Monografia Versao Final-Maia

Maia Dionsio Lacerda
O Modelo dos 7S da Mackinsey e o seu impacto na materializao dos objectivos

organizacionais nas empresas de telefonia mvel em Moambique: Caso da
Vodacom 2011 a 2014.
Licenciatura em Gesto de Empresas com Habilitaes em Gesto Financeira
Universidade Pedaggica
Nampula
2015
Maia Dionsio Lacerda
O Modelo dos 7S da Mckinsey e o seu impacto na materializao dos objectivos

organizacionais nas empresas de telefonia mvel em Moambique: Caso da
Vodacom 2011 a 2014.
Monografia a ser apresentada ao

departamento da ESCOG, delegao
de Nampula para aquisio do ttulo
de licenciatura em gesto de empresas
- habilitaes em gesto financeira
Supervisor: dr Ganazito Lino Namorro
Universidade Pedaggica
Nampula
2015
ii
NDICE
LISTA DE FIGURAS
iv
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS vi

DECLARAO
vii
DEDICATRIA
viii
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ix
CAPTULO I: INTRODUO
1.1.
Objectivos..........................................................................................................2
1.1.1.
Objectivo geral............................................................................................2
1.1.2.
Objectivos especficos.................................................................................2
1.2.
Justificativa........................................................................................................2
1.3.
Problematizao................................................................................................3
1.4.
Hipteses............................................................................................................3
1.5.
Delimitao do Estudo......................................................................................4
1.6.
Estrutura do Trabalho......................................................................................4
CAPTULO II: REVISO DA LITERATURA 5

2.1.
Conceitualizaes Do Modelo Dos 7s Da Mackinsey.....................................5
2.1.1.
A parte hard do modelo dos 7s da mackinsey.............................................8
2.1.1.1.
Estratgia.............................................................................................8
2.1.1.2.
Estrutura............................................................................................10
2.1.1.3.
Sistema...............................................................................................14
2.1.2.
A parte soft do modelo dos 7s da mckinsey..............................................15
2.1.2.1.
Valores organizacionais.....................................................................15
2.1.2.2.
Estilo de gesto..................................................................................16
2.1.2.3.
Capacidades da organizao.............................................................17
2.1.2.4.
Tcnicos..............................................................................................18
CAPITULO III: METODOLOGIA
20
3.1.
Tipo de Pesquisa..............................................................................................20
3.2.
Tcnica de Colecta de Dados..........................................................................20
3.2.
Universo e Amostra da Pesquisa....................................................................21
iii
3.2.1.
Universo....................................................................................................21
3.2.2.
Amostra.....................................................................................................21
CAPITULO IV: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

4.1.
22
Breve Historial Da Empresa Vodacom.........................................................22
4.1.1.
Misso........................................................................................................23
4.1.2.
Viso..........................................................................................................23
4.1.3.
Actividade econmica...............................................................................24
4.1.4.
Termos e Condies de Fornecimento de Produtos e Servios.................24
4.1.5.
Princpios...................................................................................................25
4.2.
Analise e Interpretao de Dados..................................................................27
4.2.1.
A parte hard do modelo dos 7s da mackinsey...........................................28
4.2.2.
A parte soft do modelo dos 7s da mackinsey............................................31
4.3.
Validao das Hipteses de Pesquisa.............................................................35
CAPITULO V: CONCLUSES E RECOMENDAES
36
5.1.
Concluses.......................................................................................................36
5.2.
Sugestes e Recomendaes...........................................................................37
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
38
APNDICES 40
ANEXOS
44
LISTA DE FIGURAS
iv
Figura 1: Componentes do modelo dos 7S da McKinsey................................................5

Figura 2: Estrutura Simples.................................................................................. 11
Figura 3: Estrutura Funcional................................................................................ 11
Figura 4: Estrutura Divisionria............................................................................. 12
Figura 5: Estrutura/organograma da Vodacom Nampula.............................................23
Figura 6: Os elementos de criao de valor na empresa................................................26
LISTA DE GRFICOS
v
Grficos 1: Avaliao dos colaboradores sobre o conhecimento da misso, viso e objectivos da
empresa........................................................................................................... 29
Grficos 2: Avaliao dos colaboradores sobre o conhecimento da estrutura da empresa.......30
Grficos 3: Avaliao dos colaboradores sobre o respeito e conhecimento do cdigo de tica da
empresa........................................................................................................... 31
Grficos 4: avaliao sobre a valorizao das ideias dos colaboradores............................32
Grficos 5: avaliao dos colaboradores em relao a sua satisfao com o trabalho............33
Grficos 6: avaliao dos colaboradores sobre os factores que usam para medir sua satisfao
em relao ao trabalho......................................................................................... 34
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

7S Sete palavras que na lngua inglesa comeam pela letra S
Hard Hardware
Soft Software
vi
ESCOG Escola Superior de Contabilidade e Gesto

UP Universidade Pedaggica
S.A Sociedade Annima
PD Personal Development
VTU Virtual Terminal Unity
EMOTEL Empresa Moambicana de Telecomunicaes
DECLARAO
Declaro que esta monografia cientfica foi o resultado da minha investigao pessoal e
das orientaes do meu supervisor, o seu contedo original e
todas as fontes
consultadas esto devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
vii
Declaro ainda que esta monografia no foi apresentado em nenhuma outra instituio
para obtencao de qualquer grau acadmico.
Nome do Autor
______________________________________________
(Maia Dionsio Lacerda)
Nampula aos ____ de ___________________________ 2015
Nome do Supervisor
________________________________________________
(Ganazito Lino Namoro)
Nampula aos _______ de ________________________ 2015
DEDICATRIA
viii
Aos meus pas Dionsio Jos Lacerda e Rajoice Nambeko.

Que me acompanharam em todas as etapas da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar Deus pelo dom da vida, sabedoria, pacincia e esprito santo
que tem me proporcionado.
Ao meu supervisor, dr Ganazito Lino Namorro pelo empenho e dedicao durante o
percurso acadmico e na elaborao desta monografia.
ix
Agradeo tambm a todo o corpo decente da Universidade Pedaggica de Nampula, em

particular aos docentes do Departamento de Contabilidade e Gesto ESCOG.
Agradeo todos meus amigos e colegas de formao, em particular ao Antnio Manuel
Antnio, que de modo especial prestaram todo o apoio durante o percurso acadmico.
Aos meus pais, que investiram bastante na minha formao social e acadmica e
por terem me tornado o homem que actualmente sou.
Agradeo a famlia Lacerda pela fora, ateno e apoio que tem me dado.
A todos aqueles que directa ou indirectamente contriburam para o alcance deste
objectivo.
RESUMO
O modelo dos 7S da mackinsey tem sido utilizado pelas empresas de telefonias mvel,
tambm por diversas empresas independentemente do ramo de actuao, tem se destacado
como um diferencial competitivo na soluo de problemas empresarias, assim como na
materializao dos seus objectivos, atravs da definio clara da estratgia, estrutura,
sistema, valores, estilo de gesto, capacidades da empresa, e recursos humanos. Contudo o
modelo alm de ter se destacado na materializao dos objectivos organizacionais, tambm
serve para organizar e avaliar o desempenho das empresas. Nesta perspectiva o presente
trabalhado visa analisar o Modelo dos 7S da Mackinsey e o seu impacto na materializao

dos objectivos organizacionais nas empresas de telefonia mvel em Moambique: Caso da
Vodacom 2011 a 2014, procurando proporcionar uma reflexo sobre o contributo do
mesmo na melhoria da gesto nas empresas concretamente na vodacom. Para o efeito,
realizaram-se pesquisas bibliogrficas e de campo, e atravs dos instrumentos de colecta e
anlise de dados entrevista, questionrio e o uso da ferramenta Excell, foram testadas as
seguintes hipteses de pesquisa: H0 no contexto moambicano estes modelos no tm se
mostrado aplicveis, pela natureza estrutural da economia, e pelo contexto em que as
empresas de telefonia mvel so criadas; e H1 o modelo dos 7S da Mackinsey contribui
de forma significativa na materializao eficaz dos objectivos organizacionais das
empresas de telefonia mvel moambicanas, em particular a vodacom. Isto permitiu chegar
aos seguintes resultados: (1) o modelo dos 7S da Mackinsey contribui de forma
significativa na materializao eficaz dos objectivos organizacionais; (2) o mesmo est
envolvido activamente na monitorizao e avaliao do processo de melhoria na gesto das
empresas; (3) as estratgias competitivas e funcionais, a estrutura divisional, os valores,
cdigo de tica, princpios e sistemas, adoptados pela vodacom esto em conformidade
com o modelo. (4) tal como os outros modelos, o modelo dos 7s da mackinsey apresenta
algumas fragilidades no que concerne a mudana de um elemento afectar todos os outros.
Por exemplo, uma mudana interna no sistema de Recursos Humanos, como o plano de
carreira e a administrao dos treinamentos, ocasionaro um impacto na cultura
organizacional (estilo) e desta maneira, afectar a estrutura, os processos e finalmente as
capacidades da organizao.
Palavras-chaves: estratgia, modelo, empresa, competitividade.
CAPTULO I: INTRODUO
Na actualidade tem-se assistido uma elevada competitividade no seio das empresas
principalmente as de telefonia mvel ocasionando maior procura duma e menos da
outra. Algumas empresas falham na implementao de suas estratgias, no entanto,
muitas delas so bem-sucedidas porque, no s os executivos tm clareza estratgica
mas tambm porque envolvem todos os membros da empresa. Os padres comuns antes
da aco so fundamentais para a definio de orientaes, para os quais normalmente
usam ferramentas como os 7s da Mckinsey 1, que significam: structure (estrutura),
strategy (estratgia), systems (sistemas), sharedvalues (valores partilhados), staff
(tcnicos), skills (capacidades da organizao), e style (estilo de gesto). O uso de
qualquer instrumento depende, principalmente, do tipo de negcio, indstria e
caractersticas da empresa.
Para WATERMAN e PETERES apud DUTRA (2003) os 7S da Mckinsey esto mais
direccionados para o enfoque estratgico, para alcance dos objectivos do negcio e
menos para o nvel tctico e operacional, no atende a empresa de modo particular pela
falta de flexibilidade.
Para algumas empresas acreditam que o uso dos 7S da Mckinsey no determina maior
procura dos produtos por elas fornecidos e outras so contraditrias sustentando que o
uso desta estratgia contribui determinantemente no sucesso da mesma.
Assim o tema do presente projecto de pesquisa : O Modelo dos 7S da Mckinsey e o
seu impacto na materializao dos objectivos organizacionais nas empresas de
telefonia mvel em Moambique: Caso da Vodacom 2011 a 2014, visa investigar as
relaes existentes entre o modelo dos 7S da Mckinsey e suas influncias na
materializao eficaz e eficiente dos objectivos organizacionais nas empresas de
telefonia mvel, em particular a Vodacom Moambique.
A Mckinsey uma empresa de consultoria e estratgias de maior prestgio que tem sede em Nova Iorque (EUA),
com mais de 90 escritrios em 50 pases. Falam mais de 120 lnguas e representam mais de 100 nacionalidades em
todo o mundo. Apesar de ter muitos escritrios ao redor do mundo, opera atribuindo os melhores especialistas para
cada trabalho.
1.1.
Objectivos
Para a realizao de qualquer trabalho, so definidos os propsitos para qual a

actividade tem a atingir.
1.1.1. Objectivo geral
Assim a presente pesquisa tem como objectivo geral:
Analisar o impacto do modelo dos 7S da Mckinsey na materializao dos

objectivos organizacionais nas empresas de telefonia mvel em Moambique,
em particular a Vodacom.
1.1.2. Objectivos especficos
Tendo o objectivo acima exposto, a pesquisa tem como objectivos especficos:

Descrever o modelo dos 7S da Mckinsey na sua funcionalidade empresarial;
Identificar as relaes existentes entre as formas de implementao do modelo e
os objectivos empresariais;
Avaliar a aplicabilidade deste modelo nas empresas de telefonia mvel em
Moambique, em particular a Vodacom Moambique;
Comparar os objectivos alcanados pela Vodacom Moambique, no perodo de
2011-2014, no contexto da aplicao deste modelo;

Identificar as vantagens e desvantagens da aplicao deste modelo pela empresa
e apresentar recomendaes para a melhoria da qualidade dos objectivos da
empresa Vodacom com nfase em operaes comerciais.
1.2.
Justificativa
As empresas de telefonia mvel em Moambique esto em constante inovao

estratgica para o alcance eficaz dos seus objectivos organizacionais, na qual o modelo
dos 7S da Mckinsey pode ser usado numa grande variedade de situaes onde o
alinhamento da estratgia se revele importante. Para alcanar um objectivo depende de
muitos factores que influenciam a mudana organizacional e isso leva a estratgias bem
formuladas a falhar por falta de ateno a esses factores bsicos que so: estrutura,
sistemas, estratgias, valores partilhados, estilo de gesto, tcnicos e capacidades da
organizao. Assim sendo as empresas podem marcar diferenas e ter vantagem
competitiva em relao a concorrncia.
importante destacar que os 7S da Mckinsey tm sido pouco abordado pelos autores no

seio acadmico e no seio empresarial, assim levantando-se mais a motivao para escolha
deste tema. A importncia do mesmo, reside no facto de puder servir de material para
futuras pesquisas e, igualmente, para dar a conhecer as empresas alheias sobre a
aplicabilidade desta estratgia e a sua importncia no alcance dos seus objectivos
organizacionais e consequente sucesso empresarial.
1.3.
Problematizao
Alguns estudos afirmam que a aplicao do modelo dos 7S da mackinsey no

pertinente para ter vantagem competitiva em relao concorrncia, mas outros estudos
se referem da importncia do mesmo para o sucesso das empresas e abafamento de certa
concorrncia de empresas do mesmo ramo.
Ento com bases nestas constataes feitas, o autor faz a seguinte questo: "at que
ponto o modelo dos 7S da Mckinsey contribui na materializao eficaz dos
objectivos organizacionais das empresas de telefonia mvel em Moambique, em
particular a Vodacom?"
1.4.
Hipteses
A formulao de hipteses numa pesquisa pertinente e inevitvel, ela permite propor

uma resposta suposta, por isso, a directriz de todo processo de investigao
procurando prov-las como soluo do problema.
Neste contexto, as hipteses que se pretendem testar pela presente pesquisa so:
H0: No contexto moambicano estes modelos no tm se mostrado aplicveis, pela
natureza estrutural da economia, e pelo contexto em que as empresas de telefonia mvel
so criadas.
H1: O modelo dos 7S da Mackinsey contribui de forma significativa na materializao
eficaz dos objectivos organizacionais das empresas de telefonia mvel moambicanas, em
particular a vodacom.
1.5.
Delimitao do Estudo
O estudo ser realizado na empresa Vodacom SA, delegao regional de Nampula cuja
sede encontra-se localizada na cidade de Nampula, avenida Eduardo Mondlane,. A
pesquisa abrange o modelo de gesto adoptado pela empresa no perodo de 2011
2014.
1.6.
Estrutura do Trabalho.
O trabalho apresenta a seguinte estrutura: seis captulos, que contm os respectivos

subcaptulos. O Captulo I referente a: introduo, objectivos, justificativa,
problematizao, hipteses, delimitao do estudo e a presente estrutura; o II Captulo
composto por: reviso de literatura; o III Captulo: apresenta a Metodologia de Pesquisa
usada neste trabalho; Captulo IV concernente a Anlise e Interpretao de Dados;
Captulo V diz respeito a Discusso de Resultados da Pesquisa; ao terminar no Captulo
VI faz-se as Concluses e Sugestes.
CAPTULO II: REVISO DA LITERATURA

O presente captulo descreve sobre as diferentes abordagens que sustentam a pesquisa,
ou seja, esto apresentadas as fundamentaes tericas relativas ao modelo dos 7S da
mackinsey, desde a anlise at as crticas ao modelo.
2.1.
Conceitualizaes Do Modelo Dos 7s Da Mackinsey
Abordagem Mckinsey foi mencionada pela primeira vez por Thomas Peters e Robert
Waterman em seu livro "Em Busca da Excelncia". Thomas Peters trabalhou como
consultor por muitos anos na McKinsey & Company, ento, ele aprendeu a metodologia
de trabalho da empresa que resulta na figura abaixo. PETERS & WATERMAN
(2006:14).
Figura 1: Componentes do modelo dos 7S da McKinsey
Estrut
ura
Estrat
gia
Sistem
as
Valore
Compartilh
s
ados
Capacidad
es da
organiza
o
Estilo de
gesto
Tcnic
os
- Hard
- Soft
Fonte: Thomas, Peters & Waterman, Robert (2006:14).

O modelo abrange sete factores interdependentes que so classificados em dois grupos:
hard (duro) e soft (mole). Cada factor designado por uma palavra que na lngua
inglesa comea pela letra S e dai a designao de 7S.
O grupo hard constitudo por trs elementos, e por isso se chama o tringulo duro:
estratgia (strategy), estrutura (structure) e sistemas (systems). E o grupo soft
constitudo pelos restantes quatro elementos, e por isso se chama o conjunto
quadriltero mole: aptides ou capacidades da organizao (skills), estilo de gesto
(style), tcnicos e quadros, (staff) e valores partilhados (sharedvalues).
Os elementos hard so mais fceis de definir ou identificar e os gestores podem mais
directamente influencia-los. Os elementos soft, por outro lado, so mais difceis de
descrever, menos tangveis e mais influenciados pela cultura organizacional. Talvez por
isso, os gestores (de acordo com os autores deste modelo) tm tendncia a privilegiar a
anlise dos elementos hard e a desvalorizar os elementos soft, sendo certo que estes so
to importante como os primeiros quando se pretende prosseguir com xito uma
determinada estratgia.
De acordo com COIMBRA & FERREIRA (2008:24), os 7S da Mckinsey " um
modelo de gesto que foi desenvolvido pela empresa de consultoria Mckinsey, atravs
de Tom Peters e Robert Waterman, com ajuda Anthony e Richard Pascale".
O modelo tem como objectivo principal fazer a empresa pensar de forma diferente na
soluo dos seus problemas. O modelo foi desenvolvido e testado em actividades de
sala de aula, em workshop e directamente na soluo dos problemas das empresas.
WATERMAN, PETERS (1980) afirmam que:
O modelo tem demonstrado sua utilidade tanto no diagnstico
de problemas empresariais como na formulao de solues para
melhoria. A mudana promovida na empresa no apenas uma
questo de estrutura, embora essa seja importante. A mudana
organizacional eficaz a relao entre todos factores do modelo.
A ideia central de que a organizao resulta da interaco
desses vrios factores, alguns no to bvios e outros pouco
analisados. (pp. 112).
COSTA (2007:222) afirma que a viso tradicional das empresas normalmente acontece
em trs eixos: estratgia, que leva quase implicitamente a estrutura, e sistemas que
definem funes complexas as quais resulta em desempenho.
Para JOHNSON & SCHOLES (2001) citados por GRANT (2008), o modelo da
Mackinsey uma ferramenta para identificar se uma empresa tem recursos e
competncias necessrias para promover a mudana.
Por outra WATERMAN, PETERS afirmam que o modelo sugere importantes ideias
como: (pp. 112).
a) Primeiro a ideia de uma multiplicidade de factores que influenciam a
capacidade de uma empresa para mudana e de como mudar. Alem de estrutura,
estratgia, h pelo menos cinco outros elementos identificveis;
b) Em segundo lugar, o diagrama destinado a transmitir a noo de
interdependncia das variveis a ideia que difcil, talvez impossvel,
conseguir um progresso significativo em uma rea sem realizar progresso nas
outras tambm.
c) O fracasso da estratgia um fracasso na execuo, resultantes da falta de
ateno para todos os "S";
O Modelo dos 7S da McKinsey, um modelo de gerncia que tem por objectivo
demonstrar que a organizao no formada apenas por uma estrutura, mas tambm por
7 elementos divididos em duas reas: hardware (hard-s) e software (soft-s).
Conforme DUTRA (2003:82), a importncia do " modelo inicia-se da premissa de que
uma empresa no somente uma estrutura, mas consiste de sete elementos que esto
interagindo e convergindo para o elemento de valores partilhados".
Este modelo uma ferramenta bastante til para organizar, analisar e diagnosticar
questes corporativas e, ainda, para planejar e intervenes e mudanas na organizao.
Segundo CUNHA e CUNHA (1999) esse modelo aplica-se, na rotina da excelncia, foi
considerado como a linha de partida do reforo definitivo de uma escolha alternativa de
pensamento de gesto empresarial. Segundo as palavras dos autores este modelo
privilegia a informalidade, a descentralizao e a liderana transformacional (p. 214).
A ideia principal do modelo que uma organizao, como um todo, estar apta a
realizar algo at o grau em que as outras seis variveis apoiarem essa vocao. Ou seja,
o software organizacional composto de estilo, staff, valores compartilhados e
habilidades, actuando em conjunto com o hardware organizacional composto da

estrutura, da estratgia e dos sistemas.
A maior crtica deste modelo que as organizaes eficientes atingem um equilbrio
entre esses sete elementos. Este critrio a origem de outro nome do modelo Modelo
de Diagnstico da Eficcia Organizacional. Se um elemento muda afecta todos os
outros. Por exemplo, uma mudana interna no sistema de Recursos Humanos, como o
plano de carreira e a administrao dos treinamentos ocasionaro um impacto na cultura
organizacional (estilo) e desta maneira, afectar a estrutura, os processos e finalmente as
habilidades da organizao (RECLIES, 2001).
Os autores apontam todos factores com importncia igual no design da empresa.
Analisando as definies, pode-se constatar que no existe um factor superior ou melhor
que o outro, todos devem ser combinados para as empresas poderem ter vantagem
competitiva em relao aos seus concorrentes.
2.1.1. A parte hard do modelo dos 7s da mackinsey
2.1.1.1.
Estratgia
Os primeiros registos sobre o uso da palavra estratgia foi feito h aproximadamente

2500 anos pelo estratega chins SunTzuo citado por Zacarelli (2000:99), afirmava que
todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum
consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. E ainda
SunTzuo afirmava" o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem
lutar, se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de
combates".
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratgia como sendo
Um Conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais
que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da
empresa. o planeamento do jogo de gerncia para reforar a posio
da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e
atingir os objectivos da empresa. (pp. 28).
Por outro lado MICHEL (1990:72) partilha de uma viso mais operacional do conceito
de estratgia, definindo como a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e
usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar factores que
ameaam a consecuo dos resultados desejados.
Dentre vrios conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de WRIGHT, KROLL
& PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao.
Para os autores a estratgia o caminho na qual as empresas devem seguir para
racionalizar recursos, criar oportunidades, e atingir os objectivos pretendidos. Para o
modelo a estratgia consiste em transformar os riscos em oportunidades; em atingir os
objectivos internos e externos a curto e longo prazo.
Diante destas abordagens pode se dizer que a estratgia um caminho a qual as
empresas devem seguir independente do ramo de actuao para alcanar os seus
objectivos.
Contudo, consideram-se quatro nveis principais de estratgia: corporativa ou de nvel
corporate, funcional, operativa ou operacional e competitivas.
a) Estratgia corporativa ou de nvel corporate
A estratgia corporativa determina os objectivos e os caminhos da organizao,
apresentando as polticas e os planos para atingir esses objectivos, definindo os
negcios nos quais a corporao ir actuar e o tipo de organizao econmica e humana
almejada. (SANTOS; PIRES, 1998:21).
b) Estratgias de nvel funcional
A estratgia de nvel funcional formulada por uma rea funcional especfica, num
esforo para levar adiante a estratgias e os objectivos definidos pelas unidades da
empresa. As estratgias funcionais aplicam-se as funes da organizao e as mais
comuns so o marketing, produo, finanas, recursos humanos, pesquisa e
desenvolvimento.
10
c) Estratgia operativa ou operacional

As estratgias operacionais so mais objectivas e visam a estabelecer directrizes
especficas para conduzir as actividades2 no dia-a-dia. Permitindo definir os meios e
realizar as aces para atingir seus objectivos de nvel mais alto.
d) Estratgias competitivas
Para OHMAE (1983:36). Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois
o nico propsito do planeamento estratgico tornar a empresa apta a ganhar, to
eficientemente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre seus concorrentes, da
que para PORTER (1985:01), a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial.
Para o modelo os tipos de estratgias devem estar de acordo com: o tipo de negcio,
servios, produtos e o segmento de mercado que a empresa vai se concentrar. Consoante
os autores pode se concluir que os tipos de estratgias acima mencionados tm como
objectivo principal ajudar empresa a ter vantagem competitiva em relao aos seus
concorrentes.
2.1.1.2.
Estrutura
Segundo BILHIM (2000:49), uma estrutura organizacional diz respeito s relaes

formais, tal como so desenhadas num organograma, e s obrigaes dos membros das
organizaes, como esto especificadas na definio de funes, e manuais de
procedimentos.
Para GIBSON et al. (2003:20), a estrutura de uma organizao consiste em
relacionamentos e comportamentos relativamente estveis entre os trabalhadores e suas
tarefas. A sua finalidade influenciar o comportamento dos indivduos a fim de
conquistar um desempenho eficaz.
Fundamentalmente, poder-se-o considerar os seguintes tipos bsicos de estrutura:
simples, funcional e divisionria.
SANTOS, F. C. A.; PIRES, S. R. I. Prioridades Competitivas da Administrao Estratgica Rio de Janeiro 1998.
11
a) Estrutura simples
Como o prprio nome sugere, esta estrutura organizativa a mais simples, sendo
comum em grande parte nas empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente,
constituda por apenas dois nveis hierrquicos: o gestor proprietrio, "o patro" e os
empregados que a ele reportam directamente. Vede a figura abaixo.
Figura 2: Estrutura Simples
Gestor
Empregados
Fonte: TEIXEIRA, S. (2005:103)
A maior parte das responsabilidades de gesto detida pelo gestor e no existe uma
clara definio das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o
controlo e contacto individual do gestor com os empregados.
O principal problema que este tipo de organizao funciona com eficincia apenas
enquanto a empresa se mantm numa determinada dimenso. A mediada que a empresa
cresce, torna-se cada vez mais difcil para uma s pessoa exercer o controlo sobre toda a
empresa TEXEIRA (2005:102)
b) Estrutura Funcional
As insuficincias das estruturas simples, medida que a empresa cresce, conduzem

geralmente adopo de uma nova estrutura organizacional baseada na diviso do
trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes "clssicas" da
gesto: financeira, produo, comercial, pessoal, etc. Vede a figura abaixo.
Figura 3: Estrutura Funcional
Administrao
Operaes
Marketing
Financeira
12
Cada um destes departamentos chefiado por um especialista funcional na respectiva

rea. A coordenao dos diferentes departamentos funcionais uma das tarefas mais
importantes dos gestores do topo.
As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimenso
relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e
sobretudo em ambientes estveis. Algumas vantagens referem-se a:
Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal

qualificado;
Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as

operaes fundamentais e da centralizao das decises e melhor actuar numa
perspectiva global da organizao TEIXEIRA (2005:103)
c) Estrutura divisionria
Estrutura divisionria a forma de organizao assente na diviso das tarefas com base
na diversidade de produtos, servios mercados ou processos da empresa. Cada diviso
tem seus prprios especialistas funcionais, que geralmente esto organizados em
departamentos. Vede a figura abaixo.
Figura 4: Estrutura Divisionria
Administrao
Gestor 1 diviso
Gestor 2 diviso

As divises, cada uma delas com seus prprios produtos, servios ou mercados, so
relativamente independentes. Os gestores de diviso desempenham um papel
fundamental no s na definio dos objectivos da sua diviso mas tambm na
colaborao que devem prestar para o desempenho da organizao como um todo.
13
A estrutura divisionria sobretudo aconselhvel em empresas com uma estratgia de

diversificao, isto , empresas com negcios, produtos ou servios diferenciados.
As vantagens que habitualmente so apontadas estrutura divisionria so as seguintes:
Descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e autoridade em

empresas diversificadas;
Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios

mais prxima do seu ambiente prprio;
Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas aa estratgia global da

organizao
Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.
So tambm apresentadas algumas desvantagens:
Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da

autoridade dos gestores das divises ou com o crescimento das divises ou do
seu nmero;
Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;
Pode contribuir para um aumento dos custos da organizao, nomeadamente

pela eventual duplicao de especialistas funcionais, ao nvel da dimenso e da
empresa global;
Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo, em virtude da

presso posta nos gestores das divises e no seu desempenho TEXEIRA
(2005:105).
O tipo de estrutura adoptada pelo modelo divisional, que permite uma separao
hierrquica dentro da empresa, permitindo que os departamentos sejam autnomos na
tomada de deciso desde que estejam em conformidade com os objectivos de nvel mais
alto da empresa.
14
2.1.1.3.
Sistema
Segundo Oliveira (2004) sistema um conjunto de elementos inter-relacionados para

alcanar um ou mais objectivos. A empresa um exemplo perfeito de sistema aberto e
dinmico.
Os elementos do sistema so chamados de recursos da empresa. Os recursos so
humanos (accionistas, funcionrios, fornecedores), materiais (activos fixos, inventrios),
financeiro (dinheiro, crdito) e tecnolgico (internet). Estes recursos esto interrelacionados e atravs de funes administrativas: planeamento, organizao, integrao
de pessoal, direco e controle, dando como resultado de produtos e servios, a
satisfao do cliente, vendas, lucros e outros. A empresa um sistema aberto e
dinmico. Aberto porque influenciado pelo ambiente externo: Status, clientes,
fornecedores, sociedade, tecnologia, concorrncia, entre outras dinmicas. Os elementos
envolvidos directa e indirectamente no sistema da empresa tambm so chamados
Stakeholders e so primariamente: accionistas, fornecedores, clientes, funcionrios,
Estado, sociedade e tecnologia, entre outros (pp 34).
BERTALANFFY (1995:16) focaliza o aspecto da praticidade da teoria sistmica no
campo administrativo, formulando consideraes bsicas como o objectivo central do
sistema, o seu ambiente, os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivas
medidas de rendimento.
Algumas definies que auxiliam na aplicao prtica dessa teoria so:
a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relaes
complexas e no triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais
do que a soma das partes. Exemplo: sistema econmico.
b) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constitudos de pessoas,
equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa
administrativa especfica. Exemplos: rotina de seleco e controle de produo e
materiais, controle de desempenho.
Para o modelo no existe uma especificidade em relao aos sistemas que devem ser
adoptados pelas empresas, mas eles devem seguir procedimentos formais e informais
que apoiam a estratgia e a estrutura da empresa.
15
2.1.2. A parte soft do modelo dos 7s da mckinsey

2.1.1. Valores organizacionais
A parte da estrutura de uma organizao que constituda por papis, normas e valores
e no por partes fsicas ou equipamentos tcnicos, responsvel por definir e orientar o
funcionamento organizacional. Enquanto os papis representam a forma de
comportamento relacionado tarefa, as normas padronizam os valores que todos devem
praticar, e os valores vinculam as pessoas ao sistema organizacional. KATZ & KAHN,
(1978:78).
Oliveira e Tamayo (2004), ao estudarem valores organizacionais, tendo como base a
relao destes com valores pessoais bsicos do indivduo segundo SCHWARTZ (1992),
encontraram quatro factores:
Factor 1 Realizao: a valorizao da competncia para o alcance do sucesso

da organizao e dos empregados;
Factor 2 Conformidade: valorizao do respeito s regras e modelos de

comportamento no ambiente de trabalho e no relacionamento com outras
organizaes;
Factor 3 Domnio: valorizao do poder, tendo como meta a obteno de

status, controle sobre pessoas, recursos e mercado;
Factor 4 Bem-Estar: valorizao da satisfao dos empregados mediante a

qualidade de vida no trabalho;
Para o modelo em uma organizao os valores dizem e os comportamentos fazem.

Portanto, os valores organizacionais podem ser definidos como princpios que guiam a
vida da organizao, tendo um papel tanto de atender aos objectivos organizacionais
quanto de atender s necessidades dos indivduos
Diante das definies pode-se concluir que o homem desde viveu em grupo, normas e
valores surgem a fim de estabelecer o comportamento desses grupos e permitir uma
convivncia coerente e pacfica. De gerao em gerao estas regras vo sendo
incrementadas, constituindo-se em herana cultural.
16
2.1.2. Estilo de gesto

Conforme KLADIS e FREITAS (1996:78), abordagem utilizada pelo gerente no
momento da tomada de deciso determinada em grande parte pelo gerente como
individuo e pelo seu estilo de gesto. A percepo do tomador de deciso sobre, seus
mtodos para conseguir as informaes necessrias, a avaliao das alternativas. E ele
sugere os seguintes estilo de gesto:
Estilo flexvel caracterizado por usar poucas informaes para tomada de
decises, mas analisa-as sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada.
Este estilo est presente em empresas com pouca estrutura de regras e trabalhos
pouco definidos as decises, so tomadas baseadas nas discusses do grupo.
Estilo hierrquico utiliza-se do planeamento a longo prazo, com anlises
complexas, muitas informaes e detalhes. Caracteriza-se por ser burocrtico e
inibidor de criatividade. controlador, centralizador e preocupado com os
mtodos utilizados e resultados esperados.
O estilo integrativo caracterizado pelo uso de muitas informaes, com grande
nmero de alternativas de interpretaes possveis. Valoriza a explorao e
criatividade, com decises demoradas e abertas modificaes. Busca
compatibilidade de interesses de pessoas e da organizao. Admite feelings,
factos e opinies como informao.
J o estilo sistemtico o mais complexo. Nele esto contidas qualidade do
integrativo e do hierrquico. Planeja no curto prazo, com objectivos concretos e
mensurveis, valoriza muito a informao estimulando inclusive as informaes.
Para TEXEIRA, liderana o processo de influenciar outros de modo a conseguir que
eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um
grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos do grupo. Para ele identificamse quatro estilos diferentes de liderana: autocrtico, participativo, democrtico e laissez
faire.
a) Autocrtico aquele que comunica aos seus subordinados o que que eles tm
de fazer e espera ser obedecido sem problemas. tpico daquele que estas de
acordo com a teoria X de Mcgregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de
modo geral, no tm ambies, evitam o trabalho e tm de ser coagidas. Este
tipo observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de
tarefas simples, altamente repetitivas, e as relaoes com os subordinados se
17
processam em perodos curtos (por exemplo. Algumas tarefas de construo

civil com empregados temporrios).
b) Lder participativo o que envolve os subordinados na preparao da tomada de
decises mas retm a autoridade final, isto tem sempre ltima palavra.
c) Lder democrtico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados
deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de liderana tm afirmado que a
isso devem os altos ndices de produtividade que alcanam.
d) Liderana laissez faire, o lder, como o prprio nome sugere, no est
envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas
prprias decises. um estilo de liderana dificilmente aceitvel, a no ser em
casos excepcionais em que os membros de grupo so especialistas, bem
motivados, como poder acontecer com alguns departamentos de cientistas, por
exemplo (pp 163-164).
Para o modelo o estilo de gesto a maneira como a empresa gerida, isto influenciar
os funcionrios a fazerem o seu trabalho motivado e sem presso.
Diante das definies dos autores pode-se concluir os gestores perante as suas funes
nas empresas precisam assumir todos estes estilos de liderana, dependendo das
circunstncias ou objectivos pretendidos.
2.1.3. Capacidades da organizao
TEECE, PGISANO (1997:509) postulam que "a empresa deve possuir a habilidade de
recombinar o conjunto de recursos produtivos de modo a atender s novas necessidades do
ambiente interno e externo".
As vantagens competitivas advm dos termos capacidade e dinmica. A capacidade est

ligada directamente a gesto estratgica na adaptao, integrao e reconfigurao
interna e externa das habilidades da empresa. J a dinmica est ligada s mudanas no
ambiente da empresa, das quais resultam mudanas internas no nvel organizacional e
tecnolgico quanto mais acelerado for o ritmo de inovao e mais dinmica se torna a
concorrncia, o tempo de tomada de deciso se torna determinante para a
sustentabilidade da firma no mercado. A capacidade dinmica da firma est ento ligada
busca de vantagens competitivas em ambiente concorrencial (TEECE; PISANO, 1997,
p. 538).
18
A posio de uma empresa, em determinado perodo de sua histria, seria definida por seus
activos tecnolgicos, ou seja, pelo seu know-how de produo; seus activos complementares
em actividades como a compra, a distribuio, a comercializao e os servios de
assistncia tcnica de seus produtos; seus activos financeiros; e seus activos circulantes. A
posio define o ncleo de competncias ou o eixo de negcios no qual a firma actua,
caracterizado por meio de seus produtos e servios, definindo ao mesmo tempo as suas
relaes externas com os clientes e os fornecedores (TEECE; PISANO p. 540).
Para o modelo, os mecanismos de busca de informaes e avaliao das oportunidades
produtivas viveis para a empresa explorar so os meios que propiciaram os processos de
aprendizagem e de acmulo conhecimento para a empresa.
Consoante as definies do autor pode-se se dizer que as capacidades da organizao
destacam-se em elementos que explicam as vantagens da firma, sob a ptica das
capacidades dinmicas: posio, caminho e processos organizacionais.
2.1.4. Tcnicos
Segundo DRUCKER (1997:121), uma empresa criada e administrada por pessoas, no
por foras. As foras econmicas fixam os limites para o que a administrao pode fazer
e criam oportunidades de aco para esta. Mas no determinam elas prprias o que
uma empresa e nem o que ela faz.
HERZBERG (1996:107) identificou duas classes distintas de factores considerados
importantes para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores
higinicos e factores motivacionais.
Os factores higinicos englobam o salrio, o status, a segurana, as condies de
trabalho, os fringe benefits, as politicas e praticas de gesto da empresa, as relaoes,
interpessoais, etc. os factores motivacionais incluem a realizao pessoal, o
conhecimento, desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o prprio trabalho,
etc. em certa medida, os factores higinicos de Herzberg pode ser equiparados s
necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de Maslow, e os factores
motivacionais, s necessidades de estima e de auto-realizao.
Mas as concluses de Herzberg foram diferentes das de Maslow, Herzberg considera
que os factores higinicos so capazes de reduzir ou anular a insatisfao mas no
conseguem conduzir motivao das pessoas. Apenas contribuem para preveno de
problemas e por isso se chamam higinicos, isto , profilticos. Herzberg concluiu que,
19
pelo contrrio, os factores motivacionais podem contribuir para elevados nveis de

satisfao e assim resultar em motivao das pessoas. Os factores motivacionais de
Herzberg esto relacionados com o contedo do trabalho, enquanto os higinicos esto
acima de todos relacionados com o contexto do trabalho (pp148).
Segundo as definies acima feitas conclui-se que os recursos humanos so a espinha
dorsal da empresa que devem ser mantidos em polticas de reteno dos mesmos para a
empresa conseguir tirar maior proveito deles.
Dai que, de acordo com LACOMBE (2007:202), o planeamento estratgico de recursos
humanos, ira indicar quais so as pessoas necessrias, suas qualificaes e o que elas
precisam fazer para atingir os objectivos que a organizao deseja alcanar.
O treinamento um dos recursos do desenvolvimento de pessoal. Visa o
aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente s inovaes tecnolgicas e
as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensvel para
a busca da qualidade total. Segundo Herzberg o treinamento comea como uma resposta
a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional.
Para o modelo o treinamento um processo que melhora o trabalho de determinada
equipe, por meio de ensino de alguma tcnica. O treinamento mais voltado ao trabalho
operacional.
CAPITULO III: METODOLOGIA

O presente captulo descreve os procedimentos e tcnicas utilizadas no levantamento e
anlise de dados, que permitiram a testagem e validao das hipteses levantadas pela
presente pesquisa.
20
3.1.
Tipo de Pesquisa
Para realizao de qualquer tarefa, necessria a previso de estratgias a utilizar,

portanto, caminhos que viabilizem o alcance dos objectivos, procedimentos e regras a
serem utilizados por determinados mtodos a fim de alcanar as metas desejadas.
Quanto aos objectivos, a pesquisa exploratria porque tem como objectivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a tornar mais explcito ou
a constituir hipteses.
Quanto a varivel a pesquisa qualitativa, nessa ordem de ideias pois no se requer uso
de mtodos e tcnicas estatsticas.
Neste ponto de vista, os fundamentos lgicos ao processo de raciocnio adoptado de
forma indutiva e com isso espera-se que seus resultados possam ser teis s demais
cincias principalmente as empresariais.
Quanto aos procedimentos, a pesquisa cinge-se num estudo de caso, porque feita a
volta de um objecto, com fim de investigar um fenmeno dentro de um contexto real.
3.2.
Tcnica de Colecta de Dados
Por entrevista entende-se como "uma tcnica de colecta de dados que envolve duas
pessoas numa situao face a face e em que uma delas formula questes e outra
responde" (GIL 2002:115).
Esta para alm de ser cara a cara, ela permite a colecta de dados fiveis. A entrevista
ser estruturada porque no permitira partir da resposta dada a uma determinada
questo, colocar outra de forma a perceber melhor a situao. Os dados colectados sero
de natureza primria (obtidos a partir do site da empresa vodacom) e secundrios
(obtidos a partir da analise documental e entrevista na Vodacom-Nampula).A entrevista
ser direccionada ao director regional da zona norte da Vodacom e posteriormente aos
funcionrios efectivos da empresa porque estes entendem melhor sobre as estratgias
desenhadas para a empresa.
21
3.2. Universo e Amostra da Pesquisa

3.2.1. Universo
O presente projecto de pesquisa tem como populao em estudo os colaboradores
efectivos da empresa Vodacom Nampula que so: 18 incluindo chefes dos
departamentos e seus subordinados. Neste caso a varivel em estudo qualitativa
porque vai espelhar os resultados esperados neste trabalho.
3.2.2. Amostra
Para LAKATOS e MARCONI (2001:3) Amostra " a parte da populao que no
abrange a totalidade dos componentes do universo, surgindo a necessidade de investigar
uma parte dessa populao".
A amostra da presente pesquisa ira abranger o director regional da zona norte da
vodacom, e os colaboradores efectivos da empresa, tem como varivel qualitativa
nominal porque vai caracterizar os dados que se apresentam apenas sob o aspecto
qualitativo.
CAPITULO IV: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
22
O presente capitulo tem em vista a apresentar, analisar e interpretar os dados colhidos

no campo isto na Vodacom Nampula.
4.1.
Breve Historial Da Empresa Vodacom
A Vodacom Moambique uma empresa moambicana que iniciou a sua operao em

Moambique em Dezembro de 2003 e tem como principal objectivo oferecer uma rede
mvel de alta qualidade, fivel e atravs das novas tecnologias de comunicao trazer
tudo bom para Moambique.
Os accionistas da Vodacom Moambique incluem a Vodacom International Limited
(85%); e parceiros locais como a EMOTEL Empresa Moambicana de
Telecomunicaes, SA (1.99999%), a Intelec Holdings, Limitada (6.5%), a Whatana
Investments, Limitada (6.5%) e outros pequenos accionistas (0.00001%).
Salimo Abdula, representante da accionista Vodacom International Limited , o
Presidente do Conselho de Administrao da Vodacom Moambique desde 1 de Julho
de 2013. O Presidente do Conselho de Administrao nomeado numa base bi-anual,
sendo a posio rotativa entre todos os accionistas.
Determinada em oferecer sempre o melhor servio e concentrada nas questes da
sociedade, a Vodacom tem vindo a desenvolver importantes aces de responsabilidade
social nas mais diversas reas, sendo de destacar a reabilitao e construo de escolas,
a instalao de salas de informtica e a distribuio de livros e material escolar em
diversas escolas espalhadas pelo pas. A Vodacom continua a introduzir todos os dias
novas formas de levar tudo bom a cada vez mais pessoas no pas.
Figura 5: Estrutura/organograma da Vodacom Nampula
23
Direct. R. Nort
Direct. R. V. Corpo
Sup. Vendas
Marketing
Sup. Finan.
Sup. Loja
Sup. opera
Assistentes
Empresas Contratadas
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
4.1.1. Misso
Oferecer uma rede mvel de elevado nvel de qualidade, rapidez e segurana atravs das
novas tecnologias de informao e comunicao, de forma a permitir maior abrangncia
do servio, assegurar o dinamismo, satisfazer os clientes e facilitar o acesso
informao, obedecendo rigorosos padres de conduta, conduzindo a resultados
financeiros sustentveis que representam valor acrescentado para os clientes, os
accionistas, os parceiros, os investidores, os colaboradores, contribuindo de forma
activa em questes sociais.
4.1.2. Viso
Os esforos empreendidos por todos os stakeholders, tm em vista alcanar patamares
mais elevados de qualidade de servio, tornando a Vodacom numa referncia no que
concerne a inovao e eficincia. A Vodacom tem como objectivo tambm, expandir os
seus mercados, bem como permitir acesso aos seus produtos e servios em todos os
mercados onde encontra-se actualmente a operar, mantendo o compromisso oferecer o
melhor da telecomunicao de forma consciente, profissional e eficaz.
24
4.1.3. Actividade econmica

A principal actividade da empresa Vodacom o de comunicao por meio de telefonia
mvel. Para a prestao do servio principal, a empresa disponibiliza aos consumidores
5 modalidades de aderncia, que so: servios pr-pago, contratos ps-pago e contratos
hbridos, m-pesa e VTU (virtual terminal unity) que so recargas electrnicas ou
virtuais.
Servios pr-pagos consistem na compra do carto inicial, registo e utilizao do
nmero sem assinatura de contrato entre o cliente e a empresa. A principal caracterstica
deste servio, que o cliente paga antes de consumir.
Contrato ps-pago consiste na assinatura de um contrato entre o cliente e a empresa,
que concede ao cliente a prerrogativa de efectuar o pagamento aps o consumo.
Contratos hbridos consistem na assinatura de um contrato, a prazo, entre o cliente e a
empresa, com a particularidade de o cliente receber um valor fixo de crdito mensal e
ser recarregvel aps o trmino do mesmo.
O M-Pesa um servio financeiro que te permite transferir e levantar dinheiro, comprar
crdito, Credelec, Jackpot e pagar diferentes servios, como TVCABO, DSTV atravs
do celular.
O VTU - (virtual terminal unity) consiste na venda de recargas mveis via internet que
so recargas electrnicas ou virtuais.
O servio principal da empresa complementado pela prestao de servios adicionais
como: venda de telemveis e acessrios, venda de modem, servio de internet mvel,
servio de assistncia oferecido nas lojas vodacom e pela linha do cliente.
4.1.4. Termos e Condies de Fornecimento de Produtos e Servios
O fornecimento de produtos e servios da Vodacom envolve um conjunto de regras e
procedimentos concernentes produo e entrega do produto/servio, a emisso de
cotaes e/ou facturas, etc, que devem ser seguidos por todos os fornecedores. Tais
regras e procedimentos podem ser encontradas no documento em anexo.
As regras absolutas da Vodacom so:
25
1. Use sempre o cinto de segurana quando estiver a conduzir, a operar em

veculos ou a viajar como passageiro.
2. Use sempre equipamento de proteco pessoal adequado quando estiver a
exercer trabalhos de risco/Alturas. (arns, botas, luvas, mscaras, capacete, fato
de macaco, oculos de proteco, entre outros).
3. Nunca execute trabalhos elctricos em aparelhos electrnicos, circuitos e outro
tipo de equipamento sem que esteja qualificado para tal.
4. Nunca trabalhe sob efeito de substncias ilegais ou proibidas, tais como alcool e
drogas.
5. Nunca exceda os limites de velocidade ou viaje a velocidades consideradas
perigosas dadas as condies da estrada, da viatura ou de outras circunstncias
relevantes.
6. Nunca manuseie o telemvel quando estiver a conduzir, devendo apenas fazer
ou receber chamadas parando a viatura ou use o dispositivo auxiliar de
auscultao (auricular) e, mesmo assim, apenas quando tal seja seguro.
7. Use sempre o capacete quando estiver a conduzir uma motorizada.
8. Nunca transporte passageiros na parte de trs de carrinhas ou camies, incluindo
veculos com canopies.
9. Nunca desenvolva trabalho de exterior, subterrneo ou areo, sem que tenha
competncias para tal.
4.1.5. Princpios
Toda a actividade da Vodacom pautada pelos Princpios de negcio da empresa, que
regulam as prticas do dia-a-dia de todos os Colaboradores e se reflectem no
relacionamento mantido com todos os Stakeholders da Empresa. So estes princpios
que norteiam a Poltica Ambiental, o Cdigo de tica de Compras, a Poltica da
Qualidade e a Poltica de Desenvolvimento Responsvel da Rede que a Empresa aplica
de forma sustentvel, reflectindo-se igualmente na actuao da Vodacom no que diz
respeito conduo do negcio e forma de relacionamento com a Sociedade.
26
"A maioria das pessoas age com honestidade porque querem dormir com a conscincia
tranquila - ou, ento, porque tem medo das consequncias, que podem resultar em actos
ilegais ou contrrios tica"; afirma Schwartz (1992:34). Os Princpios de Negcio
incidem fundamentalmente nas reas do Ambiente, Sade e Segurana, mas tambm se
estendem a matrias do domnio da tica, como o caso dos Direitos Humanos, da
corrupo, dos conflitos de interesse ou da proteco de dados. Estes Princpios de
Negcio so partilhados com todos os Colaboradores, estando disponveis para consulta
atravs da rede informtica interna da Empresa e sendo tambm includos na formao
realizada aos novos Colaboradores que integram os quadros da Vodacom.
O adequado equilbrio entre as vertentes Econmica, Social e Ambiental est no centro
das preocupaes da Vodacom que, ao longo de quase duas dcadas, tem sempre gerido
o negcio de forma a conseguir manter alinhadas estas trs reas que convergem para a
criao de Valor na Empresa.
Figura 6: Os elementos de criao de valor na empresa.
Fonte: www.vm.co.mz
Estas estratgias so resultantes do seguinte plano estratgico global:

Incorporao de prticas sustentveis no negcio continuar a identificar aces
para melhorar o desempenho ambiental em todos os processos de negcios e
actividades;
Sensibilizao e envolvimento dos stakeholder promover uma cultura
organizacional que incorpore a sustentabilidade ambiental e incentive
mudanas de comportamentos entre os colaboradores e o pblico em geral;
incentivar os fornecedores a melhorarem continuamente o seu desempenho
ambiental;
27
Atendimento ao cliente continuar a sensibilizar os assistentes sobre melhores

prticas de atendimento de pessoas com necessidades especiais;
Telemveis e conduo implementar uma estratgia de comunicao
abrangente para abordar questes relacionadas com os telemveis e conduo;
Campos electromagnticos promoverem parcerias com entidades externas
credveis com objectivo de esclarecer o pblico em geral de forma clara, honesta

e transparente sobre a temtica dos campos electromagnticos;
Que culminou com o seguinte plano estratgico para a regio norte: de 2011 - 2012
expanso da rede por toda regio norte, tendo construdo um total de 250 novas estaes
de base (antenas) sendo 150 para provncia de Nampula, 75 para provncia de Cabo
Delgado e 25 para provncia de Niassa; e em 2013 a 2014 foram construdas 316 novas
estaes de base por todo pas sendo 14 para regio norte onde 60% foram para Cabo
Delgado e as restantes foram para provncia de Niassa.
Durante o perodo de 2011 2014 a empresa teve como principais objectivos: Aceder o
maior nmero de clientes possveis na regio norte, tornar-se a operadora nmero 1 na
regio norte e a nvel nacional oferecendo um servio de qualidade em termos de voz e
dados aos clientes (internet) e neste perodo a vodacom lanou dois novos produtos para
o mercado que so servio m-pesa e VTU (virtual terminal unity) que so recargas
electrnicas ou virtuais.
Segundo o director regional da zona norte, Esmeraldino Chaque, dentre estes
objectivos, os que foram plenamente alcanados foi transformar-se em operadora de
telefonia mvel n 1 na regio norte assim como em todo pas apesar de ocupar em 2
lugar na provncia do Niassa. A Vodacom passa agora a liderar o mercado moambicano
de telefonia mvel com maior nmero de clientes.
4.2.
Analise e Interpretao de Dados
Todas as perguntas relacionadas com a parte hard do modelo foram respondidas pelo
director regional da zona norte Esmeraldino Chaque, e ainda, algumas destas foram
dirigidas aos colaboradores com o objectivo de testar se existe um elo de ligao entre a
parte hard e soft do modelo. E a parte soft foi respondida pelos restantes funcionrios
(chefes dos departamentos e seus subordinados).
28
4.2.1. A parte hard do modelo dos 7s da mackinsey

A presente seco analisa os resultados obtidos pela pesquisa, referente s questes que
respondem aos seguintes elementos: estratgia, estrutura e sistema.
Quanto ao primeiro elemento, foram analisadas as respostas das seguintes questes:
a) Qual a estratgia global da Vodacom e como a mesma implementada? O
entrevistado respondeu o seguinte, que os planos da alta administrao para
alcanar resultados consistentes da Vodacom esto aliados com a misso, viso e
os objectivos gerais da empresa, que consiste na formulao de:
Estratgias corporativas e funcionais que se desdobram nos planos da
empresa, definindo os negcios na qual a empresa se concentra que so:
servios pr pago, ps pago e contratos hbridos.
Estratgia de unidade do negcio e diferenciao que impulsiona a empresa a
oferecer produtos como: M-pesa, VTU e Jackpot que marcam diferena
diante dos concorrentes comandando maior procura dos servios da empresa.
Estratgias competitivas que consiste em oferecer servios e produtos de
qualidade a um preo acessvel como: venda de telemveis e acessrios,
venda de modem, servio de internet mvel, servio de assistncia oferecido
nas lojas Vodacom e pela linha do cliente.
b) Qual tem sido o Foco externo das vossas estratgias do mercado? Segundo o
director regional da zona norte o foco externo das estratgias da empresa tem
sido o cliente de modo a lhe proporcionar tudo de bom em produtos e servios.
c) Conhece os objectivos, misso e viso da empresa? Em relao a esta questo os
entrevistados, constitudos pelos colaboradores da empresa, 67% destes
responderam que conheciam e os restantes 33% responderam negativamente,
como mostram os grficos de distribuio de frequncias abaixo.
29
Grficos 1: Avaliao dos colaboradores sobre o conhecimento da misso, viso e

objectivos da empresa.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2015).

Isto, demonstra que os colaboradores conhecem plenamente os objectivos, misso e
viso da empresa. Mas tambm, preocupante saber que dentro da empresa existe uma
pequena poro de colaboradores que no conhecem os objectivos, misso, e viso da
empresa, e estes podem comprometer o alcance dos resultados pretendidos. Olhando
para o modelo existe uma conformidade entre as estratgias sugeridas pelo mesmo e as
que so adoptadas na vodacom apesar de, a empresa no estar a usar a estratgia
operacional que imprescindvel para conduzir as actividades do dia pois dia.
Quanto ao segundo elemento, foram analisadas as respostas das seguintes questes:
a) Qual a estrutura ou hierarquia da Vodacom Nampula? O entrevistado disse
que a Vodacom na provncia de Nampula composta por uma estrutura
divisional onde h separao dos departamentos por funes dando nfase
especializao, cada departamento, pela natureza de suas funes, deve resolver
os seus problemas especficos e gerir as suas actividades dirias que devem estar
em conformidade com objectivos gerais da empresa. Para Gibson et al (2003),
finalidade da estrutura influenciar o comportamento dos indivduos a fim de
conquistar um desempenho eficaz. Olhando para o tipo de estrutura sugerida
pelo modelo pode se concluir que existe uma compatibilidade de 100% com a
estrutura patente na vodacom Nampula.
A mesma pergunta foi colocada aos colaboradores da empresa, os quais responderam o
seguinte: 100% positivamente. Isto demonstra que os colaboradores da vodacom
conhecem a estrutura da empresa, que permite o respeito pela hierarquia das funes por
eles desempenhadas, facilitando o trabalho de todos. Esta distribuio das respostas
dadas pode ser visualizada pelos grficos abaixo.
30
Grficos 2: Avaliao dos colaboradores sobre o conhecimento da estrutura da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Quanto ao terceiro elemento, foram analisadas as respostas das seguintes questes:

a) Quais so os principais sistemas que compem a empresa? O entrevistado disse
que o sistema da Vodacom Nampula um conjunto de actividades estruturadas,
visando a um objectivo estabelecido, especialmente produo de bens e
servios econmicos ou sociais, e os principais sistemas que compem a
empresa so: sistema administrativo ou de gesto, sistema comercial, sistema
financeiro e sistema das operaes. A nova tecnologia pode provocar impactos
sobre o nvel de emprego, stress e satisfao no trabalho, alm de exigir novas
habilidades do trabalhador (NETO, 1999, p.96).
b)
Onde se fazem os controlos dos objectivos organizacionais e como so

monitorados e avaliados? O entrevistado respondeu o seguinte: dentro da
empresa existe um sistema de control de cumprimento de metas/objectivos para
todas reas da empresa que se chama PD (Personal Development) onde mede-se
o desempenho do colaborador diariamente, semanalmente, mensalmente,
trimestralmente e anualmente.
c)
Quais so as regras internas e procedimentos seguidos pela empresa? O

entrevistado respondeu: As regras internas e procedimentos seguidos pela
empresa so regras de governana corporativa, existe um cdigo de conduta e
manual de procedimentos administrativos com princpios claros, que ajudam o
cumprimento das metas da empresa. Os sistemas adoptados pela vodacom vo
em conformidade com o sistema do modelo dos 7S da mackinsey, porque sugere
um conjunto de procedimentos que podem ser formais ou informais mas, que
ajudam a empresa a cumprir com as metas previamente estabelecidas.
31
4.2.2. A parte soft do modelo dos 7s da mackinsey

A presente seco analisa os resultados obtidos pela pesquisa, referente s questes que
respondem aos seguintes elementos: valores, estilo de gesto, capacidades da empresa
e tcnicos.
Grficos 3: Avaliao dos colaboradores sobre o respeito e conhecimento do cdigo de
tica da empresa.

Quanto ao primeiro elemento, foram analisadas as respostas das seguintes questes:
a) Existe um cdigo de valores e tica na empresa e ele respeitado? Os
colaboradores da Vodacom disseram o seguinte: pautam sempre pela tica
laboral, tendo em vista conjugar a simpatia e descontraco com o
profissionalismo, eficincia e eficcia. Como evidencia Barret (2000), os valores
organizacionais podem ser definidos como princpios que guiam a vida da
organizao, tendo um papel tanto de atender aos objectivos organizacionais
quanto de atender s necessidades dos indivduos. O modelo assegura tambm a
actualizao da capacitao dos colaboradores, promovendo o esprito de
equipe, mantendo todos os stakeholders motivados a cumprir com os
compromissos assumidos. Pode-se concluir que a vadacom possui um conjunto
de valores organizacionais e que eles so cumpridos e respeitados pelo pessoal
da empresa, como demonstram os grficos acima.
32
Grficos 4: avaliao sobre a valorizao das ideias dos colaboradores

Quanto ao segundo elemento, foram analisadas as respostas da seguintes questes:
b) Suas ideias so ouvidas na tomada de deciso? Os colaboradores responderam
que suas ideias so ouvidas na tomada de deciso, mas nos extremos mais
caricatos os chefes dos departamentos recorrem ao director regional da zona
norte.
c) Qual o estilo de gesto da vodacom Nampula? Os colaboradores disseram: que
estilo de gesto da Vodacom caracterizado pelo uso de pouca informao na
tomada de deciso, pouco planeamento, reunies curta, com tomada de decises
a cada reunio. Como diz Schein (1986:201) "ao encorajar a livre fluncia das
ideias dos colaboradores possvel: desenvolver o respeito entre o gestor e os
colaboradores; levar os colaboradores a sentirem-se mais valorizados e mais
motivados para o alcance de metas; aumenta o envolvimento pessoal no trabalho
e compromisso com a empresa; proporciona os gestores mais tempo para se
dedicarem ao planeamento estratgico e menos resoluo de problemas;
transformar a empresa e conseguir atingir maior produtividade, aumentando a
vantagem competitiva sustentvel". Olhando para o modelo a vodacom
orientada para os resultados na qual so definidos a nvel provincial onde cada
departamento por se s opta por um estilo de gesto flexvel de modo a
conseguir alcanar os objectivos previamente estabelecidos a nvel provincial
assim com os de nvel nacional neste mbito a tomada de deciso dentro da
vodacom descentralizada onde feita dentro dos sistemas que compem a
33
empresa. Contudo, o estilo de gesto usado na vodacom esta em conformidade

com o estilo sugerido pelo modelo.
Quanto ao terceiro elemento, foram analisadas as respostas da seguinte questo:
a) Quais so as principais capacidades da empresa? Os colaboradores
disseram: Dentre varias capacidades representadas dentro da empresa as que
chamam mas ateno so: baixo custo de distribuio constitui um ponto forte
porque a empresa consegue ter uma boa capacidade de distribuio sem incorrer
em custos elevados, por exemplo os revendedores grossistas e retalhistas
localizados nas cidades, distritos e localidades ajudam bastante na distribuio
dos produtos e servios da empresa.
Boa qualidade dos produtos e servios, a vodacom oferece garantia de qualidade, pelo
que qualquer cliente que compre em qualquer de suas lojas tem a certeza que em caso
de alguma anomalia nos produtos, pode retornar para reclamao e caso de certifique
que a anomalia no foi por mau uso por parte do cliente, o produto imediatamente
trocado.
Tecnologia de ponta permite aos clientes fazer compras, pagamentos e levantar
dinheiro, via internet e celular sem precisar sair do local onde se encontram.
A vodacom esta constantemente a monitorar o ambiente para formar uma imagem dele,
e na sua capacidade de interpretao que ele ir determinar quais as possibilidades e
obstculos que existem para o seu negcio. Por causa disso, a vodacom passou a tomar
decises de investir no sentido de coordenar os recursos apropriados para concretizar as
suas expectativas e criar vantagens competitivas. As capacidades patentes na vodacom
vo de acordo com as que so sugeridas pelo modelo, porque ela utiliza o meios que
dispem para ter vantagem competitiva e criando oportunidades de negocio para a
empresa assim como facilitando o cumprimento de metas estabelecidas.
Quanto ao quarto elemento, foram analisadas as respostas das seguintes questes:
Grficos 5: avaliao dos colaboradores em relao a sua satisfao com o trabalho.
34

a) Est satisfeito com o seu trabalho? Os grficos demonstram que os
colaboradores da vodacom esto satisfeitos com o trabalho que fazem por isso,
trabalham para colocar tudo bom nas mos do seu nmero 1 - o seu cliente.
Como enfatiza Drucker (1997), "a satisfao no trabalho pode influenciar o
funcionamento da organizao e contribuir para o aumento da produtividade". O
maior objectivo da vodacom de colocar alegria na face de todos os seus
clientes dando-lhes os melhores produtos e servios, as maiores promoes, a
melhor qualidade de rede, a melhor experincia de atendimento e as tarifas mais
baixas. Por isso cada equipe de trabalho composta por pessoas qualificadas e
com vasta experiencia de trabalho na rea que superintende.
Grficos 6: avaliao dos colaboradores sobre os factores que usam para medir sua
satisfao em relao ao trabalho.

b) Quais so elementos que usa para medir sua satisfao em relao ao
trabalho? Isto demonstra que a maior parte dos colaboradores da vodacom estao
preocupados com o crescimento profissional que um indicador muito bom para
a satisfaao deles e crescimento da empresa. A vodacom Nampula na actualidade
35
possui 18 colaboradores efectivos e os restantes so simples contratados que

compem a estratgia de outsourcing da empresa. Estes pertencem a empresa de
recrutamento Contact, em que o anncio de vagas na vodacom beneficia em 1
lugar os funcionrios contratados de modo a integra-los no corpo efectivo da
empresa, em caso de no existncia de pessoas que tenham os requisitos
exigidos para o preenchimento da vaga dentro deste grupo, a vodacom recorre
aos anncios externos como: medias e internet.
4.3.
Validao das Hipteses de Pesquisa
Segundo os resultados do trabalho em causa pode-se concluir que a H0 rejeitada, ou

seja, a rejeio da mesma valida a hiptese alternativa (H1) segundo a qual o modelo
dos 7S da Mackinsey contribui de forma significativa na materializao eficaz dos
objectivos organizacionais das empresas de telefonia mvel moambicanas, em
particular a vodacom, apesar de no garantir o cumprimento dos mesmos aos 100%.
De notar que a H0 estava numa prespectiva em que, o modelo aplicado no contexto
mocambicano pela natureza estrutural da economia em que as empresas de telefonia
movel so criadas, que seguem um conjunto de procedicientos, permitindo o
cumprimento das metas previamente deliendas, e sustentabilidade das mesmas.
36
CAPITULO V: CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1.
Concluses
O presente trabalho teve como propsito analisar o modelo dos 7S da Mackinsey e o seu
impacto na materializao dos objectivos organizacionais nas empresas de telefonia mvel
em Moambique, concretamente na Vodacom de Nampula. Para responder a este objectivo,
foram testadas, a partir da entrevista e questionrio, as hipteses enunciadas no captulo I
do presente trabalho, cujos resultados permitiram concluir que: O modelo dos 7S da
Mackinsey contribui de forma significativa na materializao eficaz dos objectivos
organizacionais, na medida em que constitui uma ferramenta de gesto que ajuda bastante
para alavancar as empresas de telefonia mvel. Este suporte feito atravs da definio
clara da estratgia, estrutura, sistema, valores, estilo de gesto, recursos humanos e
capacidades organizacionais que a empresa pretende utilizar para materializar os seus
objectivos durante um perodo de tempo. Quando todos factores do modelo so
implementados, permite a empresa ter vantagem competitiva em relao aos seus
concorrentes, como caso da Vadacom.
No contexto extrutural e conjuntaral da economia moambicana este modelo aplicavel,
olhando pela forma como as empresas de telefonia movel so criadas, e que esto
constituidas por um conjunto de capacidades organizacionais e oportunidades com a
entrada das multinacionais que exigem servios e produtos altamente qualificados e
aumentam a concorrncia.
Apesar do modelo contribuir bastante na materializao dos objectivos organizacionais nas
empresas de telefonia mvel, ele apresenta uma fragilidade na medida em que, se um dos
factores do modelo deixa de ser implementado afecta os restantes.
37
O estudo teve como limitaes as seguintes: dificuldade no que tange a obteno de

informaes referentes ao nvel de cumprimento dos objectivos organizacionais da
empresa estudada no perodo em anlise, falta de acesso ao plano estratgico da empresa
no perodo de 2011 2014, e s estratgias que a empresa implementou durante o mesmo
perodo.
5.2.
Sugestes e Recomendaes
Dadas as concluses chegadas nesta pesquisa, sugere-se o seguinte:

A empresa deve continuar a manter e reforar a sua liderana focando as suas
estratgias na qualidade nos produtos e servios, e nos seus potenciais clientes.
Em relao aos valores e cdigo de tica, deve fazer divulgao mais ampla do manual
elaborado pela empresa, por meio de palestras internas ou seminrios de sensibilizao
para as boas prticas ticas dentro da empresa e na sociedade.
Em relao aos recursos humanos a empresa deve promover uma formao contnua,
resultando em melhoria contnua dos produtos e servios que produz e comercializa.
Tambm ao longo do tempo deve procurar melhorar os salrios dos seus colaboradores.
No que diz respeito s estratgias, melhorar a estratgia competitiva como a inovao e
diversificao de produtos e servios, ampliando a cobertura geogrfica nacional, no
caso das zonas recnditas, melhorar a disponibilidade de servios e produtos da
empresa.
Em termos de estratgia corporativa, prosseguir a sua poltica de reestruturao,
aproveitar novas oportunidades de negcio, como o caso das zonas onde se observa
maior afluncia, das multinacionais e mega projectos, sem negligenciar outros
segmentos de mercado, ganhos ao longo do tempo, tais como a venda de produtos a
distribuidores oficiais da empresa.
Referente aos seus clientes e distribuidores, deve melhorar o canal de comunicao,
alinhar com os objectivos e estratgia para todas as reas da empresa, continuar com o
38
estilo de trabalho participativo individualista, realizar reunies com diferentes reas e

compartilhar os objectivos de curto e longo prazo.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teora General de los Sistemas 10 ed. Mxico: FCE,
1995
Bilhim, J. Teoria organizacional: estruturas e pessoas Universidade Tcnica de Lisboa.
Instituto Superior de cincias sociais e polticas. 4 Edio. Lisboa, (2005).
COIMBRA, L.C.A; FERREIRA, M.M.P. Gerir com imaginao: Resumo do livro Tom
Peters. Instituto Politcnico de Coimbra, 2008.
COSTA, Elizer, Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa
que queremos, 2 ed. So Paulo, 2007.
CUNHA, M. P.; CUNHA, J. V. da. Dialtica e novas organizaes. Papel apresentado
no Seminrio Dilogos sobre mudana Organizacional. 5 de Novembro. 1999.
Drucker, P. Factor humano e desempenho. Saraiva: So Paulo, 1997.
DUTRA, Ademar, metodologias para avaliar o desempenho organizacional. Revista
contempornea de contabilidade, 2003.
Gibson, J.; Ivancevich, J. M.; DonnelyJr.; J.; Konopasque, Oragizations: Behavior,
Strucutre, Processes. 11th ed. Boston: MgGraw-Hill (2003).
HERZBERG, Frederick, Work and The Nature of Man, Thomas Y. Crowell 1996
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia Social nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1978.
39
KLADIS, Constantin Metaxa; FREITAS, Henrique. O gerente nas organizaes:

funes, limitaes e estilos decisrios. Revista Top Ser Humano, So Paulo 109,
Junho., 1996.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princpios e tendncias. Saraiva: So Paulo
(2007).
LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia de investigao
cientfica. Processo bsico, pesquisa bibliogrfica, projecto e relatrio, publicaes e
trabalhos cientficos. 4ed, So Paulo, 1999
MICHEL, K. Esboo de um programa de desenvolvimento administrativo intra-firma
para a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. p. 252.
OHMAE, K.;Voltando a Estratgia, In: MONTGOMERY, C.A.; PORTER, Michael E.;
Estratgia: A Busca da Vantagem Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1993.
OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas de informaes gerncias: estratgicas, tcticas,
operacionais. 9. ed. So Paulo 2004.
PETERS, T. & WATERMAN, R. In Search of Excellence. USA: Collins Business
Essential. First Edition. (2006).
PORTER, Michael. E. Estratgia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1985.
RECLIES,
D.
Recklies
Mamagement
Project
Gmbh.
Disponvel
em:
<http://www.themanager.org>. Acesso em: 2 Maro. 2015.

SANTOS, F. C. A.; PIRES, S. R. I. Prioridades Competitivas da Administrao
Estratgica. Rio de Janeiro, 1998.
SCHWARTZ, S.H. Universals in the content and structure of values: Theoretical
advances and empiricals tests in 20 countries. In: ZANNA, M. (ed). Advances in
experimental social, 1992.
SUN TZU. A arte da guerra. Citado por ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso
nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.
TAMAYO, A. Valores Organizacionais: sua relao com satisfao no trabalho,
cidadania, So Paulo Editorial Presena 2004.
40
TEECE, PGISANO. Capacidades organizacionais. So Paulo Edies Silabo, 1997.
TEIXEIRA, Sebastio; Gesto das Organizaes Portugal, McGraw-Hill, 2 edio,

2005.
THOMPSON JR., A.; STRICKLAND III, A. Planeamento estratgico: elaborao,
implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.
www.vm.co.mz
APNDICES
APNDICE I: Guio de entrevista
GRUPO ALVO: Director regional da Vodacom zona norte.
O presente questionrio tem como objectivo a recolha de dados cientficos para uma
pesquisa de trabalho de licenciatura em gesto de empresas na universidade pedaggica
de Nampula, subordinado ao tema: O modelo dos 7S da mackinsey e o seu impacto
na materializao dos objectivos organizacionais nas empresas de telefonia mvel
em Moambique caso da Vodacom.
1. Identifio do Entrevistado.
1. Nome___________________________________________________
2. Cargo que lhe confere_________________________________________
3. Funes que desempenha____________________________________________
2. Questes de Pesquisa
1. Qual a estrutura ou hierarquia da Vodacom Nampula?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Quantos funcionarios tem a Vodacom Nampula?
41
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Qual foi o plano estratgico da vadacom 2011 a 2014?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Quais foram os objectivos organizacionais da empresa durante o perodo de
2011 2014?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. Quais destes objectivos foram plenamente alcanados pela empresa durante o
perodo em anlise?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. Qual tem sido o nvel de cumprimento dos vossos objectivos, durante o perodo
em anlise?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7. Qual a estratgia global da Vodacom e como a mesma implementada?
42
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8. A tomada de deciso dentro da empresa centralizada ou descentralizada?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9. Quais so as regras internas e procedimentos seguidos pela empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10. Quais so os principais sistemas que compem a empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11. Onde se fazem os controlos dos objectivos organizacionais e como so
monitorados e avaliados?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12. Quais so as principais capacidades da empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
13. Quais so as tcnicas de recrutamento usadas pela empresa?
43
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
14. Qual tem sido o Foco externo das vossas estratgias do mercado?
Cliente___Produtos e Servios___ Outros_________________________________________
NB: Agradeceria que me faculta-se alguns documentos da empresa que podem
enaltecer as questes levantadas.
APNDICE II: Questionrio

GRUPO ALVO: Funcionrios ou chefes de departamentos da empresa Vodacom
Nampula.
O presente questionrio tem como objectivo a recolha de dados cientficos para uma
pesquisa de trabalho de licenciatura em gesto de empresas na universidade pedaggica
de Nampula, subordinado ao tema: O modelo dos 7S da mackinsey e o seu impacto
na materializao dos objectivos organizacionais nas empresas de telefonia mvel
em Moambique caso da Vodacom.
Identifio do Entrevistado.
Nome___________________________________________________
Cargo que lhe confere_________________________________________
Funes que desempenha____________________________________________
Assinale com X a alternativa correcta. E argumente a sua resposta.
1. Conhece os objectivos, misso e viso da empresa?Sim ____; No______;
2. Conhece a estrutura da empresa? Sim____; No_____; se no porque?
________________________________________________________
3. Existe um cdigo de valores e tica na empresa e ele respeitado? Sim___;
No___; se no porque?_____________________________________________
4. Voc est satisfeito com o seu trabalho? Sim____; No___; se no
porque____________________________________________________________
5. Quais so os elementos que utiliza para medir a sua satisfao profissional?
44
Salario___; ajuda de custos____; incentivos____; reconhecimento_____;

6. H uma poltica de melhoria de qualidade do ambiente interno?Sim__; No__;
7. H uma formao contnua para o pessoal da empresa? Sim____; No_____;
Se sim qual?____________________________________________________________
Se sim no porque?_______________________________________________________
8. Suas ideias so ouvidas na tomada de deciso? Sim____; No____? Se no
porque_____________________________________________________________
9. Qual o estilo de gesto da vodacom Nampula?_____________________________
ANEXOS

Monografia Versao Final-Maia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Monografia Versao Final-Maia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Maia Dionsio Lacerda

O Modelo dos 7S da Mackinsey e o seu impacto na materializao dos objectivos

Maia Dionsio Lacerda

O Modelo dos 7S da Mckinsey e o seu impacto na materializao dos objectivos

Monografia a ser apresentada ao

Supervisor: dr Ganazito Lino Namorro

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS vi

CAPTULO II: REVISO DA LITERATURA 5

Conceitualizaes Do Modelo Dos 7s Da Mackinsey.....................................5

A parte hard do modelo dos 7s da mackinsey.............................................8

A parte soft do modelo dos 7s da mckinsey..............................................15

CAPITULO III: METODOLOGIA

Tcnica de Colecta de Dados..........................................................................20

Universo e Amostra da Pesquisa....................................................................21

CAPITULO IV: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Breve Historial Da Empresa Vodacom.........................................................22

Termos e Condies de Fornecimento de Produtos e Servios.................24

Analise e Interpretao de Dados..................................................................27

A parte hard do modelo dos 7s da mackinsey...........................................28

A parte soft do modelo dos 7s da mackinsey............................................31

Validao das Hipteses de Pesquisa.............................................................35

CAPITULO V: CONCLUSES E RECOMENDAES

Figura 1: Componentes do modelo dos 7S da McKinsey................................................5

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ESCOG Escola Superior de Contabilidade e Gesto

consultadas esto devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.

Nampula aos ____ de ___________________________ 2015

Nampula aos _______ de ________________________ 2015

Aos meus pas Dionsio Jos Lacerda e Rajoice Nambeko.

Agradeo tambm a todo o corpo decente da Universidade Pedaggica de Nampula, em

trabalhado visa analisar o Modelo dos 7S da Mackinsey e o seu impacto na materializao

Palavras-chaves: estratgia, modelo, empresa, competitividade.

Para a realizao de qualquer trabalho, so definidos os propsitos para qual a

Analisar o impacto do modelo dos 7S da Mckinsey na materializao dos

Tendo o objectivo acima exposto, a pesquisa tem como objectivos especficos:

2011-2014, no contexto da aplicao deste modelo;

As empresas de telefonia mvel em Moambique esto em constante inovao

importante destacar que os 7S da Mckinsey tm sido pouco abordado pelos autores no

Alguns estudos afirmam que a aplicao do modelo dos 7S da mackinsey no

A formulao de hipteses numa pesquisa pertinente e inevitvel, ela permite propor

O trabalho apresenta a seguinte estrutura: seis captulos, que contm os respectivos

CAPTULO II: REVISO DA LITERATURA

Conceitualizaes Do Modelo Dos 7s Da Mackinsey

Fonte: Thomas, Peters & Waterman, Robert (2006:14).

habilidades, actuando em conjunto com o hardware organizacional composto da

Os primeiros registos sobre o uso da palavra estratgia foi feito h aproximadamente

c) Estratgia operativa ou operacional

Segundo BILHIM (2000:49), uma estrutura organizacional diz respeito s relaes

As insuficincias das estruturas simples, medida que a empresa cresce, conduzem

Cada um destes departamentos chefiado por um especialista funcional na respectiva

Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal

Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as

Fonte: TEIXEIRA, S. (2005:103)

A estrutura divisionria sobretudo aconselhvel em empresas com uma estratgia de

Descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e autoridade em

Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios

Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas aa estratgia global da

Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.

So tambm apresentadas algumas desvantagens:

Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da

Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;

Pode contribuir para um aumento dos custos da organizao, nomeadamente

Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo, em virtude da

Nampula aos de _______________________ 2015

Nampula aos _ de __________________ 2015

Salario_; ajuda de custos; incentivos; reconhecimento___;