TAREFAS DE GESTO II

O presente artigo, surge na sequncia do publicado na passada semana e tem

como intuito exemplificar, e melhor descrever, cada uma das quatro tarefas
inerentes funo de um Gestor: Dirigir, organizar, planear e controlar.
Em primeiro lugar, de salientar a estreita interligao que se verifica entre as
quatro actividades de gesto, bem como as suas interdependncias e
influncias mtuas.
Para desenvolver as actividades de direco devero existir as linhas
directoras, ou seja, um plano a concretizar. Consequentemente, para a
elaborao do plano este dever ser fundamentado por um conjunto de
indicadores de performance do negcio, definidos pelo controlo. Esta
articulao possibilitada pela forma como a organizao est instituda na
empresa, quer em termos de relaes formais, quer nas metodologias de
trabalho utilizadas. A viabilizao desta interligao tem repercusses na
execuo das tarefas de gesto e na bem sucedida prossecuo dos
objectivos.

FUNO ORGANIZAO
O processo de estruturao interna da organizao revela-se de extrema
importncia, pois ser atravs dessas ligaes que a organizao ir interagir a
nvel interno e externo. Para haver esta interaco, h que definir o tipo de
estrutura que se pretende aplicar ao nvel estratgico da empresa, mais
centralizada, ou descentralizada. Relativamente hierarquia funcional, devero
ser estabelecidos vrios nveis, tendo por base os processos, os produtos, as
funes estruturais, ou ento as estruturas mais formais.
Convm referir que na forma como a organizao est estruturada, est
subjacente a ideia de eficincia e eficcia na concretizao dos seus
objectivos. Existem muitas organizaes que reconhecem a necessidade de
uma reengenharia organizacional, resultante da alterao dos inputs e do meio
envolvente que por sua vez ter repercusses no planeamento j traado.
Existe uma dinmica entre a organizao e o meio envolvente interno e
externo, que leva a que as relaes formais definidas pela empresa estejam
sempre em constante mudana. Em termos externos, quando surge o
lanamento de uma nova actividade de negcio ou a prpria
internacionalizao da empresa. Ao nvel interno, por exemplo, a alterao do
CEO da empresa. Basta a entrada de um novo colaborador, com diferentes
metodologias de trabalho e com objectivos distintos para lanar uma
reestruturao funcional na organizao. O exemplo referido pode aplicar-se ao
nvel mais baixo, com o exemplo da alterao do director de logstica, que ao
instalar-se, decidiu alterar a distribuio territorial do negcio. Em todos os
casos, importante que estejam perfeitamente delineadas e interiorizadas as
funes de cada elemento dentro da organizao, e a forma como se articula
com os restantes, para que o para onde vou seja claro e partilhado por todos
dentro da organizao.

FUNO PLANEAMENTO
Se os objectivos so o destino, temos que assumir que o planeamento o
caminho escolhido. E os vrios planos traados na organizao sero os
roadmaps atravs dos quais a organizao dever guiar-se.
Os planos caracterizam-se devido ao seu contedo e podem ser polticos,
procedimentos, regulamentos, programas de planeamento, oramentos e
planos de contingncia.
Quanto ao seu nvel de actuao, relembramos, que os planos podem ser
estratgicos, tcticos ou operacionais.
Temos ainda os planos rgidos, cuja estrutura no permite alteraes, sendo
que qualquer alterao ao negcio obriga elaborao de um novo plano. E os
planos flexveis, mais utilizados, pois permitem a incluso de alteraes aos
existentes.
A elaborao do planeamento estratgico cabe fundamentalmente aos
gestores de topo, visando antecipar o futuro da organizao. Tem repercusses
em todas as actividades da empresa, e crucial para o sucesso da
organizao.
O planeamento estratgico inicia-se com a definio da Misso, que a
filosofia bsica de actuao da organizao.
A segunda etapa a anlise do ambiente externo e interno da empresa. Uma
ferramenta de anlise bastante utilizada nesta funo a anlise SWOT
Strenghs / Weakness identificao dos pontos fortes e fracos da organizao,
e Opportunities / Threats Oportunidades e Ameaas identificadas no meio
envolvente organizao.
A terceira fase do processo de planeamento estratgico a definio dos
objectivos especficos, ou seja as linhas orientadoras para o negcio e para a
organizao.
S para relembrar, salienta-se que os objectivos devero caracterizar-se por
serem realistas, tangveis, mensurveis e tanto quanto possvel, quantificveis.
O quadro abaixo exemplifica resumidamente as estratgias genricas que uma
organizao poder adoptar em determinado momento do seu ciclo de vida.
O planeamento tctico processa-se num patamar de gesto mais intermdio.
Os planos tcticos so o resultado do desdobramento do plano estratgico,
caracterizam-se por serem mais limitados em termos temporais e de recursos
envolvidos, e podem aplicar-se a departamentos, a linhas de produtos, a zonas
geogrficas, entre outros. Alis, como exemplo, podemos referir o lanamento
de um produto num novo mercado, ou a deciso de subcontratar tarefas ao
nvel do departamento de marketing.
O planeamento de mbito operacional exguo, resume-se ao planeamento
das tarefas ou operaes, e em termos temporais semanal ou dirio.

FUNO CONTROLE
Para melhor ilustrar a funo de controlo vamos apoiar-nos nos instrumentos
que o controlo oferece aos gestores como ferramentas de apoio gesto. A
tabela abaixo exposta, apresenta a aplicabilidade de cada um dos instrumentos
de controlo a cada nvel da hierarquia organizacional.
Os instrumentos de pilotagem permitem ao gestor fixar objectivos, planear e
acompanhar os resultados, e so constitudos essencialmente pelo plano
operacional, controlo oramental, e os balanced scorecard. Ao nvel tctico/
operacional, encontramos na gesto de stocks, ferramentas implementadas
com metodologias como o JIT (just-in-time), na gesto da qualidade as tcnicas
de amostragem, e a estatstica. E no mbito do processo produtivo (gesto de
tempos/ produtividade) existem ferramentas assentes nas redes PERT
(Program Evaluation and Review Technic) e CPM (Critical Path Method).
Ressalva-se que a gesto de topo conta ainda com o plano estratgico/ anlise
estratgica (i.e. Anlise SWOT; FCS; Cadeia de Valor) como instrumentos de
pilotagem.
A funcionalidade dos instrumentos de orientao do comportamento assenta na
necessidade da organizao em canalizar e enquadrar as aces dos diversos
nveis de gesto para um fim comum. Atendendo a que, por vezes, a gesto
intermdia ou operacional toma decises apenas com a inteno de satisfazer
os seus interesses, pondo por vezes em risco o cumprimento dos objectivos
globais, importante, sobretudo nas organizaes de maior dimenso, a
implementao deste tipo de instrumentos. Existem trs instrumentos que
respondem a esta necessidade: a organizao em centros de
responsabilidade, a avaliao de desempenho, e a implementao de PIT
(preos de transferncia interna). A organizao em centros de
responsabilidade torna-se essencial porque neste patamar, poder tambm ser
identificada uma misso, objectivos a serem atingidos e at verificar-se uma
delegao de poderes de deciso. A avaliao de desempenho dos centros de
responsabilidade baseia-se num conjunto de critrios pr-definidos e
logicamente diferenciados para cada centro de responsabilidade, atendendo
particularidade dos produtos existentes em cada um.
Considerando ainda que existem centros de responsabilidade que no vendem
os seus produtos ao exterior (ex. Departamento de Recursos Humanos;
Departamento de Qualidade; Dep. Financeiro) existe necessidade de valorizar
essa prestao de servio, existindo para esse efeito os PTI (preo de
transferncia interna), que permitem quantificar em termos financeiros esses
intercmbios entre departamentos dentro de uma organizao.
O terceiro instrumento de controlo de gesto que vamos mencionar, so os
instrumentos de dilogo, que traduzem-se em reunies a vrios nveis, os
relatrios, e outras ferramentas de output de informao, sendo que
actualmente com a implementao dos SI, toda esta tarefa est facilitada.
Convm relembrar que sem comunicao entre os vrios intervenientes na
organizao, impossvel levar em frente a tarefa de concretizao dos
objectivos da organizao, da a importncia dos instrumentos de dilogo.

FUNO DE DIREO
A funo de direco, entendida como o processo de determinar, isto , afectar
ou influenciar o comportamento dos outros, desagrega-se em 4 grandes tarefas
da gesto, designadamente a Liderana, a Comunicao, a Motivao e a
Cultura Organizacional, que por si s, e dependendo dos autores poder
considerar-se uma tarefa primria da gesto. No iremos debater uma ou outra
filosofia, basta-nos o facto das mesmas serem de extrema importncia dentro
da organizao.
As organizaes no existem sem pessoas, pois so os recursos humanos a
maior fora impulsionadora de todo o sistema, e complexos como so os
humanos, gerir esta fora sem dvida a tarefa mais rdua a executar numa
organizao. A motivao uma das armas que a organizao poder utilizar
para mover a pessoas no sentido desejado, e assim sendo, podemos definir a
motivao como a vontade de uma pessoa em desenvolver esforos com
vista prossecuo dos objectivos de uma organizao(Mondy, Sharplin e
Premeaux). Existe uma panplia de teorias sobre a motivao e necessidades,
particularmente julgamos a Teoria de Mazlow, como a mais completa e
simples de aplicar, tendo a mesma ainda a benesse de poder aplicar-se
generalidade da populao.
Falando em termos prticos, so com certeza factores crticos de motivao
das pessoas, variveis como o vencimento e outras regalias materiais extra, o
horrio de trabalho, as tarefas a desempenhar, o nvel de autonomia, a
participao na tomada de deciso, e tambm o ambiente de trabalho. E claro,
todas as variveis mencionadas so trabalhadas de maneira diferente e com
um grau de importncia tambm distinto em cada nvel hierrquico. Pegando
na teoria de Mazlow podemos afirmar que ao nvel operacional as exigncias
dos actores so bem menores, das exigncias dos actores de topo, a
pirmide invertida, quanto mais subimos na hierarquia maiores se tornam as
exigncias pessoais dos colaboradores da organizao.
A liderana, so os lemes que direccionam os recursos humanos dentro das
organizaes, e sem liderana existe o caos. Aceita-se uma liderana
democrtica, de apoio, de delegao, onde exista uma co-responsabilizao de
todos ao nvel de grupo, mas no final tem que existir um tira teimas, que evite
o looping, o lder. Por vezes confunde-se gestor com lder, mas como j
vimos, a gesto abarca um conjunto mais alargado de tarefas que a liderana.
A liderana, no mais do que o processo de influenciar o grupo no sentido da
prossecuo dos seus objectivos. Da a necessidade de identificar nas
organizaes os vrios lideres a cada nvel de actuao, pois s assim se
poder mover com sucesso todo um conjunto complexo de recursos humanos.
A comunicao o processo de transferncia de informao, ideias,
conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Assim sendo, a comunicao
fornece os meios atravs dos quais os membros da organizao podem ser
induzidos a implementar as aces planeadas, e para que estes possam fazlo com motivao e entusiasmo, a comunicao deve ser clara e adaptada a
cada um dos nveis da organizao. Ou seja os instrumentos atravs dos quais
as orientaes so transmitidas a cada nvel da hierarquia devem ser
adaptados de forma a melhor atingir o seu receptor. Os canais de comunicao
devero estar abertos recepo e emisso de mensagens, dever existir uma

reciprocidade, exemplo disso so as reunies de trabalho, o sistema de

sugestes em contrapartida afixao de comunicados e avisos, ou at o
recurso elaborao de um jornal da organizao.
Vamos abrir um parntesis e referir a comunicao informal dentro das
organizaes, que tendo as suas virtudes de celeridade, de melhor
apreenderem os trabalhadores, podem ser por outro lado, um veculo de
transmisso de boatos e ms interpretao que causam instabilidade na
organizao.
Para terminar vamos falar da cultura organizacional, que entendida como o
conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros da
organizao e que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de
comportamento. Em muitas organizaes a cultura que se pretende
implementar est subentendida logo na misso da organizao. Cada
organizao tem a sua cultura individual, resultado da influncia pessoal dos
indivduos que a integram, do tipo de liderana, da faixa etria dos seus
colaboradores, e da cultura nacional/ regional do pas onde se localiza.
Sem margem para dvidas, a cultura organizacional o elemento que mais
dificilmente poder ser transformado numa organizao, uma tarefa de longo
prazo, e passa muitas vezes por criar praticamente uma nova organizao. A
cultura organizacional um movimento que resulta de um conjunto progressivo
de aces oriundas dos nveis superiores da organizao e so perceptivas por
a abaixo ao longo da hierarquia, at aos nveis operacionais.
No final deste j longo artigo, queremos marcar uma posio relativamente
discusso tida na aula passada, sobre se as tarefas planeamento/controlo
esto integradas uma na outra, ou seja, controlo inclui o planeamento ou viceversa. Como podemos demonstrar neste artigo, as referidas tarefas so
independentes, embora estejam intimamente ligadas, ser todavia de
menosprezar a importncia e relevncia de qualquer uma dessas tarefas ao
inclui-las como uma sub-tarefa da outra.