LIDERAZGO

Rodrigo Adrin Garca

Organizacin del Trabajo y Recursos
Humanos
Grado en Ingeniera de Organizacin
Industrial

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GIOI

NDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIN............................................................................................................ 2
2. CONCEPTO DE LDER .................................................................................................... 3
2.1. CARACTERSTICAS DE UN LDER ....................................................................... 3
2.2. ROLES DE UN LDER .......................................................................................... 5
3. LIDERAZGO: AUTORIDAD Y PERSUASIN .................................................................... 7
4. LA HERENCIA DE UN LDER .......................................................................................... 8
5. ANLISIS LITERARIO: LO MS IMPORTANTE ............................................................... 9
5.1. PERSONAJES: ROLES DE LIDERAZGO .............................................................. 11
5.2. EL MANIFIESTO DE BEN.................................................................................. 13
CLAVES DE BEN PARA UN LIDERAZGO LEGENDARIO .............................................. 13
6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 15
7. BIBLIOGRAFA............................................................................................................. 16

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1. INTRODUCCIN
Segn la RAE, un lder es una persona a la que un grupo de personas sigue,
reconocindola como jefe u orientadora; de forma que liderazgo deriva en persona o
personas que ejercen la condicin de lder. Pero esta definicin es breve y fra, y no
expresa con claridad la condicin de lder ni los valores y caractersticas que
representan a la figura de lder.
En las siguientes pginas explicaremos el significado real de lder, mostrando las
cualidades que otorgan a las personas la capacidad de ser un buen lder y, por tanto,
ejercer un liderazgo adecuado y responsable.
Analizaremos las diferentes caractersticas de un lder guindonos en el proceso
con la ayuda del libro Lo ms importante (Its not about you originalmente en
ingls) de los autores Bob Burg y Jhon David Mann; en el que describen captulo a
captulo los diferentes departamentos de una empresa de fabricacin de sillas y los
respectivos lderes que las comandan.

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2. CONCEPTO DE LDER
A la hora de realizar una actividad, todo grupo de personas debe colaborar para
alcanzar el objetivo pactado. Todo grupo necesita de una persona capaz de guiar al
resto hacia dicha meta, ejerciendo esta la figura de lder. Un lder debe ser la
referencia del grupo; es decir, la persona en la que fijarse para poder llevar a cabo la
actividad de la que se le ha hecho responsable.
Debemos entender que un lder es aquella persona capaz de generar una
influencia positiva sobre el resto de personas, generando confianza en el grupo al
saber sus componentes que van en la direccin correcta.
Un lder responsable genera una organizacin responsable en el grupo de
trabajo, dando lugar a unos resultados que generan un impacto sustancialmente
apreciable en las actividades del grupo.

2.1. CARACTERSTICAS DE UN LDER

Cada persona es un mundo distinto, y se hace evidente que hay personas que
poseen una serie de cualidades y aptitudes de forma natural que favorecen en su
desarrollo como lderes. Sin embargo, debemos sealar que la formacin y experiencia
que se adquiere a lo largo de la vida es mucho ms determinante.
Es por ello que el asumir responsabilidades, la toma de decisiones y el hacer
frente a situaciones contribuir en gran medida a la forja de buenos lderes. Se debe
favorecer siempre la delegacin de actividades en empleados para que puedan
desarrollar una serie de competencias, de forma que sean capaces de liderar la
organizacin empresarial.
En base a esto, determinamos que existen ciertas caractersticas bsicas que
conforman a un lder y una serie de cualidades complementarias que contribuyen a la
mejora de la figura de lder:
Caractersticas bsicas
En este grupo se engloban aquellas caractersticas que obligatoriamente debe
poseer un lder, dado que la ausencia de alguna de ellas evitara la correcta
implantacin de la condicin de liderazgo.

Un lder debe tener una visin a largo plazo en todo momento. En la

anticipacin al resto, tanto para evitar problemas como para conseguir
oportunidades, el lder de ser un visionario.

El inconformismo positivo debe ser una constante en la vida de un lder.

No slo debe marcarse unos lmites exigentes, sino que su constancia para
alcanzarlos le otorgar el xito deseado.

El lder destaca sobre los integrantes del grupo. Conoce las dificultades que
se deben pasar hasta alcanzar las metas. Es por ello que debe contagiar al
resto del equipo de su entusiasmo por alcanzar unas metas que favorezcan
tanto a empresa como empleados.

Para que pueda transmitir su visin al resto del equipo, un lder debe ser

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un gran comunicador.

La capacidad de ser convincente ser determinante a la hora de ganarse el

apoyo de una organizacin. La necesidad de llevar a cabo buenas
negociaciones ser una constante en el progreso hacia sus metas.

Un lder carismtico ser una habilidad excepcional que le permitir

desarrollar una mejor capacidad de mando.

Ser una persona comprensiva no quita para que el lder tenga una
personalidad exigente tanto con los empleados con consigo mismo. Un
lder no puede exigir a sus empleados la dedicacin que no demuestra uno
mismo.

La honestidad por encima del todo es la base del lder. Para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo, el lder debe tener unos valores ticos
fuertes. El lder desarrollara su vida en coherencia con las exigencias hacia
el resto de compaeros con el objetivo de ser una persona de palabra.

Caractersticas complementarias
Esta seccin de las cualidades de un lder engloba a aquellas caractersticas que
no son vitales para ejercer un liderazgo responsable; pero no por ello son menos
importantes, sino que ayudan a fortalecer la figura del lder.
El lder debe saber llevar una vida equilibrada, siendo capaz de compaginar
tanto la vida profesional como la familiar. De esta forma, demostrar a sus
compaeros la compatibilidad de llevar una vida de esfuerzo y dedicacin
paralela a una vida social fuera de la empresa.
Nada en la vida es fijo y esto se traslada al mundo laboral. La flexibilidad
ser una constante en el desarrollo de un lder. Lo que hoy nos sirve para
alcanzar el xito, maana ser insuficiente para seguir avanzando. Un lder
flexible tendr elevadas posibilidades de evadir el fracaso.
Un lder es la referencia dentro del equipo de trabajo; si el desfallece
arrastrar al resto de personas. Por ello, el autocontrol y autodominio,
tanto para momentos ptimos como para los malos, infundir una
tranquilidad y estabilidad en el estado de nimo de la organizacin.
La cercana del lder con sus compaeros evitar que se genere un rechazo
por parte de estos. Un lder que se muestra accesible y abierto a las
opiniones de su equipo de trabajo, al mismo tiempo que humilde,
proporcionara la confianza ms necesaria al grupo para seguir avanzando.
Un buen lder debe ser optimista sin tener miedo a las dificultades que se
deben afrontar a lo largo de su carrera, sabiendo superar los momentos
difciles y poder recuperarse de los posibles fracasos. El optimismo se
contagia al resto de los compaeros, consiguiendo que las metas a alcanzar
parezcan ms cercanas.
Todas estas caractersticas configuran la figura de un lder responsable en el que
el resto del equipo puede fijarse e inspirar para alcanzar las metas, tanto a nivel
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personal como profesional.

2.2. ROLES DE UN LDER

No todos los lderes poseen las cualidades expuestas anteriormente, ni tienen la
obligacin de desarrollarlas. Es por ello que, expresndolas en mayor o menor medida,
un lder desarrollara su actividad para un sector especfico.
A continuacin se muestran los diferentes roles que puede desempear un lder
en una serie de momentos determinados a lo largo de su carrera:
Un lder administrador: un verdadero lder debe integrarse en las
funciones de la empresa guiado por los valores que esta representa.
Conoce dichos valores, creyendo ciegamente en lo que representan y
defendindolos con una integridad personal y profesional firmes; todo ello
siempre con una actitud respetuosa y responsable, incluso en los
momentos ms delicados. Todo ello sabiendo que sus actividades tendrn
respuesta a largo plazo.
Un lder visionario: conocer todo lo necesario que le permitir alcanzar sus
metas, ya sea en el mundo empresarial como en la vida en sociedad,
determinar el xito de un lder. l sabe a dnde y cmo quiere ir y debe
guiar a sus compaeros mostrndoles la visin de un futuro comn.
Un lder ciudadano: un lder forma parte de un grupo social, tanto dentro
como fuera de la empresa; por lo que debe utilizar su conciencia de
sociedad para poder transmitir una visin externa dentro de la empresa.
Un lder arquitecto: el lder debe ser capaz de crear y desarrollar un
ambiente en el que implantar una cultura de trabajo en la que empleados y
lder encuentren sentido a las actividades que realizan. De esta forma,
todos los integrantes del grupo contribuirn a alcanzar una meta comn.
Un lder al servicial: la actitud de un lder se refleja en cmo responden las
personas a las que sirve. Un lder responsable no slo trabaja para
conseguir ascender en la cadena de mando, sino que su verdadera razn
de esfuerzo es la de mantener una relacin interprofesional con
empleados, compaeros, superiores, proveedores, clientes, etc; a fin de
alcanzar entre todos una meta comn basada en el xito.
Un lder como entrenador (coach del ingls): la clave de un lder para
conseguir seguidores a corto plazo se basa en facilitar el aprendizaje a los
empleados y compaeros; apoyndolos para lograr alcanzar los objetivos
pactados. Un lder debe ser consciente de las ms que probables
diferencias culturales y sociales que integran el grupo de trabajo, de
manera que todos sus componentes sean capaces de convivir de forma
cultural y moralmente apropiada.
Un lder como agente de cambio: el lder es capaz de emprender y/o
apoyar el cambio de direccin de una empresa con el objetivo de mantener
los valores que esta representa para con sus stakeholders (son todas
aquellas personas que se pueden ver afectadas por las actividades que
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desarrolla una empresa). Un lder es responsable directo de que sus

compaeros mantengan el compromiso a travs de actividades con
sentido, manteniendo el impulso en momentos difciles en los que el
cambio provoca inseguridad y confusin.
Un lder ilustrativo: la comunicacin es uno de los aspectos vitales en la
vida de un lder. Si un lder no puede comunicarse y dialogar con firmeza y
empata ser incapaz de alcanzar sus metas. Debe ser capaz de generar
relaciones entre diferentes departamentos, llegando a generar y fomentar
una atmsfera de trabajo humano y cooperativo.
Un lder conectado: el lder crea una red basada en las relaciones que
mantiene con los stakeholders de la empresa, dado que todos buscan una
meta comn; el xito. El lder controla y sostiene todos los elementos de
esta red, siendo consciente de que todos unidos son el origen de su
fortaleza. Un lder sabe que debe ser cercano y accesible a todos por lo que
destacar por ser una persona con preocupacin, cercana, cooperacin,
intuicin, sensibilidad, etc.
Todos estos roles determinarn el camino que tomar el lder. Si bien es cierto
que son posiciones que por s mismas constituyen la figura de un lder; en su conjunto
darn lugar a un lder completo, capaz de afrontar cualquier desafo hasta llegar a sus
objetivos.

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3. LIDERAZGO: AUTORIDAD Y PERSUASIN

Ser un lder es un reto, pero el grado de dificultad viene determinado por la
actitud que demuestra la persona encargada de guiar al resto. Un lder se preocupa
por quienes se ven afectados, directa o indirectamente, por la actividad de la empresa;
y presta atencin a todo aquello que le rodea en previsin de las consecuencias que
pueda traer. Es por ello que su actuacin tiene un impacto vital sobre el entorne de
trabajo.
El liderazgo ptimo se basa en el principio de la persuasin, es decir, el lder
debe convencer a sus compaeros de que al actuar de una determinada forma se
alcanzaran unas metas favoreciendo a todos. Es en esta forma de liderazgo donde se
produce un intercambio de ideas fluido, permitiendo establecer un vnculo de
confianza entre las personas. As, las personas interpretarn que el haber seguido las
ideas y pautas propuestas por el lder ha surgido en parte de ellos, y realizarn su
cometido estando convencido de que es lo que quiere hacer.
Sin embargo, hay ocasiones en las que un lder debe hacer presente su grado de
autoridad; debiendo expresarse con determinacin aunque resulte negativo para la
popularidad de su persona. Los compaeros sabrn diferenciar siempre cuando el lder
propone algo necesario para seguir avanzando o cuando las nuevas ideas son un mero
capricho de quien ostenta la batuta. Los lderes tienen derecho a exigir, pero siempre
desde una posicin respetuosa de la que nadie debe sentirse menospreciado;
respetando en todo momento a las personas que sustentan la base de su trabajo.
Un lder debe conocer que el uso de su autoritarismo nicamente generar
mayores diferencias entre sus subordinados y el mismo. Recibir una orden de forma
estricta es poco motivador; lo que provocar una sensacin de mal gusto en quien la
lleve a cabo, limitndose este a realizarla para no recibir un posible castigo.
Se debe rechazar la idea de que un liderazgo basado en la persuasin es dbil
frente a una figura autoritaria, ms bien lo opuesto. Dirigir por medio de una
persuasin positiva no tiene por qu conllevar un nivel menor de exigencia; si bien es
cierto que el ser exigente no convierte al lder en un tirano.
El poder, entendido como la capacidad que presenta una persona o un grupo de
personas para dar la capacidad para hacer algo, de un lder reside en el entendimiento
y las relaciones que mantiene con los stakeholders; si las relaciones fallan, el lder no
tiene medios suficientes para mantener su nivel jerrquico y, por tanto, deja de ser un
ejemplo de persona en la que fijarse para alcanzar nuestros objetivos.

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4. LA HERENCIA DE UN LDER
Como ya se ha mencionado anteriormente, un lder destaca por ser una persona
innovadora que se debe adelantar a los acontecimientos; un visionario. Esta actitud
nunca debe estar limitada a un corto plazo en el tiempo, sino que debe estar orientada
a marcar un punto importante en la historia de la empresa.
La mayor expectativa que tiene un lder en su vida es realizar algo que genere un
impacto notable, el lder quiere dejar constancia de su paso. La satisfaccin del ego
propio es la ltima de las ambiciones de un lder; ya que si este hubiera sido el pilar de
su desarrollo como tal, el liderazgo realizado habra sido pobre e inconsistente.
Un gran lder debe recordar siempre que el objetivo de trabajar, de gobernar un
grupo de empleados o dirigir una empresa es satisfacer las necesidades de la sociedad
por encima de las de uno mismo. Es por ello que, llegado el momento en que no pueda
realizar sus funciones acorde a las exigencias actuales (en referencia a la poca en que
corresponda vivir), el lder deber reconocer el camino recorrido mirando por el bien
de la empresa y, retirndose de su posicin, dejar pasar a una generacin de nuevos
lderes.

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5. ANLISIS LITERARIO: LO MS IMPORTANTE

Una vez conocidos los principios que definen a un lder, sus caractersticas y
como debe desarrollar su vida para llegar a ser alguien vital para la empresa,
dedicaremos las siguientes pginas a analizar el libro Lo ms importante. En l,
podremos apreciar la evolucin de un empleado de una multinacional en ascenso en
su carrera profesional.
La trama comienza cuando el presidente de la empresa le otorga la tarea de
conseguir que una empresa venida a menos pase a formar parte del grupo
empresarial. En un principio, a Ben (el protagonista) le parece un objetivo factible;
pues estudia todo cuanto puede de la empresa a cuyos dirigentes propondr una
fusin. Pero todo cambia tras el primer da en una reunin, donde todos los empleados
de la empresa se encuentran presentes. Ben expone ante todos los presentes la
situacin de la empresa, as como el trato propuesto por su empresa para mantener
con vida a los fabricantes de sillas. Tras esto, propone una votacin a mano alzada en
la que tiene una visin exacta de a qu se debe enfrentar durante los prximos 7 das.
A la salida de la fbrica de sillas, Ben se dirige hacia un restaurante en el que
haba quedado con una vieja amiga. Ella trabajo durante un tiempo en la empresa de la
que han encargado a Ben llevar la fusin. Para sorpresa de Ben, Claire estaba
acompaada, lo que incomod a Ben; quien no entenda quin era esa mujer y que
haca all.
El segundo da, Ben comienza a reunirse con los dueos de la empresa;
comenzando por uno de los hermanos fundadores. Allen, cofundador y copresidente
de ALLEN & AUGUSTIN, tena su despacho en la octava planta del edificio. A la llegada
de Ben, Allen le invit a contemplar la vista que se apreciaba desde el despacho;
invitndolo a sentarse en el primer silln fabricado por la empresa. Le cont a Ben
cuales eran los orgenes, cmo lo perdieron todo apenas empezaron con la empresa y
cmo consigui que los empleados no abandonasen la empresa pese a que no
quedaba nada de ella. Ah es cuando Allen le concede a Ben unas claves del xito de un
lder: ser un visionario y ser fiel a la visin.
En la reunin que tiene ese da con Claire y ta Elle, esta le indica que lo
importante no es lo que se refiere a uno mismo sino a la empresa en conjunto. Al
llegar a casa, comienza a escribir en una libreta que le regal Melanie (su mujer) las
claves de en las que se basa el xito de un buen liderazgo.
El siguiente da Ben se rene con Augustine, el otro fundador de la empresa.
Augustine se encarga del servicio hacia las personas; tanto dentro como fuera de la
empresa. Le muestra a Ben las instalaciones dedicadas a los empleados para que estos
no sientan agobio y asfixia en el trabajo. Le habla de su preocupacin hacia los flecos
de la fusin; y de cmo teme que la posible reduccin de plantilla afecte a las familias
que viven de un empleo en la fbrica.
La reunin rutinaria de cada da en el restaurante no comienza con buen pie.
Ben, abstrado en sus pensamientos, no reacciona a tiempo de evitar chocar con un
hombre que se marchaba con su caf. Este acto condiciona la seguida charla de ta Elle,
quien demuestra en dos ocasiones que el uso de la palabra prevalece sobre el uso de
la fuerza. Le demuestra que ceder en algo no implica perder contra alguien; y le otorga
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una cualidad que debe tener un lder: darle a alguien algo a lo que aspirar.
Al cuarto da, Ben afronta la reunin con el vicepresidente de produccin desde
otro punto de vista. Frank le lleva a ver la zona que ms exigencia fsica propone a los
empleados, seguida de la visita al horno donde consiguen darle el toque caracterstico
a sus materiales. All, Frank ensea a un joven como debe trabajar una pieza de
encargo. Para terminar, le invita a pasar a su despacho donde le indica que la base
para un buen liderazgo es el respeto mutuo entre jefe y empleados.
A medioda, cuando Ben llega a su cita en el caf-restaurante, se sorprende de
que ta Elle no est. Se siente relajado, pero curioso por conocer ms acerca de la
seora que tanto conocimiento le est aportando estos das. Durante las explicaciones
de Claire, ella misma le confiere una de las claves del liderazgo: un lder slo puede
exigir lo que l mismo es capaz de hacer.
Es viernes, quinto da de una semana crucial, y Ben debe reunirse con la
vicepresidenta de Finanzas y Personal. Karen estaba en el hospital con una de las
empleadas, la cual iba a tener un hijo. Ben reconoce que no puede perderse la
oportunidad de reunirse con ella, por lo que decide ir. All est Karen, preocupada por
la madre y el hijo recin nacido pues el parto ha sido complicado. Dado que en ese
instante no pueden hacer nada ms que esperar, Karen invita a Ben a visitar a la
abuela de una empleada. Karen le demuestra a Ben que la relacin entre los lderes de
la empresa y los empleados es vital, se trata de una relacin de confianza mutua en la
que todos cuidan de todos.
La reunin de este da toc un aspecto ms personal de la vida de Ben. Ta Elle le
mostr a Ben una idea errnea de cmo ser un lder; pero tambin le otorg una visin
de cmo cada lder es diferente al anterior, pues todo el mundo vive distinto y eso
marca el carcter de la persona.
Ya entrada la noche, Ben vuelve a escribir en su libreta claves del liderazgo
finalizando con: slo puedes liderar hasta donde creces; y crecers slo hasta donde te
lo permitas.
El fin de semana comenzaba con una actividad frentica por parte de Ben, saba
que tena dos das para cerrar el acuerdo. Estaba tan metido en sus pensamientos que
de no ser por Melanie no habra acompaado a su hijo Robbie al torneo de artes
marciales. All Ben comprendi la similitud del mundo deportivo con la vida
empresarial. El domingo decide despejarse la cabeza dando un paseo con Mel en el
que ella le cuenta como Robbie no quiere seguir en las artes marciales. Esto le genera
una preocupacin a Ben, quin no reacciona al ver que est tan centrado en sus
asuntos y apenas conoce los verdaderos gustos de su hijo.
El lunes por la maana Ben tena idea de relacionarse con los empleados de
ALLEN&AUGUSTINE para intentar convencerles; atraerles hacia su posicin. Pero no
sali como esperaba, solo pudo escuchar a los empleados. En un momento
determinado, se le acerca la empleada a cuya abuela hizo compaa en el hospital. Ella
le comenta que falleci y le agradece la compaa prestada en los ltimos instantes.
Este da no hubo reunin pese a la espera de Ben. Al terminar su comida y estar
pensando en la propuesta que volva a ofrecer esta tarde a los empleados de la fbrica,
se qued absorto en sus pensamientos hasta que comprendi donde haba llegado y
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qu poda ofrecer a los empleados. Comprendi, gracias a una escultura en un parque,

que a pesar de que cuatro personas tengan visiones muy diferentes de algo,
seguramente ninguna de las visiones sea totalmente correcta ni totalmente errnea.
Lleg el momento de la reunin, los oradores se sucedan siguiendo un orden
descendente en el organigrama de la empresa hasta que correspondi su turno. Ben
comenz a exponer delante de los presentes un discurso muy diferente al ofrecido la
semana pasada, cuya conclusin era clara: la decisin de la fusin no tiene que ver con
nadie en concreto, sino con la gente que conforma la empresa. Dicho esto abandon la
sala.
Cuando al da siguiente lleg al trabajo le dijeron que el presidente quera verlo,
algo que ya supona dada la ponencia que tuvo la tarde anterior. Pero para sorpresa de
Ben, Thomas J. Bushnell no estaba slo; y Ben reconoci a la persona que le
acompaaba: ti Elle. La sorpresa fue mayscula cuando Ben recibi la noticia de que
ALLEN&AUGUSTINE haban aceptado la oferta. El discurso de Ben les haba dado un
punto de vista diferente, hacindoles reconocer que la empresa necesitaba seguir un
nuevo rumbo; y quien deba guiarles era Ben.

5.1.PERSONAJES: ROLES DE LIDERAZGO

Durante el desarrollo de la novela, uno se va dando cuenta de las diferentes
visiones que puede haber sobre el liderazgo. A continuacin analizaremos los
personajes ms importantes, los cuales nos aportarn una idea clara del desarrollo de
la historia de un lder:
Ben: el protagonista. Su personaje es quien ms evolucin experimenta en
el desarrollo de la novela. Al principio, Ben no es ms que un empleado
que intenta progresar en una gran empresa. Es aqu donde comienza la
forja de este lder, le otorgan la tarea de llevar una fusin complicada y es
por ambicin que el acepta dicho encargo. Cierto es que al llegar a
ALLEN&AUGUSTINE se encuentra ante un gran reto, pero no se amilana y
decide seguir adelante. Cada da que pasa se encuentra con una opinin
diferente segn va entrevistndose con los lderes de la compaa.
Adems, las reuniones entre su amiga Claire y ta Elle le dan claves para
afrontar los siguientes encuentros, as como para analizar lo sucedido en el
da. Ben tiene claro que debe progresar y es por ello que, al terminar cada
jornada, anota en su libreta las pautas para llegar a ser un lder
responsable. La evolucin de Ben va ms all. Antes de volver a la ltima
ponencia, se da cuenta de que hay ciertas cualidades que son innatas en la
conformacin de un lder. Con la eleccin de Ben como un lder, se
demuestra que las elecciones sobre abandonar o no la direccin de un
equipo debe ser de uno mismo.
Allen: cofundador de ALLEN&AUGUSTINE y copresidente de la compaa.
Es el lder referencia de la empresa. Conoce el desarrollo de la empresa y le
otorga a Ben un aspecto clave para su desarrollo como lder. En la
conversacin que mantiene con Ben en su despacho le ensea lo difcil que
ha tenido la empresa el poder evolucionar hasta convertirse en lo que es
hoy. Un ejemplo claro se da cuando le comenta a Ben lo que dijo a sus
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empleados el da que ardi su primera fbrica: sabis por qu se ha

quemado la planta? Porque era hora de trasladarnos a un edificio ms
grande. Ah se hace presente a un lder visionario y optimista, que se carga
el equipo a la espalda. Siendo fiel a esa visin llegaron a donde estn, aun
cuando slo el lder lo apreciaba.
Augustine: cofundador de ALLEN&AUGUSTINE y copresidente de la
compaa. La figura de Augustine es la de un lder ms integrado en el
funcionamiento de la empresa. Esto queda patente cuando a Ben le
comunican que es probable que est entre la segunda y sptima. Se
aprecia que Augustine es un lder carismtico, abierto a todos y que
mantiene una buena relacin con los stakeholders de la empresa; hasta el
punto de que no tiene un despacho definido. Es un lder optimista, al igual
que su hermano Allen. Demuestra que la oportunidad de ser un lder reside
dentro de cada uno. Tal es el caso de Annie, quien sin tener conocimientos
avanzados en logstica y organizacin, ha avanzado en su desarrollo tanto
personal como profesional.
Frank: vicepresidente de produccin. De comportamiento ms directo que
los dos hermanos fundadores, Frank trabaja en la empresa desde el primer
da. Demuestra ser un lder exigente a la par que respetuoso. Esto lo
demuestra desde el primer momento en que se rene con Ben. La primera
actividad que realizan es un trabajo laborioso, por lo que deducimos que a
Frank no le importa mancharse las manos si la empresa lo requiere; es un
lder entregado. Cuando llegan al horno donde se preparan las maderas,
Frank no duda en corregir y ensear al joven encargado de realizar un
encargo. Ah demuestra su humildad al no recriminar al empleado y
paciencia por entretenerse a ensearle. Lo que ms caracteriza a Frank es
el respeto que tiene hacia el resto de las personas as como el que le
guardan a l sus empleados; pues l mismo reconoce que seguira a donde
fuera a Allen y Augustine.
Karen: vicepresidenta de finanzas y personal. Karen se muestra como una
persona fra, pero que aun as mantiene relaciones muy estrechas con el
resto de los empleados. Esto queda patente en la visita que realiza al
hospital en el momento en que una empleada se pone de parto. Una vez
all, no solo muestra inters por los vnculos directos; sino que tambin se
tiene muy en cuenta a las familias de los empleados. Karen reconoce que el
pilar maestro para mantener una empresa es el factor humano, sabe que
hay que cuidarlo y respetarlo; hasta el punto de ser capaza de abandonar la
cama en medio de la noche para acompaar a los empleados. Pero conoce
las dificultades que la empresa est pasando y entiende que una seguridad
econmica tendra ms tranquilos a los empleados.
Claire: amiga de Ben. Claire aporta una visin externa a las necesidades de
Ben por entender cmo funciona la empresa. Indirectamente podemos
apreciar en Claire la figura de una persona que no se sent realizada por el
trabajo realizado en ALLEN&AUGUSTINE, de forma que busca un nuevo
empleo en el que llegar a expresarse. Su compaa proporciona a Ben una
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seguridad necesaria para su introduccin con ta Elle.

Ta Elle: Elisabeth Bushnell. Es el mximo exponente de un lder
responsable. Se introduce en la historia como una vocal que intenta ayudar
a Claire en sus conversaciones con Ben. Sin embargo es ella quien le da las
claves del xito necesarias para llevar a cabo la fusin. De esta forma, es
ella quien, apreciando las caractersticas que muestra Ben, potencia su
actitud y otorga las pautas para llegar a ser un lder responsable. Debemos
reconocer la paciencia mostrada para moldear a Ben. Cabe destacar que se
descubre como una autntica lder, al conocerse que era ella la hija
heredera del grupo Marden, dejando paso a generaciones posteriores al
mando de la empresa.
Mel y Robbie: son la familia de Ben. Representan el apoyo externo a la vida
empresarial de Ben. Mel es su mujer. Es ella quien, al enterarse de la tarea
encomendada a su marido, le regala una libreta donde ir apuntando los
aspectos principales para llegar a ser un lder. Es el mayor apoyo de Ben,
consolndolo y animndolo en la toma de decisiones. Robbie, el hijo de
Ben, representa un punto de vista externo correspondindose con la
sociedad. Gracias a su hijo, Ben es capaz de relacionar paralelismos entre la
vida laboral y la vida social; siendo esto lo que le motiva para dar su
discurso final, demostrando haber comprendido el verdadero significado
de lder responsable.

5.2. EL MANIFIESTO DE BEN

A lo largo del desarrollo del libro, el personaje de Ben va escribiendo una serie de
contenidos en lo que l reconoce como el manifiesto de Ben. A continuacin expondr
las claves apuntadas en ese documento, que bien podran considerarse las pautas para
formar autnticos lderes responsables.

CLAVES DE BEN PARA UN LIDERAZGO LEGENDARIO

CLAVE N 1: S FIEL A LA VISIN
Lidera con la cabeza
Cualquiera puede tener una visin, lo difcil es mantenerla
Construir cualquier cosa es un acto de fe
Sigue viendo en tu mente a dnde vas, incluso cuando nadie ms lo vea.
Especialmente cuando nadie ms lo vea
No olvides nunca de dnde vienes
Vigila qu persona usas al conjugar los verbos

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CLAVE N 2: FORJA A TU GENTE

Lidera con corazn
Da a los dems algo bueno a lo que aspirar, algo grande, y estarn a la altura
Cuanto ms cedes, ms poder tienes
La sustancia de la influencia es atraer, no empujar
El tacto es el lenguaje de la fuerza
No reacciones, responde
CLAVE N 3: HAZ EL TRABAJO
Lidera desde el instinto
Conoce los entresijos de tu tarea
Sigue siendo muy humilde
Embrrate las botas
Mantn los pies en el suelo
Confa en ti mismo
CLAVE N 4: DEFIENDE ALGO
Lidera con espritu
Lo que tienes que dar, lo ofreces en una mnima parte a travs de lo que dices;
una mayor parte la das a travs de lo que haces, pero la ms importante de todas la
entregas a travs de quien eres
La competencia importa. El carcter importa ms
El carcter es lo que resulta cuando la vida se graba en tu alma
Solo puedes liderar hasta donde creces. Y crecers solo hasta donde te lo
permitas
CLAVE N 5: COMPARTE EL CETRO DEL LIDERAZGO
Deja que otros lideren
No se trata de ti, se trata de ellos
No lo entiendas al revs, no empieces a pensar que t eres la solucin
La mejor manera de aumentar tu influencia es cederla
A veces, es hora de trasladarse a un edificio ms grande

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6. CONCLUSIONES
Una vez comprendido el verdadero significado del libro podemos entender su
ttulo no solo como una referencia a las pautas que dan lugar a grandes lderes; sino
que va ms orientado a las relaciones que se mantienen gracias a la actividad
empresarial, destacando por encima de todo el valor real del factor humano.
Una gran persona no es nada si no hay gente a la que guiar. Por eso es vital dar
importancia a la calidad del factor humano. Es un recurso no tangencial que cada vez
escasea con mayor frecuencia, pues no todas las personas presentan el mismo grado
de integracin ni las mismas actitudes que les motiven a crecer y desarrollarse; en
definitiva, a evolucionar para un cambio a mejor.
En el ttulo original Its not about you queda patente que el liderazgo no debe
ir enfocado hacia el xito particular de un individuo, sino que un buen liderazgo se
determinar por la evolucin de los empleados y compaeros del lder. Si las personas
que acompaan al lder en su labor empresarial se sienten realizadas y presentan
ambicin por seguir avanzando, diremos que el individuo ha sido un lder responsable.

Rodrigo Adrin Garca

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LIDERAZGO

GIOI

7. BIBLIOGRAFA

Lo ms importante (Its not about you) Bob Burg & John David Mann
(Empresa Activa)

Responsible Leadership in a Stakeholder Society A Relational

Perspective by Thomas Maak and Nicola M. Pless (Springer 2006)

Understanding Responsible Leadership: Role Identity and Motivational

Drivers. The Case of Dame Anita Roddick, Founder of The Body Shop by
Nicola M. Pless (Springer 2007)

Artculos de Jhon C. Maxwell (adjuntos en copia digital)

Rodrigo Adrin Garca

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