UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN SALUD PUBLICA
MENCION GERENCIA DE SERVICIOS DE
SALUD

GERENCIA ESTRATEGICA EN SALUD

APLICACIN DE METODO DE ESTUDIO A
CASOS
DOCENTE: M.Sc. Nelva Chirinos Gallegos
PRESENTADO POR: Erika Karina Quispe Javier

UNA VISITA MDICA TORMENTOSA

Personajes:
Autoridades del hospital

Dr. Robles, mdico del Servicio de Ciruga

Dr. Goycochea, Jefe del Dpto. Paramdico
Srta. Torreblanca, Jefe de enfermeras
Srta. Renteria, Enfermera General de Ciruga
Srta. Arredondo, Auxiliar de Enfermera de Ciruga.

El Dr. Robles se encontraba pasando visita en el servicio de ciruga, con la

enfermera Rentaria y al querer hacer un procedimiento especial pidi en forma
enrgica y prepotente a la enfermera que le traiga el instrumental necesario,
pero la Srta. Rentera, en vez de obedecer la indicacin del Dr. Robles, le
increpo dicindole que l no era nadie para darle rdenes y si quera el
instrumental que se lo pida a la auxiliar Arredondo, ya que ella solo obedeca
ordenes de la jefe de enfermeras, por ser la nica persona que tena derecho
de impartirlas.
El Dr. Robles insisti en forma drstica y
obedeca le pasara un parte al jefe
respectiva. La enfermera respondi que
que ms bien le recomendaba ser ms
esposa tambin era enfermera.

amenazadora a la enfermera que si no

del Dpto. Paramdico, con su queja
a ella no le importaba lo que hiciera y
amable con las enfermeras, ya que su

La Enf. Rentaria se retir de la visita y fue a la oficina de la Jefa de Enfermeras

para informar lo sucedido, y le insto a tomar accin en su defensa por los
problemas que pudiera ocasionar la queja del Dr. Robles al Jefe del Dpto.
Paramdico.
A su vez, el Dr. Robles se dirigi a la oficina de la Enf. Jefe y en forma oral,
presento su queja, recibiendo como respuesta que no tena por qu meterse
con su personal. En vista de la situacin, el Dr. Robles informo por escrito al Dr.
Goycochea, al conocer el problema, hizo llamar a su oficina a la Enf.
Torreblanca, la cual neg saber lo ocurrido, comentando, asu vez, que del Dr.
Robles se poda esperar lo peor. Luego del cambio de opiniones con el Dr.
Goycochea, la Enf. Torreblanca se comprometi a conversar con la Enf. Rentaria
sobre el incidente y a su vez, indico que se debera llamar la atencin al Dr.
Robles por su actitud irritable y abusiva que siempre evidenciaba.

1.- ESTUDIO DE PERSONAJES EN JUEGO:

Diagrama secuencial de transacciones de los personajes.

Ordena energica y
prepotentemente

Dr. Robles

Enf.
Rentaria

Caso omiso a la orden

Dialoga sobre lo ocurrido

Dialoga sobre la queja del Dr.

Robles

Dr.
Niega saber lo courrido, se
Goycochea
compromete a dialogar con
Enf. Rentaria
Anlisis del comportamiento
de los personajes.
N DE PERSONAS
Dr. Robles

----

POSITIVOS

Enf. Torreblanca

---

Enf. Rentaria
Dr. Goycochea
auxiliar Arredondo

--tolerante
---

Enf.
Torreblanca

NEGATIVOS
Prepotente, autoritario
Incomprensible,
hipocrita
Incomprensible
-------

2.-PROBLEMAS Y CAUSAS:

Problemas.
No existe una buena relacin entre el personal, por lo tanto se ven
afectados todos los procedimientos de trabajo.
Causas generales y especficas.
Fallas en la organizacin del servicio y otros niveles del hospital
Fallas en la coordinacin operativa a diferentes niveles
Fallas en el sistema de administracin del personal de la institucin
Fallas en el sistema de comunicaciones

3.- CMO HABRA EVITADO EL PROBLEMA?

Si el Dr. Robles, hubiera pedido de forma amable a la Enf. Rentaria el

instrumental que requera para el procedimiento que iba a realizar.
4.- BSQUEDA DE SOLUCIONES POSIBLES:

correctivas positivas: (constructivas y positivas)

Ventajas:
Mejora del clima laboral
Mejora del servicio de salud
Pacientes satisfechos
Establecimiento con mejores resultados
Desventajas:
Personal que no cubre sus horarios completos

LAS AFLICCIONES DE CONDORITO

Personajes:
Autoridades del hospital

Dr. Gutirrez, Cirujano Plstico

Dr. Jimnez, Traumatlogo
Enfermera Garca
Aux. de Enfermera Rojas
Paciente Condorito

Condorito fue programado para operarse de una dolencia que requera la

presencia tanto del Dr. Gutirrez como del Dr. Jimnez.
La enfermera Garca y la Auxiliar. Rojas recibieron las indicaciones preoperatorias y las cumplieron, administrando al paciente enema evacuante y
rasurando la zona indicada.
Al da siguiente se subi temprano a condorito a la sala de operaciones y se le
suministro el pre-anestsico indicado. El Dr. Gutirrez, despus de realizar las
acciones preliminares correspondientes, ingreso a la sala donde encontr a
condorito listo para ser intervenido. Sin embargo, el Dr. Jimnez no se hizo
presente por tener otras operaciones programadas de su especialidad. El
Cirujano Plstico se molest por este inconveniente y ordeno que regresen a
condorito a su cuarto.
Al segundo da el Dr. Jimnez pregunto al Dr. Gutirrez si lo programaba
nuevamente a Condorito. El Cirujano Plstico no respondi. El paciente fue
programado otra vez y el personal de enfermera cumpli con las indicaciones.
Al tercer da, temprano condorito fue pre-medicado y conducido a la sala de
operaciones, donde recibi el pre-anestsico correspondiente. El Dr. Jimnez

llego a la hora sealada pero el Dr. Gutirrez no se present, indicando por

telfono que le sera imposible subir a la sala de operaciones por que tena
muchos pacientes que atender en consulta externa. El traumatlogo ordeno
que regresen nuevamente a condorito a su cuarto
El paciente y sus familiares, muy fastidiados por la situacin, presentaron su
queja a la Direccin del hospital que tomo cartas en el asunto.
1.- ESTUDIO DE PERSONAJES EN JUEGO:

Diagrama secuencial de transacciones de los personajes.

Aux. Rojas

Recibieron indicaciones
preoperatorias para preparar al
paciente

Condorito

Enf. Garcia

Listo para iniciar

la cirugia
Ordena
que lo regresen a su
cuarto al paciente

Dr. Jimenez

Familiares de
paciente

No llego a la ciruga en dos

oprtunidades

Presentan sus quejas

Dr.
Gutierrez

Direccin del
hospital

anlisis del comportamiento de los personajes.

N DE PERSONAS

POSITIVOS

NEGATIVOS

Dr.Gutierrez
Dr. Gimenez
Aux. Rojas
Enf. Garcia
Pac. Condorito

Responsable, tolerante
--Responsable
Responsable
Tolerante

Irresponsable
----------

2.-PROBLEMAS Y CAUSAS:

Problemas.
El Dr. Jimnez es irresponsable y por ende el perjudicado es el paciente
condorito, en consecuencia existe una insatisfaccin de los usuarios por
los servicios que brinda el hospital
Causas generales y especficas.
Fallas en la administracin del personal de la institucin.
Fallas en la organizacin del servicio y otros niveles del hospital

3.- CMO HABRA EVITADO EL PROBLEMA?

Si el Dr. Jimenez hubiera cumplido los horarios y las fechas establecidas para la
ciruga del paciente condorito
4.- BSQUEDA DE SOLUCIONES POSIBLES:

Correctivas positivas(constructivas y positivas)

Ventajas:
Atencin oportuna al paciente
Mejora la calidad de atencin del establecimiento

MOTIN EN EL LABORATORIO
Personajes:
Dr. Neron , Director del Hospital

Dr. Sanson, Jefe del Servicio de Laboratorio

Srta. Dalia, Tecnica de Laboratorio
Filisteas, Grupo de Tcnicas de Laboratorio
El Dr. Sansn encontr cierto da que la tcnica Dalia estaba tejiendo mientras
charlaba displicentemente con otras dos tcnicas. Noto asimismo, que la sala
de espera estaba congestionada de pacientes impacientes.
El Dr. Sansn pregunto a Dalia por que no estaba en funciones, respondiendo
que estaba agripada y que no poda mojarse. El jefe argumento que, en ese
caso debera consultar con el especialista y obtener un descanso mdico. Ante
esta respuesta, observo en Dalila una cara de pocos amigos, suscitndose un
dialogo cargado de tensin e irrespetuosidad por parte de la tcnica Dalila.
El Dr. Sansn de inmediato confecciono un memorando dirigido al Director,
relatando el incidente y sugiriendo una sancin para la tcnica Dalila.
1.- ESTUDIO DE PERSONAJES EN JUEGO:

Diagrama secuencial de transacciones de los personajes.

Increpa por que no est realizando sus
laboras

Dr.Sanson

Tec. Dalia

Responde de forma irrespetuosa, autoritaria

Envia un memorandum

Dr. Neron

Anlisis del comportamiento de los personajes.

N DE PERSONAS
Dr.Neron
Dr. Sanson

POSITIVOS
---Eficaz , Exigente

NEGATIVOS
---Intolerante

Tec. Dalia

-----

Irresponsable,
Irrespetuosa

2.-PROBLEMAS Y CAUSAS:

Problemas.
La Tec. Dalia no cumple con sus funciones, no tiene deseo de contribuir
con su institucin por el contrario solo desea pasar el tiempo de alguna
forma.
Causas generales y especficas.
Fallas en el control y evaluacin operativa a diferentes niveles
Fallas en el sistema de administracin del personal de la institucion

3.- CMO HABRA EVITADO EL PROBLEMA?

Si la Tec. Dalia hubiera contribuido en la atencion de pacientes en el
establecimiento y estuviera ms comprometida con su institucin laboral.
4.- BSQUEDA DE SOLUCIONES POSIBLES:

correctivas positivas(constructivas y positivas)

Ventajas:
Mejor atencin de los pacientes
Mejora la calidad de servicio del establecimiento

EL ANESTESILOGO IRRITABLE
Personajes:

Dr. Mano Firme, Cirujano Operador

Dr. Pedro Tranquilo, Anestesilogo encargado del Servicio
Dr. Novato Amargo, Anestesilogo Asistente

El Dr. Mano Firme programado una intervencin, llego a la sala de preanestesia a las 8:10 a.m., encontrado a los Cirujanos asistentes, personal de
enfermera y el anestesilogo programados para esa operacin, en
preparativos para iniciar la anestesia.
Buenos das, dijo el cirujano operador y luego dirigindose al anestesilogo
pregunto - estamos listos para empezar la anestesia, Doctor? A lo que
respond Si, de inmediato.
A las 8:30 a.m. el Dr. Mano Firme se asom nuevamente a la puerta de preanestesia y al ver que seguan los preparativos, dijo sin dirigirse
especficamente a nadie-No podemos arrancar la anestesia todava?- Todos lo

miraron y nadie contesto, el anestesilogo pareca revisar la venoclisis. El

cirujano se retir a ver las radiografas en la sala de operaciones
Cuando eran las 8:50 a.m. volvi el Dr. Mano Firme a la sala de pre-anestesia y
dirigindose al Dr. Amargo le dijo Doctor, son las 8:50 a. m. y Ud. Sigue con
los preparativos; esto es demasiado demorarse. El anestesilogo volteo
furioso y levanto la voz respondiodjeme trabajar tranquilo hombre no venga
a molestar
Ante esta actitud el Dr. Mano Firme dijo: ah no ms Doctor, no siga haciendo
nada ms. Yo no voy a operar con un anestesilogo incompetente y adems
grosero. Al ver que el Dr. Amargo trataba de continuar con sus preparativos,
dio por suspendida la operacin y se dirigi a la oficina del jefe de servicio de
anestesiologa, el cual n o se encontraba pero estaba el doctor tranquilo a
cargo del servicio a cargo del servicio, quien escuch con atencin el problema
referido por el Dr, M.Firme y le pidi que no suspenda la operacin. El cirujano
operador insisti en su planteamiento, alegando que un anestesilogo que
recin haba terminado su residencia adems de tener psimos antecedentes
profesionales pretenda hablarle en esa forma psima y grosera, ms aun
despus de haber estado 50 minutos en preparativos.
El Dr. Tranquilo le dio la razn y le dijo que el mismo iba a dar anestesia al
paciente. El Dr. Mano Firme acepto la proposicin y la anestesia se lleva a cabo
de inmediato y sin ningn tropiezo. El Dr. Se qued a un costado viendo lo que
haca el Dr. Tranquilo.
Poco despus, durante el acto operatorio que se llev a cabo normalmente, el
Dr. Mano Firme advirti que el Dr. Amargo era quien haba continuado dando
anestesia.
Al terminar la operacin volvi a la jefatura de anestesiologa y emplazo al Dr.
Tranquilo por su actitud, pues la condicin para no suspender la intervencin
era que estuviera otro anestesilogo, hacindole ver que al actuar de esa
manera haba sorprendido la buena voluntad del cirujano. El Dr. Tranquilo se
defendi aduciendo que no tena otro personal y que su intencin no haba sido
sorprenderlo y que en ese momento no tena otra alternativa.
El Dr. Firme le hizo saber que en su opinin los jefes no pueden actuar en forma
tan contemplativa y protectora con un personal incompetente, demostrando
con ello exceso de compadrera y un mal entendido espritu de cuerpo. Termino
el incidente y se retir diciendo que lo que faltaba en la mayora de las
jefaturas del hospital era la autoridad suficiente para poner mano dura a la
incompetencia del personal.

1.- ESTUDIO DE PERSONAJES EN JUEGO:

Diagrama secuencial de transacciones de los personajes.

Dr.Mano
Firme

Increpa el por que de la demora en la anestesia del

paciente
Responde de forma irrespetuosa e intolerante

Dr. Novato
Amargo

Pone en conocimiento la situacin en la sala de

cirugia
De inmediato da solucin al problema

Dr.
Tranquilo

Anlisis del comportamiento de los personajes.

N DE PERSONAS
Dr.Mano Firme
Dr. Pedro Tranquilo
Novato Amargo

POSITIVOS
Respetuoso
Tolerante, comprometido
----

NEGATIVOS
Impaciente
Complaciente
Irrespetuoso, Ineficaz

2.-PROBLEMAS Y CAUSAS:

Problemas.
La ineficacia del Dr. Amargo para inducir la anestesia al paciente,
desesperacin del Dr. Mano firme, irrespetuosidad de Dr. Amargo.
Causas generales y especficas.
Fallas en la planificacin operativa del servicio y otros niveles del
hospital
Fallas en el sistema de comunicaciones
Fallas en la direccin operativa a diferentes niveles

3.- CMO HABRA EVITADO EL PROBLEMA?

Si el anestesilogo Dr. Amargo hubiera premeditado la situacin a fin de que el
paciente estuviera listo a la hora indicada.
4.- BSQUEDA DE SOLUCIONES POSIBLES:

correctivas positivas(constructivas y positivas)

Ventajas:
Eficiencia en el proceso de atencin al paciente
Mejora la eficiencia del personal
Mejora la calidad de servicio del establecimiento
Usuarios satisfechos

SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
Son aproximadamente las 10:00 a.m. de un da muy caluroso y el avin en el
que Ud. Con sus compaeros de aula viajaba, acaba de estrellarse en la zona
ms desrtica del Per. El piloto y copiloto murieron, el resto de pasajeros
felizmente quedaron ilesos.
Pocos minutos despus del accidente el armazn con los cuerpos del piloto y
copiloto se incendi completamente. Nadie del resto de los pasajeros quedo
lastimado.
El piloto no pudo notificar a nadie la posicin exacta en que se encontraba
antes de ocurrir este, suponen que estn a unos 105km. Fuera del curso
indicado del plan de vuelo. Antes del accidente el piloto les informo, que se
encontraba a unos 120km.al sur de un pequeo poblado, el cual era el lugar
habitado ms cercano.
El terreno donde se encuentran es plano y en el solo brotan algunos arbustos y
cactus.
El ltimo reporte del tiempo indica que la temperatura alcanza 45C.Todos
ustedes estn vestidos con ropas ligeras como: short, camisas de manga corta,
calcetines y zapatos. Entre todos tienen un total de 35.50 soles en monedas
sueltas y 90.00 en billetes; un paquete de cigarrillos y una pluma fuente, todos
tienen pauelo. Una de las decisiones que tomaron todos al salir del avin es
que pase lo que pase han decidido permanecer juntos.
Mientras escapaban del avin que se incendiaba, sus compaeros lograron
salvar los siguientes 15 articulos:

Una linterna con cuatro pilas.

Un cuchillo tipo navaja

Un mapa areo seccional del rea.

Un impermeable grande de plstico.
Una brjula
Un tensimetro
Una pistola calibre 45, con todas sus balas.
Un paracadas rojo y blanco
Una botella con 1000 pastillas de sal
Un litro de agua para cada uno
Un libro tituladoanimales comestibles en el desierto
Un par de lentes de sol para cada persona
Dos litros de vodka
Un abrigo por persona
Un espejo de un estuche de cosmticos

Trabajo individual:
Clasificar los artculos de acuerdo a su importancia para la supervivencia(no
olvide nunca que este es el objetivo central), comenzando con 1 comensando
con uno para el articulo mas importante y terminando con 15 para el articulo
de menor importancia(use para este fin la columna de desiciones individuales
de la rtabla de clasificacin no deje ningn casillero en blanco).terminando el
trabajo individual revise bien sus desiciones y espere un momento porque se
preceder a construir equipos para resolver el ejercicio con la ayuda de sus
compaeros.
Clasificacin de lista

LINTERNA
CUCHILLO
MAPA
IMPERMEA
BLE
BRJULA
TENSIME
TRO
PISTOLA
PARACAD
AS
SAL
AGUA
LIBRO
LENTES

CLASIFICACION
DESISIO DECISI
N
N DE
INDIVID
EQUIP
UAL
O
3
7
6

DESISI
ON DE
EXPERT
OS

INFLUEN
CIA

EXACTIT
UD
INDIVID
UAL
2
4
3

11

11

10

12

2
1
12
13

6
1
13
14

EXACTIT
UD EN
EQUIPO

VODKA
ABRIGOS
ESPEJO
TOTALES

15
9
14

14
9
10

CASO PRACTICO CLIMA LABORAL

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un
elevado nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar
que pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa
realizar una encuesta de clima laboral para averiguar que aspectos preocupan
a los trabajadores que hacen que marchen para asi dar solucin. Los niveles de
rotacin estn muy por encima de las empresas de la competencia.
La direccin a priori les da margen total para realizarlo y presentarlo y
representarles el informe lo antes posible.se decide que las variables a medir
van a ser las condiciones laborales AMBIENTE LABORAL y desarrollo profesional
con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.
Se realizara, en primer lugar una concienzuda labor de comunicacin desde el
departamento de personal para explicar que se pretende hacer con esta
encuesta y que se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores
que los resultados globales se harn pblicos a todos y que se informara que
acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma urgente de
entre las que se vean que son mejorables
Los trabajadores deciden participar, rellenando encuestas annimas y teniendo
una pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que
puedan matizar preguntas que creen que son importantes por supuesto est
garantizada la confiabilidad para evitar suspicaces de cualquier tipo, consiguen
que participe el 99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los
motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compaa por
posibilidades de desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran
que sus sueldos estas por debajo del sector, comunicacin interna muy catica
y escasa motivacin por la desidia d dela direccin hacia su papel en la
compaa.
Recursos humanos presenta este informe a direccin y esta se enfada al ver los
resultados y le contesta a recursos humanos que n o piensan cambiar nada y

que al que no le guste ya sabe dnde est la puerta. Por supuesto, los
resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula
directiva, el departamento de recursos humanos quedo desacreditado y el
ambiente laboral aun empeoro entre los trabajadores adems de no mejorar la
tendencia de rotacin dentro de la empresa
Las siguientes preguntas que debe resolver son:
1.- qu fallo aqu?

Los miembros de la directiva

2.-tiene solucin esta situacin en una organizacin?

Si, para ello la directiva tendr que mejorar oportunamente su trato y relacin
para con los trabajadores y adems ver soluciones para que su personal se
encuentre motivado y su rendimiento sea eficaz, mas no continuar con los
maltratos al personal.
4.- Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
La difusin oportuna y coherente de los resultados
5.- Cmo acta recursos humanos aqu?
Como un rgano fantasma debido a que la direccin no permite que contribuye
en absoluto con el asunto. Ya que las decisiones cerradas solo las toman ellos.
6.-y por qu la direccin no pretende cambiar?
Por qu est rodeado de personas que desconocen el desarrollo adecuado y
ptimo de una de una empresa por lo tanto se requiere la aplicacin de una
reingeniera de inmediato.
UN DIA DE TRABAJO DEL ADMINISTRADOR DAVID ARAYA
Hasta el momento de encontrarse camino a su casa, DAVID ARAYA no se haba
dado cuenta cuan agitado haba sido su da en el trabajo mientras manejaba
su automvil tuvo una repentina sensacin de cansancio y aburrimiento es
mejor revisar lo sucedido ahora que puedo se dijo as mismo, ya que una vez
que Ana y los cuatro nios me agarren en casa, no tendr ms tiempo para
pensar en esto. Y maana ser otro da lleno de afanes, igual que hoy.
Desde hace seis meses, cuando se hizo la reorganizacin de Hospital General
las Mercedes de 550 camas, consecuencia de la cual resulto su promocin de
jefe de contabilidad a Director Administrativo; cada da haba sido una carrera
para tratar situaciones urgentes.

En la maana de hoy, cuando iba entrando a su oficina, cinco minutos antes

de las ocho, son el telfono y Norman Parada, Jefe de lavandera, avisaba que
faltaban dos personas y si podra asignarle temporalmente dos empleados del
Departamento de Limpieza.
David Araya, haba hecho la asignacin de las personas con la oposicin de
regao de Elena Rodrguez, Jefe de Limpieza. David haba completado
recientemente un estudio de trabajo del departamento de limpieza, en la cual
haba llegado a la conclusin de que el personal de limpieza podra ser
reducido tal vez en un tercio, sin deteriorar su trabajo.
Pocos minutos ms tarde su secretaria le entregaba la correspondencia de la
maana. En medio de un sin nmero de memorndums, cartas, facturas y
prospectos de propaganda de equipos, encontr un memorndum de la
direccin del Hospital, diciendo que una persona muy importante haba donado
dinero para acomodar y amoblar la sala de pediatra con capacidad para seis
camas y la sala debera ser repintada inmediatamente. David haba hecho la
anotacin mental de ir muy pronto a ver la sala.
Otros memorndum de la seccin contabilidad, le recordaban que todava no
haba entregado el recibo de los gastos de su viaje el mes pasado a la
conferencia sobre presupuesto por programas en la capital.
Diecisis diferentes rdenes de trabajo, provenientes de siete departamentos,
haban sido revisados y asignados a las secciones correspondientes de la
administracin.
Catorce rdenes de compra estaban pendientes para su aprobacin, en otro
memorndum el Jefe de Ciruga reclamaba de las cuatro rdenes de compra
de material para el pabelln de Ciruga, aprobadas hace dos meses y d los
cual no se tena noticias.
Un documento de la seccin de estadstica informaba que el censo diario de
pacientes del da anterior y el censo acumulado del mes, el cual apareca un
15% ms bajo que el censo correspondiente para el mismo mes del ao
anterior.
En ese momento sonaba el telfono y la enfermera a cargo del 4to piso de
Urologa le comunicaba que la caera de desag del limpia chatas y otros
utensilios de los enfermos graves, David haba salido de su oficina en busca de
un plomero y lo encontr en el segundo piso lugar donde estaba haciendo una
remodelacin envi de inmediato a constatar y solucionar de alguna forma el
problema.
De all David se dirigi al taller de mantenimiento para indagar con el jefe
Tomas Avendao, sobre el desarrollo del plan de mantenimiento preventivo que

David deseaba iniciara desde haca tiempo. Avendao que no haba podido
darle mucha atencin a dicho plan a que numerosas reparaciones mayores y
menores, ms la remodelacin del segundo piso le haban tomado todo el
tiempo de sus operarios. En vista de esto, David haba decidido no insistir en
el plan de mantenimiento preventivo y esperar ms bien una nueva
oportunidad para reactivarlo tal vez haciendo coincidir con el proyecto de
inversin de inventario del Hospital.
A continuacin, David al pasar frente a la central de calderas se sinti obligado
a detenerse y preguntarle al caldero. Como van las cosas? Aunque saba que
este siempre responda este tipo de preguntas de cortesa con gran cantidad
de detalles. David saba que el caldero hacia su trabajo bien solamente cuando
se le escuchaba con frecuencia y simpata. En esta ocasin el caldero le insisti
por cuarta o quinta vez, en la instalacin de un bao con ducha, vecino al local
de las calderas, que la administracin haba prometido hace seis meses, sin
cumplimiento hasta la fecha. Adems le solicito cambiar la fecha de sus
vacaciones, lo cual David prometi solucionar.
En el camino hacia la lavandera, David encontr los pasillos de circulacin
atascados por varios cajones llenos de antiguos formularios usados, los cuales
se haba decidido conservar y almacenar en alguna parte. Llamo a un auxiliar
de limpieza para que los moviera fuera de la circulacin.
En la lavandera encontr el trabajo muy atrazado debido a la dificultad en la
planchadora.se haba quitado el saco arremangado la camisa y explicado
como estirar las sabanas sin planchadora. Haba bromeado con el jefe de la
lavandera que esto era como en los viejos tiempos , cuando trabajo por
primera vez en un hospital durante 6 meses como ayudante de lavandera ,
mientras estudiaba contabilidad en una academia vespertina y luego en la
Universidad.
Eran las 11:30 cuando regreso a su oficina para hallar un vendedor que lo
esperaba, sin saber solicitada audiencia, para darle una charla sobre un nuevo
detergente. David se dio cuenta que tena muy escaso tiempo para escucharlo,
y pens en recriminar a su secretaria por haber permitido que el vendedor se
instalara a esperarlo. Sin embargo, decidi aprovechar la oportunidad para
actualizarse en la materia. Despus de todo el gasto en detergente en la
lavandera pareca exagerado y a lo mejor esta conversacin le permita hacer
un nuevo plan de trabajo para prestigiarse frente el director del hospital.
Ya pasado el medioda y una vez que David termino de almorzar se acord
repentinamente del asunto de la pintura de la sala de pediatra. De inmediato
se traslad a constatar el estado de la sala de pediatra, la cual estaba ocupada
por tres enfermos. Concluyo que tal vez bastara con un buen lavado de las
paredes y ventanas, ms el arreglo de los enchufes elctricos y el reemplazo

de tres vidrios trizados. A las 3:30 pm logro ubicar al jefe de mantenimiento,

quien recibi la orden de reparacin con carcter de extrema urgencia. El aseo
de los muros y ventanas se encomend al auxiliar de limpieza de turno en el
piso, dependiente del Departamento de Enfermera.
Ahora al cruzar el puente, a medio camino hacia su casa, David Araya repaso el
resto de sus actividades en la tarde:
a) Tuve una reunin con el Director del Hospital, donde se discuti como el
programa de3 remodelacin afectara el trabajo de la lavandera. El
director solicito que revisara el esquema del flujo de trabajo de la
lavandera.
b) Hizo una llamada de larga distancia para reordenar ciertos repuestos de
bomba de agua y caeras, cuyo stock se descubri sbitamente que
se haba acabado.
c) Converso con el jefe del personal sobre la necesidad de empleados en
lavandera y mantenimiento. Por casualidad un mecnico jubilado haba
llenado esa maana una solicitud de empleo. David la reviso y los hizo
llamar para una entrevista.
d) Hizo una ronda por diferentes departamentos, durante la cual dio una
reprimenda a un auxiliar de limpieza, que encontr durmiendo en un
cuarto abierto. Mas tarde llamo a Elena Ramrez, Jefe de limpieza y le
hizo notar que este incidente no haca sino confirmar las conclusiones
de su estudio de trabajo del departamento de limpieza.
e) Haba ayudado Norman Farada, Jefe de Lavandera, recibir un gran
cargamento de sabanas y ropa nueva para el hospital.
f) Haba discutido con los cuatro choferes
de las ambulancias
la
reorganizacin de los turnos, sin llegar a acuerdos con ellos.
g) Haba recibido la queja de dos auxiliares sobre la desaparicin de dinero
y otras especies de sus carteras guardadas en los lockere del vestuario
personal.
David estaba ahora a pocas cuadras de su casa con el tiempo justo para
preguntarsefue un buen da? Ms o menos regular . Se hicieron varias cosas
y otras quedaron pendientes, como de costumbre. Es cierto que no haba
progresado en su plan preventivo de mantenimiento, ni en su proyecto de
control de inventario. Tampoco tuvo la oportunidad de capacitar a su secretaria
en algunas cosas que ella podra hacer para aliviarle a l su trabajo.
Seis meses atrs, como jefe de contabilidad, no haba tenido idea de que
significara para l un ascenso. Se dijo as mismo. Seguro que dentro de cuatro
meses ya podre dominar todo la situacin.
Cuando David doblo hacia la entrada de su casa, reconoci el automvil de su
cuado. Ah! Exclamo, parece que tenemos visita inesperada para comer esta
noche, qu bueno que he podido pensar en mis cosas durante mi camino.

A. INSTRUCCIONES:
1. Lea el caso cuidadosamente
2. Marque con una cruz las respuestas correctas
3. Explique el porqu de cada respuesta
B. PREGUNTAS
1. Lo que David hizo con ms efectividad fue:
a) Establecer relaciones amistosas con cada uno de sus
subordinados.
b) Trabajar muy duramente haciendo incluso parte del trabajo
de sus subordinados.
c) Mantener buenas comunicaciones con cada uno de sus
subordinados.
d) Apoyar a los jefes de su dependencia estar disponible para
ayudarlos.
Por qu?
Debido a que realizo diferentes actividades, adems ayudo a
Norman Farada, Jefe de lavandera recibir un importante
cargamento de sabanas y ropa nueva para el hospital.
2. Cul es la principal y ms grande responsabilidad de David
a) Hacer funcionar el departamento de administracin en
forma fcil y suave
b) Definir objetivos, desarrollar programas y asegurar su
ejecucin
c) Poner manos a la obra cada vez que sea necesario para
solucionar emergencias
d) Proteger a sus subordinados de interferencias extraas.

Por qu?
Son las principales funciones de todo administrador.
3. Cmo calificara usted la actuacin de David en el da de
hoy, en relacin a su principal responsabilidad?
a) Muy buena
b) Ms que regular
c) Regular
d) pobre
Por qu?
Porque perdi el tiempo realizando actividades que no le
corresponden, el mismo que hubiese podido utilizar muy
provechosamente con asuntos relacionados a su cargo en la
institucin que trabaja.

4. Cree Ud. Que David uso su tiempo sabiamente durante el

da?
a) Si. El hizo un uso ptimo de su tiempo
b) SI. El hizo buen uso de su tiempo
c) Tal vez . el hizo un uso aceptable de su tiempo
d) No. El hizo un uso muy pobre de su tiempo, perdi
prcticamente el dia.
Por qu?
Se dedic a realizar actividades que no le corresponden.
5. El mayor problema para David , tal como Ud. lo ve es:
a) No conoce las necesidades de su departamento
b) No establece prioridades
c) No se lleva con los jefes de su dependencia
d) No comprende ni cumple la parte del trabajo del hospital
que le corresponden.
Por qu?
En la lectura podemos apreciar que David se encuentra
realizando actividades que no le corresponden, pues para eso
existen departamentos especficos.
6. Le ayudara a David el tener un horario programado para
su trabajo?
a) No. l est demasiado ocupado para poder usar un horario
programado
b) No. Sus actividades son demasiado imprevisibles para
ceirse a un horario programado
c) Tal vez. Sin embargo la cantidad de problemas, junto a la
urgencia para resolverlos, hace muy difcil un horario
programado
d) Si. Un horario programado le permitira resolver mejor los
problemas de rutina y planificar el futuro.
Por qu?
Le ayudara a realizar menos actividades imprevisibles, con
ello considero que mejorara su rendimiento en su
establecimiento.
7. Ordene las siguientes cuatro actividades que David
debera realizar en trminos de prioridad.(1,2,3,4.)
a) (1)Establecer metas y objetivos
b) (2)Programar el dia de trabajo
c) (3)Conocer en que consiste su dia de trabajo
d) (4)Llevar y usar una libreta de apuntes

Por qu?
Es importante que primeramente establezca sus metas y
objetivos, de lo contrario realizara todo tipo de actividades
menos las que le corresponden, en segundo lugar deber de
programar el da de trabajo es decir que actividades deber de
realizar segn la prioridad que cada una de ellas amerite, en
tercer lugar deber conocer con anticipacin que actividades le
corresponden cada da y as evitar actividades imprevisibles,
finalmente deber llevar y usar una libreta de apuntes, lo cual
le permitir realizar un trabajo ms eficiente y evitara olvidar
actividades.
8. Un programa para mejorar el trabajo de David debera
incluir: (marque con si todos los aspectos en que ud. Esta
de acuerdo)
a) (si)Aprender mucho mas acerca de los aspectos tcnicos
especficos de las diversas secciones de su departamento.
b) (si )Hacer una reunin con todos los jefes de las secciones
de su dependencia hacia el hecho de trabajar con l.
c) (si)Conocer cules son las actividades de los jefes de las
secciones de su dependencia hacia el hecho de trabajar con
el
d) (si )Solicitar informes peridicos a los jefes de las
secciones de sus departamentos
e) (si)Buscar la cooperacin del jefe de departamento del
personal, a fin de nombrar mejores jefes de secciones
f) Ordenar el trabajo de su oficina para disponer de tiempo
sin interrupciones dedicado a la labor creativa
g) (si)Establecer un plan de perfeccionamiento para cada jefe
de seccin
h) (si)Rechazar la entrevista con el vendedor
i) (si)Discutir peridicamente con los jefes de secciones de
su dependencia los resultados esperados de su trabajo y
darles oportunidad para que lo alcancen con su propia
iniciativa.
j) Retener poder sin delegar autoridad en los jefes de las
secciones de su dependencia por falta de confianza y
temer a las consecuencias de sus decisiones errneas.
Por qu?
El programa para mejorar el trabajo de David debe de
incluir:
Aprender mucho ms acerca de los aspectos tcnicos
especficos de las diversas secciones de su departamento esto

para conocer cules son las actividades de los jefes de las

secciones de su dependencia hacia el hecho de trabajar con l,
terminado estos aspectos deber Hacer una reunin con todos
los jefes de las secciones de a fin de reprenderlos para que
cumplan con sus responsabilidades. Buscar la cooperacin del
jefe de departamento del personal, a fin de nombrar mejores
jefes de secciones en caso no alguno de estos mostrara
incompetencia para el desarrollo ptimo y adecuado de sus
funciones. En cuarto lugar Establecer
un plan de
perfeccionamiento para cada jefe de seccin, para ello deber
de solicitar informes peridicos a los jefes de las secciones de
sus departamentos a fin de discutir peridicamente con los
jefes de secciones
de su dependencia
los resultados
esperados de su trabajo. Considero que todos estos aspectos
conllevaran a que David mejore en el desempeo de sus
funciones y por ende mejorara el rendimiento en general del
establecimiento.