Tipos de Organizacion

Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo
TIPOS DE ORGANIZACION
DOCENTE: RONCAL DIAZ, CESAR WILBERT
Facultad de Ciencias Empresariales
CICLO: I
INDICE
1. Introduccin
2
2. Racionalidad de la organizacin
formal 2-3
2.1. Organizacin
lineal
3-4
2.1.1. Caractersticas
4
2.1.2. Ventajas
5
2.1.3. Desventajas
5-6
2.1.4. Campo de
Aplicacin
. 7
2.2. Organizacin
Funcional
7-9
9-10
2.2.2. Ventajas
10-11
2.2.3. Desventajas
11-12
2.2.4. Campo de
Aplicacin
.. 12
2.3. Organizacin lneastaff. 13
2.3.1. Criterios para diferenciar lnea y
staff. 14-16
. 16-18
2.3.3. Desarrollo de la organizacin lneastaff.. 18-21
2.3.4. Ventajas
21-22
2.3.5. Desventajas
22-24
2.3.6. Campo de
aplicacin
24
Universidad Catlica Santo Toribio de MogrovejoPgina
3. Comits
24
3.1. Caractersticas
. 25-26
3.2. Ventajas
. 26-27
3.3. Desventajas
27-28
3.4. Campo de
aplicacin
. 28
4. Conclusiones
28-29
5. Glosario
. 30
6. Bibliografa
. 30
Tipos de Organizacin
1. Introduccin.
Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis
que puso en la estructura, es decir en la organizacin formal. Los autores
clsicos se circunscribieron en la division del trabajo, la especializacin,
la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la
responsabilidad, etc. Todos estos aspectos fueron abordados con el fin de
alcanzar la mxima eficiencia posible.
La organizacin formal consta de un cierto nmero de escalas
jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama que
hace nfasis en las funciones y en la tareas. Estos niveles estn
definidos con rigidez y diferencian el grado de autoridad delegada y la

direccin de las rdenes, las instrucciones y la remuneracin.
Por lo tanto la organizacin formal comprende la estructura
organizacional, la filosofa, las directrices, las reglas y los reglamentes de
la organizacin, las rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos
que explican como pretende la organizacin que sean las relaciones
entre sus rganos, los cargos y quienes lo desempearon, con el fin de
alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio interno.
Podemos decir que, la estructura organizacional es un medio del que
sirve a una organizacin para conseguir sus objetivos con eficiencia
2. Racionalidad de la Organizacin Formal

Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su
racionalidad. Una organizacin es un conjunto de cargos funcionales y
jerrquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse
a todos sus miembros. El principio bsico de esta forma de concebir una
organizacin plantea que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se
comportaran de modo racional, es decir de acuerdo con las normas
lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Por tanto,
la organizacin no es un fin sino un medio que permite a la empresa
alcanzar sus objetivos.
Cada empresa establece su propia organizacin en funcin de sus
objetivos, su tamao, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de los
productos que fabrica o los servicios que presta. No existen dos
empresas idnticas aunque existan ciertos principios y caractersticas
bsicas empleadas como directrices en el estudio de la organizacin
empresarial. De todas maneras las empresas poseen una organizacin
propia especifica e individual.
La mejor manera de comprender la organizacin formal; y sus
caractersticas bsicas, como la divisin del trabajo, la especializacin, la
jerarqua, la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad; es
comparar los tres modelos tradicionales de organizacin ampliamente
divulgados por los autores neoclsicos.
Para efectos didcticos, podemos distinguir tres modelos tradicionales
de organizacin: organizacin lineal; organizacin funcional y
organizacin lnea-staff.
2.1.
Organizacin Lineal
La organizacin lineal que constituye la estructura ms simple y ms

antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en
la organizacin eclesistica medieval. En su investigacin ms
antigua de organizacin, Moneey concluy que ella poseen en comn
el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio
escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la cual los superiores
son obedecidos por sus respectivos subalternos.
Empresa
fabril
Produccion
Ventas
Finanzas
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y

los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de
responsabilidad. En esta organizacin sencilla cada jefe recibe y
transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de
comunicacin
se establecen con rigidez. Es una forma de
organizacin caractersticas de las pequeas empresas o las etapas
iniciales de la organizacin, pues las funciones bsica o primaria de
estas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su
fundamento.
2.1.1. Caractersticas de la organizacin lineal.
Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la

organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del
superior sobre sus subordinados, resultante del principio de
la unidad de mando. Es una autoridad basada en el nivel
jerrquico y circunscrita a los subordinados. Por

consiguiente
cada
subordinado
reporta
nica
y
exclusivamente ante su superior y tiene un solo jefe, del
cual recibe rdenes y ante quien reporta. La autoridad lineal
es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre
los rganos o cargos existentes en la organizacin lineal se
efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el
organigrama. Todo rgano o cargo posee dos terminales de
comunicacin: uno orientado hacia arriba, que lo unes al
cargo superior, y representa la responsabilidad frente al
nivel mas alto, y otro orientado hacia abajo, que lo une
exclusivamente a los cargos subordinados y representa su
autoridad sobre el nivel ms bajo. Cada superior centraliza
las comunicaciones ascendentes que son generadas por sus
subordinados; por tanto, las comunicaciones son lineales y
formales, es decir, que estn limitadas nicamente a
aquellas relaciones formales descritas en un organigrama.
Centralizacin de las decisiones: como el terminal de
comunicacin une el rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la
organizacin, la autoridad lineal que dirige la organizacin
se centraliza en la cima del organigrama, y los canales de
responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles
jerrquicos. La organizacin lineal se caracteriza por la
transferencia y convergencia de autoridad hacia cpula de
la organizacin. Slo existe una autoridad mxima que
centraliza todas las decisiones y el control de la
organizacin.
Configuracin piramidal: como resultado de la centralizacin
de la autoridad en la cpula de la organizacin y de la
autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con
los subordinados, la organizacin lineal presenta una
conformacin tpicamente piramidal. A medida que se
asciende, disminuye el nmero de cargos u rganos. De
cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerrquico,
aumentan la generalizacin y la centralizacin, y a medida
que
disminuye
en
nivel
jerrquico,
aumenta
la
especializacin y la delimitacin de las responsabilidades.
2.1.2. Ventajas de la organizacin lineal
Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la

cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la
cpula solo presenta un rgano o cargo centralizador, y el
subordinado nicamente se relaciona formalmente con su
superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones
formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los
rganos o cargos involucrados: esto proporciona una
jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo
interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y
responsabilidades estn definidas y delimitadas con
claridad.
Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de
mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el
control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones
formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las
responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en
el funcionamiento de este tipo de organizacin.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento
tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del
control y de las decisiones, por un lado, y la rgida disciplina
garantizada por la unidad de mando, por el otro.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas
empresas: tanto por su fcil manejo como por la economa
que proporciona su estructura sencilla.
2.1.3 Desventajas de la organizacin lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales

pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la
adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas. Como las relaciones formales no
varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento de
statuquo. La organizacin lineal no responde de manera
adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa,
puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la
disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las
personas.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de
mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven

generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son
portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes
de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe
se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de
las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada
uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones.
Cuando est bien dosificado, este monopolio puede ser un
control perfecto para el manejo de los asuntos, pero
tambin puede provocar congestin en los escritorios de los
jefes, demora en la tramitacin o en ausencia del jefeparlisis de toda su rea de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada. Adems de poner excesivo
nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la
especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos
los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga
de todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben
ser procesados en su rea de competencia o que deben ser
dirigidos a otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo.
Se encarga de los asuntos principales de su rea, de los
asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de
obligaciones que difcilmente le permitirn alguna
oportunidad de especializacin.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada. Adems de poner excesivo
nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la
especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos
los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga
de todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben
ser procesados en su rea de competencia o que deben ser
dirigidos a otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo.
Se encarga de los asuntos principales de su rea, de los
asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de
obligaciones que difcilmente le permitirn alguna
oportunidad de especializacin.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal
conduce inevitablemente a la congestin de las lneas
formales de comunicacin, en especial en los niveles altos
de la organizacin, que centralizan fuertemente las
decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar.
La estructura lineal es tpica de pequeas empresas, puesto
que es ms difcil aplicarla en las grandes y medianas.
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven

demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
2.1.3. Campo de aplicacin de la organizacin lineal

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los
siguientes casos:
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos

especialistas en tareas altamente tcnicas.
Cuando las organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones, lo cual permite plena concentracin en las
actividades principales de operacin porque la estructura es
estable y permanente.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad
del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en
consultora externa u obtener servicios externos, que
establecer rganos internos de asesora.
En resumen, el campo de aplicacin de la organizacin lineal es

bastante limitado.
2.2.
Organizacin Funcional
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que

aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las
organizaciones, Mooney encontr que el principio funcional
responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividad o
funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas. El principio
funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff.
Mooney descubri antecedentes histricos del staff en los jefes de la
poca de Homero quienes aconsejaban a los antiguos reyes de
Grecia y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Ms
recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida
que crece y se desarrolla el negocio, y la empresa entra a competir y

producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar
con rganos altamente especializados, capaces de propiciar
innovaciones rpidas y esenciales.
Esta flexibilidad, indispensable para la organizacin competitiva e
innovadora, es uno de los principales puntos dbiles de la estructura
lineal.
La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien,
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la
estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opt por la
supervisin funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era
lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de produccin era el
superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurra cualquier problema
(por ejemplo, reparacin de una mquina), cada obrero se presentaba
ante su jefe de produccin para pedirle que tomara una decisin. Este
ltimo se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitar la
ejecucin del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de
mantenimiento y este daba la orden a su subordinado (el mecnico),
quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el
mecnico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general,
quien a su vez comunicaba al jefe de produccin el cumplimiento de lo
solicitado. En ese momento, el jefe de produccin ordenaba al obrero
su retorno a la actividad, puesto que la mquina ya estaba reparada.
El recorrido de la comunicacin para solicitar la orden era el siguiente:
Jefe
general
Jefe de
mantenimien
to
Jefe de
produccin
Obrero
Mecnico
Cuando el mecnico terminaba el servicio, el camino que segua la

comunicacin, para dar cuenta del hecho, era exactamente el inverso.
Taylor comprob que dentro de ese esquema, adems del tiempo
gastado en la comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de
produccin, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema
tan rutinario. En consecuencia, sustituy la supervisin lineal de los

jefes de produccin por una supervisin funcional: cada obrero pas a
responder, funcional y simultneamente, ante cuatro jefes: el jefe de
produccin, el de control, el de mantenimiento y el de suministros. Sin
embargo, cada jefe solo supervisara a los obreros en los asuntos de
su especialidad. Cuando se presentaba una dificultad, cada obrero
deba buscar al jefe que poda resolverle el problema; as se evitaba la
intermediacin del jefe de grupo, cuyas atribuciones estaran
limitadas a asuntos de produccin. En otros trminos, el jefe de
produccin se volvi un especialista en sus propios asuntos y no fue
buscado por los obreros para resolver otro tipo de problemas.
Jefatura funcional
Jefe
general
Jefe de
producci
Jefe de
producci
Operadores
Inspectores
Jefe de
producci
Jefe de
control
Jefe de
mantenimie
Operadores
Operadores
Inspectores
Jefe de
suministros
Inspectores
2.2.1. Caractersticas de la organizacin funcional
Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional,

la autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es
una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende
a toda la organizacin. Nada tiene de lineal, jerrquica o de
mando, cada subordinado reporta ante muchos superiores
de manera simultnea, pero slo en los asuntos
concernientes a la especialidad de ellos. Ningn superior
tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa, derivada de su especialidad. Esto
representa la total negacin del principio de la unidad de
mando o supervisin nica, tan importante para Fayol.
Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los
rganos o cargos de la organizacin es directa, sin
10
intermediarios. La organizacin funcional busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se
delegan a los rganos o cargos especializados que posean
el conocimiento necesario para implementarlas mejor.
La jerarqua no es la que promueve las decisiones, sino la
especialidad. En consecuencia, la organizacin funcional se
caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, es
decir, por la transferencia y delegacin de las decisiones a
los rganos o cargos ms adecuados para tomarlas e
implementarlas.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se
basa en la especializacin de todos los rganos o cargos en
todos los niveles de la organizacin. Existe una profunda
separacin de las funciones, de acuerdo con las
especialidades involucradas; cada rgano o cargo
contribuye con su especialidad a la organizacin. Las
responsabilidades
estn
delimitadas
segn
las
especializaciones.
Organizacin lineal.
Organizacin funcional
* Principio de autoridad lineal

*Principio funcional
*Autoridad nica o unidad de mando
*Autoridad funcional o dividida, o
variedad de
*Generalizacin
mando
*Especializacin
2.2.2. Ventajas de la organizacin funcional
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos

rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que
cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias.
Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el
11
desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un

desarrollo apreciable en su especializacin.
Permite
la mejor supervisin
tcnica posible, o
especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o
cargo reporta antes expertos en su campo de
especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms
rpida y menos sujeta a interferencias. La organizacin
funcional permite contacto directo entre los rganos o
cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente
los canales formales e indirectos de comunicacin.
Separa las funciones de planeacin y de control, de las
funciones de ejecucin. Existe una especializacin de la
planeacin y del control, as como la de la ejecucin, lo cual
facilita la plena concentracin en cada actividad sin que
deba prestarse atencin a las dems. El rgano que planea
lo hace por todos los dems rganos, y puede
descomponerse en otros rganos ms especficos de
planeacin. El rgano que ejecuta solo cumple esta funcin.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
2.2.3. Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene innumerables y graves
desventajas:
Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de

mando: la situacin de la autoridad lineal por la autoridad
funcional relativa y dividida dificulta que los rganos o
cargos superiores controlen el funcionamiento de los
rganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspecto tpico de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente de
dos rganos o cargos especializados en distintas funciones,
no siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa
orientacin, que parte de los dos rganos o cargos, es
contradictoria o poco compatible.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene
problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los
presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dado
que cada subordinado se reporta funcionalmente ante
muchos superiores cada uno de los cuales es especialista
en determinada funcin-, y que algunas funciones se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque
12
la orientacin del especialista menos indicado para

solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos
saben exactamente a quien recurrir para resolver
determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida
de tiempo y a confusiones imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto
que los diversos rganos o cargos son especializados en
determinadas actividades, tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque, en los
problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida
de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto a la
tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de
los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es
comn que en la organizacin funcional exista fuerte
inclinacin a la competencia entre los especialistas, lo que
acarrea distorsiones dainas para la organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflicto en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de
conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los
especialistas. A pesar de trabajar juntos, pueden verse
enfrentados defendiendo posiciones antagnicas, y ser
vctimas de resentimientos y frustraciones, situacin que
genera hostilidad, oposicin y resistencia a la cooperacin.
Confusin en cuanto a los objetivos: dado que se presenta
subordinacin ante varios especialistas al mismo tiempo,
puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a
quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Esta situacin
va acompaada, por lo general, de disminucin en la moral
de los subordinados y, en algunos casos, de prdida de la
disciplina.
Adems,
si
los
subordinados
reciben
orientaciones opuestas y contradictorias de los diversos
especialistas preocupados por su propia actividad en la
organizacin -, el problema se agrava an ms.
2.2.4. Campo de aplicacin de la organizacin funcional

Aunque la organizacin funcional ha sido aplicada en gran escala
por los defensores de la administracin cientfica, ha fracasado
en muchos casos. El mltiple management (gerencia mltiple),
13
invocado por los ingenieros estadounidenses, origin algunos

problemas, en especial de coordinacin y de control, pues ni el
entrenamiento ni el sentido comn consiguen, muchas veces,
evitar la confusin que se presenta cuando hay lneas de
autoridad divididas.
La aplicacin de la organizacin funcional debe restringirse
a los siguientes casos:
Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo
de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un
dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la
organizacin delega, durante un periodo determinado,
autoridad funcional a algn rgano especializado, sobre los
dems rganos, para implantar alguna rutina o
procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad.
2.3.
Organizacin de tipo de Lnea-Staf
El tipo de organizacin de lnea-staff

es el resultado de la
combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir
sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin
jerrquica -consultiva. La organizacin del tipo lnea-staff comparte
caractersticas lineales y funcionales que al complementarse crean
un tipo de organizacin ms completo y complejo.
En la actualidad es el tipo de organizacin ms empleado. Sus
orgenes se remontan a la antigedad. Dale y Urwick, dos autores
clsicos (y tambin neoclsicos), defensores de este tipo de
organizacin, hacen referencia al ejercito del faran egipcio Tutms,
que alrededor del ao 1500 a.C. ya contaba con una asesora
parecida al servicio de inteligencia, con rudimentos de un sistema
administrativo. Al estudiar la evolucin historia de la organizacin
desde la antigedad, Mooney observ que el staff ya se aplicaba en
organizaciones militares bastante antiguas. No obstante, solo a
comienzos del siglo XIX, el tamao y la complejidad de los ejrcitos
14
obligaron a desarrollar un completo sistema de asesora a los

rganos de lnea. Un ejemplo de esto es la reorganizacin del estado
mayo prusiano, realizada por el mariscal Scharnhorst. Federico II
not que sus excelentes generales presentaban debilidades como
falta de tiempo para estudiar la estrategia militar, planear o reunir
informacin encaminada a la toma rpida de decisiones. Entonces lo
oblig a delegar sus funciones de gabinete y de planeacin en un
estado mayor (staff) que resolva todos los asuntos de planeacin y
organizacin militar dentro de los modelos propuestos por
Scharnhorst. Al disminuir la responsabilidad lineal, aument la
autoridad de los generales, lo cual elevo sorprendentemente su
eficiencia. En 1902 el ejrcito estadounidense adopt un esquema de
asesora general, que desarroll hasta llegar a la organizacin lneastaff. En las empresas privadas, el esquema de asesora se implant
ms tarde con la contratacin de asistentes ara velar por los
pormenores de los trabajos administrativos, proveer informacin de
planes. Los trabajos de Taylor y sus seguidores, que separaron la
planeacin del desempeo en bsqueda de la especializacin
funcional, fueron el comienzo de las asesoras en las empresas
fabriles.
Entre 1929 y 1932, la depresin econmica populariz la
utilizacin de empresas de asesora a bajo costo, para resolver
problemas empresariales. El nfasis puesto en la planeacin y en el
control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance
tecnolgico, la creciente necesidad de especializacin de tipo lneastaff.
En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos
de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultora) que
mantienen relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan
por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que los
rganos de staff presentan asesora y servicios especializados.
2.3.1. Criterios para diferencia lnea y staff
Existen dos criterios para distinguir cules son los rganos de
lnea y los de staff:
Relacin con los objetivos de la organizacin: Segn este

criterio, las actividades de lnea estn directa e ntimamente
ligadas a los objetivos bsicos de la organizacin o del
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades
del staff estn asociadas indirectamente. Si el objetivo
principal de la organizacin es producir, solo el rea de
produccin es considerada lineal, y todas las dems, de
15
staff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea

de ventas y la de produccin se consideran de lnea,
mientras que las dems reas sern de staff. En el ejemplo,
los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades meta. Los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la
estructura lnea-staff tambin lo experimentar.
En general, los rganos de produccin y de ventas son
rganos de lnea en las empresas fabriles, es decir, rganos
que representan los objetivos bsicos hacia los cuales se
orienta la organizacin. Casi siempre los rganos de lnea
estn orientados hacia el exterior de la organizacin, donde
se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff
estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems
rganos, sean de lnea o de staff.
Un rgano de lnea o de staff
puede tener rganos
subordinados de lnea o de staff, dependiendo de si estn o
no vinculados directamente a los objetivos del rgano
superior. En consecuencia, podemos encontrar rganos
lnea de lnea o incluso lnea de staff o staff de lnea, o ms
an, staff de staff.
Tipo de autoridad: Los rganos de lnea tienen autoridad
para decidir y ejecutar las actividades principales o
vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin
(autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de
asesora, de planeacin y control, de consultora y
recomendacin (autoridad funcional).
De modo general, el rea de lnea tiene autoridad para
ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin.
Su actividad consiste en decidir, dirigir, ejecutar, hacer. Su
autoridad es ejercida sobre personas, principalmente. El
rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados. En la lnea, la autoridad es
absoluta y total, y se ejerce mediante una relacin
jerrquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras que en
el staff la autoridad es relativa y parcial y se establece
mediante una relacin funcional de consultora. Por tanto, el
hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus
16
actividades, mientras que el hombre del staff

lnea para aplicar sus ideas y planes.
necesita la
En la organizacin de lnea-staff conviven rganos de lnea

y rganos de staff. Los rganos de lnea son los
responsables del logro de los objetivos bsicos de la
organizacin, producen resultados para la organizacin. Los
rganos de staff son rganos de apoyo y ayuda que
asesoran los rganos de lnea. Las principales funciones del
staff son:
o
Servicios:
actividades
especializadas,
como
contabilidad, compras, personal, investigacin y
desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: actividades especializadas, como
asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora
laboral, etc., proporcionados por el staff, a manera de
orientacin y recomendacin.
Monitoria: seguimiento y evaluacin de cierta actividad
o proceso, sin intervenir en el o influenciarlo. En
general, el staff se encarga de la recoleccin de datos,
elaboracin de informes e investigaciones, seguimiento
de procesos, etc.
Planeacin y control: casi siempre las actividades de
planeacin y control estn delegadas en los rganos de
staff. La planeacin y el control financiero o
presupuestal, la planeacin y control de produccin, la
planeacin y control del mantenimiento de mquinas y
equipos, y el control de calidad, son actividades
desarrolladas por el staff.
Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de

una organizacin de tipo lnea-staff, desde el nivel ms alto
hasta el nivel ms bajo. En los rganos de staff en s, a
medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la
proporcin de las funciones de consultora, asesora,
consejera y recomendacin y disminuye la proporcin de
las funciones de prestacin de servicios especializados. En
sentido contrario, a medida que se desciende en la escala
jerrquica, aumenta la proporcin de las funciones de
prestacin de servicios especializados. En sentido contrario,
a medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta
la proporcin de las funciones de prestacin de servicios
especializados y disminuye la proporcin de las funciones
17
de consultora, asesora, consejera y recomendacin de los

rganos de staff.
CC
Consultora
Asesora
Consejera
Recomenda
cin
institucional
Nivel
Nivel intermedio
Prestaci
Prestacin
Nivel operacional
De servicios
Especializados
2.3.2. Caractersticas de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff posee caractersticas mucho ms
complejas que otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre
las principales caractersticas de este tipo de organizacin
pueden sealarse:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional,

con predominio de la primera. La organizacin lnea-staff
presenta caractersticas lineales y funcionales
simultneamente. Cada rgano responde ante un solo y
nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica o
unidad de mando tpica de la organizacin lineal.
No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios
especializados de diversos rganos de staff sobre los
dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos
de su especialidad.
En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los
servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos
de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas
preliminares, presentacin de pruebas, registro de
informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son
realizados por el departamento de seleccin de personal.
Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso

de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern
rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y
18
recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la

decisin final con base en aquella recomendacin. Aquel no
puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de
staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre
lnea y staff , por el hecho de creer que unidades que hacen
trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea, y
que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de
lnea sobre su subordinados. De ah se deriva la creencia errnea
de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea, y
que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de staff sobre
los subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff
-tienen autoridad de lnea
Figura 8.6 prestacin de servicios de staff
Direccin
Divisin de
recursos
humanos
Divisin de
produccin
Dpto. de
seleccin de
personal
Dpto. de
manufactura
Seccin
Seccin
solicitante
solicitante
Sobre sus subordinados, y autoridad funcional en relacin con los
dems rganos de la empresa, en especialidad. Un
departamento de control de calidad tiene autoridad lineal sobre
su propio personal, y autoridad funcional sobre asuntos de
calidad de los productos de la empresa.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con

las, lneas directas de comunicacin. En la organizacin
lnea-staff se produce una conciliacin de las lneas formales
19
de comunicacin entre superiores y subordinados, las

cuales representan la jerarqua y lneas directas de
comunicacin entre cualquier rgano o cargo y compleja red
de comunicaciones de la organizacin lnea-staff
est
conformada por lneas formales de autoridad y
responsabilidad lineal, y lneas directas de asesora y
prestacin de servicios de staff.
Separacion entre rganos operacionales (ejecutivos) y

rganos de apoyo (asesores). En la organizacin lnea-staff
existe una separacin entre rganos operacionales (lnea),
que son los rganos asesores y consultores, prestadores de
servicios especializados a los diversos rganos de la
empresa. De manera general, la organizacin lnea-staff
representa un modelo de organizacin en el cual los
rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan
a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus
actividades. Los miembros del
staff se dedican a los
trabajos que requieren estudios e investigacin y
concentran su atencin en asuntos de planeacin y
problemas del negocio o de la organizacin. Los jefes de
lnea quedan, de esta manera, ms libres para prestar
atencin al cumplimiento de los reglamentos y las
prescripciones que elabora el staff. La autoridad y la
responsabilidad de los miembros del staff provienen de su
trabajo de consejera, y no disminuye la autoridad y
responsabilidad de los jefes de lnea, quienes se
especializan en uno o ms de los diversos aspectos del
trabajo de lnea. Ambos tipos de especialistas desempean
importantes papeles en actividades que debe cumplir la
organizacin. No obstante, los jefes de lnea los que
mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la
ejecucin de esos planes, una vez sean parten integrante
de las normas y reglamentos de la empresa.
Jerarqua versus especializacin, a pesar de compartir

caractersticas lineales y funcionales, en la organizacin
lnea-staff hay un claro predominio de los aspectos lineales,
el cual se refleja en el mantenimiento del principio de
jerarqua (cadena escalar), es decir, la nivelacin de los
grados de autoridad lineal, sin dejar a un lado la
especializacin. De este modo, la jerarqua (lnea) asegura
el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff)
provee los servicios de consultora y de asesora, reuniendo
en un solo tipo de organizacin la autoridad jerrquica y la
autoridad del conocimiento especializado.
2.3.3. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
20
La organizacin lnea-staff es bastante compleja. Es la

evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. No surge ni se implanta de manera
inmediata y rpida, sino que depende del desarrollo y el
desglose de algunas fases consecutivas, a saber:
Primera fase: no existe especializacin de servicios Cada

rgano realiza sus actividades principales, y otras
secundarias que no tienen relacin directa con sus objetivos
Segunda fase: especializacin de servicios en la seccin.
Las actividades de servicios, distribuida y dispersas en las
secciones de un departamento, comienzan a ser ejecutadas
por la seccin especialmente creada con este fin en cada
departamento para aliviar el incremento de la carga de
trabajo de las secciones
Figura 8.7 primera fase de la organizacin lnea -staff: ninguna

especializacin servicios.
Figura 8.8 segunda fase de la organizacin lnea -Steffi.

Especializacin de servicios en la seccin.
21
Tercera fase. Comienza la especializacin de servicios en el

departamento. Se retiran de las diversas secciones las
actividades de servicio, se centralizan en un nivel ms
elevado y aumentan los requisitos. Se crea un
departamento de servicios especializados para prestar
servicios a todos los rganos de la empresa, con el fin de
que estos puedan dedicarse y exclusivamente a sus
actividades principales.
Figura 8.9 tercera fase de la organizacin lnea-staff:

especializacin de serviciasen el departamento
Cuarta fase: las actividades de servicios, centralizadas en

el departamento, se descentralizan en la seccin a
rganos creados especialmente para asesorar mejor a las
secciones en cada departamento. Cada una de esas
secciones de staff est bajo autoridad lineal de su
respectivo departamento y autoridad funcional del
departamento de staff.
22
Figura 8.10 Cuarta fase de la organizacin lnea-staff: servicios

descentralizados en la seccin.
Los rganos de Staff presentan asistencia a los de lnea y a los

dems rganos de staff (asistencia lateral), en el desempeo de
algunas de las fases de una funcin en general. El Staff puede
prestar servicios de ayuda o ser facilitador. La naturaleza,
extensin y grado de desempeo de Staff se determinan
generalmente por delegacin. Entre las funciones del Staff estn
la planeacin, la organizacin y el control de las actividades de
los dems rganos para la consecucin los objetivos
organizacionales. As, las funciones de Staff son esencialmente
de consejera y apoyo. El Staff de una organizacin es retirado de
la lnea de accin para que pueda cumplir su funcin de asesora,
consejera y apoyo a la lnea. Las funciones de Staff tienen la
responsabilidad de obtener los datos que sirvan de base a las
acciones ms adecuadas. El staff debe proveer consejo tcnico
apropiado, asesorar y controlar continuamente las operaciones
de lnea, determinar las rutinas y los reglamentos y colocarlos a
disposicin de la organizacin lineal.
2.3.4. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF.
La organizacin lnea-staff presenta una serie de ventajas
importantes:
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el

principio de autoridad nica. Los rganos de staff prestan
servicios especializados, factor importante en una era de
intensa especializacin. Como los especialistas de staff no
pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales
prestan servicios y asesora, en la estructura lnea-staff
tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y
representacin de .Servicios, en que predomina la
estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad
nica del supervisor sobre sus subordinados directos. En
resumen, los servicios prestados por especialistas no tienen
que ser aceptados exactamente como estos los
recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente.
23
As, el Staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la

lnea, permitindole concentrarse en las principales
actividades y responsabilidades. Simultneamente, la
organizacin lnea-Staff asegura la unidad de mando y
asesora especializada.
FIGURA 8.11 S ENTIDO DE CIRCULACIN DE LA AUTORIDAD

FUNCIONAL
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y

rganos de Steffi. La organizacin lnea-Staff se caracteriza
por la existencia de rganos de lnea y rganos de lnea-
24
Staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y

de Staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la
ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por
ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de
Staff se responsabilizan por la presentacin de servicios
especializados.
S
L
L
S
FIGURA 8.12 COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN LINEAL Y LA

LNEA -S TAFF .
Por ejemplo, financiera, comprar, administrar recursos
humanos, planear y controlar, etc.). Los rganos de lnea
realizan las actividades con sus propios medios y recursos;
como los rganos de staff desarrollan actividades en servicio
de los dems rganos de la empresa, algunas veces utilizan
medios y recursos de otros rganos.
2.3.5. Desventajas de la organizacin lnea-staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidades de conflictos entre asesora y dems rganos y

viceversa: existe una alta posibilidad de conflictos entre los
rganos de lnea y staff. Como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de
lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para
especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las
siguientes caractersticas:
El asesor de staff es generalmente un tcnico con
preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se
forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los
conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El
primero con el conocimiento, y el segundo, con la
experiencia inmediata.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica,
pero menor experiencia. El hombre de lnea ascendi en la
25
jerarqua por la experiencia adquirida con aos. La

diferencia de formacin y de edad predispone al personal de
lnea contra las ideas del staff.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren

quitarle cada vez mayor porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesoro asume responsabilidad

inmediata por los resultados de los planes que presenta. L a
situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier
dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por
ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que
este argumentar que el plan era terico e impracticable.
Dado que la asesora representa costos elevados para la

empresa (gastos operacionales y salarios de los
especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por
los resultados financieros de las contribuciones de staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su
costo. Este conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til para la organizacin, cuando estimula la
competencia sana, el deseo de cooperar, las acciones
positivas y el intercambio de ideas y experiencias.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio

dinmico entre lnea y staff: el tipo de organizacin lnea
-staff, al ofrecer voluntariamente su asesora y distorsiones
inevitables. Los especialistas de staff, al ofrecer
voluntariamente su asesora, tienden a imponer sus
sugerencias y hacer valer sus ideas y puntos de vista, en
detrimento del punto de vista de los rganos asesorados.
Esta actitud puede conducir a un debilitamiento de la lnea
o a la llamada lnea dividida de autoridad, tan peculiar en la
organizacin funcional, lo cual puede evitarse si los
especialistas tienen su campo de accin bien definido y
delimitado. Sin embargo, si esa delimitacin es muy rgida y
exagerada, la organizacin lnea-staff puede presentar bajo
rendimiento en situaciones de emergencia, debilitando y
restringiendo la accin del staff y conducindolo, en muchas
ocasiones, a una situaciones pasividad y acomodacin.
En el primer caso, el staff se fortalece en perjuicio de lnea; en el

segundo, el staff se debilita en favor del fortalecimiento de
aquella: es difcil alcanzar y mantener una situacin de equilibrio
dinmico y perfecta sincronizacin entre la lnea y staff, de modo
que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador.
26
2.3.6. Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff.

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los
especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus
servicios sean necesarios y su contraccin corresponda un costo
razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho
muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no
interfieran las lneas autoritarias de los rganos a los cuales
prestaran asesora.
3. COMITS.
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones:
comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales
revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos.
Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de
criterio, pues algunos comits desempean funciones administrativas;
uno, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros
solo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan
variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza. Para
algunos autores, el comit es un tipo distinto de organizacin de
asesora que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al
comit como un grupo de personas especficamente designadas para
desempear un acto administrativo. De acuerdo con la autoridad con
que sea envestido, un comit puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo),
para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar
informacin.
En sntesis, un comit es un grupo de personas que, como grupo se
le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de
accin en un grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos
administrativos
3.1.
CARACTERSTICAS DE LOS COMITS.
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y

contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas
genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte
de esto:
3.1.1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un
comit en especial el informal, no es propiamente un irgan
porque
o
Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y

particular, el comit tiene un objetivo que comnmente,
27
o
o
abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En

general, el comit se crea para analizar ciertos problemas
que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms
rganos de la empresa.
En tanto cada rgano tiene su propio personal, los
miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a
diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes
son cedidos provisionalmente.
Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la
estructura organizacional, el comit, generalmente, presta
asesora a algn rgano y depende de este.
En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el
periodo de funcionamiento de la empresa, el comit
funciona espordicamente o intermitentemente durante
ciertos das o terminadas horas.
Mientras que el rgano es permanente y definitivo en la
organizacin, la vida del comit es provisional e inestable,
ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea
para la cual fue creado.
3.1.2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una

posible tipologa de los comits puede ser:
o
o
o
Formales: cuando son parte integral de la estructura formal

de la organizacin, con deberes autoridad especficamente
delegados. De este modo, los comits tienen que existencia
duradera y posicin definida en la estructura de la
organizacin.
informales: cuando son organizados para realizar algn
estilo, plan o decisin grupal sobre algn problema especial.
En este caso, el comit no tiene posicin definida ni
delegada de autoridad.
temporales: cuando su existencia est relacionada con el
estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin
es relativamente corta.
relativamente permanente: cuando su existencia es un poco
ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben
ser ms permanentes que los informales.
De lo anterior se concluye que el comit no es un tipo de

organizacin, sino una excelente herramienta de trabajo, de
desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a
tomar, que pueden ser utilizados en cualquier tipo de
organizacin.
3.1.3. LOS COMITS SE SUSTENTAN EN LOS PRINCIPIOS BSICOS SIGUIENTES:
o
Deben nacer de una necesidad sentida por los

representantes de los diversos departamentos o areas de
la empresa y por tanto el personal en ella involucrado, si
28
o
o
o
o
3.2.
cada departamento o rea, por separado, es insuficiente

para resolver el problema o para estudiar ampliamente el
asunto. El comit debe tener asuntos y objetivos
apropiados.
Deben representar las funciones y al personal interesado
para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y
enfoques. En resumen, los miembros de los comits deben
ser idneos, para el asunto que deban estudiar.
Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar
definidos con claridad, as como la responsabilidad, para
alcanzar xitos
Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit
pueda traer deben compararse con el costo de su
constitucin, en especial porque mayor parte de dichas
beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano
o largo plazo.
El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho
cuidado. Sobre este asunto existe una posicin definida
entre los autores. Por un lado, un comit debe ser
suficientemente grande para incluir la cantidad de
especialistas exigida por el trabajo, y promover el
intercambio de ideas en las deliberaciones; por otro lado, no
debe representar un costo elevado en tiempo y personal
empleados ni convertirse en un espacio donde puedan
tomarse decisiones debido a la gran cantidad de miembros.
Algunos autores afirman que el comit debe tener entre
cinco o seis miembros, y no ms de quince o diecisis. Otros
dicen que el nmero de miembros debe ser mnimo de estos
oscilaba entre seis y diez, y que el nmero de comits con
menos de cinco miembros era mayor que aquellos con ms
de diez miembros.
el funcionamiento de los comits debe basarse en la
cooperacin porque sus miembros, por pertenecer a
diversos rganos de la empresa y por estar situados en
niveles jerrquicos no siempre equivalentes, no estn
subordinados a la autoridad lineal del coordinador del
comit.
deben tener una agenda bien preparada y escalonada para
poder extenderse indefinidamente en el tiempo ni perder su
productividad.
deben dar participacin a todos los miembros.
VENTAJAS DE LOS COMITS.

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados.
Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos
siguientes.
o
Toma de decisiones y juicios grupales. Este parece ser el

motivo ms importante para la utilizacin de comits. En
29
3.3.
general, un grupo de personas de diferentes especialidades

y areas de la empresa da soluciones ms creativas y
adecuadas a un problema que una sola persona. El comit
aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del
problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones
que enriquecen las alternativas de solucin presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y
ms eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar
los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutarse
involucran diferentes areas, rganos y personas de la
empresa en una misma situacin.
Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser
medio eficientemente para trasmitir informacin de manera
simultnea a las partes interesadas, ahorrando tiempo y,
probablemente, proporcionando diversas sugerencias, en
especial cuando las partes afectadas pertenecen a varias
reas y rganos de la empresa.
Restriccin a la delegacin de autoridad. Muchas veces, la
utilizacin de los comits o de la administracin mltiple
puede ser consecuencia del miedo a delegar autoridad en
una nica persona u rgano. El temor a la delegacin de
mucha autoridad en un solo individuo puede ser la causa de
la organizacin de muchos comits. Un ejecutivo, receloso
de asumir la responsabilidad de una decisin difcil o de
confiarla a un nico subordinado, puede utilizar el comit
para obtener recomendaciones al respecto.
Consolidacin de autoridad. Algunas veces, ciertos asuntos
exigen el empleo de autoridad que ningn administrados de
cierto nivel posee. Estos asuntos pueden ser resultados
ascendiendo a los administrados en la jerarqua de la
organizacin hasta que alcancen el punto de la autoridad
exigida para tomar decisin. Esto se consigue a travs del
comit, que al dar la flexibilidad necesaria a la organizacin,
evita que la estructura organizacional sea contantemente
modificada para atender los cambios de autoridad
necesarios para la realizacin de ciertas tareas.
DESVENTAJAS DE LOS COMITS.
Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

o
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones.

Muchas veces un comit cae en la indecisin, pues el
tiempo necesario para deliberar se emplea en otros
asuntos y en la consideracin de los puntos de vista
divergentes de los participantes. De all la dificultad para
llegar a un consenso por la heterogeneidad de los
participantes.
Costo en tiempo y dinero. En general, un comit cuenta con
especialistas de diferentes areas, cuya opinin exige
30
o
o
3.4.
argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin

detallada. El costo financiero de un comit es generalmente
elevado, si cuenta con especialistas de alto nivel, dados los
salarios del personal involucrado.
Sustitucin del administrador en algunos ejecutivos. En
algunos casos, por temor a delegar la autoridad
centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede
recurrir a los comits; no obstante, estos tardan ms en
tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado
ciertos ejecutivos y que pueden resultar frgiles. Adems,
son pocas las funciones administrativas susceptibles de ser
desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo
es un asunto individual; el comit debilita y restringe la
iniciativa de mando.
Consumen tiempo til de nmeros participativos. Ocasionan
prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos
aspectos especficos del asunto tratado.
Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene
autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo.
En principio, esa autoridad est distribuida en todo el
grupo, aunque no en la misma proporcin. La desventaja del
comit radica en que sus miembros no tienen todo el mismo
grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos
se hubiese encargado de la misma tarea. De all que no
siempre todos los individuos que conforman un comit se
entiendan igualmente responsables de sus propios actos ni
mucho menos de ciertas decisiones del mismo.
Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este
debe ser capaz de vencer la tendencia de algunos
participantes a la integracin o a la acomodacin; capaz de
vencer la lentitud, caracterstica de cualquier procedimiento
democrticos y se vuelve inactivo debido a la ausencia de
una coordinacin adecuada.
CAMPO DE APLICACIN DE LOS COMITES.

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:
o
CUANDO UNA CONCLUSIN EXIGE INFORMACIN MUY VARIADA, COMO
SUCEDE EN EL CASO DE LA CONFORMACIN DE COMITS DE

INVESTIGACIN SOBRE PRODUCTOS , PRECIOS , PRESUPUESTOS ,
SALARIOS , ETC .
CUANDO ES NECESARIO OBTENER LA OPININ DE VARIAS PERSONAS
o
o
CALIFICADAS PARA TOMAR UNA DECISIN IMPORTANTE .

CUANDO EL XITO DE LAS DECISIONES DEPENDE DE LA PERFECTA
COMPRENSIN DE TODOS SUS ASPECTOS Y DETALLES .
CUANDO UNA EFECTIVA COORDINACIN EXIGE QUE LAS ACTIVIDADES
DE ALGUNOS DEPARTAMENTOS O DIVISIN ESTN BIEN ACOPLADAS .
31
4. Conclusiones
La organizacin formal presenta cinco caractersticas bsicas: division

del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y
responsabilidad, de la cual la organizacin formal puede
estructurarse a travs de tres tipos: lineal, funcional y lnea staff.
La organizacin lineal, el tipo de organizacin mas antigua y ms
sencilla, se abasa en el principio de la unidad de mando sus
caractersticas principales son la autoridad nica basada en la
jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de
las decisiones y su configuracin piramidal.
La organizacin lineal presenta grande ventajas: su estructura simple
y de fcil comprensin, la gran delimitacin de la responsabilidad de
cada rgano, la facilidad de implementacin y su estabilidad y
adecuacin a organizaciones de tamao pequeo. Sus desventajas
radican en el mando autocrtico, la tendencia a la rigidez y a la
inflexibilidad, la falta de especializacin, el nfasis en los jefes que
quieren hacerlo todo y la congestin de los canales o lneas de
comunicacin. En consecuencia la organizacin lineal es adecuada
para la organizacin pequea, de vida corta o que este en su etapa
inicial de formacin.
La organizacin funcional se basa en el principio de especializacin.
Sus caractersticas principales son autoridad funcional o dividida,
lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las decisiones y
nfasis en la especializacin. Sus ventajas descansan en la
supervisin tcnica, debido a la especializacin de rganos, y las
comunicaciones directas y sin intermediarios. Sus desventajas
residen en la mltiple subordinacin, que provoca dilucin de la
autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes
especialistas, confusin en cuanto a los objetivos, y surgimiento de
tensiones y conflictos en la organizacin. La organizacin funcional es
la ms indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es
necesario delegar la autoridad funcional en algn rgano para
implementar o evaluar alguna actividad.
La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin
lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce
sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas
lineales. Existen rganos de lnea y rganos de staff (de consultora,
asesora). Se caracteriza especialmente por la fusin de la estructura
lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de
lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de asesora
funcional y la separacin entre rganos operacionales(de lnea) y
rganos de apoyo(staff o asesora); tambin permite la coexistencia
de la jerarqua de mando y la especializacin tcnica. Sus ventajas
32
son la oferta interna de asesora especializada e innovadora,

manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta
y coordinada de los rganos de lnea y staff. Sus desventajas radican
en la posibilidad de conflictos entre los rganos operativos y de
asesora, y en la dificultad para mantener el equilibrio dinmico entre
el poder de los rganos de lnea y el poder de los staff. En la
actualidad, la organizacin lnea staff es el ms utilizado en las
empresas.
Los comits poseen ciertas caractersticas no constituyen un rgano
de la estructura organizacional, asumen formas variadas y funcionan
en diversos periodos. Algunas de las ventajas de los comits son el
facilitar un proceso de decisin y de juicio en grupo d, y el hacer
posible la coordinacin de personas y actividades diferenciadas, lo
cual agiliza la transmisin de las informaciones. Las desventajas son
la prdida de tiempo en la toma de decisiones a medida que su
tamao aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, division de la
responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.
5. GLOSARIO
1.- COEXISTENCIA .
2.-CONCILIACION .
3.-PRESCRIPCIONES
4.-DESGLOSE .
5.-ESENCIALMENTE .
6.-SUBORDINADOS .
7.-CONTRIBUCIONES .
8.-SABOTAJE .
9.-DISTORSIONES .
10.-INVESTIDO.
11.-PROVISIONALMENTE .
12.-ESPORADICA.
13.-INTERMITENTEMENTE .
14.- INTANGIBLES .
15.-SUSCEPTIBLES .
16.-INTRANSIGUENCIA .
17.-ACOPLADAS .
6. BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. (2007).Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Quinta Edicin.Mc Graw Hill, Interamericana.
Bogot- Colombia.
33

Tipos de Organizacion

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Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo

Facultad de Ciencias Empresariales

definidos con rigidez y diferencian el grado de autoridad delegada y la

2. Racionalidad de la Organizacin Formal

Universidad Catlica Santo Toribio de MogrovejoPgina

La organizacin lineal que constituye la estructura ms simple y ms

La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y

Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la

Universidad Catlica Santo Toribio de MogrovejoPgina

jerrquico y circunscrita a los subordinados. Por

2.1.2. Ventajas de la organizacin lineal

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Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la

2.1.3 Desventajas de la organizacin lineal

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales

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capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven

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Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven

2.1.3. Campo de aplicacin de la organizacin lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos

En resumen, el campo de aplicacin de la organizacin lineal es

La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que

que crece y se desarrolla el negocio, y la empresa entra a competir y

Cuando el mecnico terminaba el servicio, el camino que segua la

tan rutinario. En consecuencia, sustituy la supervisin lineal de los

2.2.1. Caractersticas de la organizacin funcional

Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional,

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intermediarios. La organizacin funcional busca la mayor

* Principio de autoridad lineal

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos

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desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un

2.2.3. Desventajas de la organizacin funcional

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de

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la orientacin del especialista menos indicado para

2.2.4. Campo de aplicacin de la organizacin funcional

invocado por los ingenieros estadounidenses, origin algunos

Organizacin de tipo de Lnea-Staf

El tipo de organizacin de lnea-staff

obligaron a desarrollar un completo sistema de asesora a los

Relacin con los objetivos de la organizacin: Segn este

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staff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea

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actividades, mientras que el hombre del staff

En la organizacin de lnea-staff conviven rganos de lnea

Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de

de consultora, asesora, consejera y recomendacin de los

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional,

Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso

recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con

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de comunicacin entre superiores y subordinados, las

Separacion entre rganos operacionales (ejecutivos) y

Jerarqua versus especializacin, a pesar de compartir

2.3.3. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF

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La organizacin lnea-staff es bastante compleja. Es la

Primera fase: no existe especializacin de servicios Cada

Figura 8.7 primera fase de la organizacin lnea -staff: ninguna