrovirios mais importantes, do ponto de vista econmico, encontramse no Sudeste e no Sul do Pas. O pleno aproveitamento de outras vias navegveis depende
da construo de eclusas, pequenas obras de dragagem e, principalmente, de portos que
possibilitem a integrao intermodal.

As principais hidrovias brasileiras so:

Hidrovias da Bacia Amaznica - formadas pelo trecho Ocidental, navegvel por


embarcaes martimas, pela hidrovia do Solimes e pela hidrovia do Rio Madeira;

Hidrovia do Tocantins e Araguaia;

Hidrovia do Rio So Francisco;


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Hidrovia do Rio Paraguai;

Hidrovia Paran-Tiet, onde se destaca o tramo norte formado pelo reservatrio de


Ilha Solteira e o Tiet;

Hidrovias do Sul, formadas pelos rios Jacu e Taquari.

Hidrovias do Nordeste, de menor porte no cenrio nacional, compostas pelos rios


Parnaba, Mearim e outros.

Transporte Areo
A rapidez e a regularidade do transporte areo, apesar de seu custo ser considerado mais
oneroso que os demais tm aumentado o volume de carga. Uma das vantagens est na
rapidez, na velocidade de entrega, principalmente para grandes distncias, oferecendo
flexibilidade entre conexes padronizadas, com horrios fixos ou vos charter, e, utilizando,
tambm alguns processos logsticos como o porta-a-porta, alm de sistemas de gesto da
informao da ltima gerao, fornecendo ao cliente completa transparncia nos embarques.
O principal aspecto do transporte areo a capacidade de levar cargas areas, simples ou
complexas, a qualquer momento e para qualquer destino.
A disponibilidade e a confiabilidade neste modal podem ser consideradas boas, sob
condies normais de operao, apesar de apresentarem restries capacidade pela
dimenso fsica dos pores. vantajoso em termos de perdas e danos e precisa de menos
embalagem de proteo.
Este modal utilizado para o carregamento de produtos farmacuticos, informtica,
autopeas,

telecomunicaes,

informtica,

calados,

confeces,

cosmticos,

eletroeletrnicos, perecveis e produtos industrializados, com reduo no custo do frete.


Geralmente as cargas so inferiores a 230 quilos, ou em transportes charter de at 57
toneladas.

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NIDADE

24

Tipos de Armazenagem
Objetivos: Apresentar os tipos de armazenagem utilizados em logstica.
Os armazns continuam a existir apesar dos modernos sistemas de distribuio existentes.
Seu alto custo ocorre muitas vezes por m administrao e falta de organizao.
Os estoques devem estar nos lugares certos, ter o tamanho certo, proteger de forma
adequada seu contedo e a colocao eficientes nas prateleiras. Devemos analisar o custo
efetivo do uso do espao e de acesso ao material estocado. importante que os produtos
sejam protegidos contra a ao do tempo e de ladres e haja flexibilidade para lidar do
menor ao maior item estocado na quantidade que for necessria.
Entre o armazm e a gerncia deve haver um sistema de informaes que permita colocar
os produtos em locais e ordem conhecidas e retir-los rapidamente, na quantidade
necessria e ter uma rotatividade correta, por exemplo, utilizando o sistema FIFO (sistema
de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado primeiro). As
empresas devem ter instalaes com docas que permitam a carga e a descarga rpidas de
veculos, e espaos para separao de cargas que permitam o cross docking (sistema em
que os bens entram e saem de um centro de distribuio (CD) sem ali serem armazenados.
Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas recebidas em lotes menores
para serem despachados sem armazenamento local), ou a mistura de cargas de produtos
diferentes em lotes consolidados para clientes especficos.
A localizao de armazns e centros de distribuio (CD) funo do tipo de empresa
considerada. As principais modalidades de entrega so:

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1. Descentralizada - neste tipo de entrega o material separado na fbrica no mix e em


quantidade pedidas por clientes, retirado pelo veculo escolhido e enviado diretamente
ao cliente final, no passando por operaes intermedirias de armazenagem.
A figura abaixo demonstra como funciona esta modalidade de entrega.
Fbrica
separao por cliente

C1

C2

Cn

Entrega Descentralizada

2. Centralizada com cross docking simples no centro de distribuio (CD) - aqui o


material separado na fbrica no mix e em quantidades necessrias no centro de
distribuio. L feita uma estocagem at a liberao dos pedidos dos clientes regionais,
o material separado, consolidado por cliente e enviado.
A seguir uma figura que demonstra como funciona esta modalidade de entrega.
Fbrica
separao por CD

separao por
cliente

C1

Estoque

C2

Cn

Entrega centralizada com cross docking simples no centro de distribuio (CD)

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3. Centralizada com cross docking avanado - neste tipo de entrega o material


separado e consolidado por cliente na fabrica, conforme mostrado na figura abaixo. No
centro de distribuio a carga apenas redistribuda por veculo e roteiro regional.
Fbrica
separao por cliente

Transferncia
de veculo

Entrega centralizada com cross docking avanado

Para operacionalizar esses esquemas as empresas contam com ferramentas como o DRP
(Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuio), que tem
uma ao dupla.
Na primeira fase o DRP consolida os pedidos dos diversos clientes por tipo de produto e
datas de entrega, alimentando o MRP e o MRP II da fbrica.
Como sada principal estabelece o plano de entregas dirias a partir da fbrica ou dos
centros de distribuio, para que o material seja entregue ao cliente no prazo e quantidades
desejados. Nessa segunda fase so usados mdulos de roteirizao sofisticados que
incluem o mapa das cidades indicando aos motoristas quais os caminhos preferenciais para
as entregas.
Todo o esquema de entregas est diretamente ligado a recursos eletrnicos, como o EDI,
que permitem avisar ao cliente a data e a hora da entrega, confirmar esses dados, avisar
imprevistos e fazer o acompanhamento da posio do veculo de entrega via satlite, o que
permite acompanhar o servio do encarregado da entrega e evitar a perda de carga e
veculos por roubo.
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NIDADE

25

Casos - Grupo Caramuru e outros casos


Objetivos: Apresentar casos prticos sobre distribuio e transportes.

GRUPO CARAMURU
UMA EMPRESA 100% BRASILEIRA
Com instalaes nos Estados de Gois, Paran, Mato Grosso, So Paulo, Bahia,
Pernambuco e Cear, o Grupo Caramuru dedica-se industrializao de gros, desde a
produo de semente, armazenagem, de germinao, pr-cozido de milho, extrao e refino
de leos vegetais (soja, milho, girassol e canola), produo de farelos, o Grupo detm sua
marca premium SINH, alm de produzir toda a linha de farinceos de milho. As empresas
do Grupo atendem consumidores de vrios Estados, fabricantes de massas, biscoitos,
snacks, corn flakes e outros, alm de produzir matrias-primas para outros segmentos, como
cervejarias e minerao, e tambm a indstria de rao.
O Grupo, companhia de capital nacional, pertencente famlia Borges de Souza, foi fundado
em 1964, na cidade de Maring-PR, conduzido pelo esprito empreendedor de seu fundador,
Mcio de Souza Rezende, que desde cedo foi em busca da consolidao na rea de
processamento de gros, abrindo filiais e aumentando sua importncia no setor moageiro.
Nesse ritmo, as mudanas mais fortes ocorreram no comeo dos anos 70. poca, o Grupo
acreditou no interior do Brasil como ponto de expanso das fronteiras agrcolas. Preocupado
tambm com a ampliao de seus negcios inaugurou uma planta de processamento de
milho em Itumbiara-GO e outra, voltada extrao de leo bruto do grmen de milho, em
Apucarana-PR.

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Os anos 80 e 90 foram determinantes para o Grupo firmar sua presena em Gois,


aproximando-se do setor rural, com 50 armazns gerais distribudos em Gois, Mato Grosso
e Paran, com capacidade total de 1.809.200 toneladas. E, em 1986, a Caramuru instala
uma unidade de leos vegetais, em Itumbiara, com capacidade para processar 1.000 t./dia
de soja, chegando hoje a 1.700 t./dia, e uma fbrica de pr-cozido de milho, seguidas de
outra planta, desta vez para produzir floculados em Apucarana.
Alinhado filosofia de pioneirismo adotada desde a origem do Grupo, a Caramuru entra na
dcada de 90, decidida a promover uma intensa modernizao em sua estrutura. Comea,
ento, uma verdadeira revoluo, onde mais uma vez, antecipa-se s tendncias de
mercado. E, em dezembro de 1998, iniciou a implantao do Sistema de Gesto Integrado,
adquirindo software de tecnologia avanada, o qual oferece uma soluo totalmente
integrada de toda a cadeia de valores, levando a empresa a oportunidade de adotar os
melhores processos de negcios de gesto empresarial do mundo.
Aproveita o ritmo dinmico e parte para a criao de um programa de orientao e
distribuio de sementes aos produtores, demonstrando uma grande preocupao com a
qualidade final de seus produtos. Em 1992, inaugura um complexo industrial em Itumbiara,
com a abertura da refinaria de leos vegetais, que rene os mais avanados recursos
tecnolgicos que tem capacidade para envasamento de 400 latas por minuto e 400 garrafas
em Pet/minuto.
E, em 1995, confiantes no desenvolvimento do Estado de Gois e alinhando a filosofia que
sempre norteou o crescimento do Grupo, a empresa investiu US$ 27 milhes em fbrica de
ltima gerao para processamento de soja, em So Simo, e uma unidade armazenadora
em Chapado do Cu.
A fbrica de So Simo est voltada para a produo de farelo de soja hi-pro (alta protena),
pioneira na regio em capacidade de cogerao de energia. Esta planta est localizada s
margens do Rio Paranaba, com capacidade de processamento de 1.800 toneladas/dia de
soja, 400 t/ms de lecitina de soja e 3.000 kw de gerao de energia eltrica, tendo a sua
produo de farelo distribuda diretamente de So Simo, atravs de escoamento pela

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hidrovia Paranaba-Tiet-Paran para diversos pases europeus e asiticos, e a produo de


leo bruto segue para Itumbiara onde refinado.
Em 2001, o Grupo Caramuru, inaugura uma unidade para extrao e refino de leos
especiais, sobretudo de girassol. A fbrica, instalada no complexo industrial de Itumbiara, em
Gois, a nica no pas a utilizar girassol 100% nacional. A empresa vende o leo desde
1997 e foi uma das primeiras a incentivar a produo de girassol no Brasil. A fbrica teve
investimento total de R$ 17 milhes.
A partir de 1999, a Caramuru intensifica os investimentos em logstica de exportao,
direcionados ao Porto de Santos. Aplica US$ 1 milho na construo de um terminal hidroferrovirio, em Pederneiras - SP, com capacidade para armazenar 30.000 t. de produtos. Em
2000, investe no Porto de Santos US$ 4 milhes no armazm XL, com capacidade de 65.000
t., com acordo operacional com Citrosuco, aprovado pela CODESP. No final de 2000 firma
uma parceria com FERRONORTE, tendo a participao de 50%, investindo em uma primeira
etapa R$ 16 milhes no Terminal XXXIX, com capacidade de 135.000 t.
Em agosto de 2003, um marco na histria da logstica de transporte brasileira e da
Caramuru, que investe cerca de R$ 30 milhes na aquisio de dez locomotivas GE C-30 e
300 vages graneleiros Hopper, com 100 m e 125 m de capacidade, para operar no trecho
ferrovirio entre o terminal da Caramuru em Pederneiras e o Porto de Santos. A operao,
assim, no somente confere maior competitividade operacional Caramuru, como concorre
para reafirmar sua posio de liderana dentre as empresas de capital nacional no mercado
de processamento de gros.
Esses empreendimentos contriburam para que o Grupo Caramuru se consolidasse como
maior processador de soja, milho, girassol e canola, de capital brasileiro, com crescimento
mdio de 20% ao ano. O Grupo possui capacidade anual para processar 1 milho e 591 mil
toneladas de soja, 677 mil toneladas de milho e refinar 230 mil toneladas de leos de soja,
milho, girassol e canola. Com faturamento de R$ 1,8 bilhes em 2004, dos quais exportou
US$ 290 milhes e, com faturamento previsto para 2005 de R$ 1,8 milhes.

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O desempenho geral do Grupo o colocou entre as cinco melhores empresas do Brasil na


rea de alimentos de acordo com a Revista Exame - Melhores e Maiores.
E desde 1996, a Caramuru planeja e sistematiza todas as suas aes, que abrangem no s
a eficincia dos servios, como tambm segurana aos clientes e consumidores; melhoram a
qualidade do alimento; melhoram a segurana do trabalho na empresa; aumentam a sua
competitividade, adequando-a legislao nacional e as exigncias do mercado externo e
interno, protegendo o meio ambiente. Por isso, em 2005 a unidade de soja de Itumbiara
consolida o seu Sistema de Gesto Integrada, conferido pela SGS ICS: ISO 9001:2000, ISO
14001:2004

OHSAS

18001:1999

(QUALIDADE-GESTO

AMBIENTALSADE

OCUPACIONAL E SEGURANA).
As certificaes consolidam a participao da Caramuru no cenrio nacional e internacional,
assegurando a sua real condio de competidora neste mercado, pois s as grandes e
reconhecidas organizaes em todo o mundo obtm certificaes dessa magnitude.
Dentre vrias aes para reduo dos impactos ambientais foram investidos R$ 2 milhes na
Estao de Tratamento de Efluentes (ETE), projetada para tratar todos os efluentes lquidos
do complexo industrial de Itumbiara, com capacidade para processar 25.000 litros de gua
industrial reutilizvel por hora, deixando de retirar da natureza 30.000 litros de gua por hora,
ao mesmo tempo, com reaproveitamento dessa gua, deixa de lanar na natureza 25.000
litros de gua por hora.
Com o mesmo objetivo, o de crescer com solidez, o Grupo investe tambm na
profissionalizao e na valorizao humana dos seus colaboradores, oferecendo benefcios
como, treinamentos, estudos, transporte, refeitrios, convnios com farmcias e planos de
sade e assistncia odontolgica, contando, atualmente, com mais de 2.300 pessoas,
construindo uma parceria de respeito e confiana.
Em 1991, a Caramuru implantou um programa de alfabetizao e erradicao do
analfabetismo, encerrado em 1998 com a participao de 142 colaboradores. Dando
sequncia, de 1998 a 2000, alinhada ao seu desejo de participar da construo de um Brasil
melhor, adota escolas pblicas colaborando com recursos para o desenvolvimento cultural, a
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recuperao fsica e funcional, alm de motivar os seus dirigentes e colaboradores no


trabalho como voluntrios na escola e pela escola. Colabora e incentiva a rea educao
participando do projeto Sesi Educao do trabalhador/Telecurso 2000, beneficiando seus
colaboradores a conclurem o ensino fundamental e o ensino mdio, dando oportunidade
para que eles cresam e desenvolvam profissionalmente.
Os investimentos na profissionalizao e na valorizao humana dos seus colaboradores
foram conferidos pelo Guia Exame ao ser a Caramuru escolhida como uma das 100
Melhores Empresas para Voc Trabalhar/2001.
E, com ousadia e confiana o Grupo mantm a poltica de investir na formao de pessoal,
buscando tecnologia que possa agregar valores s suas atividades, e na consolidao de
sua marca mais forte: a de ser uma empresa sria e empreendedora. (Caramuru, 2005)
Abaixo seguem outros dois casos prticos de transportes e logstica:

1. AmBev
A AmBev, maior empresa de bebidas da Amrica Latina e quinta maior do mundo, atende, no
Brasil, aproximadamente 1 milho de pontos de venda, contando com cerca de 400
revendores, 11.000 mil vendedores e 17.500 veculos de transporte e distribuio. A rede de
revendedores responsvel pela venda e distribuio de 70% da produo da AmBev. Os
outros 30% so comercializados pela prpria empresa, principalmente para grandes
varejistas e atacadistas. Reunidas, as revendedoras AmBev faturam R$ 10 bilhes por ano e
gastam anualmente mais de R$ 2 bilhes com insumos. A frota, uma das maiores do pas,
composta por 17,5 mil veculos. So consumidos 150 milhes de litros de leo diesel por ano
e emitidas 160 milhes de notas fiscais. Com seguros so gastos da ordem de R$ 60
milhes

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2. Grupo Martins Comrcio e Servios de Distribuio


A logstica da Martins Comrcio e Servios de Distribuio, maior empresa no setor de
atacadista da Amrica Latina, que envolve a entrega de mais de 20 mil itens diferentes a 180
mil clientes cadastrados, utilizando aproximadamente 2.500 veculos. A sua infraestrutura
logstica formada por 44 centros de distribuio avanados e 5 centros de armazenagem e
distribuio, localizados em So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia, Uberlndia e Joo Pessoa,
somando ao todo, aproximadamente 200.000 m, suficientes para estocar cerca de 150.000
paletes. (Logstica, 2005)

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

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NIDADE

26

A Logstica e a Globalizao
Objetivos:

Apresentar as principais mudanas que ocorrem na logstica mundial.

Com o advento da globalizao, as transaes comerciais e o fluxo de capitais


ultrapassaram as fronteiras nacionais. Os blocos comerciais substituram alianas militares,
as informaes transmitidas instantaneamente fazem com que crises em um pas influenciem
nas bolsas e cotaes de moedas por todo o mundo.
Atualmente impossvel identificarmos atravs dos mesmos critrios a localizao das
fbricas e centros de distribuio como no passado, pois o objetivo transportar os produtos
num tempo curto e com o custo mnimo aos consumidores espalhados pelos continentes.
O transporte deve ser o melhor e mais rpido possvel, o desenvolvimento do produto pode
estar perto da sede da empresa, e as fbricas necessitam utilizar recursos tecnolgicos,
mo-de-obra disponvel, fornecimento de material. Elas devem estar dispersas pelo mundo
para que fiquem junto aos mercados consumidores. J aos depsitos cabe a funo de
acumular um mnimo de peas em estoque para isso se utilizando da filosofia Just-in-time.
Temos como exemplo a Caterpillar Tractor que consegue em um mximo de 48 horas
deslocar peas e estoques para qualquer lugar do mundo, utilizando sua logstica, controle e
localizao de estoques e horrios inteligentes de vos.
Atravs dos sistemas de informao, dos protocolos seguros de transmisso de dados e da
integrao das redes, conseguiremos chegar ao dia de 24 horas contnuas para as
empresas. As empresas denominadas globais, isto , que tm sedes espalhadas por vrios
pases e convivem com diferentes fusos horrios j vivem esta realidade, e com a ajuda dos
recursos tecnolgicos encontrados atualmente, conseguem diminuir ao mximo as
interrupes de suas operaes comerciais, econmicas e produtivas.

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Assim, as estruturas organizacionais das empresas sofreram alteraes, e as empresas


multinacionais, com sede em um pas e operando globalmente, esto se transformando em
empresas globais cujas sedes e administrao dependem dos interesses do mercado. Esto
se tornando empresas virtuais ou estendidas ( extended enterprises), onde as atividades
operacionais, alm de serem controladas distncia (pelo computador), esto interligadas
entre empresas diferentes, com alianas temporrias para atender as exigncias do
mercado.
Com isso a logstica foi afetada e o administrador foi forado a pensar e agir sistemicamente,
transformando-a de ferramenta operacional em estratgica para a empresa.
Passou-se a considerar como questo bsica a competitividade nas organizaes modernas,
estabelecendo diferenciais competitivos, tais como custo, qualidade, confiabilidade,
flexibilidade e inovao.

Definindo estas questes temos:

Competio por custo a capacidade de fornecer o produto a um custo abaixo do da


concorrncia.

Competio por qualidade fornecimento de um produto com valor agregado maior


que o da concorrncia.

Competio por confiabilidade capacidade em cumprir prazos e quantidades


prometidas nas entregas.

Competio por flexibilidade agilidade de atender pedidos personalizados, tanto no


tipo de produto, quanto nas caractersticas individualizadas.

Competio por inovao maior vantagem a empresa que chegar mais cedo ao
mercado com produtos diferenciados.

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fundamental ao sistema logstico estabelecer e cumprir o seu plano estratgico com


eficcia.
No mundo globalizado funo da logstica promover a coordenao entre as vastas
extenses geogrficas e dos diferentes fusos horrios, dentro da cadeia de valor de uma
organizao a fim de produzir o lucro por ela desejado.
A montagem de cadeias logsticas altamente eficientes primordial, sob pena de perder-se o
poder aquisitivo, em todos os mercados, no somente nos globais, mas tambm nos
regionais e nos pases emergentes. Nisso vemos a logstica como grande destaque das
prximas dcadas.
Devem-se desenvolver sistemas de informao necessrios para entender, controlar e
aperfeioar a cadeia logstica com base no negcio real da empresa, a fim de aprimorar seu
desempenho logstico e ajud-la na busca de lucros adicionais.
Atravs do gerenciamento otimizado do sistema logstico conseguiremos obter rapidez de
resposta aos anseios do consumidor, fator decisivo e diferencial competitivo entre as
empresas, alm de obter incremento nos negcios sem aumento nos custos.

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NIDADE

27

O novo ambiente da Cadeia de Suprimentos


Objetivos: Apresentar uma viso do novo ambiente da cadeia de suprimentos.
Ao desenvolvermos uma cadeia de suprimento e visualizarmos seu futuro, onde a demanda
do consumidor por uma maior possibilidade de escolha, entre os membros desta cadeia, ser
um dos direcionamentos-chave nas mudanas que ocorrero, alm da competio entre as
cadeias de suprimento entre si, e as organizaes que dele participam.
Tambm ciclos de vida de produtos menores e tecnologia cada vez mais avanadas e com o
tempo de suas inovaes cada vez mais curtos, com isso, a demanda ser cada vez mais
difcil de ser prevista, exercendo uma presso para que a cadeia de suprimento lhes
respondam com maior agilidade.
O consumidor ser vido por novidades o que levar ao produtor lanar novos produtos com
mais frequncia, a fim de manter ou aumentar suas vendas. Haver tambm a demanda pela
entrega de bens e servios por canais inovadores, alm dos canais tradicionais.
Como resultado da competio entre as empresas, teremos a combinao dos seguintes
fatores:

Globalizao das cadeias de suprimento apesar da localizao do servio, produtos


e distribuio permanecem importantes.

Convergncia da informao de baixo custo e das comunicaes de baixo custo


integrando as informaes na cadeia de suprimento e fazendo a sua realizao um
desafio mais voltado para o gerenciamento do que para tecnologia.

Maior capacidade de ampliar a variedade de produtos e de reduzir seus ciclos de vida


sem a perda da competitividade em relao ao custo.
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Fatores que esto mudando os meios de competio entre as empresas, como por exemplo,
a Dell que desenvolveu um programa que no precisa de ativos e estoques fsicos muito
grandes.
As mudanas no ambiente competitivo podem provocar algumas consequncias, gerando
uma nova modelagem na cadeia de suprimentos e novos canais de comercializao, que
descreveremos abaixo:

A cadeia de suprimento existe para servir ao cliente final e no o contrrio.

A produo do gerenciamento da cadeia de suprimento no apenas um produto


fsico, e sim a combinao de tempo, espao, forma e funo da proposta de um
produto ou servio.

Deve-se incrementar o planejamento estratgico da alta administrao na gesto da


cadeia de suprimento, implementando e operacionalizando as metas futuras.

A organizao passa a se envolver com as necessidades da cadeia de suprimentos e


do ambiente de mercado.

Deve-se analisar o papel importante a ser desempenhado pelos clientes imediatos na


cadeia de suprimento, causado pela comunicao, traduo e coordenao da
demanda do cliente final.

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Atacadista

Fabricante

Intermedirio

Varejista

Loja

Internet

Celular

TV Digital

Consumidor

Canal Atual

Novo Atual

A figura acima mostra a comparao de uma cadeia tradicional de varejo com os novos
canais de comercializao que esto se abrindo e que tendem no a substituir os atuais, mas
fazer presso sobre eles e sobre os relacionamentos na cadeia de suprimentos.

Sobre estas presses podemos destacar:

Pedidos de reabastecimento que a rapidez no processamento e entrega dos


pedidos, diminuindo a taxa de venda das lojas, aumentando o prazo de entrega,
liberando capital empregado, reduzindo espao de armazenagem e o custo de
administrao dos depsitos de distribuio.

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Pedidos e suprimentos sete dias por semana, 24 horas por dia as grandes redes de
supermercados j possuem lojas que permanecem abertas 24 horas por dia, com as
entregas dos centros de distribuio durante a noite. Neste caso, os centros de
distribuio recebero pedidos e faro entregas ininterruptamente.

Cross-docking neste caso veremos o conceito de armazenagem sem estoques, com


pedidos, j direcionados ao comprador final, envolvendo vrios produtos e sendo
entregues pelo centro de distribuio.

Rastreamento de produtos onde importante a identificao e a informao de onde


o produto est se locomovendo dentro da cadeia de suprimento. importante saber
onde o estoque se encontra em qualquer momento.

Melhor utilizao de veculo e menor movimentao de veculo A utilizao de


veculos de transporte deve ser otimizada, levando-se em considerao o tempo da
viagem, seu custo com combustvel e o que isso influencia na gesto da cadeia de
suprimentos.

As vantagens com as operaes Just-in-time utilizadas por alguns varejistas com demandas
mais frequentes e pedidos com menores quantidades podem acarretar um novo padro de
reposio de estoque.

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NIDADE

28

O papel da internet na Cadeia de Suprimentos


Objetivos: Discutir como a internet poder vir a ser um fator- chave na reformulao da
cadeia de suprimentos.
A internet poder vir a ser uma fora poderosa na reformulao da cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, abordaremos as reas em cujo papel a internet impactar, ou seja: o uso da
internet pelas empresas, pelo sistema de planejamento que engloba toda a empresa, pelo
planejamento de desenvolvimento de novos produtos e pela cadeia de suprimentos
eletrnica.
A internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilhamento
de informaes. A internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informaes
e, portanto mais visibilidade que o EDI, pois capacita os estgios da cadeia de suprimento a
tomarem melhores decises. A comunicao via Internet entre os estgios da cadeia de
suprimento tambm mais fcil porque a infraestrutura padro (a World Wide Web) j existe.
Por causa deste meio, o e-commerce tornou-se uma das principais foras na cadeia de
suprimento.

O uso da internet pelas empresas


Com a realizao, atualmente, de negcios eletrnicos, apareceram para as empresas,
novas formas de trabalhar e fazendo com que elas percebam e se integrem s mudanas
que esto ocorrendo no mercado, com isso:

Obtm maiores conhecimentos de seus clientes.

Aumentam a visibilidade da demanda em suas cadeias de suprimento.

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A internet atrair novos participantes a muitos mercados o que poder resultar na


reestruturao de setores inteiros da economia. A previso que o comrcio do tipo B2B
(business-to-business - comrcio entre empresas que comercializam produtos e servios
pela internet) dobre a cada ano nos prximos cinco anos, passando dos 3,2 bilhes de
dlares, e que o comrcio do tipo B2C (business-to-consumer - comrcio de empresas para
consumidores que adquirem bens ou servios para uso prprio ou domiciliar) cresa a razo
aproximadamente quatro para um.
O termo e-commerce geralmente utilizado pela mdia com significado de empresas fazendo
comrcio com consumidores via internet, ou seja, negcios ao consumidor. O e-commerce
gerou uma expectativa e vrias organizaes criaram seus sites na web para depois se
perguntar: o que fazemos agora? ao perceberem que necessitavam de escritrios reais
(back-office) e de suas cadeias de suprimentos para atender as novas necessidades dos
clientes.
O e-business um termo utilizado para indicar o comrcio de uma organizao e seus
clientes comerciais (negcios a negcios) por meios eletrnicos. Uma caracterstica do B2B
a formao de comunidades comerciais e de mercados eletrnicos.
A estrutura para o e-commerce foi criada a partir da inovao da tecnologia e da internet,
oferecendo redues do custo de aquisio de suprimentos. A figura abaixo demonstra como
a cadeia de suprimentos eletrnica se relaciona entre si:

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O sistema de planejamento que engloba toda a empresa


Entre os sistemas desenvolvidos para automatizar a cadeia de suprimentos no
processamento da informao, destacamos o Enterprise Resource Planning - ERP (tambm
chamada de Planejamento de Recursos Empresariais) que so pacotes (softwares) de
gesto ou de sistemas integrados, com recursos de automao e informatizao, para
contribuir no gerenciamento dos negcios empresariais. Ele utiliza o conceito de base de
dados nica, pois todos os seus mdulos ou subsistemas esto em um nico software.
Os sistemas ERP tm como vantagem um maior controle dos negcios e custos produzidos,
advindo do fluxo mais rpido de dados e da integrao dos processos. Estes sistemas so
focados na reunio das operaes do back-office (tais como fabricao, contabilidade
financeira e o gerenciamento de recursos humanos) em um s sistema.
No futuro o ERP ir expandir sua capacidade e incorporar funcionalidades nas aplicaes de
front-office (automatizao da fora de vendas e o atendimento ao cliente).

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O desafio nas prximas dcadas no est na implementao de sistemas ERP com base em
transaes, mas sim em alcanar o verdadeiro planejamento empresarial baseado nas
informaes obtidas na cadeia de suprimentos. Assim ser necessria a utilizao de outros
sistemas de planejamento e programao antecipada denominado APS (advanced planning
and scheduling).
O APS um software que procura realizar o planejamento das necessidades de material em
prazos extremamente curtos e ampliar o processo de planejamento at o nvel de
programao daquelas operaes que sofrem congestionamento.
Ser sempre importante ter-se uma viso de toda a cadeia de suprimento na busca pela
vantagem competitiva, e o desenvolvimento exponencial da tecnologia da internet, oferecer
s empresas um meio simples de integrao.
A internet oferece uma via de comunicao independente da plataforma que pode ser
utilizada como modo de integrao nas empresas a fim de facilitar o comrcio eletrnico.
Promovendo relacionamentos operacionais eficientes, vinculados e cooperativos entre
fabricantes, fornecedores e distribuidores, e fornecendo uma resposta rpida, fcil e eficaz,
em termos de custo a toda a cadeia de suprimento, tornando a necessidade de um vnculo
eletrnico entre seus membros desnecessria.

Planejamento e desenvolvimento de novos produtos


O contnuo suprimento de mercadorias e servios apenas uma dentre as vrias transaes
realizadas entre as organizaes B2B. Cabe ao planejamento e ao desenvolvimento de
produtos ser outra rea introduzida pela tecnologia da informao e pela adoo dessas
tecnologias na cadeia de suprimento.
No inicio da dcada de 1990, tecnologias como CAD (computer-aided design) eram raras
entre as pequenas empresas. Hoje, so poucas as empresas de fabricao que no o
utilizam. A capacidade dos fornecedores de visualizar toda a cadeia de suprimentos e
manipular projetos e a etapa de pr-prottipo no s evita erros dispendiosos como tambm
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permite ao fornecedor contribuir com sua especializao a velocidade do processo geral de


desenvolvimento de produtos.
O desenvolvimento de produtos de forma colaborativa e simultnea tornou-se possvel por
causa da capacidade de trocar projetos digitalmente, na forma de arquivos anexos a e-mails.
Esta maneira de trabalhar demonstra vantagem em termos de custo, qualidade e capacidade
de resposta entre a cadeia de suprimentos.

A cadeia de suprimentos eletrnica


O gerenciamento da cadeia de suprimentos de vital importncia na busca da vantagem
competitiva. Porm importante que as organizaes desenvolvam cadeias de suprimento
capazes de suportar esta nova rota de comercializao, pois os consumidores que compram
pela internet esperam um tipo diferente de atendimento em termos de custo, escolha e nveis
de atendimento com valor agregado.
A internet oferece ao consumidor acesso a mltiplos pases e cria a necessidade da
transparncia dos preos. A utilizao do comrcio eletrnico encoraja, tambm, as
empresas a repensarem nas suas atividades de marketing com a probabilidade de oferecer
promoes de curto prazo e altamente sofisticadas com mercado direcionado, personalizado
e individualizado.
Os padres abertos e estabelecidos pelo e-commerce atravs da internet fornecem s
pequenas e grandes empresas oportunidades iguais. A base da competio por
consumidores no mercado do varejo se concentra em agregar valor para o cliente, j que o
preo transparente.
As transaes comerciais B2B, foram amplamente utilizadas em um esforo para diminuir os
custos por meio da aplicao do poder de negociao dos compradores. A tabela abaixo
resume os prs e os contra das transaes B2B.

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Prs

Transparncia

Contras

Possibilidade

de

identificar Transparncia

capacidade no mercado.

diminuda

pelo

crescimento das transaes.

Oportunidade de economia de
Vantagens

custo nas transaes por meio de Compra transacional, no exequvel

financeiras

leiles e identificao da natureza para todos os suprimentos.


do mercado.

Interao com o Conexo em tempo real entre No


fornecedor

Suporte
sistemas

suprimento e demanda.

a Baixo limite para aplicao, com


base na web.

oferece

suporte

ao

desenvolvimento de relacionamentos.
Funcionalidades

limitadas

da

integrao da cadeia de suprimento


oferecidas.

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NIDADE

29

A importncia logstica na competitividade


Objetivo: Avivar a importncia da logstica e suas atividades de planejamento e estratgia na
competitividade.
O crescimento da competitividade internacional do mundo globalizado exigiu uma tomada de
posio dos Sistemas Agroindustriais Brasileiros (SAGs). Logo ficou clara a urgente
necessidade de ganhos em termos de eficincia, pois isso importava numa necessidade de
sobrevivncia. Dentre os diversos SAGs envolvidos com a busca desses ganhos de
eficincia, logo se destacou o da laranja, que acabou por alcanar a liderana mundial em
custos, quer na atividade produtiva e industrial, quer no sistema de logstica de distribuio
de suco de laranja concentrado congelado (SLCC).
Por outro lado, h relatos de entraves causados pela atual estrutura do sistema de transporte
brasileiro logstica de transporte utilizada no referido SLCC. Isso serviu de embasamento
para a busca de uma evoluo do tradicional transporte realizado em tambores para outra
forma, tida como revolucionria, e denominada de sistema a granel. Antes, estudos e
pesquisas analisaram as respectivas vantagens e desvantagens de cada um dos formatos. O
tradicional e o novo.
Analisa-se tambm, a importncia estratgica da propriedade do sistema de transporte a
granel, onde se verifica um domnio dos portadores desta nova tecnologia, revelando-se
como um dos pontos nevrlgicos do sistema agroindustrial.
A premncia de mudanas com vistas incluso no mercado altamente competitivo
internacional pelos SAGs brasileiros teve resposta nessa atividade dinmica e importante
que a logstica. Como nos relatam alguns estudiosos do assunto a seguir enunciados.
Para definir a importncia da logstica, Ballou (2001) salienta que ela responsvel por
oferecer mercadorias ou servios esperados pelos clientes, nos locais apropriados em
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relao s suas necessidades, nos prazos acertados ou esperados e nas melhores


condies fsicas possveis, a fim de atender as necessidades dos clientes, proporcionando o
mximo de retorno financeiro para a empresa. Novaes (2001) refora essa ideia afirmando
que a logstica busca, de um lado, otimizar as atividades da empresa de forma a gerar
retorno atravs de uma melhoria no nvel de servio a ser oferecido ao cliente e, de outro
lado, prover a empresa de condies para competir no mercado, como por exemplo, atravs
da reduo dos custos.
O mercado sofre mudanas rpidas e, muitas vezes, as empresas no esto preparadas
para absorver estas mudanas dificultando sua adaptao ao novo ambiente de negcios.
Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, de importncia extrema para a
empresa, pois um planejamento logstico, orientado para atender as necessidades impostas
pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Esse controle advm do
equilbrio dos recursos financeiros disponveis e da oferta de servios especializados, de
forma que se agregue valor aos mesmos e, tambm, oportunizando um diferencial
competitivo perante a concorrncia sem afetar a rentabilidade da empresa.
Heikkil (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de servios que atenda as
necessidades dos clientes se torna mais fcil no momento que se tenha um planejamento
logstico estruturado. Pois, na medida em que se opera diante das incertezas proporcionadas
pelas expectativas dos clientes, a empresa, que j tem um planejamento logstico
estruturado, ter maior facilidade em mensurar o nvel de servio que ser oferecido ao
cliente, principalmente em relao ao mximo que poder ser oferecido sem comprometer
sua rentabilidade.
O planejamento logstico ampara-se no planejamento estratgico da empresa. Sendo assim,
ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos.
Estrategistas, altamente conhecedores do assunto, devem assessorar o desenvolvimento do
mesmo, sob pena de se ter reveses durante todo o processo. importante salientar que o
processo, para ter xito, precisa necessariamente ter o consentimento de toda a direo da
empresa e de seus acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites mximos de
mudanas aceitos para o posicionamento da empresa no mercado.
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Segundo Emilio (2001), vrias empresas de transporte como, por exemplo, a Rapido
Cometa, que classificada pelo jornal Gazeta Mercantil como a maior transportadora do pas
em volume de cargas e a segunda maior em faturamento, com sede em Recife, esto
redefinindo suas estratgias, montando planejamentos logsticos visando nichos especficos
de mercado. Estes nichos, muitas vezes, apresentam volumes menores de produtos
movimentados, mas justificam-se pela maior rentabilidade que oferecem. Nesse caso, o
nvel de servio tende a ser elevado com custos mais expressivos.
No processo de elaborao de um planejamento logstico deve-se ficar claro que nem tudo
que foi planejado funcionar perfeitamente o tempo todo. Wright et al (2000) afirmam que,
quando implementada a estratgia, no desenvolver das atividades, sero necessrias
modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais sofrerem alteraes,
sendo que estas alteraes so, muitas vezes, difceis de serem previstas.
Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veculos,
incndios em centros de distribuio, etc.) e fatores externos (interrupo de estradas,
greves, etc.), dificultem o desenvolvimento do nvel de servio previamente programado com
o cliente.

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Estratgia de transporte

Estratgia de estoques
Nveis de estoque
Disposio de estoque
Mtodos de estoque

Objetivos
de servios
ao cliente

Modais de Transporte
Roteirizao/programao
do transportador
Tamanho/consolidao do
embarque

Estratgia de localizao
Nmero, tamanho e localizao das
instalaes
Designao de pontos de estocagem
para pontos de fornecimento
Designao de demanda para pontos
de estocagem ou pontos de
fornecimentos
Armazenagem pblica/privada

Tringulo da tomada de decises logsticas.

Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logsticos flexveis de


forma que possam ser ajustados aos elementos crticos logsticos, estabelecendo aes
apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado venha ocorrer.
Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por no terem sido
cumpridas as aes programadas o que, em muitos casos, podem provocar quebras de
contratos e perdas de clientes de alta rentabilidade.

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Para Fixao
A utilizao de ferramentas de gesto, como o planejamento logstico, tem por objetivo
proporcionar s empresas um suporte para enfrentar o mercado competitivo atual, com
rpidas mudanas e exigncias fortes e diferenciadas por parte de cada cliente ou grupos
destes. Por ser uma ferramenta que tem por objetivo proporcionar melhorias no processo de
determinao do nvel de servio, exige que alguns fatores sejam considerados no seu
desenvolvimento de forma que se obtenha xito no processo como um todo.
O trabalho de desenvolvimento de um planejamento logstico pode se tornar mais fcil na
medida em que a empresa possa dispor de uma equipe de profissionais altamente
capacitados com viso realista do mercado e com a preocupao de encontrar a melhor
posio na qual a empresa possa competir. Outro ponto bastante importante o
envolvimento de todo corpo dirigente da empresa com o objetivo de se ter um forte apoio de
todos nas tomadas de deciso. O planejamento logstico deve ser altamente flexvel para
reagir com rapidez s mudanas competitivas do mercado.
Por todos os aspectos discutidos neste estudo, pode-se concluir que as empresas devem
dispor de um conhecimento avanado de toda sua rede de clientes para melhor mensurar
suas necessidades, habilitando-as a fornecer um nvel de servio adequado, bem como,
prover uma anlise profunda em torno da relao do nvel de servio oferecido e seu retorno,
pois se sabe que necessrio dotar o negcio de uma rentabilidade razoavelmente
compensadora, a fim de atender aos desejos dos acionistas.
recomendvel desenvolver trabalhos de projeo em torno de possveis nichos de
mercado que possam futuramente ser explorados, pois com a existncia do risco de falta de
demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fcil atuar em nichos de mercado
previamente observados e estudados.
A concepo estratgica de um sistema logstico de alto desempenho deve ter como objetivo
principal o servio total ao cliente em termos de disponibilidade de servios, com qualidade
especificada e custos competitivos. A concepo de um sistema logstico deve ser iniciada

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pela realizao de um planejamento logstico, analisando o ambiente competitivo no qual a


empresa est inserida.
Vale lembrar que, o mercado logstico est em plena expanso no Brasil e que muitas
empresas lderes mundiais esto instalando suas bases em territrio brasileiro. Estas
empresas oferecem servios diferenciados, atacando diretamente clientes altamente
potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar consideravelmente o grau de exigncia dos
mesmos. Neste contexto, somente as empresas bem planejadas e com solidez de suas
estratgias podero disputar com igualdade de condies a difcil batalha de conquista e
fidelizao dos clientes.

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NIDADE

30

Concluso
Objetivo: Concluir o mdulo atravs de uma reflexo sobre gesto da cadeia de suprimentos.
Comeamos este mdulo definindo logstica, seu aparecimento e desenvolvimento inicial
voltado para facilitar, atravs do planejamento, a movimentao e proviso de tropas em
funo das guerras. Verificamos ainda que uma evoluo fosse acontecendo, at que o
mundo se deparasse com a lgica de sua consequente utilizao no comercio em geral.
Uma evoluo que chega aos dias de hoje, ampliada para todos os mercados do planeta e
que no pra de se realimentar atravs dos recursos possibilitados pela melhoria constante
das novas tecnologias.
Depois apresentamos o relato de seu recente incio e desenvolvimento no Brasil, seu
relacionamento com o Marketing, o surgimento de novas tcnicas e como se deve planejar a
forma de utilizao de cada um dos vrios tipos de logstica existentes. Comparamos a
logstica anterior e a logstica aps sua convergncia aos novos conhecimentos
disponibilizados pelo advento do Marketing.
Para maior esclarecimento sobre o assunto, buscamos ilustrar essa interao logstica e
marketing, atravs do uso de recursos fotogrficos e breves relatos factuais desde tal
encontro.
Partimos ento para a conceituao do aprimoramento da logstica que a gesto da cadeia
de suprimentos, onde todos os agentes participantes da logstica esto envolvidos.
Definir, conceituar e aplicar o gerenciamento da cadeia de suprimentos um dos objetivos
que definimos como primordial para o seu conhecimento profissional, e atravs de casos,
contamos como as empresas utilizam as ferramentas do gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
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As tecnologias utilizadas, os softwares e os tipos de planejamento tambm esto


contemplados neste mdulo.
Assim que, como numa viagem modular, conhecemos, por meio dos vrios tipos de canais
de

distribuio

logstica,

transportes

armazenagem,

itens

aqui

comentados

exemplificados, o potencial a ser colocado em uso pelas empresas e por seus profissionais
compromissados com a competitividade qualificada e com a busca da excelncia.
Por fim chegamos globalizao da economia e aos dias atuais onde a internet passa a
interferir no modus operandi das empresas, com sua nova formulao na operacionalidade
logstica, ou seja, atravs do comrcio eletrnico.
A globalizao das cadeias de suprimentos, a convergncia da computao e das
comunicaes de baixo custo, aliadas maior capacidade de ampliar a variedade de
produtos e reduzir seus ciclos de vida modificar a paisagem competitiva da logstica.
A nova paisagem competitiva ser guiada por sete princpios, ou seja:

A cadeia de suprimento existir para servir ao cliente e no o contrrio.

O resultado do gerenciamento da cadeia de suprimento ser uma combinao de


tempo, espao, forma, e funo da proposta de um produto/atendimento.

O gerenciamento logstico dever ir alm da viso estratgica estabelecida.

A cadeia de suprimentos no poder mais ser vista linearmente, ter que ser
globalizada.

Os clientes imediatos da cadeia de suprimento possuem um papel essencial na


comunicao, traduo e coordenao da demanda para o cliente final.

As prioridades da cadeia de suprimentos estaro em mudana constante, levando a


uma necessidade contnua de respostas coordenadas e baseadas no tempo.

No existir uma soluo universal para os desafios e oportunidades na cadeia de


suprimentos.
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Com esta viso de futuro, constatamos a urgncia de adaptao s novidades pelas cadeias
de suprimento para o varejo, as quais devero estar aptas a prover, durante 24 horas por dia,
os pedidos de reabastecimento, associados movimentao e rastreamento eficientes,
como aqui foram tratados e devero ser observados no seu dia-a-dia profissional.
Concluindo, vislumbramos que uma cadeia de suprimento gil e focada no cliente o que o
mercado nos apresenta hodiernamente, tendo a internet como fora poderosa na sua
reformulao. O gerenciamento da cadeia de suprimento eletrnica sincronizar as cadeias
de suprimento, apesar de o B2C vincular os consumidores a ela.

Muito obrigada!

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LOSSRIO

Kanban - Tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque,
otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade.
Just in Time - Mtodo de administrao da produo para produzir no momento da entrega,
produzir semiacabados no instante da sua necessidade e receber matrias primas no
instante de sua utilizao.
Plete - Estrado padronizado para acomodar cargas para a formao de unidades de
movimentao, com a finalidade de possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e
econmicos.
Operador Logstico - Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar,
processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece seus servios com
profissionais treinados, podendo ser realizado em suas dependncias ou nas do cliente.
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negcio.
ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Mercado.
EDI - Electronic Data Interchange ou Troca Contnua de Informaes. Troca contnua de
informaes, atravs da rede de informao, entre fornecedores e clientes para obter
vantagens: eliminao de pedidos escritos, transao em tempo real, faturamento
automtico, eliminao de documentos e sistema de planejamento/programao integrado e
comum.
FOB - Denominao da clusula de contrato, segundo a qual o frete no est includo no
custo da mercadoria. Existem algumas variaes de FOB , que pode ser FOB Fbrica,
quando o material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material
em uma transportadora escolhida pelo cliente.

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Categorias - Processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir


categorias de produtos conforme a necessidade que atendam (ex: matinais, beleza, limpeza)
e gerenci-las como se fossem unidades estratgicas de negcios. Tm como objetivo
aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforos para agregar maior valor ao
consumidor final.
Matrizarias - Setores responsveis pela produo de matrizes para processos de forja,
estamparia, ou outro que requeira moldes.
Gravity Flow Rack - Equipamento para ser utilizado tanto na separao de caixas, quanto
no de unidades. O seu funcionamento similar ao refrigerador de latas de refrigerantes de
uma loja de convenincia. As caixas podem ser supridas pela parte traseira do equipamento
e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da primeira caixa faz com que as
demais escorreguem para frente. Devido ao seu baixo custo e sua grande funcionalidade o
flow-rack se tornou um equipamento bastante difundido, podendo ser utilizado com ou sem
equipamentos de movimentao acoplados, como tambm em conjunto com sofisticados
sistemas de picking.
Push Back - Sistema de estocagem de paletes perfeito para at quatro paletes na
profundidade, o Push Back funciona como variante do Sistema Dinmico, usando-se os
mesmos componentes, mas com o Princpio LIFO - Last in First out (ltimo que entra Primeiro que sai) e apenas um corredor para colocao e retirada do palete. O palete
colocado no trilho empurrado pelo plete seguinte aclive acima, e assim at o ltimo plete.
Na retirada deste ltimo plete todos os demais, por gravidade, descem uma posio.
AGVS - Rede de movimentao que automaticamente orienta um ou mais robs de
transporte e os posiciona em determinadas destinaes sem a interveno de qualquer
operador.
Picking - Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um
determinado cliente.

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FIFO - Sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser
utilizado primeiro.
Cross Docking - Sistema em que os bens entram e saem de um centro de distribuio (CD)
sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas
recebidas em lotes menores para serem despachados sem armazenamento local
DRP - Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuio

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IBLIOGRAFIA

NATURA. A Empresa. So Paulo, Disponvel em <http://www2.natura.net/Web/Br/Inst>


Acesso em Julho/2005.
ABRIL - Os primeiros 50 anos. Edio on-line comemorativa dos 50 anos. So Paulo,
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