GESTO POR COMPETNCIAS: A REALIDADE VIVENCIADA POR EMPRESAS DE

CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE FLORIANPOLIS/SC

MANAGEMENT SKILLS: THE REALITY EXPERIENCED BY CONSULTING FIRMS IN HUMAN RESOURCES
OF FLORIANPOLIS/SC

Dayane Scopel Ferrazza

daya.ferrazza@gmail.com
Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG) - Florianpolis SC, Brasil

Dannyela Lemos Cunha

lemosda@gmail.com
Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG) - Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) Florianpolis SC, Brasil

Marli Dias Souza Pinto

marli@marlidias.pro.br
Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC) - Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC/ESAG) Florianpolis SC, Brasil

Resumo
Este estudo aborda a gesto por competncias como um servio prestado por consultorias de recursos
humanos da Grande Florianpolis, tema que est presente na pauta de discusso de assuntos
gerenciais contemporneos. Este novo formato de gesto surgiu em decorrncia das exigncias de
crescimento, competitividade e qualidade dos mercados globalizados. Acredita-se que estudar as
formas pelas quais a gesto por competncias vem se tornando parte das empresas atualmente traz
uma viso de como a relao colaborador-empresa dependente entre si. Para tanto se empreendeu o
presente estudo com o objetivo de analisar o processo de implantao da gesto por competncias por
empresas de consultoria em recursos humanos da Grande Florianpolis/SC. Trata-se de uma pesquisa
exploratria descritiva com abordagem qualitativa. Os dados foram agrupados em quatro grandes
blocos de estudo: a gesto por competncias nos projetos desenvolvidos pela consultoria; motivos que
levam as organizaes a buscarem a gesto por competncias; aspectos facilitadores e dificultadores
da implantao da gesto por competncias e perfil dos gestores antes e aps a implantao da gesto
por competncias. Verificou-se que a adoo da gesto por competncias parte muito mais de um
esforo das prprias consultorias em implantar este servio junto s empresas clientes do que
propriamente do conhecimento e solicitao deste tipo de servio por parte dos gestores.
Palavras-chave: Gesto por competncia. Consultoria. Recursos Humanos.

Abstract
This study addresses the competency management as a service provided by human resources
consultancies of Florianpolis, a theme that part of the discussion of contemporary management
issues. This new management format has emerged as an answer to requirements for growth,
competitiveness and quality of globalizing markets. It is believed that studying the ways in which
competency management is becoming a part of business today brings a vision of how employee and
company are dependent on each other. For that we undertook this study to analyze the process of
establishing management by skills by consulting firms in human resources in Florianpolis/SC. This is
an exploratory descriptive research with a qualitative approach and semi-structured interviews as a
tool for data collection. The data were grouped into four large blocks of study: management by skills in
projects developed by the consultant; reasons that take companies to seek competency management;
aspects that make competency management easy and hard to establish and the profile of managers
before and after the implementation of competency management. It was found that the adoption of the
competency management is more of an effort by the consultants in deploying this service to
companies than proper knowledge and application of this type of service by the managers.
Keywords: Management by competencies. Consulting. Human Resources.
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humanos de Florianpolis/SC

Introduo
A partir da dcada de 60, o modelo tradicional de gesto de pessoas defendido por
Taylor, que consistia em achar a pessoa certa para o lugar certo, comeou a perder espao por
no se adequar s expectativas das organizaes e dos seus colaboradores. Segundo Dutra
(2004), essa mudana no modelo de gesto de pessoas veio a consolidar-se no inicio dos anos
80, que a partir de diversos fatores, teve sua perspectiva alterada. Comeou-se ento a buscar
uma gesto mais flexvel e que pudesse atender mais rapidamente as exigncias do mercado e
da concorrncia.
As ideias em torno desse novo processo de gesto de pessoas de acordo com Zarifian (2001)
comearam a tomar forma na dcada de 90, mostrando que os gestores estavam tomando
decises sobre seus colaboradores em funo de sua agregao de valor para o meio em que a
empresa estava inserida. Dentro desta nova perspectiva de gesto inclui-se o conceito de
competncia, que incorpora a existncia de duas grandes correntes: a norte-americana e a
francesa. Para McClelland (1973), autor norte-americano, competncia uma caracterstica
subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao
de uma tarefa ou em determinada situao. J a corrente francesa, segundo Dutra (2004),
associa a competncia s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, quilo que
elas produzem ou entregam no trabalho.
Acredita-se que estudar as formas pelas quais a gesto por competncias vem se tornando
parte das empresas atualmente traz uma viso de como a relao colaborador-empresa
dependente entre si. Para tanto se empreendeu o presente estudo com o objetivo de analisar o
processo de implantao da gesto por competncias por empresas de consultoria em
recursos humanos da Grande Florianpolis/SC. A escolha pelas empresas de consultoria da
Grande Florianpolis se deu pelo fato de se desconhecer estudo que privilegiasse este tipo de
empresa prestadora de servios no campo da gesto de pessoas.
Alm disso, tal opo levou em considerao o que sinalizam Carapaj e Liraw (2010), de que
quando contratadas, as consultorias ajudam os clientes a reduzirem as diferenas entre o que
so e o que desejam ou necessitam ser, ou quando uma situao pode ser melhorada e s
termina quando ocorre uma mudana nessa situao, ou melhoria. Tem se verificado ainda
que os clientes que utilizam as consultorias esto mais exigentes em relao a impactos
prticos de forma que o foco vem se deslocando para resultados.
Entende-se que investigar as empresas de consultorias da rea pode trazer uma reflexo
aprofundada das organizaes que prestam servios neste campo, o que contribui de maneira
extremamente construtiva no entendimento da temtica de gesto por competncias no
contexto empresarial atual em uma economia ainda formada por pequenas e mdias
empresas. Metodologicamente trata-se de uma pesquisa exploratria descritiva com
abordagem qualitativa, tendo a entrevista semiestruturada como instrumento de coleta de
dados.
A fim de organizar a apresentao dos resultados, o presente artigo encontra-se dividido em
cinco sees, sendo a primeira referente introduo. Na segunda seo apresentam-se, a luz
da literatura, aspectos tericos relevantes sobre o assunto. Na terceira parte detalha-se com
maior profundidade o mtodo de coleta e tratamento dos dados. Na quarta, apresenta-se a
anlise e discusso dos dados que foram agrupados em quatro grandes blocos de estudo: a
gesto por competncias nos projetos desenvolvidos pela consultoria; motivos que levam as
organizaes a buscarem a gesto por competncias; aspectos facilitadores e dificultadores da
implantao da gesto por competncias e perfil dos gestores antes e aps a implantao da
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gesto por competncias. Finalmente, na quinta seo, trata-se das consideraes finais.

A Noo de Competncias e a Gesto por Competncias

fato que o assunto competncia esta na pauta de discusso e tem suscitado abrangentes
reflexes. Estudo empreendido por Ruas et. al. (2010) em 44 artigos cientficos publicados
sobre o tema nos principais peridicos da rea de administrao nos anos de 2000 a 2008
atesta que a abordagem da gesto por competncias constitui-se em um dos mais recorrentes
modelos de gesto do ambiente organizacional, embora venha perdendo espao na Academia
em funo de encontrar-se limitado a estudos de casos e suas aplicaes dentro de uma
perspectiva instrumental. De toda forma, a diversidade de abordagens e a quantidade de
artigos publicados nas ltimas edies do Encontro Nacional de Pesquisa em Administrao
(ENANPAD) ressaltam a relevncia do assunto no desenvolvimento de pessoas e das
organizaes no contexto contemporneo.
A gesto por competncias nas empresas um assunto que nasceu no campo da psicologia
organizacional, buscando uma explicao para o bom desempenho no trabalho considerado
por alguns autores, dentre eles Levy-Leboyer (1997), como um corte no paradigma positivista
empresarial a partir da dcada de 1990. Para Silva Filho (2011), mesmo atualmente, a gesto
por competncias como uma alternativa aos modelos de gesto vigentes suscita discusses
acadmicas e reflexes prticas entre os profissionais envolvidos em seu processo.
As discusses sobre competncia receberam influncias da escola anglo-saxnica dos Estados
Unidos e da Escola Francesa (DUTRA, 2004; FLEURY, 2004; FERREIRA, 2005). Na concepo
americana, mesmo que o indivduo seja o foco de anlise, a maioria dos autores aponta a
necessidade de que as competncias estejam alinhadas s necessidades das posies
existentes na organizao. O debate iniciado pela Escola Francesa com relao ao tema se
volta para as possveis relaes entre os conhecimentos, habilidades e atitudes, contribuindo
para que a noo de mobilizao das capacidades seja incorporada ao conceito (ALMEIDA,
2007 citado por FILENGA, et. al. 2010, p. 2).
O pensamento brasileiro sobre a gesto por competncias tem muita influncia dos
estudiosos franceses. Segundo Fleury (2004), o debate francs a respeito do conceito de
competncia nasceu nos anos 70, a partir do questionamento do conceito de qualificao e do
processo de formao profissional, principalmente na rea tcnica. O descompasso entre as
necessidades do mundo do trabalho, principalmente das indstrias, comeou a gerar
insatisfao e foi necessrio promover o ensino das necessidades reais das empresas, visando
aumentar a capacitao dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Buscou-se,
primeiramente, estabelecer a relao entre competncias e saberes o saber agir no
referencial do diploma e do emprego. No campo educacional, o conceito de competncia
passou a ser uma ferramenta para se avaliar as qualificaes necessrias ao posto de trabalho,
dando origem assim ao inventrio de competncias: bilan de comptences.
Fleury (2004) diz que o conceito que dava sustentao gesto de pessoas em meados dos
anos 90 abordava a competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
de um indivduo. Nos ltimos anos, vem crescendo o nmero de empresas que associam o
conceito de competncia ao saber agir e ao desenvolvimento dessas competncias
oportunidade de agregar valor ao indivduo e organizao. Segundo zelik e Ferman
(2006), a literatura aborda o termo competncia sob vrios pontos de vista diferentes, mas
unnime ao partir do princpio de que a definio de um desempenho competente pode
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melhorar a atuao humana no trabalho.

Dentro desta perspectiva, autores franceses defendem a associao do conceito de
competncia s realizaes e quilo que as pessoas provm, produzem e/ou entregam. Dessa
forma, competncia no um estado ou um conhecimento que se tem, ou mesmo resultado de
um treinamento, mas sim a colocao em prtica do que se sabe em um determinado
contexto. O termo competncia s deve ser usado quando h competncia em ao, que se
traduz em saber ser e saber mobilizar o repertrio individual em diferentes contextos
(DUTRA, 2004).
A noo de competncia tem aparecido nos ltimos anos como uma forma de repensar as
interaes entre, de um lado, as pessoas, seus saberes e capacidades e, de outro, as
organizaes e suas demandas no campo dos processos de trabalho essenciais e processos
relacionais (relaes com clientes, fornecedores e os prprios trabalhadores), as quais
sofreram profundas modificaes qualitativas nos ltimos anos. nesse espao relativamente
indefinido, de difcil contextualizao, que se passa a tratar mais particularmente da questo
das competncias (RUAS, 2005).
A literatura farta em apontar que a maneira de enfrentar os desafios num ambiente
turbulento se processa a partir de revises constantes de metas e estratgias em todas as
reas das organizaes. Muito tem se dito acerca do papel que as pessoas desempenham nas
organizaes, bem como j existe o reconhecimento de que so elas que fazem a diferena nos
momentos de mudana. A responsabilidade pelo desenvolvimento de competncias da
prpria pessoa, do gerenciamento do trabalho e do sistema de informao (LE BOTERF,
1997).
Apesar de toda a evoluo no conceito e nas prticas de gesto de pessoas, Ruas (2005)
conclui que mesmo a noo de competncia sendo uma das principais referncias da atual
prtica empresarial, h mais inteno do que ao, mais discurso do que prtica. A abordagem
utilizada diz que o conceito de competncia encontra-se em fase de construo, associado
principalmente confuso e heterogeneidade no uso dessa noo e de suas referncias
principais.
Dutra (2004) afirma que o conceito de competncia pode ser separado em quatro fases
distintas at o presente momento, classificando-as em funo da sua abrangncia e no
impacto que as mesmas tm na gesto de pessoas. A primeira fase a abordagem da
competncia como base para a seleo e o desenvolvimento de pessoas-chave, na qual o
conceito est centrado na concepo de McClelland (1973). No entanto, a grande crtica que
o uso do procedimento relativo s competncias era aplicado somente s pessoas
consideradas estratgicas dentro da organizao. Na segunda fase a competncia
diferenciada pelo nvel de complexidade, ou seja, foram se criando escalas de diferenciao
nos nveis de entrega. Porm, alguns desconfortos surgiram em relao ao vnculo que se
estabelecia da competncia s trajetrias de sucesso em atuaes passadas ou mesmo
ausncia de vnculo entre as competncias e os objetivos estratgicos da empresa.
A terceira fase recebeu destaque por integrar a gesto de pessoas com os objetivos
estratgicos da organizao e tambm a integrao da gesto de pessoas entre si. Os grandes
avanos dessa fase vieram quando se comeou a utilizar o conceito de competncia como
entrega e agregao de valor, permitindo entender o uso da competncia para trabalhar com
questes ligadas carreira e remunerao. A quarta, e ltima fase, foca na apropriao pelas
pessoas do conceito de competncia. Dessa forma, as pessoas comeam a compreender os
conceitos e no os utilizam para pensar somente em seu prprio desenvolvimento, o que
reduziria os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocrticos
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(DUTRA, 2004).
Em geral, pode-se dizer que os sistemas de gesto de pessoas por competncias elevam o
desenvolvimento de competncias ao status de preocupao bsica da funo da gesto de
pessoas. Isso se d, principalmente, pela articulao fundamental entre competncias
organizacionais (bsicas, seletivas, essenciais e funcionais) e competncias individuais, ou
seja, pelo principio bsico da gesto por competncias que a unificao. Dessa forma,
construir um sistema eficiente de gesto por competncias requer que se identifiquem as
competncias organizacionais mais relevantes empresa para ento derivar as competncias
individuais e funcionais. Ao final de todo esse processo, ter-se- definido os parmetros de um
sistema de gesto de pessoas que pe em destaque a integrao entre a viso estratgica da
organizao, suas competncias organizacionais importantes, as competncias individuais
requeridas e a gesto dessas competncias (RUAS, 2005; MASCARENHAS, 2008).
Desta forma, a gesto por competncias define-se tambm como um conjunto integrado de
atividades de recursos humanos destinado a otimizar o desenvolvimento e a utilizao de
competncias do empregado afim de aumentar a eficcia individual e, posteriormente,
aumentar a eficcia organizacional (ATHEY and ORTH, 1999; PAULSSON et. al. apud
HEINSMAN, HOOG, KOOPMAN, 2008). A gesto por competncias prope-se a alinhar
esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias
organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da organizao.
(BRANDO; CARBONE, 2009)
A gesto por competncias uma via de mo dupla, que permite organizao transferir seu
patrimnio para as pessoas, tornando-as mais preparadas para enfrentar novas situaes, ao
mesmo tempo em que desenvolvem a capacidade individual e transferem seu aprendizado
para a organizao (DUTRA, 2004). Pode-se dizer que a gesto de pessoas por competncias
tem como objetivo incorporar de maneira sistematizada as competncias dos indivduos aos
critrios de avaliao e regulao para fins de gesto de pessoas. (MASCARENHAS, 2008)
Para Brando e Guimares (2001), muitas empresas tm recorrido utilizao de modelos de
gesto por competncias com o objetivo de planejar, selecionar e desenvolver todas as
competncias necessrias ao seu negcio. Assim, a gesto por competncias faz parte de um
sistema maior de gesto organizacional. Na prtica, a nfase desse novo modelo de gesto de
pessoas manifesta-se principalmente por meio dos processos tpicos j existentes nos
modelos anteriormente utilizados pelas organizaes em sua gesto de recursos humanos.
Ao assumir-se que o alinhamento e o desenvolvimento das competncias so extremamente
importantes competitividade de uma organizao, deve-se reconhecer a necessidade de
criar um sistema integrado e coerente de gesto de pessoas que proporcione a interao entre
os indivduos e o intercmbio entre os diversos tipos de conhecimentos, possibilitando a
aprendizagem nos diversos nveis da empresa. O sistema proposto deve articular diversos
subsistemas de recursos humanos e no apenas aqueles processos tradicionalmente
conhecidos, como tcnicas de treinamento e desenvolvimento. Em termos prticos, o
desenvolvimento de uma competncia implica desde o recrutamento e a seleo de pessoas
com certas competncias individuais at a etapa da remunerao, de forma a promover
atitudes e comportamentos coerentes com a viso estratgica da organizao. Quanto ao
subsistema de movimentao de pessoas, este deve ser configurado e administrado de forma
a refletir as necessidades associadas construo das competncias organizacionais. Por fim,
as avaliaes de desempenho devem ser consideradas um instrumento de desenvolvimento
capaz de integrar os interesses da organizao aos do indivduo. (MASCARENHAS, 2008).
Segundo Bianco et. al. (2011), a gesto por competncias se configura como um mecanismo
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que possibilita a considerao de eixos de carreira como estruturas que definem a ascenso
dos profissionais de acordo com a natureza de seu trabalho, alm de considerar tambm as
competncias orientadas aos princpios, valores e estratgia da empresa, integrando todos os
subsetores de recursos humanos. Para Picarelli Filho e Wood Jr (2004), o aumento do
interesse por esse tema fruto da convergncia de vrios fatores. O primeiro deles seria o
crescimento do setor de servios na economia que veio acompanhado por um aumento na
demanda por profissionais mais qualificados. Em segundo lugar destaca-se a ascenso das
empresas de conhecimento intensivo, como as de alta tecnologia. Alm disso, foi evidente a
reestruturao das empresas para a utilizao de um sistema hierrquico mais flexvel. Em
quarto lugar nota-se a experincia acumulada com a implantao de sistemas de remunerao
e carreira por habilidades em reas tcnicas e operacionais. Por ltimo, destaca-se a
popularidade do conceito de competncia, dando status estratgico ao tema.
Segundo Bitencourt (2004) a gesto por competncias nas empresas brasileiras encontra-se
em uma fase inicial de desenvolvimento, caracterizada por questionamentos relacionados
principalmente seleo e priorizao de atributos de competncias. A autora destaca que
necessrio considerar as diferenas culturais tambm como um elemento fundamental na
definio e sustentao de qualquer estratgia que venha a ser adotada no desenvolvimento
de competncias. Por fim, pode-se concluir que, independente do processo que se for aplicar
com a adoo da gesto por competncias, imprescindvel ter como base as reflexes que
privilegiem o coletivo, o desenvolvimento contnuo e a nfase em aes. Complementando
esta ideia, Silva Filho (2011) afirma que a construo do conceito de competncia parece ser
um esforo acadmico em processo de acomodao na perspectiva da gesto pessoas. O
autor afirma que os debates sobre conceitos e modelos gerenciais existem, porm ainda
deixam de lado algumas questes importantes sobre como o mapeamento de competncias
o principal elo entre a teoria e a prtica da gesto por competncia.
Pizzato (2010) complementa a ideia defendida por Bittencourt (2004) reforando que um dos
grandes questionamentos que as organizaes tm vivenciado o grau de realidade da
vinculao dos modelos de competncia aos sistemas de remunerao adotados. Costuma-se
perguntar at que ponto as empresas esto internamente organizadas para a adoo deste
modelo que exige uma forte transparncia nas relaes gestor/subordinado e constante troca
de feedback. Por mais que se tenha um modelo de gesto por competncias estabelecido
necessrio observar o quanto a organizao deve estar preparada para a adoo desse
modelo, seja atrelada ou no remunerao. fator-chave de sucesso que os gestores
entendam claramente a sistemtica de funcionamento do sistema antes de iniciar sua
implantao, avaliando em que medida o modelo de gesto da organizao est coerente com
o modelo de remunerao a ser adotado.
Para Campion et al (2011) a personalizao dos modelos de competncias diferentes
realidades organizacionais inclui no somente o desenvolvimento de competncias
especficas mas tambm o prprio modo como as competncias so descritas, considerando o
contexto e os fatores que influenciam os comportamentos dos empregados, tais como a
cultura organizacional, o mercado consumidor, as relaes entre as pessoas e outros. No
modelo baseado em competncias, as principais caractersticas do trabalhador so a
flexibilidade, a transferibilidade, a polivalncia e a empregabilidade. Para o sistema
capitalista, a gesto por competncias implica dispor de empregados cada vez mais flexveis
para lidar com as mudanas no processo produtivo, capazes de enfrentar imprevistos e aptos
a serem transferidos de uma funo para outra dentro da empresa, sendo necessrio com isso
que sejam polivalentes e estejam em constante atualizao de suas competncias, permitindolhes uma maior empregabilidade (BELLAS, 2009). De modo geral a gesto de recursos
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humanos baseada em competncias pretende criar mecanismos de desenvolvimento e

valorizao do colaborador. A partir de diversas formas, possvel realizar um gerenciamento
eficaz dos processos.
O atual debate sobre o assunto tambm inclui a discusso acerca de qual terminologia seria
mais adequada, gesto por competncias ou gesto de competncias. Neste sentido,
Ferreira (2005) salienta que existem algumas diferenas fundamentais, pois enquanto a
gesto de competncias refere-se forma como a organizao divide o trabalho de suas
equipes segundo as suas competncias, a gesto por competncias tem sentido mais amplo e
demonstra a forma como as empresas planejam, organizam, desenvolvem, acompanham e
avaliam as competncias necessrias ao seu respectivo negcio. Neste artigo optou-se pela
denominao gesto por competncias justamente por sua caracterizao mais abrangente e
sua aderncia aos objetivos da pesquisa em questo.
Procedimentos Metodolgicos
Trata-se de uma pesquisa exploratria, j que o objetivo explorar ou examinar um
problema ou situao para proporcionar conhecimento e compreenso. (MALHOTRA, 2005).
A pesquisa exploratria no pretende fornecer evidncias conclusivas para que se determine
um curso de ao. Em geral, conduzida com a expectativa de que ser necessria uma
pesquisa subsequente para fornecer evidncias conclusivas (ZIKMUND, 2006).
Com o objetivo de determinar o processo de implantao da gesto por competncias
realizadas pelas empresas de consultoria em rrecursos humanos, foi definida como a melhor
opo a pesquisa descritiva, pois esta busca determinar as respostas para as perguntas
quem, o que, quando, onde e como (ZIKMUND, 2006).
Para que se pudesse definir quem e quantos seriam os entrevistados, buscou-se listar
todas as empresas de consultoria em recursos humanos da Grande Florianpolis. Esse tipo de
tcnica auxiliou na definio da amostragem que no presente artigo caracterizou-se como
amostragem por convenincia, a partir do entendimento de que os elementos a serem
entrevistados so escolhidos com base no julgamento do pesquisador e de que o elemento
selecionado ir contribuir para a pesquisa. (MALHOTRA, 2005). Para tanto, a partir da seleo
das empresas de consultoria o questionrio foi aplicado para consultores, denominao
genrica utilizada para as pessoas que prestaram as informaes no estudo.
Como instrumento de coleta de dados utilizou-se a entrevista semiestruturada, que pode ser
definida como um instrumento no qual so feitas perguntas controladas pela teoria e
direcionadas para as hipteses (FLICK, 2009), ou seja, perguntas que foram construdas para
responder a objetivos especficos, mas que podem e devem ser exploradas pelos
entrevistadores, a fim de buscar questes mais complexas, desbravando aspectos profundos.
Os respondentes foram os consultores das consultorias.
A coleta dos dados foi realizada entre os dias 14 de setembro de 2011 at o dia 04 de outubro
de 2011. Foram ouvidos cinco consultores de empresas de pequeno porte de consultoria em
recursos humanos da Grande Florianpolis que trabalham a gesto por competncias em seu
portflio de servios. As entrevistas foram iniciadas com perguntas sobre a empresa de
consultoria, tais como: Qual o tamanho da organizao?; Quais so os servios prestados
pela consultoria? e em seguida foram feitas outras perguntas para entender um pouco mais
da dinmica da empresa e tambm como a mesma est organizada em seus processos. Aps
essa introduo, buscou-se compreender como e porque as consultorias passaram a oferecer
servios em gesto por competncias, por meio de perguntas tais como Quais foram os
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motivos que levaram as empresas a adotar o modelo de gesto de pessoas baseado em

competncias?; Quais so os aspectos que dificultam o desenvolvimento da Gesto por
Competncias nessas empresas? E os que facilitam?; Quais so os instrumentos utilizados
para aplicar a Gesto por Competncias?, dentre outras. As entrevistas foram gravadas e
transcritas a partir do consentimento dos consultores. Todos mostraram se dispostos em
contribuir com o trabalho e esboaram interesse em ter conhecimento sobre os resultados.
Buscando sigilo e resguardando a tica da pesquisa os consultores que prestaram as
informaes foram identificados pelas letras A, B, C, D.
Anlise e Discusso dos Dados
Com relao ao tamanho da empresa os cinco consultores entrevistados classificaram as
empresas de consultoria como de pequeno porte, que a partir de uma estrutura enxuta,
buscam principalmente a personalizao dos servios a serem executados. Os projetos
desenvolvidos com foco em competncias visam tornar o crescimento de pequenas e mdias
empresas mais sustentvel e direcionado para o desenvolvimento das pessoas. Das cinco
empresas, trs j esto no mercado h mais de 10 anos e duas so mais recentes, no entanto,
todos os consultores admitem estar incorporando a partir de agora uma metodologia
diferenciada voltada para a gesto por competncias.
O Consultor A informou que sua empresa possui 11 anos de existncia e 18 funcionrios, cuja
estrutura conta principalmente com profissionais graduados em psicologia e administrao.
Inicialmente os projetos elaborados pela consultoria abrangiam somente o servio de
recrutamento e seleo. Aps os dois primeiros anos, a consultoria comeou a implantar o
servio de treinamento e pesquisa de clima. Posteriormente passou por uma grande
reestruturao e comeou a oferecer ao mercado o servio de plano de cargos e salrios e
avaliao de desempenho. Atualmente, contempla em seu portflio diversos servios voltados
gesto por competncias, tendo como clientes principalmente empresas prestadoras de
servios e de comunicao.
O Consultor B evidenciou que sua empresa atua no ramo de recursos humanos, gesto
empresarial e gesto da qualidade e meio ambiente. Est no mercado h dois anos e conta
com seis profissionais, sendo quatro efetivos e dois parceiros graduados em psicologia e
administrao. A consultoria trabalha com foco principalmente no desenvolvimento de
projetos para empresas que desejam se adequar aos requisitos das Normas ISO, alm de
servios tpicos de recursos humanos, dentre os quais se inclui o mapeamento de
competncias. Seus clientes so provenientes na sua grande maioria do ramo de engenharia.
O Consultor C informou que a empresa foi fundada em 2008 e a partir de 2011 inseriu em
seu portflio servios relacionados gesto por competncias, integrando-os aos servios de
recrutamento e seleo, plano de cargos e salrios e avaliao de desempenho. Atualmente
conta com cinco funcionrios, com formao em administrao e psicologia e 50% dos seus
clientes so empresas do segmento de tecnologia, rea na qual pretende especializar-se.
O Consultor D evidenciou que a empresa possui 20 anos de existncia e conta com 15
funcionrios entre psiclogos e administradores. A gesto por competncias ainda um tema
novo na consultoria e foi incorporado a partir da evoluo da literatura sobre o tema, quando
a empresa criou o Modelo de Gesto por Competncias um servio especfico para a gesto
por competncias. Os clientes atendidos por essa consultoria so principalmente organizaes
pblicas, que buscam uma maior padronizao dos processos de recursos humanos.
Por fim, Consultor E sinalizou que a empresa atua no mercado desde 1977, numa estrutura
bem enxuta, que conta com dois psiclogos e dois administradores. Inicialmente os servios
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prestados eram apenas na rea de recrutamento e seleo, mas com o tempo foram
ampliados. A gesto por competncias surgiu como uma forma de se obter melhores
resultados junto ao cliente e tambm como um aprimoramento dos servios prestados. Os
principais clientes da empresa so prestadores de servios e tambm organizaes que atuam
no ramo de tecnologia.
Os resultados obtidos atravs das entrevistas com Consultores foram analisados e
organizados em quatro grandes blocos de estudo conforme segue: a gesto por competncias
nos projetos desenvolvidos pela consultoria; motivos que levam as organizaes a buscarem a
gesto por competncias; aspectos facilitadores e dificultadores da implantao da gesto por
competncias; perfil dos gestores antes e aps a implantao da gesto por competncias.
A gesto por competncias nos projetos desenvolvidos pela consultoria
Um aspecto comum apresentado pelos cinco consultores entrevistados que os processos
desenvolvidos com base na gesto por competncias so concebidos mais por escolha dos
profissionais que implementam os servios do que por solicitao dos prprios clientes, ou
seja, a opo por uma abordagem baseada em competncias parte muito mais do prprio
consultor do que se configura numa deciso do cliente.
Dessa forma, quando Leme (2005) afirma que deve haver uma sensibilizao/conscientizao
do novo modelo na organizao, isso deve acontecer de maneira ainda mais intensa nos casos
da gesto por competncias ser deciso do consultor. Verificou-se que um dos aspectos que
contribuem para esta questo a dificuldade de compreenso dos conceitos da gesto por
ccompetncias, por parte das empresas clientes conforme explicita o Consultor A:
Em quase todos os servios entram competncia, mas mais por iniciativa nossa. Mas tem alguns clientes que tem um
pouco de dificuldade de entender os conceitos. Por exemplo, entender a diferena entre conhecimentos, habilidades
e atitudes.

papel do consultor esclarecer e definir as expectativas esperadas pelo trabalho

desenvolvido. Segundo o Consultor D:
As empresas procuram a gente querendo desenvolver seus funcionrios, torn-los competentes. Mas buscam isso
sem saber exatamente o que a gesto por competncias tem de diferente. A ento que entra o papel do consultor,
que explica ao gestor a diferena dos processos e atribui valor aos nossos servios.

Tal estratgia configura-se numa forma adotada pelas consultorias de criar uma diferenciao
sobre o servio que ser prestado e uma distino entre os servios que englobam a gesto
por competncias e os que no contemplam a metodologia. Conforme lembram Brando e
Guimares (2001) a utilizao de modelos de gesto por competncias tem como objetivo
planejar, selecionar e desenvolver todas as competncias necessrias ao seu negcio. Porm, o
que se verifica nas consultorias prestadas na Grande Florianpolis, que os gestores sabem
que eles querem desenvolver, mas no sabem como realmente fazer (Consultor C). A partir da
as consultorias partem do princpio que a gesto por competncias um modelo adequado
para o desenvolvimento dos profissionais, o que as faz incorpor-lo aos servios prestados.
Segundo o Consultor D, recentemente muitas empresas passaram a investir mais na
investigao das causas de desmotivao no ambiente de trabalho, o que representou para
essa consultoria em especfico, a oportunidade de trabalhar a gesto por competncias. A
origem de um servio especfico para a abordagem de competncias s ocorreu quando vimos
que a metodologia diferenciada dava resultado. Tal questo reflete a mudana no modelo de
gesto de pessoas citado por Dutra (2004).
No entanto, no se pode observar o reflexo deste movimento do mercado nas demais
empresas de consultorias entrevistadas. Todas as outras admitem no conseguir distinguir
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claramente se a adoo da gesto por competncias foi uma tendncia do mercado ou da

prpria consultoria. As entrevistas evidenciam que a demanda do mercado aumentou os
servios requisitados s consultorias de recursos humanos, no incio mais restritos a
recrutamento e seleo e com o avano da literatura e pesquisa na rea que as competncias
foram adquirindo espao. Um exemplo disso o depoimento do Consultor E:
Com o tempo a empresa foi vendo a demanda do mercado crescendo tambm em relao aos servios de recursos
humanos, foi ento que comeamos a desenvolver mais servios. A veio a evoluo da gesto por competncias.
Apesar dos clientes no saberem exatamente o que a gesto por competncias e a diferena que tem em relao
aos demais servios, a gente viu a necessidade de ns mesmo incorporarmos a metodologia em cada servio. Assim a
gente consegue desenvolver melhor os profissionais e entregar resultados melhores.

Ainda segundo Brando e Guimares (2001), na prtica o novo modelo de gesto de pessoas
vigente tende a se manifestar por meio de processos da rea de recursos humanos j
existentes. exatamente esta tendncia que se observa nos servios de consultoria prestados
atualmente, conforme ilustra o relato do Consultor B:
O servio mais solicitado pelos clientes o processo de recrutamento e seleo. Mesmo que eles no peam, nossa
empresa s trabalha com entrevistas por competncias, alm de aplicao de testes psicolgicos que so um
instrumento a mais na aferio das competncias dos candidatos, alinhando s competncias exigidas pela empresa
para o cargo. Temos apenas um cliente que nos solicitou o projeto de mapeamento de competncias, e o mesmo
ainda est em desenvolvimento.

Silva Filho (2011) comenta tal questo afirmando que a busca da gesto por competncias
como uma alternativa aos modelos de gesto vigentes levanta algumas reflexes prticas
entre os profissionais, como ressaltadas pelas prprias consultorias entrevistadas.
Sendo assim identifica-se que a demanda pela aplicao da gesto por competncias muito
mais das prprias consultorias que esto preocupadas em oferecer um servio de ponta do
que do prprio cliente, que possui uma necessidade, mas no tem exata conscincia da melhor
forma de atend-la. O principal aspecto a ser analisado a importncia que os prprios
consultores do metodologia. Em geral, o mercado ainda no est preparado para a
discusso desses conceitos e nem mesmo para entender a importncia do seu mecanismo no
desenvolvimento das pessoas. Em funo da quantidade de discusses levantadas em volta
deste novo tema que as consultorias passaram a adotar os conceitos de competncias em
seus servios. Tal situao encontra ressonncia em Ruas (2005) quando este afirma que h
mais inteno do que ao, mais discurso do que prtica e uma grande heterogeneidade em
relao noo de competncia.
Motivos que levam as organizaes a buscarem a Gesto por Competncias
Picarelli Filho e Wood Jr. (2004), afirmam que o aumento do interesse por esse tema fruto
da convergncia de diversos fatores, como um aumento da demanda por profissionais mais
qualificados, entre outros. O Consultor C afirma que na verdade eles [empresas] tm como
objetivo desenvolver os profissionais, para que eles desenvolvam os profissionais eles precisam
fazer por competncias. Todos os consultoress entrevistadas vo ao encontro da mesma
opinio: que as organizaes que buscam servios de consultoria esto querendo desenvolver
ou motivar seus funcionrios (Consultor E).
consenso para os cinco consultores que ainda no visualizam as pessoas procurando seus
servios por saber que a gesto por competncias uma metodologia diferenciada. Segundo o
Consultor A, o foco do cliente obter resultados, principalmente em avaliao de desempenho
e recrutamento e seleo. Ainda existe, tambm, uma viso um pouco restrita dos processos
de recursos humanos com base em competncias, sendo a metodologia questionada. O
questionamento ocorre ao ponto de, em alguns casos, indagar-se sobre o preo, como afirma o
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Consultor E: No momento da contratao da consultoria eles questionam a utilidade da

gesto por competncias, principalmente querendo diminuir o preo.
Predomina a crena de que investir na rea de gesto de pessoas a soluo para os
problemas enfrentados de desmotivao e reteno de talentos. O Consultor D afirma que
algumas empresas tambm buscam a gente com a justificativa de reestruturar a rea de gesto
de pessoas, acreditando que esse o fator pelo qual os seus colaboradores esto desmotivados.
Os Consultores (A,B,C,D,E) so unnimes em afirmar que a busca pelos servios acontece em
virtude da desmotivao dos funcionrios, mas que a partir de uma anlise profunda que se
pode identificar o verdadeiro problema pelo qual a empresa passa. O Consultor E afirma que
um fator interessante que: as empresas sempre buscam algum servio em RH quando
percebem que a concorrncia est se qualificando mais do que eles.
Outro fator destacado por Picarelli Filho e Wood Jr. (2004) a popularidade do conceito de
competncia, dando status estratgico ao tema. O Consultor A afirma que em Florianpolis o
cenrio bem diferente das demais regies do Brasil e at mesmo da literatura disponvel
sobre o tema. As empresas buscam os processos de recursos humanos em geral mais como
uma forma de apagar um incndio do que para reformular um cenrio na rea de gesto de
pessoas. Diferente do restante do Brasil, que j tem uma conscincia maior dos processos de
recursos humanos e dos seus benefcios. As organizaes, em Florianpolis, esto atrs no que
tange ao desenvolvimento de processos na rea. O motivo deste atraso pode ser o tamanho
das empresas que compem o quadro empresarial da cidade. Para Bitencourt (2004),
necessrio considerar as diferenas culturais como elemento fundamental na definio de
qualquer estratgia no desenvolvimento das competncias.
Para o Consultor A, a busca por servios em recursos humanos no coincide com perodos de
mudana. A gestora da consultoria diz que em momentos de venda ou fuso as empresas
adiam os servios que envolvem a rea de gesto de pessoas. notado que as organizaes
precisam reestruturar seus processos internamente para ento realizar as mudanas
necessrias na rea de recursos humanos.
J o Consultor B afirma desenvolver projetos voltados para a gesto por competncias em
organizaes que buscam a cerificao da norma ISO 9001. At o momento apenas uma
empresa solicitou um servio realmente direcionado para a gesto por competncias: o
mapeamento de competncias. Outros clientes que esto em busca da certificao da ISO 9001
preferem atender a norma de outra forma, sem precisar investir profundamente em um
processo estruturado na rea de recursos humanos.
Alm da certificao, as empresas que buscam os servios encontram-se tambm em um
processo de reestruturao interna, ou como afirma o Consultor C, em uma fase de
crescimento. O Consultor D afirma que quando as empresas buscam servios na rea de
gesto de pessoas, o que elas esto vivendo na verdade exatamente um processo de
reestruturao interna. Mais do que esperar a organizao estar estruturada internamente
para a aplicao de servios baseados na gesto por competncias, as empresas tendem a
procurar os servios para se reestruturar e crescer de forma organizada e adequada.
Investir na profissionalizao dos processos de recursos humanos sentir que a empresa
encontra-se estvel em outras reas e que se sente capaz de buscar uma consultoria em
recursos humanos para reposicionar o papel das pessoas na empresa (Consultor D). Segundo
o Consultor E, as empresas que buscam os servios na rea de gesto por competncias
esto procurando uma gesto da empresa como um todo mais profissional e para isso precisam
desenvolver as pessoas.
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Com o desenvolvimento e anlise das entrevistas, pode-se perceber a falta de conhecimento

do mercado acerca da gesto por competncias. No existem motivos evidentes que levam as
empresas a buscarem um servio na rea de gesto de pessoas voltado para competncias. O
que acontece uma necessidade de reestruturao interna e desenvolvimento dos talentos a
partir de uma reformulao e aprimoramento dos processos de recursos humanos. Dessa
forma, no se observa distino, por parte dos gestores, sobre qual metodologia utilizar,
ficando tal questo a cargo dos consultores.
Aspectos facilitadores e dificultadores da implantao da gesto por competncias
Durante as entrevistas, muitos aspectos foram levantados sobre o grau de organizao e as
barreiras que as consultorias encontram no desenvolvimento de seus servios. O primeiro
ponto levantado, e que vai justamente ao encontro do grau de preparo das organizaes para
receber uma consultoria o desenvolvimento e existncia de uma rea de recursos humanos
dentro da prpria organizao. O Consultor C relata que a maioria de nossos clientes no tem
RH, no tem psicloga. Tem um departamento de pessoal que tem uma demanda do diretor que
quer que desenvolva, mas a rea no tem nada estruturado. A consequncia disso que h a
necessidade de se iniciar o trabalho a partir de um mapeamento especfico das necessidades,
com o objetivo de desenvolver uma nova estrutura ou at mesmo adaptar a metodologia a
partir das ferramentas j disponveis.
A gesto por competncias deve ser incorporada nas organizaes a partir da
integrao dos vrios subsetores de recursos humanos. Conforme anlise das consultorias
prestadas, ainda h a necessidade de se estruturar de forma melhor a rea de recursos
humanos para que ento a gesto por competncia passe ser orientada aos princpios, valores
e estratgia da empresa, como defendido por Bianco et. al (2011).
Acompanhando a discusso j realizada nos itens anteriores, a falta de conhecimento das
metodologias de gesto por competncias um fator que dificulta a realizao dos servios. O
Consultor D afirma que os principais pontos que dificultam o desenvolvimento da gesto por
competncias o entendimento dos conceitos sobre a nova metodologia. Alguns gestores
contratam a consultoria em RH para resolver problemas e ficam questionando o porqu de
tantos conceitos. H alguns questionamentos que direcionam as consultorias para um cenrio
de desentendimento, ao invs de conhecimento pleno. O Consultor E diz que a maior
dificuldade que a gente enfrenta o gestor entender a importncia de se aliar os conhecimentos,
habilidades e atitudes. A partir do momento em que h a falta de conhecimento por parte do
gestor sobre o que est acontecendo no seu ambiente empresarial, uma sucesso de
dificuldades se desencadeiam.
Outro fator destacado pelos consultores em relao sensibilizao por parte da prpria
rea de recursos humanos da organizao. Em alguns casos, como os relatados pelo Consultor
B, o que ocorre justamente a falta desta sensibilizao, o que ocasiona na resistncia dos
diretores e tambm colaboradores da empresa. Em outros casos, essa mesma falta de
sensibilizao ocasiona em uma m interpretao dos objetivos do projeto que a consultoria
vem desenvolver. O Consultor Eafirma que:
Muitas vezes uma consultoria em RH pros funcionrios sinnimo de aumento salarial. Ento temos que trabalhar
bastante esse aspecto para que eles no criem esse tipo de expectativa, e entendam que a consultoria tem
principalmente o objetivo de desenvolver eles e tambm o ambiente de trabalho.

O Consultor A, por exemplo, relatou encontrar dificuldades com a adaptao cultura da

empresa No entanto, constataram-se muitos depoimentos positivos principalmente em
relao ao perfil da prpria empresa ser de valorizao e preocupao com os outros. Para o
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Consultor A, isso parte geralmente dos proprietrios, dos maiores lderes da empresa. Se o
lder consegue se colocar no lugar dos funcionrios fica muito mais fcil, surge um sentimento de
justia com os funcionrios. O Consultor E ainda complementa esta viso posicionando as
empresas pequenas como as que possuem um maior envolvimento dos gestores e tambm
dos funcionrios. Ele afirma que facilita muito tambm quando a empresa pequena e t
querendo se estruturar para expandir. A eles do mais valor e depositam maior confiana nos
processos.
Alguns consultores tambm relataram sobre as dificuldades que enfrentam ao prestar um
servio para organizaes pblicas. Segundo o Consultor C, empresas pblicas tem um perfil
completamente diferente de empresas privadas. Empresas pblicas tm estabilidade. L as
pessoas so muito mais restritas a mudanas e tem medo que uma nova abordagem ponha em
risco a estabilidade e a forma de trabalho j estabelecida. (Consultor D)
A partir dos relatos apresentado na entrevista pelos cinco consultores das empresas
estudadas, pode-se destacar com ainda mais convico a ideia transmitida por Bittencourt
(2004), quando esta afirma que independentemente do processo que se for aplicar com a
adoo da gesto por ccompetncias, essencial que se tenha como base as reflexes que
privilegiem o coletivo, o desenvolvimento contnuo e nfase em aes. Apesar de o mercado
de Florianpolis contar com empresas pouco estruturadas internamente e com grande
resistncia sobre a adoo de novas metodologias, h um consenso de que o desenvolvimento
contnuo necessrio para um crescimento sustentvel e de longo prazo. Os prprios gestores
tem exercido papel fundamental nessa mudana de mentalidade e abertura por parte dos
colaboradores para a adoo de ferramentas que buscam principalmente a motivao e
envolvimento de todos.
Perfil do gestor antes e aps a implantao
Na viso de Pizzato (2010) um dos fatores-chave de sucesso na gesto por competncias
que os gestores entendam claramente sua sistemtica de funcionamento antes de iniciar sua
implantao. Conforme j dito anteriormente, h questionamentos e restries sobre o
modelo de gesto por competncias. No entanto, a mudana de perfil e percepo dos
gestores evidente. O Consultor E afirma que depois que o servio realizado que eles
entendem realmente a diferena entre um servio com o foco em competncias e passam a
entender e apoiar o desenvolvimento dessas caractersticas em todos os colaboradores.
Segundo depoimento do Consultor D essa mudana de perfil to ntida que os prprios
lderes passam a se interessar pelo desenvolvimento da rea de gesto de pessoas:
Ns notamos a mudana de perfil principalmente quando os gestores no conhecem a gesto por competncias
quando buscam uma reestruturao na rea de gesto de pessoas. Eles chegam procurando uma consultoria
apenas querendo motivar e desenvolver as pessoas e quando descobrem a importncia da gesto de pessoas passam
a se interessar mais sobre o tema e at mesmo incentivar os colaboradores. Ao final da consultoria eles esto mais
interessados e dispostos a investir na rea.

A viso do negcio e do coletivo da organizao frisada pelo Consultor A como uma

mudana ntida:
Eles comeam a dar conta de coisas simples, percebem a atribuio de cada empregado que antes eles no tinham.
E o quanto importante investir no funcionrio. Muito mais a questo motivacional e de conscientizao, eles
abrem muito a cabea e comeam muito a entender.

A profissionalizao e desenvolvimento das pessoas envolve, alm da mudana do perfil do

gestor, uma participao e entendimento do todo da empresa. Somente assim se torna
possvel a mudana do papel do gestor na organizao, passando ele a investir mais nos
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processos. A participao dos demais colaboradores e do prprio gestor tem papel

fundamental no sucesso dos servios de recursos humanos. A comprovao disso a
afirmao do Consultor C:
Eles tm participado muito, se interessado mais. A maioria dos gestores t buscando mais se envolver e aprender.
Como as empresas que eu trabalho no tem um RH to estruturado e participativo. Ento os gestores que tem que
se desenvolver para estar motivando e envolvendo os funcionrios. Eles esto tendo uma participao bem ativa
neste processo.

Segundo o Consultor B, com exceo de alguns diretores e gerentes, a maioria dos

funcionrios participa ativamente da implantao do projeto e inclusive criam expectativas com
relao aos resultados dos mapeamentos de competncias e avaliao de desempenho.
A comunicao e participao dos gestores tambm acontece de maneira distinta conforme o
ramo da organizao. Em empresas prestadoras de servios e de tecnologia a comunicao
mais ampla. Por serem empresas menores, o 'Consultor E' afirma que:
Todas as decises so tomadas em conjunto com os gestores a partir das fundamentaes que tentamos dar. Alm
disso, os colaboradores tambm participam muito. Afinal, o projeto principalmente para o desenvolvimento deles,
por isso esse comprometimento necessrio.

J em organizaes pblicas, a comunicao e interao corre o risco de ficar um pouco

comprometida, principalmente pela quantidade de processos j existentes e internalizados
pelos colaboradores. O Consultor D afirma que os gestores so mais resistentes em liberar
seus funcionrios para participar das atividades, o que acaba tornando o processo da
consultoria um pouco mais lento.
Todas as organizaes interessadas puderam relatar que h uma mudana ntida no perfil do
gestor aps a implantao da gesto por competncias. A partir do momento em que h uma
clara visualizao dos benefcios trazidos pela metodologia na empresa como um todo, o
gestor passa a investir mais e colaborar com o desenvolvimento dos seus profissionais.
Consideraes Finais
A pesquisa realizada junto aos consultores das empresas de consultoria em recursos humanos
da Grande Florianpolis abordou num primeiro momento as atuais demandas que estas
possuem em relao gesto por competncias. Verificou-se que a adoo da gesto por
competncias parte muito mais de um esforo das prprias consultorias em implantar este
servio junto s empresas clientes do que propriamente do conhecimento e solicitao deste
tipo de servio por parte destas ltimas. Com o objetivo de entregar servios com resultados
melhores que as consultorias esto inserindo a gesto por competncias em seus servios,
independentemente da solicitao do gestor da empresa contratante. A partir deste cenrio
visualiza-se a necessidade de, conforme elucidado por Leme (2005), haver uma
sensibilizao/conscientizao do novo modelo na organizao.
Neste sentido identificou-se que a gesto por competncias configura-se num modelo
alternativo de gesto de pessoas proposto pelos consultores, como uma soluo em servios
para resolver problemas muitas vezes relacionados motivao de pessoas ou ainda para
ganho de competitividade junto concorrncia. As consultorias empreendem um esforo para
adequar suas solues s necessidades das empresas que se torna tangvel por meio da gesto
por competncias. Assim, dentre os principais servios realizados com base na gesto por
competncias, est o recrutamento e seleo, avaliao de desempenho e treinamento e
desenvolvimento, processos tradicionais da gesto de pessoas, dentro de uma nova roupagem
que procura alinhamento noo de competncias.
Foram levantados inmeros motivos que dificultam a implantao da gesto por
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competncias, entre eles esto, principalmente, a falta de conhecimento do tema por parte dos
gestores da organizao. O desconhecimento dos benefcios dessa nova abordagem evidente
de modo a ser questo levantada para reduo de preo da consultoria prestada. A partir do
momento em que no h conhecimento sobre o servio que est sendo contratado, inmeras
outras dificuldades surgem, como a falta de comprometimento do gestor em relao
disponibilidade para a tomada de deciso e o incentivo para que seus colaboradores
participem ativamente do processo de construo e/ou aperfeioamento de um modelo eficaz
de gesto de pessoas. Por outro lado, h alguns aspectos que facilitam a implantao da gesto
por competncias, como por exemplo, quando o gestor tem a capacidade de se colocar no
lugar de seus funcionrios, de forma a tornar o processo o mais produtivo possvel. Em todas
as cinco empresas cujos consultores foram entrevistados houve manifestao de que h uma
mudana visvel no comportamento do gestor antes e aps o desenvolvimento da gesto por
competncias em sua organizao. O gestor passa a entender a diferena da metodologia e
visualizar melhor os benefcios que rea de recursos humanos pode trazer para o
desenvolvimento e reteno de seus talentos, de forma a mant-los sempre motivados.
Assim, preciso ter em mente que a maioria das organizaes que buscam uma empresa de
consultoria em recursos humanos no tem claro a distino entre a gesto por competncias e
um outro servio. Foram listados, pelos consultores, vrios motivos que levam as
organizaes a quererem algum servio na rea de recursos humanos. A maioria dos
depoimentos relatou a necessidade de uma reestruturao interna, principalmente da rea de
recursos humanos e tambm uma conscientizao da necessidade de desenvolvimento da
gesto de pessoas para um crescimento estruturado. Alm disso, muitos consultores tambm
relataram que seus clientes esto em busca de crescimento, com uma necessidade maior de
investir em desenvolvimento de seus colaboradores para mant-los motivados e competentes
para permanecer na organizao, impulsionado principalmente pela falta de pessoal
qualificado e pelo espao que os concorrentes vm ganhando em todos os setores.
A prtica das empresas abordadas na pesquisa mostra que ainda est longe a associao do
conceito de competncia agregao de valor ao indivduo e organizao, conforme defende
Fleury (2004). O estudo mostra que o espao onde se trata a questo das competncias de fato
indefinido e de difcil contextualizao de acordo com o que explicita Ruas (2005), aspecto
que se evidencia na fala dos consultores, quando estes relatam principalmente suas
dificuldades em serem entendidos pelas empresas acerca dos servios prestados.
Por fim, pode-se dizer que ficou visvel a distoro que h entre o ponto em que se encontra
discusso da gesto por competncias na literatura e na aplicao de seus conceitos por parte
de empresas na Grande Florianpolis. Verificou-se que h um grande desconhecimento sobre
a abordagem e seus possveis benefcios para o desenvolvimento dos colaboradores. Alm
disso, os gestores ainda possuem receio em investir na rea de recursos humanos sem que
haja uma necessidade evidente de reteno dos talentos por um crescimento da concorrncia
ou uma necessidade de realizar um crescimento estruturado da empresa como um todo.
Percebe-se que h uma maior proximidade, nas aes realizadas com a aplicao da gesto de
competncias, em seu sentido mais estrito, mas ainda faltam elementos para caracterizar de
fato tal abordagem dentro da expresso ampla de gesto por competncias.
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