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UNIVERSIDADE MUSSA BIN BIQUE

FACULDADE DE GESTO E CONTABILIDADE

CONTABILIDADE DE GESTO II

GESTO ORAMENTAL

Introduo
O funcionamento de uma empresa industrial caracteriza-se, de modo sucinto, pela aquisio,
armazenagem e transformao de matrias em produtos acabados com recurso a mquinas e operrios.
Os produtos fabricados aguardam, no armazm, por sua vez, a recepo dos pedidos dos clientes, cuja
execuo d origem a facturas e consequentes recebimentos.
Contudo, podem se levantar algumas questes:Como fixar o programa de fabrico? E o nvel de stocks
adequado? As matrias-primas so suficientes? Os meios envolvem o recurso ao crdito alheio?
Etc...
Hoje no conceptvel que o gestor possa desempenhar a sua funo na empresa sem dispor de um
plano de aco, o qual tem que assentar em pressupostos minimamente vlidos.
A gesto oramental abrange as funes de planeamento e controlo; logo, no mais do que uma
aplicao restrita dos princpios gerais da gesto de empresas, abrangendo as referidas funes de
planeamento e controlo.
Planeamento
A gesto tradicional baseada na ptica da explorao: estar mais de perto relacionado com os
problemas quotidianos da empresa e conduzir a resultados imediatos.
A gesto moderna das empresa tem que ser considerada segundo duas pticas, que se completam: a
ptica da explorao e a ptica do planeamento.

A ptica do planeamento consiste em fixar os objectivos da empresa nos domnios fundamentais da


sua actividade, para um perodo determinado (um ou mais anos) e obter a adeso a esses objectivos por
todos os elementos da empresa.
As necessidades de planeamento variam de empresa para empresa, dentre as quais destacamos:
1. Razes de ordem externa:
- Evoluo das condies polticas, sociais e econmicas;
- Integrao econmica dos pases;
- Exigncia de uma anlise de mercados aperfeioados, devido ao aumento progressivo dos
rendimentos disponveis;
- Aumento da dimenso das empresas, o que implica um investimento cada vez maior de
capitais;
- Acelerao do ritmo do progresso tecnolgico (computadores, robots, automao, etc.);
- Revises dos mtodos de gesto - aparecimento dos computadores, estatsticas,
investigao operacional, etc.
2. Imperativos de agressividade:
- No plano empresarial, os gestores tm cada vez mais necessidade de reagir ao meio que os
rodeia;
- O improviso conduz normalmente a situaes de desequilbrio.
- Torna-se necessrio definir um plano harmonioso de modo que a empresa tome a iniciativa
das operaes, propondo-se atingir os seus objectivos.
3. Crise interna
- Abaixamento da taxa de crescimento das vendas (produtos secundrios e de luxo);
- Envelhecimento dos produtos;
- Presso da concorrncia (nacional e internacional);
- Existncia de recursos no aproveitados ou mal aproveitados (empresas de construo
civil);
- Presses salariais.
4. Razes de oportunidade
- Reorganizao de servios;
- Adopo do planeamento por parte das empresas concorrentes;
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEAMENTO
VANTAGENS:
A elaborao de planos cria custos para a empresa. Todavia, da advm vantagens que so:
-

os planos permitem a deteco de dificuldades e estrangulamentos (a prior);


os planos obrigam mesmo a fazer um diagnstico da empresa: conhecimento dos seus
pontos fortes e fracos, anlise do meio em que a empresa se insere, deteco de ameaas
futuras e ocasies favorveis a serem aproveitadas;
os planos incitam os responsveis a aplicar a direco por objectivos;
os planos facilitam a coordenao da gesto corrente;
os planos conduzem participao dos responsveis na construo do destino da empresa.

Sergio Alfredo Macore

DESVANTAGENS:
O insucesso do planeamento deve-se, fundamentalmente, s seguintes causas:
- os diversos elementos do plano no foram convenientemente apreendidos;
- alguns dos gestores no esto comprometidos no planeamento. Convm que estejam todos,
- a responsabilidade do planeamento pertence apenas ao departamento de planeamento; no
pode ser;
- espera-se que os planos sejam cumpridos na ntegra, quando estes devem ser flexveis;
- o arranque do planeamento tardio, pelo que deve ser sacrificada a perfeio pela rapidez,
principalmente no primeiro ano;
- os planos devem ser seguidos, devem-se utilizar numa informao adequada.
Controlo
Comparao entre as actividades planeadas e realizadas e anlise dos respectivos desvios, para
accionamento de um mecanismo de "feed-back", que permite:
-

a correco nas prximas actividades, do modelo adoptado;


a escolha de outro modelo de actividades, quando o anterior se revelar ineficaz;
a reviso do mtodo de previso, quando o anterior se revelar pouco realista

Ora, estas tarefas (planeamento e controlo) s podem ser satisfatoriamente realizadas quando os
respectivos responsveis dispem de informaes abundantes, precisas e oportunas, as quais, na sua
maior parte, ho de ser fornecidas pela Contabilidade, como tcnica de informao ao servio da
empresa.
A gesto oramental trata do planeamento a curto prazo e consiste no seguinte:
1) Previso
o estudo antecipado da deciso, ou seja, o estudo da possibilidade e desejo de concretizar. uma
atitude voluntria, colectiva e cientfica face aco futura.
uma atitude voluntria, pois baseia-se na descrio do quadro interior da empresa, onde esta se ter
de inserir.
uma atitude colectiva, pois cada um, no nvel em que se situa, vai participar na elaborao dos
programas. Todos os responsveis interessados se associam ao projecto e colaboram na sua
concretizao.
uma atitude cientfica, de base estatstica e econmica, no esquecendo a inteno de cada um dos
intervenientes no processo.
2) Elaborao de oramentos
Os oramentos devem ser elaborados por meses. Normalmente, em Novembro/Dezembro do ano
anterior so elaborados os oramentos do ano, por trimestres. Em Dezembro, elabora-se o
reajustamento do oramento, discriminado por meses, relativo a Janeiro, Fevereiro e Maro, e assim
sucessivamente. No ms anterior elaborado o oramento do ms seguinte, por semanas.
No fim de cada trimestre, aps a comparao com o real, podemos ajustar os oramentos dos trimestre
seguintes.
Sergio Alfredo Macore

3) Clculo dos desvios


Faz-se a comparao dos oramentos com o real, isto , calculam-se os desvios. Devem ser efectuados
todos os meses.
Estes desvios devem ser enviados para todos os responsveis que elaboraram os oramentos a fim de
estes apreciarem os desvios, e justificarem perante o servio de controlo oramental.
4) Justificao dos desvios
A administrao da empresa, aps receber a justificao dos desvios, deve repensar a actividade e
transmitir pelos respectivos rgos hierrquicos directivas no sentido de corrigir as anomalias que se
esto a verificar.
5) Descentralizao da responsabilidade
Esta tcnica pressupe uma descentralizao da responsabilidade por centros de responsabilidade
(direco) e estes divididos por centros de custos (departamentos), mas tambm pressupe a
responsabilidade global por parte da administrao.

6) Responsabilidade
A responsabilidade de um oramento implica o acordo do responsvel pelo oramento e do seu
superior hierrquico. S assim possvel a co-responsabilidade.
7) Filosofia da empresa
Por vezes, surgem dificuldades na montagem desta nova filosofia nas empresa, devido,
fundamentalmente, ao seguinte:
-

ignorncia em matrias de gesto por parte dos gestores;


h relutncia por parte das pessoas em debruar-se sobre o futuro e elaborar previses;
normalmente, mantm-se as previses como certezas, o que, no nosso entender, so
estimativas e no certezas;
resulta de uma m informao. O controller no consegue transmitir aos responsveis as
vantagens e benefcios que esta nova tcnica permite. Este pode ajudar os outros rgos a
elaborar os oramentos, mas dever explicar que o interesse destes para eles e no para si.

No podemos ter pretenses de logo no primeiro ano termos bons resultados na elaborao dos
oramentos. A experincia diz-nos que s ao fim de trs a quatro anos nos possvel elaborar bons
oramentos, apurar desvios e tomar medidas correctivas acertadas. Regra geral, o pivot dos oramentos
o oramento das vendas, pois sem mercado nada feito.
Dentre as vrias tcnicas de gesto, entende-se por controlo oramental a traduo quantitativa e
previsional de um programa de aco, que vir, mais tarde, a ser comparado com os resultados
efectivos dessa aco.
Sergio Alfredo Macore

Nem sempre fcil projectar o futuro da vida de empresa. Todavia, nos dias de hoje, torna-se
imperiosa a implantao do controlo oramental, dadas as seguintes vantagens:
elaborar previses, sendo avaliado o risco das decises a tomar,
descentralizao eficaz e segura;
participao do pessoal na vida e no comportamento da empresa.
Para a sua implementao os passos a seguir so os seguintes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Previso - inventariao das hipteses;


Programa - escolha e quantificao das hipteses;
Oramento - valorizao das hipteses;
Controlo - comparao com a realidade;
Desvios- determinao das causas dos desvios,
Tomada de decises - tomada de decises correctivas de molde a evitar os mesmos desvios.

Gerir uma empresa, tal como governar um pas, implica sempre uma aco e a necessidade de
previso.

FASES DO MTODO ORAMENTAL


1) Previso
A previso consiste no estudo antecipado da deciso, bem como a possibilidade e o desejo de a
concretizar.,
Este estudo compreende:
Definio do estudo previsional propriamente dito
desejo de fundamentar o conhecimento futuro em mtodos cientficos e quantitativos;
desejo de que seja reconhecido entre os participantes na vida da empresa;
a previso deve ser uma atitude voluntria entre os compromissos dos vrios intervenientes.
Objectivos e meios de aco
a previso contm a vontade de querer modificar a situao actual da empresa, mas melhor-la;
estabelecer compromissos entre os objectivos e os meios que a empresa dispes e definir os
objectivos razoveis.
2) Programa e o Oramento
Consiste em definir o programa de aco da poltica geral para cada uma das suas funes (vendas,
aprovisionamento, produo, etc.) e traduzir este programa no oramento (em quantidades e valores).
Nesta fase temos que ter em ateno:

Sergio Alfredo Macore

A organizao da empresa
diviso dos oramentos por nveis de responsabilidade;
reorganizao das estruturas da empresa;
utilizao da contabilidade analtica, adaptando esta medio da organizao oramental;
identidade entre centros de custo e centros de responsabilidade.
O equilbrio microeconmico
o oramento representa, entre encargos e proveitos, bem como entre receitas e despesas, bem
como entre pagamentos e recebimentos;
o equilbrio global deve ser ponderado, tendo em vista o ano futuro, como os prximos anos (
o caso do oramento dos investimentos);
reflexo da evoluo econmica, nomeadamente: variao da actividade, variao dos preos e
conjuntura actual.
Reviso do oramento, ou seja, qualquer oramento pode ser revisto, sempre que as circunstncias
o exigirem.
3) Controlo e anlise dos desvios
Consiste na comparao entre as previses e as realizaes, bem como na anlise dos desvios. Nesta
fase temos que ter em ateno:

para uma perfeita comparao, torna-se necessrio comparar as rubricas oramentadas e


contabilsticas (idnticas);
a comparao deve ser rpida, pois um desvio significativo pode indicar um erro de gesto.
necessrio informar o interessado o mais breve possvel;
na prtica, considera-se como razovel o apuramento dos desvios nos oramentos mensais, ao
fim do prazo de dez dias. No oramento anual, ao fim de um ms aps terminar o ano em
causa;
s o interessado recebe a informao que lhe diz respeito;
so considerados desvios sem significado os que estejam abaixo de + 3%;
todos os responsveis devem interpretar os desvios, determinar as razes de uma ocorrncia e
propor medidas correctivas ao superior hierrquico.

A interpretao global dos desvios dever ser atribuida a uma nica pessoa (controller de gesto). Este
controller dever elaborar um relatrio de sntese, pelo mtodo das excepes, chamando a ateno
para os resultados anormais que necessrio corrigir.
Depois de diversas reunies entre os vrios responsveis pelos oramentos, devero surgir as aces
correctivas. Nestas reunies, ao mais alto nvel da direca da empresa, so analisados os documentossntese, bem como os comentrios e esclarecimentos neles contidos. Assim, surgem os oramentos
ajustados.

VANTAGENS DA GESTO ORAMENTAL

Sergio Alfredo Macore

Ningum tem dvidas acerca das vantagens que advm para a empresa derivadas da aplicao do
mtodo da gesto oramental. No entanto, isto no significa que a sua implementao na generalidade
das empresas no acarreta dificuldades nada fceis de ultrapassar.
Em primeiro lugar, existe uma grande ignorncia dos princpios de gesto. Em muitas empresa,
normalmente, as pessoas vm os oramentos como um meio de controlo dos superiores hierrquicos e
no como um auxiliar da sua gesto. Da a sua grande descrena relativamente ao sistema.
Em segundo lugar, as pessoas no gostam de prever o futuro. De um modo geral, argumentam que as
previses nunca coincidem com a realidade e isto serve de autojustificao para a no elaborao de
quaisquer previses ou estimativas.
Por ltimo, para que os oramentos possibilitem uma aco eficaz, torna-se necessrio que sejam
elaborados e discutidos com os diversos responsveis da empresa. H a tendncia para encarregar a sua
elaborao a um rgo de "staff" (controlo de gesto, controlo oramental, planeamento e controlo,
), atendendo capacidade vulgarmente demonstrada pelas pessoas que aqui trabalham e no recorrer
aos responsveis pelas diversas reas funcionais (embora com o apoio daquele rgo).
A implantao da Gesto Oramental numa empresa permite:
-

criar hbitos de ordem, de previso e de cumprimento de prazos;


fomentar o esprito de equipa, como consequncia da necessidade de coordenao entre os
diversos sectores da empresa;
contribuir para a definio concreta das responsabilidades, para a descentralizao das
mesmas e para a tomada de conscincia pelos responsveis das consequncias das aces
por eles empreedidas.
DIFICULDADES DA GESTO ORAMENTAL

1- Estrutura orgnica
A implantao da Contabilidade Analtica exige que a estrutura orgnica da empresa
(organograma, funes dos rgos e seus responsveis) se encontrem convenientemente definidos.
Se assim no for, difcil atribuir responsabilidades pelos desvios;
2- Reaco dos quadros
Deve-se estar preparado para a reaco que certos quadros da empresa manifestam em relao
implantao da Gesto Oramental, fundamentalmente por duas razes:
-

os hbitos adquiridos de no planificar as actividades e com a averso a pensar no futuro;


o facto de sentirem que iro ser controlados se se implantar o sistema;

3- Os objectivos que se fixarem devem ser aqueles que possvel alcansar em condies normais de
funcionamento da empresa e do meio em que se insere. Portanto, no devem ser estabelecidos
objectivos no alcanveis e que por isso desinteressem os gestores que por eles devem responder,
nem o caso inverso.
4- Formao
A implantao da Gesto Oramental deve ser precedida de aces de formao tendentes a que os
responsveis das diversas reas da empresa disponham dos conhecimentos mnimos necessrios

Sergio Alfredo Macore

sobre as tcnica oramental, conheam o sistema em termos gerais e sejam predispostos


psicologicamente para as tarefas que implica.
Tambm, a implantao da gesto oramental exige o empenho da administrao da empresas e
dos seus quadros superiores, sem o qual tal aco estar certamente condenada ao fracasso.
A implantao de um oramento leva tempo. Muitas vezes a administrao se impacienta e perde
interesse, pois espera grandes coisas cedo demais.

IMPLANTAO DA GESTO ORAMENTAL


A implantao da Gesto Oramental exige as seguintes condies prvias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Organizao racional da empresa e definio de responsabilidades;


Existncia de informao de base de dados computarizados;
Adaptao da Contabilidade Geral e Analtica;
Adeso dos responsveis;
Bom clima de trabalho;
Definio dos objectivos.

O programa da implantao deve ser desta ordem:


1) Preparao, dois meses:
- diviso da empresa em centros de responsabilidade;
- preparao dos standards;
- definir os encargos fixos e variveis;
- sesso de infromao e propostas de oramentos;
2) Arranque, dois meses:
- exame do primeiro ms de resultados;
- anlise dos primeiros desvios;
- convocao de reunies oramentais.
3) Reviso, um ms:
- reviso dos standards;
- sesses de aperfeioamento;
- melhoramento da qualidade dos resultados.
4) Sistematizao, trs meses:
- divulgao dos primeiros resultados, a 15 do ms seguinte;
- divulgao semanal de determinados resultados.

FUNES DO CONTROLO ORAMENTAL


Deve ser criado um departamento de controlo da gesto sempre que a empresa tivere um volume de
negcios significativo, um nmero de efectivos e um volume de investimentos considervel.

Sergio Alfredo Macore

Nas pequenas e mdias empresas, a funo desempenhada pelo director financeiro. Nas empresas
com mais de 1 000 pessoas devem criar um servio prprio a nvel de director de servio ou chefe de
diviso.
Independentemente da posio hierrquica que possa desempenhar, o controller ou controlador de
gesto, deve possuir as seguintes qualidades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ser um bom manipulador de nmeros;


Deve familiarizar-se com os servios ou departamentos,
Deve ter preocupaes de rentabilidade;
Deve inspirar confiana para poder convencer;
Deve ser aberto, isto , ter esprito diplomtico;
Prtica na conduo de reunies.

ORAMENTOS DA EMPRESA
Os oramentos resultam de previses feitas no curto prazo (at um ano). Tais planos devem ser
sempre fixados, para cada nvel de deciso, com acordo mtuo do responsvel de determinado nvel e
do responsvel do nvel imediatamente superior. Este princpio fundamental para a ulterior
responsabilizao pelos desvios verificados, alm de envolver o princpio da participao de todos os
responsveis (cada um a seu nvel) no processo de gesto da empresa.
Um oramento um documento formalmente escrito para os planos da gesto a desenvolver no futuro.
Um oramento indica o curso da aco futura, servindo s principais funes da gesto, do mesmo
modo que os desenhos do arquitecto ajudam o construtor e o plano de voo auxilia o piloto de um avio.
O oramento deve integrar objectivos srios e atingveis, o que determina que o planeamento deve ser
baseado em estudos cuidadosos. Os fundamentos da oramentao so:
-

estabelecer objectivos especficos para as operaes futuras;


comparar periodicamente os resultados actuais com aqueles objectivos.

Entre o objectivos fundamentais a atingir por uma empresa privada pode considerar-se uma
determinada rendibilidade do seu activo ou dos capitais prprios.
Embora os oramentos sejam normalmente associados a organizaes lucrativas, eles desempenham
igualmente um papel importante em organizaes no lucrativas, como sejam escolas, hospitais,
departamentos governamentais, etc.
O sistema de elaboraa e controlo dos oramentos pode ser efectuado pelo tipo e grau de
complexidade de uma empresa determinada, montante da sua facturao, importncia relativa da sua
estrutura organizacional e outros factores. Por outro lado, as diferenas entre um sistema delineado
para operaes industriais de qualquer tipo e uma empresa de servios podem ser significativas.
O desenvolvimento do oramento para um determinado ano comea normalmente vrios meses antes
de terminar o ano anterior. A resposnsabilidade pelo seu desenvolvimento confiada a cada um dos

Sergio Alfredo Macore

responsveis pelas direces do Planeamento Financeiro, Pessoal, Produo e Vendas, coordenados


por um Administrador-Delegado ou estrutura equivalente.
PRINCIPAIS ORAMENTOS E SUA ARTICULAO
1. ORAMENTO DE VENDAS
Dado que a gesto das vendas o tema central da quase totalidade das empresas, a determinao a
previso das vendas o mais importante e complexo problema oramental.
Determinar as vendas , no fundo, conciliar as possibilidades e as exigncias, ou seja, aquilo que se
quer e aquilo que se pode. a determinao do volumen de vendas ptimo, num contexto interno e
externo da empresa.
O interesse da previso das vendas determinado pelos seguintes factos:

pode implicar investimento;


pode implicar financiamento;
elaboraa do programa de produo;
determinante na elaborao dos oramentos de distribuio, aprovisionamento, tesouraria,
etc..

A complexidade da previso das vendas determinada pelos seguintes factos:


os produtos surgem como novos, mais tarde desaparecem;
o poder de compra varia muito de produto para produto;
a noo de gama de produo: muitos produtos ou poucos produtos;
a noo de concorrncia difcil de determinar;
a capacidade de produo.
Com base nas estatsticas oficiais da indstria, comrcio ou outras, tiram-se os dados mais relevantes
para a empresa.
Os dados devem ser classificados e confrontados com os dados da prpria empresa, tentando elaborar
previses de:

mdio e longo prazo;


curto prazo

A previso de mdio e longo prazo deve ter em conta:

prever a evoluo tcnica e comercial;


prever a capacidade de produo e de distribuio;
traduo do volume de negcios em horas de mo de obra, horas/mquina e reas de
vendas, etc.;
estrangulamentos do sector;
estudo das tendncias a mdio e longo prazos, a partir das curvas de trend e das
correlaes;

Sergio Alfredo Macore

estudos de mercado (para os prximos anos);


a previso final ser discutida ao mais alto nvel entre o Director Geral e os seus
colaboradores mais prximos: Directores Financeiro, Comercial, de Produao, do Pessoal,
da Distribuio, etc.

A previso a curto prazo deve ter em ateno:

a gama dos produtos, ainda est para durar;


encomendas em carteira (caso das indstrias metalomecnicas);
estudo do mercado em curvas de correlao e tendncias;
questionrios aos vendedores e concessionrios;
os meios comerciais: redes de vendas, vendedores, publicidade e preos de venda;
as margens dos produtos;
lanamento de novos produtos (reaco do pblico e dos concorrentes);

Os mtodos mais utilizados para a previso das vendas so:


1- Mtodos qualitativos:
- jris de opinio (directores e quadros);
- questionrios (vendedores);
- estudos de mercado (clientes);
2 - Mtodos causais:
- correlaes;
- economtricos;
3 - Mtodos quantitativos:
- Trend
- Total mvel
- Alisamento exponencial.
2. ORAMENTO DE PRODUO
Um oramento de produo estabelecido em unidades fsicas. Com frequncia, ele meramente o
oramento de vendas ajustado para quaisquer mudanas de inventrio.
O oramento de produo, semelhana de outros oramentos ser pormenorizado por meses ou
trimestres, ao longo de um oramento anual. O oramento detalhado deve ser dividido pelos locais de
trabalho para comparaao com a produo real. A disposio da fbrica, o tipo da produo e outros
factores, determinaro a natureza da diviso.
A coordenao do oramento da produo com o oramento de vendas de extrema importncia; de
outro modo, pode se desequilibrar. O departamento de vendas pode acentuar o volume e menosprezar
o equilbrio. O pessoal de vendas pode concentrar-se na venda do que julgue ser as linhas mais
lucrativas e subestimar os produtos para os quais a empresa tem instalaes para produzir e que no
podem ser usadas para outros produtos. Tal condio pode resultar em capacidade ociosa, com perdas
resultantes maiores do que se o esforo de vendas se concentrasse de outra forma.

Sergio Alfredo Macore

3. ORAMENTO DOS CUSTOS DAS SECES HOMOGNEAS


De um ponto de vista oramental, a seco homognea representa um conjunto de meios criados com
vista a permitir uma certa actividade.
Um primeiro passo ser referenciar os meios e determinar os custos.
Outro passo ser determinar a actividade da seca, em funo do volume de produao estabelecido
A seguir estabelecer aquilo que dever ser um emprego ptimo da seco, ou seja, a actividade
normal. Para uns, ser a actividade..
4. ORAMENTO DE IMOBILIZAES
Quando a empresa no tem capacidade para cumprir o programa de produo derivado da previso de
vendas e da poltica de aprivionamento de produtos fabricados, uma das hipteses que se colocam a
ampliao do parque de mquinas e/ou dos prprios edifcios. O oramento onde se incluem tais custos
o oramento de imobilizaes ou investimentos.
O oramento de imobilizaes engloba ainda os investimentos necessrios substituiuo dos
equipamentos com vista a manter o nvel de produo - os denominados investimentos de substituio.
Sabemos que qualquer bem imibilizado tem uma determinada vida til ao fim da qual a sua explorao
deixa de ser econmica, pelo que se torna necessrio promover a sua substituio.
O estudo e aprovao dos investiementos a efectuar pela empresa (investimentos de expanso e de
substituio) envolve, normalmente, as seguintes etapas:
-

elaborao de propostas de investimentos pelos vrios responsveis susceptveis de


produzir economias ou lucros adicionais em relao situao presente;
realizao de estudos tcnicos e de comercializao com vista a tornar efectivo o
investimento se vier a ser adoptado;
reunio de todos os dados relativos a cada investimento e elaborar os respectivos estudos de
viabilidade;
comparao dos diferentes investimentos propostos em funao dos critrios definidos e
determinar o montante a investir e a sua repartio pelos diferentes projectos de
investimento.

5. ORAMENTO DOS CUSTOS COMERCIAIS


O que que se entende por custos comerciais (tambm designados por custos de distribuio e de
venda)? So custos relativos funo comercial. Por outras palavras, so os custos administrados pelo
departamento comercial com vista a vender e entregar os produtos aos clientes.
Os custos comerciais pode assumir a natureza de variveis, fixos e semi variveis. Os primeiros so
aqueles que varia directamente com o volume de vendas ou com o respectivo valor. So exemplo dos
primeiros os transportes, dado que o preo destes varia normalmente em funo das vendas. Os

Sergio Alfredo Macore

custos fixos so os que no variam directamente com o volume de vendas (departamento comercial da
sede), delegao comercial da sucursal, etc.).
Os custos com a publicidade tanto podem ser considerados variveis como fixos, tudo dependendo da
sua relao com as vendas (os custos de uma campanha de lanamento de um produto assumem a
natureza de plurianuais).
O oramento dos custos comerciais variveis pode desdobrar-se em tantas rubricas quantos os tipos
diferentes de custos que existam (comisses aos vendedores, fretes, direitos de importao, seguros de
transporte, etc.). Dentro de cada rubrica h a considerar tantas quantos os prazos de pagamento, pois
esta indicao importante na elaborao do oramento de tesouraria.

6. ORAMENTO DE TESOURARIA
Um dos instrumentos fundamentais para uma boa gesto financeira da empresa o denominado
oramento de tesouraria. Este destina-se a apurar as diferenas mensais entre os recebimentos e os
pagamentos previstos em consequncia dos oramentos anteriormente analisados. Assim, torna-se
importante indicar quais os prazos de pagamentos e recebimentos previstos nos oramentos que
originam fluxos de tesouraria.
No grupo dos recebimentos, h a considerar os recebimentos das vendas do perodo e de perodos
anteriores e de outras operaes (vendas de elementos do imobilizado, da carteira de participaes
financeiras, etc.)
Quanto aos pagamentos, estes abrangem os oriundos das compras, dos custos comerciais fixos e
variveis, dos custos da rea fabril e da rea no fabril. Os juros podem ser ou no aqui incluidos, pois
tudo depende de se querer alterar o saldo mensal em consequncia do esquema de financiamento
previsto no oramento financeiro.
Os objectivos de tesouraria so:
fazer a utilizao dos dbitos;
acelerar o pagamento dos dbitos;
acelerar o recebimento dos crditos;
manter um saldo mnimo de disponibilidades adequado s necessidades;
o director financeiro deve colaborar com outros sectores na fixao da poltica de crdito a
conceder aos clientes e a obter dos fornecedores.
A estrutura do oramento de tesouraria pode apresentar-se da seguinte forma:
Oramento de Tesouraria para o Ano 2 00X
Descrio
Janeiro
Sergio Alfredo Macore

Fevereiro

Maro

Total

1. Recebimentos
Vendas do ano
Vendas do ano anterior
Vendas de equip. usado
Desconto do pessoal
Soma
2. Pagamentos
Do ano anterior
Do ano corrente
Compras
Despesas correntes
Ordenados
Telefones
gua

Impostos
Soma
3. Superavit/Deficit
4. Superavit/Deficit acumulado
7. ORAMENTO FINANCEIRO
O objectivo deste oramento o planeamento dos movimentos financeiros da empresa, um
complemento do oramento de tesouraria. importante para a indicao das datas em que necessrio
recorrer a financiamentos internos ou externos, permitindo, assim , negociar com tempo as melhores
condies.
tambm a partir dele que o director financeiro pode programar a aplicao das disponibilidades
excedentrias.
Sempre que haja actualizao e ajustamentos no oramento de tesouraria, ter que se fazer o mesmo no
oramento financeiro, desde que aqueles sejam profundos.
Temos que ter sempre presente que o ciclo do numerrio compreende:
"A transformao do numerrio disponvel em bens e servios e, pela venda destes, a sua subsequente
entrada nos cofres da empresa".
Este ciclo tem de ser rpido e para tal devem contribuir todas as funes e rgos da empresa.
Compete ao gestor financeiro controlar e medir a rapidez do mesmo.
No desempenho das suas atribuies deve o gestor financeiro tomar as medidas adequadas para as
cobranas se processarem como o previsto, bem como controlar os pagamento. Deve ser definido
quem pode autorizar os pagamentos e os respectivos montantes, bem como quem pode assinar os
cheques, livranas, letras a pagar e a receber e outros compromissos.
A manuteno de um saldo mnimo de numerrio adequado tem que ser uma das preocupaes
fundamentais do director financeiro a fim de evitar estrangulamentos.
Sergio Alfredo Macore

Mais uma vez se reala que no se devem esquecer as boas relaes pessoais com os bancos
comerciais e de investimento. Eles devem ser tratados como amigos da empresa.
No se deve esquecer que vale mais ter previses menos precisas, mas actualizadas do que ter valores
melhor preparados mas desactualizados. A melhor previso aquela que fornece gesto os dados
mais realistas que permitem tomar as decises racionais em tempo oportuno.
O traado do mapa do oramento financeiro ser idntico ao seguinte exemplo:
Descrio
Janeiro
1. Origens de fundos
Saldo inicial de caixa/bancos
Superavit de tesouraria
Fundos necessrios
Soma
2. Aplicaes de fundos
Saldo mnimo de caixa/ bancos
Deficit de tesouraria
Fundos disponveis
Soma
3. Fundos necessrios
Disponvel acumulado
4. Novos financiamentos
5. Reduo de financiamento
6. Excesso de disponvel
7. Aplicaes de Tesouraria

Fevereiro

Maro

Total

NO TE ESQUEA DE AGRADECER
Nome: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Nascido: 22 de Fevereiro de 1992
Natural: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 826677547 ou +258 846458829
Email: Sergio.macore@gamil.com
Facebook: Helldriver Rapper Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Formao: Gesto de Empresas e Finanas
NB: Se precisar de algo, no tenha vergonha de pedir, estou a sua disposicao para te ajudar,me contacte.

Sergio Alfredo Macore