Treinamento Setor Hoteleiro

Disponvel em
www.univali.br/revistaturismo
Revista Turismo Viso e Ao Eletrnica, v. 12, n 1.
p. 23 48, jan/abr. 2010
PRTICAS DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS NO SETOR HOTELEIRO DE BELO HORIZONTE
Adriane Vieira 1
adriane.vieira@unihorizontes.br
Claudio Monteiro Goulart Salve 2
cmgsalve@uai.com.br
Maria Laetitia Corra 3
marialaetitiac@yahoo.com.br
Data de Submisso: 26/02/2009

Data de Aprovao: 23/06/2009
Graduao em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina, Mestrado em Administrao pela
Universidade Federal de Santa Catarina, Doutorado em Administrao pela Universidade Federal de Minas
Gerais. Coordenadora do Mestrado Acadmico em Administrao na Faculdade Novos Horizontes, FNH.
2
Graduao em Curso Superior de Tecnologia de Computao pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica,

Mestrado profissionalizante em Administrao pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais.
Consultor da Front Consultoria e Informtica.
3
Graduao em Servio Social pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Graduao em
Administrao de Empresas pelas Faculdades de Cincias Administrativas de Barra Mansa, Especializao em
Sociologia do Desenvolvimento pela Universit Paris, Mestrado em Administrao pela Universidade Federal de
Minas Gerais, Mestrado em Sociologia pela Universit Paris, Doutorado em Sociologia pela Universit Paris.
Professora titular no Centro Universitrio UMA.
Endereo para correspondncia: Faculdade Novos Horizontes, Rua Alvarenga Peixoto n.1270. Santo
Agostinho. Belo Horizonte. Minas Gerais. CEP 30180-121.
Adriane Vieira, Claudio Monteiro Goulart Salve, Maria Laetitia Corra.
PRTICAS DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO SETOR

HOTELEIRO DE BELO HORIZONTE
Resumo
As atividades de treinamento e desenvolvimento so necessrias no apenas para que a
empresa mantenha posio estratgica em mercados competitivos, mas, tambm, para no
perder profissionais talentosos. Nesse contexto, o presente artigo tem por objetivo descrever
e analisar as prticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nos hotis de Belo
Horizonte e verificar a existncia de formas de cooperao entre hotis e instituies de
ensino. A pesquisa, cuja abordagem quantitativa, foi realizada em 30 estabelecimentos
nas categorias apart-hotis, hotis 3 estrelas e hotis 4 e 5 estrelas. O instrumento de coleta
de dados usado foi um questionrio composto por questes fechadas e abertas analisadas
estatisticamente. Os dados coletados revelam que nos hotis 3 estrelas o foco dos
treinamentos ainda est no curto prazo e na centralizao do planejamento das aes na
figura do Gerente Geral. No que se refere ao incentivo em T&D, prevalecem as estratgias
de baixo investimento, sendo que somente os hotis 4 e 5 estrelas contam com consultorias
externas para a realizao dessas atividades. Quanto relao entre hotis e escolas,
chama a ateno o fato de as escolas no adotarem posturas mais agressivas, ou
persuasivas, no sentido de envolverem os contratantes nas atualizaes de grades
curriculares e buscarem informaes sobre a situao profissional dos alunos egressos.
Palavras-chave: hotelaria, treinamento e desenvolvimento, educao continuada.
TRAINING AND PROFESSIONAL DEVELOPMENT PRACTICES FOR WORKERS IN THE

HOTEL SECTOR OF BELO HORIZONTE
Abstract
Training and professional development activities are necessary, not only for ensuring that
companies maintain their strategic position in competitive markets, but also for preventing
the loss of talented professionals. In this context, this article seeks to describe and analyze
the Training and Development (T&D) practices of hotels in Belo Horizonte, and to verify the
existence of forms of cooperation between hotels and teaching institutions. The study, which
takes a quantitative approach, was carried out in thirty establishments in the apartment-hotel,
3-star hotel and 4/5-star hotel sectors. The data collection tool used was a questionnaire
consisting of closed and open questions, which were analyzed statistically. The results show
that in the 3-star hotels, the training is still focused on the short term, with the planning of
actions revolving round the figure of the General Manager. With regard to T&D incentives,
strategies involving low investment were more prevalent, and only the 4/5-star hotels used
external consultants to carry out these activities. In terms of the relationship between hotels
and educational institutions, attention is drawn to the fact that the latter do not adopt more
aggressive, or persuasive attitudes such as involving the hotel sector in curriculum updates
and seeking information on the current employment status of graduate students.
Key-words: hospitality; training and development; continuing education.
Revista Turismo Viso e Ao Eletrnica, v. 12, n 1, p. 23 48, jan/abr. 2010
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Prticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de Belo Horizonte
PRCTICAS DE ENTRENAMIENTO Y DE DESARROLLO DE PERSONAS EN EL

SECTOR HOTELERO DE BELO HORIZONTE
Resumen
Las actividades de entrenamiento y desarrollo son necesarias no slo para que la empresa
mantenga una posicin estratgica en mercados competitivos, sino tambin para no perder
profesionales talentosos. En ese contexto, el presente artculo tiene por objetivo describir y
analizar las prcticas de Entrenamiento y Desarrollo (T&D) en los hoteles de Belo Horizonte
y verificar la existencia de formas de cooperacin entre hoteles e instituciones de
enseanza. La investigacin, cuyo abordaje es cuantitativo, fue realizada en 30
establecimientos en las categoras de apart-hoteles, hoteles 3 estrellas y hoteles 4 y 5
estrellas. El instrumento de recoleccin de datos utilizado fue un cuestionario compuesto por
preguntas cerradas y abiertas analizadas estadsticamente. Los datos recogidos revelan que
en los hoteles 3 estrellas el foco de los entrenamientos an permanece en el corto plazo y
en la centralizacin del planeamiento de las acciones en la figura del Gerente General. En lo
que se refiere al incentivo en T&D, prevalecen las estrategias de baja inversin,
considerando que solamente los hoteles 4 y 5 estrellas cuentan con consultoras externas
para la realizacin de esas actividades. Con referencia a la relacin entre hoteles y
escuelas, llama la atencin el hecho de que las escuelas no adoptan posturas ms
agresivas o persuasivas, en el sentido de involucrar a los contratantes en las actualizaciones
de diseos curriculares y bsqueda de informaciones sobre la situacin profesional de los
alumnos egresados.
Palabras clave: hotelera; entrenamiento y desarrollo; educacin continuada.
1. INTRODUO
Num mundo em transformaes velozes, as empresas buscam a sobrevivncia
dando mais ateno qualidade e produtividade por meio da mobilizao das pessoas e
de seus talentos. Cada vez mais, preciso que haja o reconhecimento da necessidade de
profissionais qualificados e preparados para enfrentar a competitividade e capazes de
fornecer rpidas respostas s necessidades dos clientes. Nesse contexto, tem sido dada
grande nfase s prticas de gesto de pessoas alinhadas a novos formatos, buscando-se
criar uma cultura de aprendizagem nas organizaes.
As organizaes precisam, de um lado, buscar a qualidade, diminuir custos e
aumentar a produtividade e, de outro, investir em prticas contemporneas de recrutamento,
seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois seus recursos humanos so a
verdadeira fonte de vantagem competitiva, uma vez que combinam emoo e razo quando
desempenham tarefas, interagem e decidem (DAVEL; VERGARA, 2001).
Segundo Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2002), o treinamento e o
desenvolvimento so necessrios no apenas para que a empresa mantenha posio
estratgica em mercados competitivos, mas tambm para no perder profissionais que,
quando percebem que no esto crescendo e/ou ampliando suas habilidades, tendem a
deixar a empresa.
Treinamentos peridicos e generalizados, num contexto estratgico, foram
substitudos por aprendizados contnuos, que fomentam o treinamento formal, a troca de
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experincias e, ainda, proporcionam o envolvimento dos funcionrios na soluo de

problemas concretos, fornecendo feedback em tempo real.
No setor hoteleiro, a introduo da funo de Administrao de Recursos Humanos
(ARH) - mais especificamente do Treinamento e Desenvolvimento (T&D) - deve ser
creditada s empresas multinacionais, cujos modelos incorporaram-na fortemente aos
negcios, trazendo consigo inovaes (TANKE, 2004). Contudo, preciso ter clareza de
que o setor hoteleiro heterogneo em sua composio e guarda em si uma considervel
diversidade.
Esta pesquisa tem por objetivo descrever e analisar as prticas de T&D nos hotis de
Belo Horizonte e verificar a existncia de formas de cooperao entre hotis e instituies
de ensino. Para tanto, descreve e compara os procedimentos de estabelecimentos de
diferentes padres de classificao. Espera-se que a descrio e a anlise dos dados
contribuam para a adoo de aes que otimizem processos e prticas, o que significa
valorizar os clientes internos e os externos, pressuposto fundamental para o sucesso de um
hotel. Assim, quase senso comum que a ARH da hotelaria deve ter um cuidado extra ao
selecionar e treinar a equipe de trabalhadores, pois dificilmente uma pessoa expressar
uma atitude hospitaleira se no possuir inclinao e, at mesmo, vocao para servir.
A pesquisa, cuja abordagem quantitativa, foi realizada em 30 estabelecimentos de
hospedagem de Belo Horizonte, nas categorias apart-hotis, hotis 3 estrelas e hotis 4
e 5 estrelas. Para esta pesquisa adotou-se a classificao dos nveis de conforto e
qualidade de servio proposta pela consultoria BSH International (2007), que prope a
seguinte distino:
1 estrela - quartos de at 12m2 com banheiros coletivos e sem servio de alimentos e

bebidas;
2 estrelas - quartos com at 15m com banheiros e autosservio no caf da manh;
3 estrelas - quartos que permitam camas king-size, com TV a cabo, minibar, telefone,
banheiro com ducha, lavabo, sanitrio, servio de caf da manh e refeies rpidas;
4 estrelas - idem ao 3 estrelas, mais servio de quarto, banheiros confortveis,

restaurante, business center (equipamentos de escritrio), reas para eventos e ftness
center (equipamentos de ginstica);
5 estrelas - quartos e banheiros espaosos e luxuosos, servio de quarto 24 horas,

dois ou mais restaurantes, servio de concierge (atendimento personalizado ao
hspede), reas para eventos com servio de alto padro de alimentos e bebidas,
business center, fitness center (estrutura de ginstica) e outras reas de lazer.
Os apart-hotis, segundo Campos (2005, p. 59), so empreendimentos imobilirios

destinados moradia permanente ou temporria com servios de hotelaria, no todo ou em
parte, agregados. Cabe destacar que ainda no existe uma classificao de conforto e
qualidade para esta categoria hoteleira.
O instrumento de coleta de dados usado foi um questionrio composto por questes
fechadas e abertas, cujos dados foram analisados estatisticamente.
Na sequncia deste artigo, apresenta-se o referencial terico que deu suporte
anlise dos dados, a metodologia da pesquisa, a anlise dos dados, para encerrar com as
consideraes finais.
26
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Hotelaria no Brasil e em Belo Horizonte
A poca de ouro da hotelaria no Brasil foi a dcada de 1970, pois foram ampliadas
as ofertas de linhas de crdito para projetos de turismo. As maiores empresas hoteleiras
nacionais praticamente duplicaram a sua capacidade de hospedagem. Nessa mesma poca
muitas empresas internacionais tambm se instalaram no pas, introduzindo novos padres
de servios e preos (BENI; 2003; CRUZ, 2000). A partir de 1994, com a estabilizao da
moeda, os mdios e pequenos investidores passaram a perceber o mercado hoteleiro como
fonte de negcios. Os flats ou apart-hotis destinados moradia permanente ou temporria
com servios de hotelaria, cujos nmeros comearam a crescer na dcada de 1980,
receberam boa parte desses investimentos (CAMPOS, 2005). Tal modalidade hoteleira
permitia aos investidores fugir da nova Lei do Inquilinato, que favorecia inquilinos e definia
perodo mnimo de 12 meses para reajustes (BARRETO, 2003; TRIGO, 2002 e 2003).
Em Belo Horizonte, at 1985 a hotelaria compunha-se basicamente de empresas
familiares. A expanso da rede hoteleira aconteceu de 1985 a 1994, com a chegada das
grandes redes, visando a atender clientes mais exigentes que viajavam a negcios ou
turistas a caminho dos centros histricos. Em 1996, o segmento dos flats comeou a se
consolidar; em 1999, grandes hotis instalaram-se na cidade, teoricamente impulsionando a
profissionalizao do setor. Nos primeiros anos do sculo XXI, em funo da estabilizao
da economia e dos planos de desenvolvimento do turismo apresentados pelo Governo
Federal, a hotelaria na cidade mineira recebeu uma injeo de capital, o que gerou um
nmero excessivo de leitos e, em decorrncia, um dos menores ndices de taxa de
ocupao do setor. Em 2003, auge dessa saturao, os hotis mais antigos e mais mal
localizados fecharam; os demais, para vencer a concorrncia, precisaram promover
mudanas na gesto, inovar tecnologicamente, aumentar a qualidade dos servios
oferecidos e reduzir os preos dos servios. A racionalizao dos custos levou as empresas
hoteleiras a reduzirem significativamente o nmero de empregados, em alguns casos em
at 50%, segundo depoimentos coletados nesta pesquisa. Em paralelo, percebeu-se a
necessidade de melhorar a qualidade do atendimento, o que s seria possvel,
supostamente, com a melhoria da qualificao dos empregados.
Outros fatores tambm explicam esse cenrio recessivo do mercado hoteleiro em
Belo Horizonte: infraestrutura deficiente, escassez de voos alternativos, cultura de
explorao e estagnao econmica estadual. Os setores privado e pblico despertaram,
ento, para a necessidade de integrao por meio de parcerias, visando sua recuperao,
o que demandava a melhoria da infraestrutura (estradas, transporte, atrao de eventos). A
capacitao de empregados e a captao de novos eventos passaram a ser considerados
essenciais para a melhoria dos servios hoteleiros da cidade. A taxa de ocupao registrada
nos hotis de Minas Gerais passou de 39% em 2003 para 65% no ano seguinte, o
faturamento do setor chegou prximo de R$ 1,5 bilho e a diria mdia estabilizou-se entre
R$ 110,00 e R$ 160,00 (REIS, 2006). A transferncia dos voos do aeroporto da Pampulha
para o de Confins aumentou a permanncia de executivos na capital para cerca de dois
dias, contribuindo para o avano da ocupao. A falta de novos empreendimentos de porte
na capital em 2005 promoveu o equilbrio da oferta, detectando-se saldo positivo para o
setor (REIS, 2006).
27
2.2. Evoluo das prticas de administrao de recursos humanos

A classificao das vrias fases da evoluo da Administrao de Recursos
Humanos (ARH) pode ser feita com base nas funes desempenhadas. Segundo Dutra
(2002), pode-se afirmar que a primeira fase estendeu-se at a dcada de 1960,
caracterizando-se como operacional, uma vez que esteve voltada para aspectos objetivos
de contratao, treinamento e remunerao. A fase seguinte foi at os anos 1980,
assumindo uma postura gerencial, uma vez que os profissionais de RH passaram a interferir
nos diversos processos dentro da organizao. Na terceira e atual fase, a ARH assume um
papel estratgico e tenta implantar novos conceitos de gerao de valor para as
organizaes por intermdio das pessoas.
Arthur (1994) prope a anlise da evoluo das prticas de ARH por meio de dois
sistemas prototpicos, um baseado no controle e outro no comprometimento. O primeiro
caracterizado por centralizao, no participao dos empregados na gesto, ausncia de
programas de formao e de desenvolvimento, superviso direta, sistema de incentivo e de
pagamento individual e baixos salrios, tpicos da primeira fase descrita por Dutra (2002).
No entanto, as melhores prticas de recursos humanos, segundo o autor, estariam
representadas no segundo sistema, que engloba: bnus individuais ou incentivos
monetrios grupais combinados com alto nvel de descentralizao, participao dos
empregados na gesto, incentivo formao geral, programas de treinamento e de
desenvolvimento de competncias e salrios elevados.
Wrigt e Nishii (2005) afirmam que nos ltimos anos tem havido um esforo intenso
dos pesquisadores em demonstrar a relao entre prticas de administrao estratgica de
recursos humanos e desempenho empresarial. Pesquisadores como Huselid (1995),
MacDuffie (1995) e Guthrie (2001) tm publicado resultados de pesquisa que mostram uma
relao estatisticamente significante entre essas duas variveis.
Outra tendncia observada na literatura a da mudana na relao entre gestores
de linha ou de rea, e especialistas de recursos humanos, em decorrncia dos processos de
reestruturao, de downsizing e do aumento da necessidade de concentrar a ateno nos
trabalhadores que estejam sempre almejando a vantagem competitiva (MAXELL; WATSON,
2006).
Maxell e Watson (2006) afirmam que quando assumem algumas responsabilidades
da ARH os gerentes de linha influenciam positivamente o comprometimento do empregado
e, finalmente, o desempenho empresarial. Pesquisa recente de Hutchinson e Purcell (2003,
apud MAXELL; WATSON, 2006), publicada pelo Chartered Institute of Personnel and
Development (CIPD), comprova que o envolvimento dos gestores de linha nas atividades de
acompanhamento, orientao, comunicao e envolvimento dos funcionrios tem influncia
positiva no desempenho organizacional global da organizao.
Renwick e MacNeil (2003) identificam que uma abordagem de parceria para as
aes de RH exige a integrao das atividades de recursos humanos nos trabalhos dos
gestores de linha e que isso implica necessidade de compartilhar o entendimento dos papis
e responsabilidades de ambos. Os aspectos relacionados com a formulao de polticas,
planos de treinamento e consultoria em estratgia, entretanto, devem ser realizados por
especialistas da ARH.
Maxell e Watson (2006), todavia, tm identificado barreiras para a efetiva delegao
da responsabilidade pelo desenvolvimento de recursos humanos aos gestores de linha. A
principal delas, no que diz respeito ao setor hoteleiro, a presso imperativa do curto prazo,
que pode fazer com que o gestor deixe as atividades de T&D em segundo plano.
28
Indiscutivelmente, o mais importante argumento para envolver o gerente de linha

com o desenvolvimento de recursos humanos o recrudescimento da literatura que trata do
desenvolvimento de pessoas sob o enfoque estratgico. Ou seja, o desenvolvimento de
recursos humanos tem sido entendido como a chave para a conexo entre a ARH e a
estratgia do negcio (MAXELL; WATSON, 2006).
Estabelecidas as bases para o entendimento das atividades de T&D como estratgia
competitiva das organizaes e da importncia do estabelecimento de uma relao de
parceria entre profissionais de recursos humanos e gestores de linha para o cumprimento
dessas atividades, d-se sequncia elaborao do referencial terico aprofundando o
entendimento sobre treinamento e desenvolvimento, em especial, no setor hoteleiro.
2.3. Treinamento e desenvolvimento
De acordo com Holland, Sheehan e De Cieri (2007), nos anos recentes a atrao e a
reteno de empregados tem se tornado um aspecto significativo para o crescimento
organizacional posto que asseguram a sustentabilidade e a competitividade. Os autores
argumentam que as organizaes que investem recursos na atrao e reteno de
empregados garantem a liderana nos setores onde atuam, uma vez que a posse de
determinadas competncias tem a capacidade de tornar as organizaes mais produtivas.
Os autores afirmam, tambm, que a oferta de oportunidade e o incentivo ao treinamento e
ao desenvolvimento so condicionantes da deciso dos empregados de no deixar a
empresa. Portanto, possvel afirmar que a formao e o desenvolvimento de profissionais
uma necessidade, devido posio estratgica destes para a empresa, em especial
quando suas competncias so valorizadas no mercado de trabalho.
Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2002) argumentam que as empresas precisam
proporcionar um aprendizado contnuo, fomentando o treinamento formal, a troca de
experincias entre os funcionrios, o envolvimento deles em desafios, fornecendo feedback
em tempo real. Foi-se o tempo do treinamento peridico e generalizado (BARTLETT;
GHOSHAL, 1998). Segundo Marras (2001, p. 145) na perspectiva tradicional, que fica no
nvel operacional/ttico, o treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
O treinamento, dessa forma, tem como funo principal produzir mudanas no
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que
implementa ou modifica a bagagem particular de cada um, com o objetivo de capacit-lo
para o trabalho em um cargo especfico. Trata-se de uma tica de qualificao individual
que se refere ao saber-fazer necessrio ao trabalhador individual, para que ele ocupe
corretamente, segundo critrios de qualidade do capital, um determinado posto de trabalho
(CRIVELLARI, 2000, p. 272).
Segundo Pochmann (2000), a nova economia globalizada aponta para a
necessidade de educao continuada, visando transferncia tecnolgica e
multidisciplinariedade dos programas de qualificao, preparando o trabalhador ao longo de
sua vida ativa e garantindo sua empregabilidade. O Quadro 1 oferece uma viso
comparativa das tendncias na economia tradicional e na nova economia, com as
implicaes na formao profissional.
29
QUADRO 1 - Transformaes econmicas e implicaes na formao profissional

Economia Tradicional
Nova Economia
Implicaes para formao
Estabilizao do padro
tecnolgico
Instabilidade no padro
tecnolgico
Importncia de transferncia tecnolgica
Campo tecnolgico diversificado
Campo tecnolgico interconexo
Programas interdisciplinares
Competio internacional
regulada
Competio internacional
desregulada
Conscincia das novas condies de

competio
Focalizao do mercado interno
Referncia no mercado global
Conscincia da nova cultura e linguagem
Produto padronizado para o

mercado em massa
Produto diversificado para

consumo segmentado
Necessidade de suporte tecnolgico e

organizativo para os negcios
Recurso humano como fator de

produo
Recurso Humano como fator de

competio
Sistema educativo revalorizado
Pequena variao nas

habilidades dos trabalhadores
Maiores variaes nas

habilidades dos trabalhadores
Educao continuada
Expanso da ocupao direta na

grande empresa
Reduo da ocupao direta na

grande empresa
Educao para empregabilidade
Crescimento econmico fundado

no setor industrial
Crescimento econmico fundado

na inovao
Formao em novas tecnologias
Fonte: Moro,1998 apud POCHMANN, 2000, p. 61.
O treinamento (capacitao para o trabalho) e o desenvolvimento de pessoal

(visando ao conjunto e ao futuro) so formas de educao continuada realizadas desde que
existe o trabalho. Com a nova economia as exigncias em relao ao treinamento e ao
desenvolvimento tornaram-se especialmente necessrias, fazendo com que o processo de
formao profissional ganhasse evidncia como condio adicional de competitividade e de
produtividade (POCHMANN, 2000). Dessa forma, os recursos humanos, considerados como
fator de produo na economia tradicional, passaram a ser considerados um fator de
competio na economia globalizada (POCHMANN, 2000).
A premncia do treinamento e do desenvolvimento no contexto atual decorrente de
duas profundas mudanas: a transio que est ocorrendo do capitalismo monopolista para
o capitalismo globalizado e as transformaes tecnolgicas (da automao eletromecnica para a eletrnica e microeletrnica).
A participao de todos passou a ser uma estratgia central nos processos de ARH
para se garantir a qualidade da produo. Da a necessidade de o trabalhador desenvolver
o sentimento de pertencer organizao e de se integrar aos seus objetivos (CORRA,
2004, p. 15). Assim, todos precisam ser treinados e desenvolvidos para garantir a
competitividade da empresa. Os anos de 1980 e 1990 registraram alteraes profundas no
cenrio mundial. Uma das consequncias mais importantes foi a reduo dos postos de
trabalho, o que levou os profissionais a investirem em suas prprias carreiras sem contar
necessariamente com o apoio das empresas, uma forma de garantir a sua empregabilidade
(MARRAS, 2001, p. 267).
Numa perspectiva estratgica, Marras (2001) afirma que as empresas muitas vezes
livram-se da responsabilidade de gerar profissionais competentes para reduzir os custos
vinculados a estes processos, mas alerta que, em contrapartida, elas no conseguem
garantir a formao de quadros que atendam as suas necessidades organizacionais. Marras
(2001, p. 267) conclui que:
30
[...] a situao atual nos leva a pensar num desdobramento importante na

gesto estratgica de RH: a de reconhecer a importncia para empresa, da
manuteno de programas de desenvolvimento profissional que atendam
dois campos de interesse: a do empregado, buscando satisfazer seus
anseios psicolgicos e seus projetos de vida futura, mantendo-o energizado
motivacionalmente por longo prazo e da organizao, na medida em que
otimiza a substituio quantitativa e qualitativa de seus quadros mais
importantes, garantindo a continuidade do seu conjunto cultural.
Os treinamentos podem ter como foco: a) aspectos tcnicos direcionados por meio
da rea de T&D para cada setor especfico da empresa, buscando uma maior probabilidade
de acertos tcnicos nos resultados finais; e b) aspectos comportamentais cujo enfoque
prioriza as informaes e os valores que devero ser repassados aos trabalhadores, tendo
como foco um padro de comportamentos e de atitudes esperados pela organizao de
seus trabalhadores. Da a importncia de a rea de Treinamento e Desenvolvimento
compreender a cultura organizacional da empresa (MARRAS, 2001, p. 149).
Quando se fala em treinamento no se pode confundir com desenvolvimento.
Embora, muitas vezes, utilizem tcnicas em comum, perseguem objetivos diferentes. O
treinamento voltado para a preparao do treinando para a realizao de tarefas
especficas. J o desenvolvimento oferece ao treinando uma macroviso dos negcios a
mdio e longo prazo (MARRAS, 2001, p. 167). Est associado ao investimento, no mdio e
no longo prazo, que a empresa far naqueles funcionrios considerados importantes para o
seu futuro. Isso caracteriza que o desenvolvimento est centrado nas pessoas e no nos
processos de produo, atuando sob uma tica prospectiva.
As pessoas possuem um potencial imenso que, quando cultivado e desafiado, pode
florescer. Raramente um profissional competente surge totalmente desenvolvido. Assim,
Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2002) sugerem que o desenvolvimento deve ser parte
integrante da organizao.
As empresas que investem no desenvolvimento de seus profissionais elaboram um
plano de mdio e de longo prazo, com intuito de proporcionar o seu avano profissional,
tendo como foco resultados e desafios, alm de acompanhar a evoluo do seu
desenvolvimento, recompensar, estimular e manter a motivao em alta.
Dutra (2002, p. 130) define o desenvolvimento profissional como o aumento da
capacidade da pessoa em agregar valores organizao. A maior capacidade de as
pessoas em agregar valor est ligada a sua capacidade em lidar com atribuies e
responsabilidades de maior complexidade. O grau de complexidade das atribuies
conjunto das funes e atividades executado pela pessoa - e o grau das responsabilidades conjunto das decises exigidas da pessoa pela organizao - caracterizam o nvel de
desenvolvimento da pessoa.
Para Marras (2001, p. 169), o que se busca ao desenvolver um profissional o
estmulo de suas potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresam at o nvel
desejado de resultados; e produzir um estado de mudana no conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) de cada pessoa, visando propiciar condies para o
desenvolvimento da criatividade e da autorealizao.
Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) enfatizam a importncia da aprendizagem ou da
educao continuada por meio do treinamento formal (externo e interno), contemplando a
troca de conhecimento entre funcionrios, a participao em projetos desafiadores e
feedback, e a utilizao do job rotation para a aquisio de novas experincias, como
processos de formao e capacitao dos profissionais da empresa. Por este motivo,
educao continuada uma das categorias de anlise do item 4 deste artigo. Michaels,
31
Handfield-Jones e Axelrod (2002) corroboram os autores citados ao afirmarem que, para

cultivar o potencial de seus funcionrios, as empresas devem proporcionar constante
treinamento e feedback ao seu pessoal, tornar o aconselhamento uma realidade, propiciar
diferentes desafios s pessoas e envolv-las em projetos especiais. Num ambiente to
voltil vivido pelas empresas, uma nova abordagem ao desenvolvimento faz-se necessria
(QUADRO 2).
QUADRO 2 - Nova abordagem ao desenvolvimento
Antiga abordagem ao desenvolvimento
Nova abordagem ao desenvolvimento
O desenvolvimento simplesmente acontece.
O desenvolvimento parte integrante da organizao.
Desenvolvimento significa treinamento.
Desenvolvimento significa experincias desafiadoras,

orientao, feedback, e aconselhamento.
A unidade a dona do talento; as pessoas no se

movimentam entre unidades.
A empresa a dona do talento; as pessoas movimentam-se

com facilidade pela empresa.
Somente maus funcionrios tm necessidade de

desenvolvimento.
Todos tm necessidades de desenvolvimento e recebem

orientao.
Algumas poucas pessoas de sorte encontram

mentores.
Mentores so designados a todas as pessoas de alto

potencial.
Fonte: MICHAELS; HANDFIELD-JONES; AXELROD, 2002, p. 131.
A rigor, a nova perspectiva geral de treinamento e de desenvolvimento de pessoal

corresponde ao desenvolvimento de competncias, uma estratgia de formao profissional
em que o que interessa verificar se o indivduo consegue ter eficcia nas suas aes e se
ele est sendo formado para compreender a necessidade da educao contnua e ao longo
da vida (ARAJO, 2000, p. 98). Em suma, consiste em desenvolver o saber, o saber-fazer
e o saber-ser, de modo que a tessitura desses saberes se reflita no desempenho do
indivduo nas organizaes.
2.4. Treinamento e desenvolvimento no setor de hotelaria
No difcil estabelecer-se uma correlao direta entre qualidade em servios e
qualidade em ARH, mesmo porque servios so pacotes de atributos que, assim como
produtos, tambm podem levar satisfao, embora tenham sido descritos como
promessas de satisfao devido s suas caractersticas nicas (WALKER, 2002, p. 5).
Especificamente no setor hoteleiro, a qualidade do servio prestado e a qualidade em ARH
esto profundamente imbricadas, visto que a maior parte dos trabalhadores (empregados ou
terceirizados) tem contato direto com o cliente final: aquele que se hospeda. Ento, ao
objetivar encantar o cliente externo, as aes de RH, bem como as de marketing, deveriam
contemplar tambm os clientes internos, visando a assegurar a qualidade desse servio
(CASTELLI, 2005).
Maxell e Watson (2006), em uma pesquisa realizada na rede Hilton Internacional, na
Gr-Bretanha, mostram que o envolvimento dos gestores de linha com as atividades de
recursos humanos, mais especificamente com o T&D, foram cruciais para o sucesso da
poltica de qualidade em servios. A integrao de um novo conceito de servios no Hilton
aconteceu por meio da ligao de todas as atividades de recursos humanos com uma
poltica chamada Sprit. O Sprit retratado como sendo um conceito que direciona a forma
como os empregados so geridos no trabalho. Ou seja, trata de incutir uma cultura de
32
servio em toda a organizao. O eixo central do Sprit apoia-se no pressuposto de que dos
gerentes de linha esperado que assumam grande parte da responsabilidade pelas prticas
de ARH e pelo desenvolvimento de pessoas, conhecidas como Recursos Humanos do
Hilton, que apoiam o papel estratgico da qualidade de servio. Essas atividades incluem:
seleo, treinamento, desenvolvimento, motivao, reconhecimento, e desempenho
gerencial. Para isso, os gestores de linha contam com o suporte de especialistas da rea de
recursos humanos.
Roggero (1998) chama a ateno para outro ponto caracterstico do setor servios,
que interessa aqui particularmente: o da realizao do valor somente quando da utilizao
do servio pelo consumidor. Isso significa que no caso dos servios a produo de
conhecimento, o know how, coincidente com a produo do servio em si. Por isso, o
usurio, ou consumidor, deve ser atendido de forma personalizada, pois as atividades
interacionais esto menos sujeitas estandardizao, ainda que no faltem tentativas nessa
direo.
A prestao de servios aos hspedes realizada pelo principal elemento: o
empregado. Apesar disso, mesmo sendo uma rea com mo de obra intensiva, ocorre
negligncia. Nesse sentido, um gerente de hospitalidade bem sucedido o que tem
habilidades em trabalhar com pessoas. Seu foco reside nessas pessoas e na maneira como
suas necessidades e desejos se encaixam nos desejos e necessidades ou, at mesmo,
metas e objetivos organizacionais da empresa de hospitalidade. Um dos maiores desafios
reservados ARH, portanto, consiste na implantao de estratgias, planos e programas
necessrios para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter as melhores pessoas, para
ento cumprir as metas organizacionais e os objetivos operacionais da empresa de
hospitalidade em parceria com os gestores de linha.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste estudo utilizaram-se procedimentos quantitativos de coleta e anlise de dados.
A estratgia de pesquisa utilizada caracteriza-se como um levantamento-exploratrio, tendo
como objetivo o desenvolvimento de hipteses e de proposies pertinentes a inquiries
adicionais (YIN, 2001, p. 25).
O parque hoteleiro de Belo Horizonte composto por 52 hotis no padro de 2 a 5
estrelas e 37 apart-hotis, totalizando 89 estabelecimentos. So 7.893 unidades
habitacionais (UH), 31,8% das quais se disponibilizam em apart-hotis, 9,2% em hotis 5
estrelas, 25,5% nos de 4, 21,2% nos de 3 e 12,4% nos de 2 (BELOTUR, 2005). Seguindo
essa classificao, optou-se por eliminar da amostra os hotis de padro 2 estrelas, bem
como estabelecimentos de menor porte, pelo fato de contarem com um nmero reduzido de
empregados e poucos cargos de gesto. Restaram 43 estabelecimentos, dos quais 30 se
dispuseram a participar da pesquisa, constituindo sua amostra: 2 hotis padro 5 estrelas, 8
hotis padro 4 estrelas, 5 hotis padro 3 estrelas e 15 apart-hotis.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionrio composto de 23
questes fechadas e 5 abertas, a maioria delas permitindo respostas mltiplas. Alguns
questionrios foram respondidos na presena dos pesquisadores. Outros, em funo da
disponibilidade de tempo dos respondentes, foram deixados com eles, que fizeram a
devoluo posteriormente.
Os respondentes foram indicados pelo Gerente Geral do hotel contatado. Ocupavam
cargos variados, como: Gerente Geral, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de
33
Pessoal, Gerente Operacional, Assistente de Gerncia, Gerente de Hospedagem, Gerente

Executivo, Subgerente e Encarregado de Pessoal. O nmero de funcionrios registrados
nos hotis totalizou 1252, distribudos numericamente nas seguintes reas: Gerncia, 124;
Alimentos e Bebidas, 280; Recepo, 410; e Governana, 438.
Para sua apresentao e anlise, as informaes receberam tratamento estatstico
simples (porcentagem de respostas para cada questo). At mesmo as questes abertas
foram tabuladas e quantificadas. Os dados referentes aos hotis 4 e 5 estrelas foram
somados, uma vez que o tratamento estatstico em separado no revelou diferenas
representativas, e foram comparados com os dados dos hotis 3 estrelas e dos apart-hotis.
As categorias de anlise temtica estabelecidas para essa apresentao so as
mesmas que guiaram a construo do questionrio, a saber:
- Educao continuada: significado; importncia; e justificativa da necessidade.
- Condicionantes de T&D: responsvel pela indicao dos cursos realizados; e incentivo ao
T&D.
- Relao entre hotis e escolas: existncia de convnios; tipos de cursos
profissionalizantes realizados pelos funcionrios; motivos da no existncia de convnios;
escolas escolhidas para a realizao dos cursos; e comunicao entre escolas e hotis.
- Cursos internos: frequncias; responsvel pelo planejamento e preparao dos cursos; e
responsvel por ministrar os cursos.
4. DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

As tabelas apresentadas nesse item trazem os dados relativos aos hotis 3 estrelas,
4 e 5 estrelas e apart-hotis em separado, para que se possa realizar uma comparao das
prticas em funo das diferentes categorias hoteleiras.
O tema T&D aqui analisado foi dividido nas seguintes categorias temticas:
Educao continuada; Condicionantes do T&D, Relao entre hotis e escolas, e Cursos
internos.
4.1. Educao continuada
De acordo com Haddad (2007), educao ou aprendizagem continuada, um
conceito que vem ganhando relevncia nos ltimos anos, em funo das transformaes na
sociedade e no mundo do trabalho. A educao continuada aquela que se realiza ao longo
da vida, continuamente, e traz implcito o conceito de que nunca cedo ou tarde para se
aprender. Envolve a aquisio de conhecimentos e pressupe a existncia de uma atitude
de abertura a novas ideias, habilidades ou comportamentos, alm de capacidade em
aproveitar as oportunidades de aprendizados que so constantes e esto presentes em
vrios contextos que no apenas o escolar. Portanto, ela pode acontecer em casa, no
trabalho e at mesmo nas atividades de lazer. Implica repetio e imitao, mas tambm
apropriao, ressignificao e criao.
Nos ltimos anos, segundo Haddad (2007), as empresas vm assumindo cada vez
mais as tarefas de qualificao profissional, uma vez que o ritmo acelerado das mudanas
tecnolgicas torna difcil que os conhecimentos requeridos sejam assimilados pelos
34
currculos escolares. Na ideia de educao continuada, portanto, est presente o princpio

de que deve haver complementaridade entre a educao formal e a no formal.
Para verificar se os hotis pesquisados tm realmente assumindo a responsabilidade
pela capacitao da sua mo de obra e se eles entendem que esse processo deve ser
permanente em funo da acelerao das mudanas, das inovaes tecnolgicas e do
aumento da exigncia dos consumidores quanto qualidade dos servios prestados que
esse assunto foi investigado. Nesse sentido, duas perguntas foram formuladas. A primeira,
aberta, na qual se questionava: O que voc entende por educao continuada? A
segunda, fechada: Esse hotel considera importante a educao continuada? Vale lembrar
que as questes abertas foram tabuladas e tratadas estatisticamente.
As respostas primeira questo (aberta) permitiram identificar oito associaes
diferentes e complementares, mas, as que predominam so: reciclagem e atualizao,
aprimoramento profissional, cursos e eventos na rea, e meio para o crescimento
profissional. Verifica-se que quase no h associao entre educao continuada e
educao formal, prevalecendo o entendimento de que por meio de aes cotidianas e
constantes que se proporciona a qualificao das pessoas e, ainda, de que o crescimento
do profissional depende da ampliao de suas competncias.
TABELA 1 Apurao das respostas pergunta O que voc entende por educao
continuada?
Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Reciclagem e atualizao
40,0
30,0
13,4
Aprimoramento profissional
0,0
0,0
20,0
Meio para crescimento
20,0
20,0
0,0
Meio para a melhoria

desempenho
0,0
0,0
0,0
Curso de graduao e psgraduao
0,0
10,0
13,3
Palestras
0,0
0,0
13,3
Programa de qualidade
permanente
0,0
0,0
13,3
Curso e eventos na rea
40,0
10,0
20,0
No respondeu
0,0
0,0
26,7
Total geral
100,0
10
100,0
15
100,0
Fonte: dados da pesquisa
Ao mesmo tempo, possvel inferir que os hotis pesquisados, ao gerirem seu

pessoal, tiveram uma viso de mais curto prazo. Ou seja, estavam mais preocupados em
treinar do que desenvolver. muito comum a confuso entre treinamento e
desenvolvimento, no entanto, h diferenciao. Enquanto o treinamento voltado para
preparao do treinando para a realizao de tarefas especficas, o desenvolvimento
oferece ao treinando uma macroviso dos negcios no mdio e no longo prazo (MARRAS,
2001, p. 167).
TABELA 2 Apurao das respostas pergunta Esse hotel considera importante a
educao continuada?
35
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Sim
40,0
80,0
14
93,3
No
60,0
20,0
6,7
Total geral
100,0
10
100,0
15
100,0
De acordo com os dados da TAB. 2 evidente a percepo da importncia da

educao continuada dos profissionais nos hotis 4 e 5 estrelas e nos apart-hotis (80% e
93,3%, respectivamente), enquanto as dos hotis 3 estrelas revelam dvidas quanto a essa
questo. Isso aponta para baixa percepo de que investimentos na capacitao dos
empregados repercutem na melhoria da qualidade dos servios prestados e no resultado
operacional do hotel. preciso enfatizar que, os respondentes parecem ignorar as
tendncias apontadas pelos autores Wrigt e Nishii (2005), Huselid (1995), MacDuffie (1995),
Guthie (2001) e Holland, Sheenan e De Cieri (2007), quando eles tratam da evidente
associao entre investimento em prticas de T&D e melhoria de desempenho empresarial.
Pode-se, ainda, inferir que os hotis investigados partem do princpio de que os usurios
desta categoria hoteleira esto mais preocupados com o preo do que com a qualidade.
Essa hiptese torna-se plausvel quando se examinam as justificativas para a necessidade
da educao continuada (TAB. 3).
Observa-se que os respondentes dos hotis 3 estrelas apontam como justificativas,
principalmente, o aumento da exigncia para se conseguir um emprego (21%). Ou seja,
aquele trabalhador mais bem capacitado tem mais chances de disputar a vaga. J os
respondentes dos hotis 4 e 5 estrelas e os dos apart-hotis indicam o aumento das
exigncias dos clientes (29,6% e 30%, respectivamente). No entanto, todos revelam o
entendimento de que h um aumento das exigncias do prprio cargo, que pode ser uma
decorrncia do uso de novas tecnologias e do aumento da competio interna,
principalmente no momento das promoes. Como ressalta Pochmann (2000), a mudana
no padro tecnolgico aumenta a importncia de transferncia tecnolgica por meio de
programas de formao interdisciplinares, revelando a conscincia da emergncia de nova
cultura e linguagem, e do papel central da educao para a garantia da empregabilidade.
TABELA 3 - Justificativa para a necessidade da educao continuada
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Exigncia clientes
15,8
29,6
12
30,0
Conseguir emprego
21,0
11,1
17,5
Exigncia do cargo
15,8
14,8
20,0
Novas tecnologias
15,8
14,8
15,0
Promoo
15,8
14,8
7,5
Competio interna
10,6
11,1
10
No respondeu
2,0
3,8
0,0
Total geral
19
100,0
27
100,0
40
100,0
4.2. Condicionantes do T&D
36
Condicionantes so fatores que favorecem a repetio ou a induo de determinado

comportamento. Nesse sentido, os incentivos ao T&D so condicionantes de seu sucesso
(TAB. 5), mas antes de abord-los inicia-se esta anlise identificando quem o responsvel
pela indicao dos cursos de treinamento e de desenvolvimento nos hotis pesquisados.
Ao verificar os ndices de respostas sobre quem faz a indicao dos cursos a serem
realizados (TAB. 4), a Gerncia Geral e rea de RH, somadas, ganham destaque nas trs
categorias. No entanto, nos apart-hotis ainda a Gerncia Geral que centraliza as
decises sobre quais cursos os funcionrios devem realizar. Caso se utilize o modelo de
Arthur (1994), para caracterizar a evoluo das prticas de ARH, possvel inferir que essa
categoria hoteleira ainda adota um sistema de gesto baseado no controle e no no
comprometimento.
TABELA 4 - Indicao para a realizao do curso
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Gerncia geral
28,6
22,2
36,4
rea de RH
28,6
29,6
13,6
Gerncia de linha
(chefia)
14,3
25,9
27,2
Funcionrio
14,3
14,8
18,2
No respondeu
14,3
7,3
4,6
Total geral
100,0
27
100,0
22
100,0
Outro dado a ser destacado o aumento da participao dos Supervisores e Chefes

no processo de T&D, especificamente no caso dos hotis 4 e 5 estrelas e no caso dos aparthotis. Contudo, isso no significa que vem ocorrendo uma mudana na relao entre
gerentes e especialistas de recursos humanos, no sentido da delegao da
responsabilidade de T&D e do estabelecimento de uma parceria com a rea de RH,
conforme recomendam Maxell e Watson (2006) e Renwick e MacNeil (2003). Como ser
possvel verificar na TAB. 9, do item 4.4, os profissionais de recursos humanos no esto
envolvidos com as atividades de planejamento de T&D. Ao contrrio, suas participaes so
restritas s atividades operacionais, conforme dados da TAB. 10.
Tambm se destaca o baixo envolvimento dos funcionrios nas decises sobre as
quais so as formas mais indicadas de desenvolver suas habilidades. Pode-se inferir que os
funcionrios so considerados por essas empresas ainda imaturos para fazerem suas
escolhas e, talvez, pouco interessados em seu desenvolvimento profissional. No entanto,
Marras (2001) descreve um importante desdobramento da administrao estratgica de RH,
que a de satisfazer os anseios psicolgicos e os projetos de vida futura dos empregados.
Pois, ao proceder dessa maneira, as empresas mantm seus quadros mais importantes e
garantem a continuidade do seu conjunto cultural.
Quando o assunto o incentivo ao T&D praticado pelos hotis investigados,
percebe-se uma variao bastante acentuada no comparativo das respostas (TAB. 5).
Nos hotis 3 estrelas o incentivo principal o rodzio de funes (20%). Na
sequncia e com o mesmo ndice (15%) esto treinamentos em servio, flexibilidade de
horrio, promoes na carreira e convnio com escolas. Note-se que eles praticamente no
promovem a realizao de cursos com instrutores externos.
Os hotis 4 e 5 estrelas apostam, principalmente, nas seguintes formas de incentivo:
treinamento em servio (16,7%), rodzio de funes (14,6%), cursos internos com instrutores
externo (14,6%) e reconhecimento do curso com promoo na carreira (12,5%). Os apartRevista Turismo Viso e Ao Eletrnica, v. 12, n 1, p. 23 48, jan/abr. 2010
37
hotis aparecem com a mesma preferncia: treinamento em servio (on the job),
flexibilidade de horrio para a realizao do curso, cursos internos com instrutores externos
(15,1%) e cursos internos com instrutores externos.
TABELA 5 - Incentivo ao treinamento e ao desenvolvimento
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Treinamento em servio
(on the job)
15,0
16,7
15,1
Flexibilidade de horrio
15,0
10,4
15,1
Rodzio de funes
20,0
14,6
7,5
Cursos internos com

instrutores externos
5,0
14,6
15,1
Cursos internos com

instrutores internos
10,0
8,3
15,1
Promoo na carreira
15,0
12,5
9,4
Convnio com escolas
15,0
8,3
5,7
Ajuda financeira
5,0
8,3
3,8
Melhoria salarial
5,0
4,2
7,5
Nenhuma delas
0,0
2,1
5,7
No respondeu
0,0
0,0
0,0
Total geral
20
100,0
48
100,0
53
100,0
Vale destacar que os incentivos menos utilizados nas trs categorias hoteleiras so
ajuda financeira e melhoria salarial e que aqueles que prevalecem so os que exigem
baixo investimento financeiro em capacitao. De acordo com Holland, Sheehan, De Cieri
(2007) e Marras (2001), isso pode ameaar a reteno de empregados, bem como a
competitividade das empresas, uma vez que a oferta de oportunidade de treinamento e
desenvolvimento interferem na deciso dos empregados de no deixar a empresa.
4.3. Relao entre hotis e escolas
A Tabela 5 mostra que convnio com escolas uma alternativa buscada para
incentivar o T&D, ainda que no seja a preferida. No presente item de anlise, inicia-se a
explorao sobre o tipo de relao existente entre hotis e escolas.
Quando indagados sobre os motivos para a no existncia de convnios, os
respondentes apontaram, principalmente, os custos (42,9% de todas as respostas somadas)
e a ausncia de iniciativa por parte das instituies formadoras de proporem a sua
celebrao (23,8%).
Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2002) alertam que, se as empresas desejam
atrair bons profissionais e se destacar pela qualidade do servio prestado devem
proporcionar um aprendizado contnuo, fomentar o treinamento formal, a troca de
experincias entre os funcionrios, o envolvimento deles em desafios e fornecer feedback
em tempo real.
38
O T&D, dessa forma, tem como funo principal produzir mudana no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa
ou modifica a bagagem particular de cada um com o objetivo de capacit-lo para o trabalho
(CRIVELLARI, 2000).
Uma informao que se buscou obter nesta pesquisa diz respeito a quais cursos
profissionalizantes so mais frequentemente realizados por meio de convnios. Antes de
apresentar os resultados obtidos, contudo, preciso esclarecer o que so cursos
profissionalizantes e, em segundo lugar, justificar por que se limita aqui aos cursos descritos
na TAB. 6.
Reconhecendo a importncia da formao profissional para o desenvolvimento
econmico e social do Brasil, a Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDB),
9.394/96, estabelece no 2 do art. 1, que "a educao escolar dever vincular-se ao
mundo do trabalho e prtica social" (MEC, 2001a) e, pela primeira vez, dedica um captulo
especial ao tema da educao profissional, nos artis. 39 a 42, afirmando que: "As escolas
tcnicas e profissionais, alm dos seus cursos regulares, oferecero cursos especiais,
abertos comunidade, condicionando a matrcula capacidade de aproveitamento e no
necessariamente ao nvel de escolaridade" (MEC, 2001a).
Um dos objetivos da educao profissional, relacionados no art. 1 do Decreto
2.208/97, "qualificar, aperfeioar e atualizar jovens e adultos trabalhadores, com qualquer
nvel de escolaridade, visando a sua insero e melhor desempenho no exerccio do
trabalho" (MEC, 2001b). Esse objetivo deve ser alcanado por meio da educao
profissional de nvel bsico, "destinado qualificao, requalificao e reprofissionalizao
de trabalhadores, independente de escolaridade prvia", conforme disposto no art. 3 do
Decreto 2.208/97 (MEC, 2001b).
A educao profissional de nvel bsico a modalidade de educao-no
formal e de durao varivel, destinada a propiciar ao cidado trabalhador
conhecimentos que lhe permita reprofissionalizar-se, qualificar-se e
atualizar-se para o exerccio de funes demandadas para o mercado de
trabalho, compatveis com a complexidade tecnolgica do trabalho, com o
seu grau de conhecimento tcnico e com o nvel de escolaridade do aluno,
no estando sujeita regulamentao curricular. (Art. 4 da Lei 2.208/97)
(MEC, 2001b).
O Decreto 5.154, de 17.04.1997 (MEC 2008), organizava a educao profissional em

trs nveis: bsico, tcnico e tecnolgico. No entanto, em 23 de julho de 2004, o mesmo foi
substitudo pelo Decreto 2.208/97, que o substituiu, estabelece, em seu art. 1, que a
educao profissional ser desenvolvida por meio de cursos e programas de:
I formao inicial e continuada de trabalhadores;
II educao profissional tcnica de nvel mdio; e
III educao profissional tecnolgica de graduao e de ps-graduao.
Nessa investigao optou-se pela limitao aos cursos direcionados a quatro setores
cujos produtos e servios so relacionados diretamente aos clientes hospedados no hotel e
cujas atividades so aquelas prprias da hotelaria, ou seja, voltadas para a acomodao e a
alimentao dos hspedes, quais sejam: recepcionista, camareira, cozinheiro e garom. A
justificativa para essa escolha que esses setores e seus respectivos cargos escolhidos
39
so os que mais influenciam a satisfao do cliente (IH, 2000B) e contam com o maior
nmero de trabalhadores do total empregado (64%), segundo Cooper et al. (2001, p. 236).
Conforme dados da TAB. 6, os cursos profissionalizantes mais frequentemente
realizados pelos empregados dos hotis 3 estrelas so, nesta ordem: Recepcionista e
Garom (29% cada), Camareira, Cozinheiro e Auxiliar de Cozinha (14% cada). Nos hotis 4
e 5 estrelas, aparecem em primeiro lugar Camareira e Garom (30%), seguido-se
Recepcionista (20%), Cozinheiro e Auxiliar de Cozinha (10%). Nos apart-hotis,
Recepcionista (50%), seguido de Garom (33,3%).
TABELA 6 - Cursos profissionalizantes realizados por meio de convnios
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Recepcionista
29,0
20,0
50,0
Garom
29,0
30,0
33,3
Camareira
14,0
30,0
16,7
Cozinheiro
14,0
10,0
0,0
Auxiliar de cozinha
14,0
10,0
0,0
Total de respostas
100,0
10
100,0
100,0
Total de no respostas
60,0
70,0
11
73,3
O que mais chama a ateno nos dados da TAB. 6 o ndice de no respostas,

indicando o baixo relacionamento entre hotis e instituies de ensino, o fraco investimento
na realizao de cursos externos e a nfase em estratgias de T&D de baixo custo.
Solicitou-se, ainda, aos respondentes que mencionassem em qual categoria esses
cursos se enquadravam (formao inicial e continuada de trabalhadores; educao
profissional tcnica de nvel mdio; e educao profissional tecnolgica de graduao e de
ps-graduao). As respostas apontaram predominantemente para cursos de formao
inicial, ou seja, de preparao/aperfeioamento ou de qualificao, com carga horria de 30
ou 36 horas para o primeiro e de 120 a 738 horas para o segundo. Os pr-requisitos para
sua realizao so idade mnima de 18 anos e escolaridade mnima 4 srie do ensino
fundamental ou ensino fundamental completo. Apenas os hotis 4 e 5 estrelas fizeram
meno a cursos profissionalizantes de nvel tcnico e curso superior em hotelaria.
Outra questo formulada teve por objetivo identificar quais escolas
profissionalizantes oferecem cursos que atendem s necessidades dos hotis e que so,
efetivamente, realizados pelos funcionrios, independentemente de terem ajuda de custo ou
pagamento integral do valor como forma de incentivo ao treinamento e desenvolvimento
profissional (TAB. 7).
TABELA 7 - Escolas profissionalizantes procuradas

Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
40
Total
Total
Total
SENAC
55,6
47,1
11
61,11
SEBRAE
11,1
11,8
5,6
SENAI
11,1
5,9
5,6
Fundao Torino
0,0
17,6
0,0
Nenhuma
0,0
5,9
5,6
Outras instituies
22,2
5,9
11,1
No respondeu
0,0
5,9
11,1
Total geral
100,0
16
100,0
16
100,0
Conforme dados apresentados na TAB. 7, possvel verificar que o SENAC assume

a dianteira, oferecendo, segundo os respondentes, cursos de A&B, Garon, Cozinheiro,
Camareira, Recepo e Telefonia. Na sequncia, praticamente empatados, esto SENAI e
SEBRAE. O primeiro oferece curso de Tcnico em Manuteno e o segundo de Superviso,
Liderana e Formao Gerencial, ainda, de acordo com os respondentes. Merece destaque
ainda a Fundao Torino, mencionada pelos hotis 4 e 5 estrelas, que oferece como opo
de ensino mdio o curso Gerencial em Turismo, cujo objetivo formar pessoal capacitado
para administrar e gerenciar empreendimentos tursticos com uma viso de negcios.
As outras instituies formadoras mencionadas foram:
CDL/BH (Cmara dos Dirigentes Lojistas), que, por intermdio da sua

Faculdade Tecnolgica do Comrcio, a Fatec-Comrcio, oferece cursos de
extenso em Gesto de Empresas (Finanas, Liderana, Telemarketing,
Recepo, Almoxarifado, Crdito e Cobrana), Tcnico em Atividades de
Comrcio e Servio, Tecnlogo em Marketing, Finanas, Logstica e
Recursos Humanos, e Ps-Graduao em Gesto de Negcios;
Criativa Eventos, empresa localizada em So Paulo e que ministra cursos de

extenso nas reas de Gastronomia e Eventos;
IETUR (Instituto de Estudos Tursticos), com sede no Rio de Janeiro e em

Belo Horizonte, que oferece regularmente cursos de extenso nas reas de
Hotelaria, Turismo, Eventos e Servios.
Quando foi questionado se algum representante do hotel j havia sido convidado por
qualquer instituio formadora a avaliar ou a dar sugestes sobre os cursos por elas
oferecidos, contatou-se que nenhum dos cinco hotis 3 estrelas foram consultados; dos dez
hotis 4 e 5 estrelas, apenas dois foram consultados; e trs dos 15 apart-hotis foram
procurados por instituies formadoras. Esse fato revela a falta de conversao entre esses
dois importantes atores do mercado de trabalho, contrariando o Parecer CNE/CEB 16/99,
que orienta: "na educao profissional, o projeto pedaggico dever envolver no somente
os docentes e demais profissionais da escola, mas a comunidade na qual esto inseridos,
principalmente os representantes de empregadores e de trabalhadores" (MEC, 2001c).
4.4. Cursos Internos
41
Como apresentado na TAB. 5, cursos internos constituem uma importante estratgia

metodolgica utilizada pelos hotis para promover o treinamento e o desenvolvimento de
seus funcionrios. Segundo dados da TAB. 8, os mais frequentemente oferecidos pelas trs
categorias hoteleiras so: Atendimento, Recepo, Trabalho em Equipe, Liderana,
Reservas e Camareira.
TABELA 8 - Cursos internos mais freqentes
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Atendimento
8,3
13,3
12,7
Recepo
8,3
13,3
11,1
Trabalho em equipe
8,3
13,3
12,7
Camareira
8,3
11,1
9,5
Padronizao
0,0
13,3
12,7
Liderana
8,3
8,9
9,5
Reservas
8,3
8,9
7,9
Outros
25,1
4,4
3,2
5S
0,0
4,4
7,9
Ambientao
0,0
2,3
4,8
Informtica
8,3
2,3
3,2
No respondeu
16,9
4,5
4,8
Total geral
12
100,0
45
100,0
63
100,0
Note-se que, Padronizao e Prticas de 5S s aparecem nos hotis 4 e 5 estrelas e

nos apart-hotis, o que um indicador de preocupao com a melhoria da qualidade dos
servios prestados. Porm, ainda est longe de apontar para a presena de uma poltica
clara e consistente nesse sentido, como a desenvolvida pelo Hilton Internacional na GrBretanha, descrita por Maxell e Watson (2006). A integrao de um conceito de servios s
pode acontecer quando acompanhada de mudanas na cultura organizacional, ou seja, na
conscincia implcita, intrnseca e informal da organizao que orienta o comportamento dos
indivduos (SCHOLZ, 1987). No Hilton, essa integrao aconteceu por meio do envolvimento
dos gestores de linha com as atividades de RH, para o apoio do papel estratgico que
assume a qualidade em servios.
Em Outros, esto Normas ISO, Higiene Alimentar e Socializao. Chama a
ateno, ainda, o fato de dois hotis 3 estrelas no terem respondido questo, sugerindo
baixo investimento na qualificao dos seus contratados.
Os dois ltimos questionamentos realizados referentes ao T&D dos empregados
foram: Quem planeja e prepara os cursos internos? e Quem ministra os cursos internos?
As respostas primeira indagao esto na TAB. 9.
TABELA 9 Apurao das respostas pergunta Quem planeja e prepara os cursos

internos?
42
Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
Total
Total
Total
Consultoria externa
0,0
41,7
14,3
Gerncia geral
0,0
25,0
21,4
Gerentes de linha
20,0
25,0
57,1
RH
0,0
0,0
0,0
Funcionrio do setor
0,0
8,3
7,2
Rede Accord
20,0
0,0
0,0
No respondeu
60,0
0,0
0,0
Total geral
100,0
12
100,0
14
100,0
Na ausncia de convnios com instituies formadoras, devidos aos custos, na viso

dos hotis pesquisados, realizar cursos internos utilizando-se de consultores externos tem
sido a alternativa para suprir suas necessidades de qualificao de profissionais. Nesse
caso, as consultorias assumem a responsabilidade de estruturar, definir e realizar os
eventos nos hotis 4 e 5 estrelas (41,7%). Nos apart-hotis, essa responsabilidade do
Gerente de linha ou de rea (57,15%) e da Gerncia Geral (21,4%). Os hotis 3 estrelas
citam os gerentes de rea e a Rede Accord, com 20% cada um. Mais uma vez, chama a
ateno as no respostas nessa ltima categoria hoteleira (60%).
importante mencionar que as grandes redes, como a Accord, contam com reas de
treinamento e desenvolvimento corporativas, s vezes denominadas universidades, que
desenvolvem material de cursos de curta durao (dias), padronizados, visando ao
treinamento, principalmente, daqueles que ocupam funes operacionais. Os gerentes
possuem metas de treinamento de equipe e periodicamente devem promover a reciclagem
do conhecimento de seu pessoal.
Em sntese, a Gerncia Geral concentra grande parte da responsabilidade em decidir
acerca da indicao de cursos. Contudo, ao que parece, delega em parte a
responsabilidade pela preparao dos eventos, o que, em certo sentido minimiza a
centralizao dessa atividade. Evidentemente, esse sinal no retira a caracterstica ainda
controladora (ARTHUR, 1994) dos modelos de gesto adotados pelos hotis, mas pelo
menos revela um avano, mesmo que mnimo, no sentido de estabelecer estratgias de
capacitao alinhadas s estratgias de negcio. No entanto, preciso enfatizar que a rea
de RH no foi mencionada como parceira no planejamento e preparao dos cursos, o que
os afasta da tendncia de mudanas na relao entre gerentes de linha e especialistas de
recursos humanos. Maxell e Watson (2006) e Renwick e MacNeil (2003) admitem que
quando o gerente de linha assume responsabilidades da ARH, contando com o suporte dos
especialistas da rea, pode haver um aumento do comprometimento do empregado, o que,
em ltima instncia, se reflete no desempenho empresarial. Nesse sentido, e tomando como
referncia esse quesito, possvel inferir que a sustentabilidade e competitividade desses
hotis no mdio e no longo prazo podem estar ameaadas. Conta-se aqui com a
possibilidade de que as consultorias contratadas estejam levando s organizaes de
hospedagem conceitos e prticas que valorizem tal intento.
TABELA 10 Apurao das respostas pergunta Quem ministra os cursos internos

Hotis 3 estrelas
Apart-hotis
43
Total
Total
Total
Gerncia de linha
25,0
40,0
13,4
Gerncia geral
0,0
40,0
10
66,6
Consultores externos
25,0
20,0
13,4
RH
50,0
0,0
6,6
Total geral
100,0
10
100,0
15
100,0
De acordo com os dados da TAB. 10, os instrutores incumbidos dos cursos internos
no caso dos hotis 4 e 5 estrelas so a Gerncia de linha (Chefia da rea) e a Gerncia
Geral (40% cada um) e como terceira opo os Consultores Externos (20%). Nos aparthotis, prevalece a Gerncia Geral (66,6%), seguida da opo Gerncia de linha (Chefia de
rea) e Consultores Externos com a mesma proporo: 13,7%. Nos hotis 3 estrelas, a
opo de maior incidncia a rea de Recursos Humanos (50%), seguida da Gerncia de
linha (Chefia de rea) e de Consultores Externos (25%).
Importante observar que a rea de RH aparece aqui citada apenas pelos hotis 3
estrelas e somente como executora dos cursos, uma vez que ela consta como opo na
TAB. 10 enquanto participante do processo de planejamento e preparao dos mesmos.
Assim como a responsabilidade pela estruturao dos cursos internos vem sendo atribuda
Gerncia Geral e Gerncia de linha (Chefia da rea), a tarefa de instrutoria desses
eventos absorvida por elas, o que s faz reforar o modelo centralizado de administrao
dos processos de T&D (ARTHUR, 1994). Vale perquirir, ainda, sobre qual a origem, a
natureza e as caractersticas das consultorias externas contratadas, uma vez que as
instituies formadoras so ainda pouco usadas naquilo que justificam sua constituio, e,
tambm, sobre o papel e estrutura das reas de RH constitudas nessas empresas.
Entende-se que essas perguntas podem ser respondidas por meio de uma pesquisa
qualitativo-descritiva que d continuidade s investigaes aqui iniciadas. Tambm
considera-se ter atingido um dos objetivos proposto neste artigo: o de desenvolver hipteses
e proposies pertinentes s inquiries adicionais (YIN, 2001, p.25).
5. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo central deste artigo foi o de descrever as prticas de T&D nos hotis
pesquisados e verificar a existncia ou no de formas de cooperao entre hotis e
instituies de ensino para a continuidade dos processos de educao formal e no formal
dos empregados.
Partiu-se do pressuposto de que existe uma correlao positiva entre qualidade em
servios e qualidade da administrao de recursos humanos, como aponta a literatura
especializada consultada, visto que a maior parte dos empregados das empresas hoteleiras
tem contato direto com o cliente final. Um dos maiores desafios dessas empresas na
atualidade a integrao sistmica das funes da ARH e a implantao de estratgias, de
planos e de programas para atrair, motivar e reter as melhores pessoas. Alm disso, outra
tendncia observada na literatura a delegao de algumas responsabilidades da ARH
para os gerentes de linha, como os procedimentos operacionais de seleo e T&D, com a
finalidade de elevar o comprometimento e o envolvimento dos funcionrios e, em
consequncia, o desempenho empresarial. Essa relao de parceria entre gestores e os
44
profissionais de RH permite, inclusive, que a rea de RH intensifique suas atividades

relacionadas formulao de polticas, aos planos de T&D e consultoria em estratgia.
Os dados coletados e analisados permitem afirmar que, os hotis pesquisados, ao
gerirem seu pessoal, conservam uma viso de curto prazo, desenvolvendo aes de
treinamento e no de desenvolvimento, voltadas para a preparao dos trabalhadores para
a realizao de tarefas especficas, ao invs de tambm lhes oferecer uma macroviso dos
negcios no mdio e no longo prazo.
Outro importante achado da pesquisa a revelao de que ainda so,
predominantemente, os gerentes gerais e de linha (includas chefia e superviso), somados,
que indicam os cursos internos a serem realizados nas trs categorias hoteleiras, a saber:
42,9% nos hotis de 3 estrelas, 48,1% nos hotis de 4 e 5 estrelas, e 63,6% nos aparthotis. O planejamento e a preparao dos cursos tambm ficam sob a responsabilidade do
gerente geral e de linha, somados, nos hotis 4 e 5 estrelas e nos apart-hotis: 50% e 78%,
respectivamente. Sendo que os hotis 4 e 5 estrelas fazem uso expressivo de consultorias
externas: 41,7%.
A funo de ministrar os cursos internos tambm de responsabilidade da gerncia
geral e de linha (somados) nos hotis de 4 e 5 estrelas e nos apart-hotis: 80% nas duas
categorias. Sendo que os hotis de 3 estrelas contam com profissionais de RH para essa
funo: 50%. Os consultores externos tambm so contratados para essas funes, com
menor expressividade: 25% nos hotis de 3 estrelas, 20% nos hotis de 4 e 5 estrelas e,
13,4% nos apart-hotis.
Os resultados mostram, portanto, que as aes dos profissionais da ARH (internos),
esto restritas indicao do curso a ser realizado, nos hotis de 3 estrelas e nos hotis de
4 e 5 estrelas, respectivamente: 28,6% e 29,6%. E, ainda, atividade de instrutoria nos
hotis de 3 estrelas (50%). Ou seja, os especialistas em RH no tm participao efetiva
nas atividades de planejamento estratgico da educao dos empregados, que so
centralizadas pelas gerncias. Portanto, os hotis investigados esto longe de promover
uma ligao integrada das funes de RH e, mais ainda, de delegar tais funes aos
gerentes de linha, em forma de parceria. Isso revela a ausncia de um entendimento da
funo estratgica da ARH. Cabe alertar para o risco de comprometerem a competitividade
e a sustentabilidade dos negcios no mdio e no longo prazo.
Utilizando como referncia o modelo de Arthur (1994), para caracterizar a evoluo
das prticas de ARH nos hotis pesquisados, possvel afirmar que, o sistema de gesto
adotado por esses hotis baseia-se fortemente no controle, caracterizado por: centralizao,
no participao dos empregados na gesto, quase ausncia de programas de
desenvolvimento, superviso direta e sistema de incentivo e de pagamento individual.
Os hotis de padro 3 estrelas, em especial revelam baixa percepo de que
investimentos na capacitao dos empregados repercutem na melhoria da qualidade dos
servios prestados e no resultado operacional do hotel. Os hotis 4 e 5 estrelas e os aparthotis, por sua vez, consideram importante a educao continuada dos profissionais como
forma de atender ao aumento da exigncia dos clientes quanto qualidade dos servios
prestado e, tambm, em funo das prprias exigncias dos cargos, resultantes, em grande
parte, da introduo de novas tecnologias. No entanto, possvel afirmar que a tomada da
conscincia a esse respeito ainda no se reflete integralmente nas aes de T&D desses
hotis.
A forma de incentivar o T&D nas trs categorias hoteleiras se resume, basicamente,
promoo do treinamento em servio, ao rodzio de funes, flexibilizao do horrio de
trabalho, promoo de cursos internos e ao reconhecimento da realizao dos mesmos na
hora da promoo. As formas menos praticadas pelas trs categorias hoteleiras so a
45
ajuda financeira e a melhoria salarial. Em sntese, prevalecem formas de incentivo

capacitao de baixo investimento financeiro.
Os sinais de falta de sintonia entre hotis e instituies formadoras, so evidentes. O
primeiro indicador o ndice de no respostas questo que investiga quais cursos
profissionalizantes so realizados por meio de convnios (TAB. 6), a saber: 60% nos hotis
de 3 estrelas, 70% nos hotis de 4 e 5 estrelas, e 73,3% nos apart-hotis. Esse indicador
aponta tambm para o fraco investimento na realizao de cursos externos.
Quando indagados sobre os motivos para a no existncia de convnios, os
respondentes apontaram os custos e a ausncia de iniciativa por parte das instituies
formadoras de proporem a sua celebrao. Isso revela que, as escolas no tm sido prativas, no sentido de envolverem as empresas nas atualizaes de grades curriculares e de
buscarem informaes sobre a situao profissional dos egressos; ou seja, de enxergarem
os contratantes como possveis parceiros na tarefa de elevar o nvel de capacitao
profissional, principalmente, da mo de obra operacional.
O mercado de trabalho no Brasil tem mudando radicalmente nos ltimos dois anos
em funo do crescimento da economia. Nesse contexto, a demanda por profissionais
maior e o aumento salarial uma das formas de atrao utilizadas. A reteno, por sua vez,
s garantida por salrios reais mais elevados que os da concorrncia ou por uma carteira
de benefcios que compense salrios mais baixos. Dentre eles esto investimentos em T&D
e crescimento profissional.
Em sntese, o investimento em T&D nos hotis pesquisados ainda est por se
estruturar e por adotar modelos de gesto de pessoas consoantes com os conceitos de
aprendizagem contnua e de estratgia competitiva, que antecipem as mudanas trazidas
pelas novas tecnologias e por pblicos com maior experincia em viagem.
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48

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PRTICAS DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO DE

Data de Submisso: 26/02/2009

Graduao em Curso Superior de Tecnologia de Computao pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica,

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PRTICAS DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO SETOR

TRAINING AND PROFESSIONAL DEVELOPMENT PRACTICES FOR WORKERS IN THE

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Prticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de Belo Horizonte

PRCTICAS DE ENTRENAMIENTO Y DE DESARROLLO DE PERSONAS EN EL

Revista Turismo Viso e Ao Eletrnica, v. 12, n 1, p. 23 48, jan/abr. 2010

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experincias e, ainda, proporcionam o envolvimento dos funcionrios na soluo de

1 estrela - quartos de at 12m2 com banheiros coletivos e sem servio de alimentos e

2 estrelas - quartos com at 15m com banheiros e autosservio no caf da manh;

4 estrelas - idem ao 3 estrelas, mais servio de quarto, banheiros confortveis,

5 estrelas - quartos e banheiros espaosos e luxuosos, servio de quarto 24 horas,

Os apart-hotis, segundo Campos (2005, p. 59), so empreendimentos imobilirios

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Prticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de Belo Horizonte

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2.2. Evoluo das prticas de administrao de recursos humanos

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Prticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de Belo Horizonte

Indiscutivelmente, o mais importante argumento para envolver o gerente de linha

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QUADRO 1 - Transformaes econmicas e implicaes na formao profissional

Implicaes para formao

Importncia de transferncia tecnolgica

Campo tecnolgico diversificado

Campo tecnolgico interconexo

Conscincia das novas condies de

Focalizao do mercado interno

Referncia no mercado global

Conscincia da nova cultura e linguagem

Produto padronizado para o

Produto diversificado para

Necessidade de suporte tecnolgico e

Recurso humano como fator de

Recurso Humano como fator de

Sistema educativo revalorizado

Pequena variao nas

Maiores variaes nas

Expanso da ocupao direta na

Reduo da ocupao direta na

Educao para empregabilidade

Crescimento econmico fundado

Crescimento econmico fundado

Formao em novas tecnologias

Fonte: Moro,1998 apud POCHMANN, 2000, p. 61.

O treinamento (capacitao para o trabalho) e o desenvolvimento de pessoal

Revista Turismo Viso e Ao Eletrnica, v. 12, n 1, p. 23 48, jan/abr. 2010

Prticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de Belo Horizonte

[...] a situao atual nos leva a pensar num desdobramento importante na

Revista Turismo Viso e Ao Eletrnica, v. 12, n 1, p. 23 48, jan/abr. 2010

Adriane Vieira, Claudio Monteiro Goulart Salve, Maria Laetitia Corra.

Handfield-Jones e Axelrod (2002) corroboram os autores citados ao afirmarem que, para

Nova abordagem ao desenvolvimento

O desenvolvimento simplesmente acontece.

O desenvolvimento parte integrante da organizao.

Desenvolvimento significa treinamento.

Desenvolvimento significa experincias desafiadoras,