Produo

Luciana Bazante

Curso Tcnico em Administrao

Educao a Distncia
2016

EXPEDIENTE
Professor Autor
Luciana Bazante
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Reviso de Lngua Portuguesa
Letcia Garcia
Diagramao
Izabela Cavalcanti
Coordenao
Antonio Silva
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Artefato produzido pela Secretaria Executiva de Educao Profissional de

Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao (Rede e-Tec Brasil).
Agosto, 2015

O148P
Oliveira, Luciana Bazante de.
Produo: Curso Tcnico em Administrao: Educao a
distncia / Luciana Bazante. Recife: Secretaria Executiva de
Educao Profissional de Pernambuco, 2016.
73 p.: il.
Inclui referncias bibliogrficas.
1. Educao a distncia. 2. Administrao da produo.
3. Gesto da produo. 4. Engenharia da produo. I.
Oliveira, Luciana Bazante de. II. Ttulo. III. Rede e-Tec Brasil.

CDU 658.5

Sumrio
Introduo .............................................................................................................................................. 5
1.Competncia 01 | Conhecer os Instrumentos de Produo ............................................................... 6
1.1 Evoluo Histrica .......................................................................................................................................6
1.2 Conceitos Iniciais ...................................................................................................................................... 14
1.3 Detalhes sobre o processo de produo.................................................................................................. 17
1.3. A Trabalho ............................................................................................................................................ 17
1.3.B Matria-prima .................................................................................................................................... 17
1.3.C Instrumentos de produo ................................................................................................................ 17
1.3.D Modos de produo........................................................................................................................... 19

2.Competncia 02 | Desenvolver o Conhecimento de Tcnicas de Localizao, Layout e Arranjos

Fsicos de Produo .............................................................................................................................. 26
2.1 Sistemas de produo .............................................................................................................................. 26
2.2 Tipos de sistema de produo ................................................................................................................. 26
2.3 Arranjo Fsico (layout) .............................................................................................................................. 32
2.4 Localizao fsica ...................................................................................................................................... 41

3.Competncia 03 | Conhecer os Indicadores de Produtividade ........................................................ 42

3.1 Planejamento e Controle da Produo (PCP) .......................................................................................... 42
3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP .................................................................................................. 44
3.2.1 MRP/MRP II ........................................................................................................................................... 44
3.2.2 JIT Just In Time ................................................................................................................................... 47
3.2.3 OPT ........................................................................................................................................................ 49
3.3 Indicadores de Desempenho ................................................................................................................... 51

4.Competncia 04 | Conhecer as Boas Prticas em Produo ............................................................ 55

4.1 Tipos de Controle ..................................................................................................................................... 55
4.2 Sustentabilidade....................................................................................................................................... 57
4.3 Gesto com Pessoas................................................................................................................................. 60

4.4 Segurana do Trabalho ............................................................................................................................ 61

4.5 Qualidade ................................................................................................................................................. 66

Referncias ........................................................................................................................................... 69
Minicurrculo do Professor ................................................................................................................... 73

Introduo
Seja bem vindo disciplina Produo, do curso de Administrao!
Discutiremos a importncia dessa disciplina para o Administrador, bem como identificaremos os diversos
fatores que contribuem positiva e negativamente no desempenho das organizaes em relao ao trabalho
realizado.
Ao longo da disciplina, responderemos uma srie de questionamentos sobre o tema, bem como outros que
podem vir a surgir, como, por exemplo:
Qual a relao entre a Produo e a Administrao? O que um processo? O que um modelo de
transformao? Qual a importncia do arranjo fsico para a realizao de atividades adequadas? O que
produtividade e como medi-la? Quais os fatores relevantes envolvidos na Produo? Como melhorar a
produo?
Pretendemos esclarecer e discutir todas estas perguntas acima e outras mais. Acreditamos que, ao fim da
disciplina, voc, prezado (a) aluno, estar apto a respond-las. Mas no apenas isso: ao final, voc, alm de
obter o conhecimento terico, entender como todos esses fatores o levaro a administrar adequadamente
a Produo.
Geralmente, quando se ouve falar em Produo, as pessoas pensam apenas em manufatura. Logo se imagina
um local cheio de mquinas, muitas pessoas, insumos, produtos em fabricao, almoxarifados, caminhes,
etc. Alis, esse pensamento no est totalmente errado, no entanto, Produo no s isso. Por exemplo,
escolas, bancos, hospitais, escritrios tambm esto relacionados com os conceitos e tcnicas que iremos
abordar ao longo da disciplina Produo.
Podemos dizer que produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de
transformao para entregar aos clientes aquilo que eles esperam. Ela no algo novo, pois acompanha o
homem desde a antiguidade, quando este polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio domstico.
Dessa forma, vamos comear a 1 competncia abordando sobre a evoluo histrica da produo e
conhecendo alguns conceitos importantes para toda a disciplina. Tambm abordaremos uma viso geral
sobre sistemas de produo e entenderemos os conceitos de instrumentos e modos de produo, bem como
a sua inter-relao.
Na 2 competncia, uma vez que j tivemos os conceitos bsicos solidificados na competncia anterior,
discutiremos sobre os tipos de sistemas de produo, bem como a importncia que o arranjo fsico
representa para uma adequada produo.
Na 3 competncia, detalharemos os conceitos de produtividade, eficincia e eficcia e conheceremos sobre
as atividades de Planejamento e Controle de produo - PCP. Entenderemos como mensurar esta
produtividade e o conceito de indicadores. Tambm conheceremos sobre sistemas usados no PCP, sobre o
MRP e a importncia de usar tcnicas para melhorar a produo.
Encerramos a disciplina na 4 competncia, quando falaremos sobre as boas prticas de produo. Para uma
adequada e eficiente produo, preciso levar em considerao uma srie de fatores, como as condies de
trabalho, garantir a qualidade do produto que chega ao cliente, a forma na qual as pessoas interagem no
processo, a padronizao das tarefas, entre outros.
Bons estudos!

Competncia 01

1.Competncia 01 | Conhecer os Instrumentos de Produo

O conceito de produo muito maior do que uma ideia de algo fabril, de manufatura, apesar da
sua evoluo histrica estar diretamente ligada histria da indstria. Nesta primeira competncia,
vamos conhecer sobre esta evoluo histrica, para entender como chegamos ao conceito atual. A
base da nossa disciplina ser sedimentada nesta competncia, quando conheceremos alguns
conceitos importantes para toda a disciplina, como os significados do modelo de transformao, de
processo, eficincia e eficcia, entre outros. Por fim, conheceremos sobre os instrumentos de
produo e suas caractersticas, bem como as operaes de produo.

Veja um rpido vdeo sobre a evoluo da Produo, acessando o link a seguir:

www.youtube.com/watch?v=KPWdkYNFQFA

1.1 Evoluo Histrica

Sempre existiram Sistemas de produo: as pirmides egpcias, a Grande Muralha da China e os
aquedutos do Imprio Romano nos mostram indcios de produo dos povos da antiguidade.

Figura 1 Pirmides do Egito

Fonte: http://br.reocities.com/
Descrio: a foto mostra trs pirmides do Egito, que so vrias. Nestas apresentadas
na foto, a maior est entre as duas menores, cercadas todas pela areia do deserto. As
pirmides so formadas por grandes blocos de tijolos, da cor da areia. As primeiras
pirmides conhecidas so encontradas ao noroeste de Mnfis, sendo a primeira delas
a pirmide de Djoser (feita entre 2630 a.C-2611 a.C.). Apesar de no serem obras nada
modernas, foram construdas de forma

Competncia 01

Figura 2 Muralha da China

Fonte: http://br.reocities.com/
Descrio: a foto mostra uma parte da muralha da China, que comeou a ser construda por volta de 220 a.C. e foi concluda no sculo XV. Na foto, possvel perceber que a muralha foi construda por pequenos tijolos cinza num formato tortuoso
(no em linha reta). Ela tem um grande espao entre um muro e outro, de forma
que as pessoas possam caminhar neste espao, com folga. possvel ver uma parte
da muralha que comea mais baixa e segue para cima, deixando entender que ela
foi construda nas montanhas. Existem pequenos buracos no muro que provavelmente permitiam aos guardas espiarem o que acontecia do lado de fora e colocarem suas armas. Ao seu redor, est cercada por vegetao nativa quase at ao topo.
Tambm um exemplo de que a produo no uma inveno moderna, j existia
h muito tempo.

Figura 3 Aquedutos Romanos

Fonte: www.infoescola.com/historia/aquedutos-romanos/
Descrio: Aquedutos foram galerias construdas para conduzir gua. Na foto, vemos parte de um aqueduto num lugar que se tornou uma praa, formado por
colunas de tijolos, em formato de arcos muito altos, com pontas superiores redondas. Na foto vemos cerca de 12 colunas, que formam 11 arcos. No topo das colunas,
acima dos arcos, foram colocados mais tijolos, de forma a deixar a construo plana
e construram arcos menores sobre os arcos maiores. Na foto, vemos a mesma
quantidade de arcos maiores e menores, uns sobre os outros. Algumas pessoas passam por entre os arcos de baixo, que so to grandes, que estas pessoas parecem
formigas. O primeiro aqueduto a ser construdo entre muitos deles foi o de Aqua
Appia, no ano 312 a.C. mais um exemplo de que a produo no uma inveno
moderna, j existia h muito tempo.

Competncia 01

Com o passar do tempo, alguns homens comearam a ter destaque em certas tarefas, passando a
produzi-las por encomenda. Surgiam, ento, os artesos e as primeiras formas organizadas de
produo, pois havia prazo de entrega, preo dos bens ou servios, etc. Vamos conhecer sobre a
forma de produo artesanal?
Neste tipo de produo, as etapas eram realizadas muitas vezes por uma nica pessoa. Este arteso
poderia at ter auxiliares, mas era ele quem conhecia todas as etapas para a confeco do produto,
detinha as ferramentas e as matrias-primas necessrias para cumprir as etapas de produo.

Figura 4 Produo artesanal

Fonte: http://historianointerior.blogspot.com.br/2011/07/8-ano-resumo-do-capitulo-1do.html
Descrio: Fonte: A figura mostra uma forma organizada de produo, onde os artesos
trabalhavam com seus auxiliares para gerarem os produtos. Existem mesas, cadeiras,
uma espcie de forno e ferramentas diversas, num ambiente pequeno, com duas janelas
para ventilao e iluminao. Como se trata de um sistema de produo qu teve seu
auge por volta do ano 1700 d.C., as roupas so bem antigas, tpicas do perodo, com
aventais para todos, vestidos longos para as mulheres e suspensrios para os homens.
Existem 10 pessoas na figura, entre mulheres e homens. Uma destas pessoas um cliente, que est sendo atendido por uma mulher ajoelhada, que coloca um sapato no p
deste cliente. Todas as demais pessoas esto ocupadas, no canto esquerdo da figura, um
rapaz corta o couro com um serrote. No exemplo acima, podemos ver a produo de sapatos, mas no era a nica atividade realizada pelos artesos.

Podemos considerar a produo artesanal como a primeira forma de produo organizada, uma vez
que os artesos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo prioridades,
atendiam especificaes estabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. A produo
artesanal durou bastante tempo, porm foi substituda por uma nova forma de produo. Voc
sabe o que motivou essa mudana?

Competncia 01

Figura 5 Carro artesanal da empresa Panhard e Levassor (P&L)

Fonte: http://ciadecarros.wordpress.com/2010/09/21/o-comeco
Descrio: A foto mostra um modelo de carro produzido pela empresa Panhard e Levassor, que um exemplo da mudana da forma de produo. A primeira venda de um
carro desta empresa ocorreu por volta de 1890, ento na foto tem dois senhores sentados neste carro de um modelo desta poca, um homem e uma mulher, ambos vestidos
com roupas formais e escuras, caractersticas daquela poca. O carro todo aberto, bastante alto, cujas duas rodas dianteiras so menores do que as duas rodas traseiras, mas
as pessoas no ficam inclinadas para frente porque o assento nivela a altura. Os aros das
quatro rodas so amarelos e o carro preto, elas so bem mais finas do que os pneus
atuais. Samos da era dos artesos para a era industrial, onde as mquinas passaram a
ter grande fora e os homens interagiam com elas.

A produo artesanal s comeou a entrar em decadncia com a Revoluo Industrial. Com a

descoberta da mquina a vapor por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora
humana pela fora da mquina. Os arteses foram deixando de trabalhar em suas oficinas para
serem agrupados nas primeiras fbricas. Ento, foi isto o que provocou a mudana na forma de
produo.
Em meados de 1770, James Watt vendeu o seu primeiro motor a vapor na Inglaterra, o que
disparou a chamada Primeira Revoluo Industrial, substituindo a produo artesanal. A partir de
ento passou a ocorrer uma crescente mecanizao das tarefas anteriormente executadas de forma
manual.

Competncia 01

Figura 6 Motor a vapor de James Watt

Fonte: www.explicatorium.com/James-Watt.php
Descrio: a figura mostra o modelo de um motor a vapor que foi o smbolo do
incio da Revoluo Industrial, quando a forma de produo artesanal comeou a
ficar para trs. um motor bem artesanal, formado por uma grande roda, ao
qual esto ligados aros, roldanas e outras peas que proporcionam o girar dessa
roda para gerar o movimento.

Avanos tecnolgicos importantes proporcionaram muitas mudanas e permitiram o

desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento de unidades
fabris.
Com isso, surgiram novos conceitos como:
Padronizao dos produtos;
Padronizao dos processos;
Treinamento e habilitao da mo de obra direta;
Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo;
Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;
Desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Os sistemas de produo anteriores a 1700 so chamados de sistemas caseiros, uma vez que a
produo era normalmente realizada em casa ou em cabanas, onde os artesos orientavam
aprendizes a executar o trabalho manual dos produtos. O sistema caseiro foi substitudo com a
novidade da Revoluo Industrial na Inglaterra. O principal elemento revolucionrio foi a
descoberta da mquina a vapor por James Watt, mencionada anteriormente.

Eficcia: trata do O QUE fazer, de fazer as coisas certas na hora certa.

Eficincia: trata de COMO fazer. Fazer certo aquilo que se prope a fazer. Produzir sem erros ou
produzir mais com menos recursos (dinheiro, tempo, pessoas envolvidas, etc.).
Exemplo: Joo e Maria precisavam comprar quatro tipos de frutas na feira. Joo comprou quatro
tipos e gastou R$ 5,00; Maria tambm comprou os quatro tipos e gastou R$ 4,00.
Ambos foram eficazes, mas Maria foi mais eficiente que Joo (utilizou menos recursos

10

Competncia 01

Figura 7 Viso da Revoluo Industrial

Fonte:http://historianovest.blogspot.com.br/2010/07/revolucao-industrial.html
Descrio: Esta figura mostra uma cidade tomada por chamins das indstrias,
situao que era quase inexistente at ento, uma vez que a produo artesanal
era o modelo que imperava, fazendo uso de atividades manuais. As indstrias da
figura so bem antigas e emitem realmente muita fumaa. Em frente s indstrias,
h um rio, onde bebem gua cavalos e vacas e h um homem sobre um cavalo,
cuidando destes animais. No possvel ver a sua expresso, mas ser que ele est
surpreso com tanta fumaa? Com o advento da Revoluo Industrial, cada vez mais
mquinas substituram o trabalho artesanal e isso teve grande impacto em muitos
fatores, um deles, o ambiente fsico mostrado nesta figura.

No fim do sculo 19, surgiram nos Estados Unidos alguns trabalhos de Frederick Taylor, que era um
estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno era
claramente ligada eficincia, para tanto, desenvolveu a chamada Administrao Cientfica, que
consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente
para tornar cada uma delas mais eficiente. Voc j ouviu falar do Fordismo? O que Frederick Taylor
tem a ver com isso?
O termo Fordismo surgiu devido a uma pessoa chamada Henry Ford, que por volta de 1910
comeou a desenvolver os princpios da produo em massa, a partir da percepo de um potencial
mercado consumidor de baixa renda para automveis e de que a produo artesanal no era a
melhor maneira de produo para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram elevados.
Ford aliou os conceitos da intercambiabilidade de peas (de Whitney) Administrao Cientfica (de
Taylor) e acrescentou o conceito de linhas de montagem seriadas.

11

Competncia 01

Figura 8 Produo em massa do carro modelo T Ford

Fonte:http://aengenhariadeproducao.blogspot.com.br/2010/05/como-nasceu-engenha
ria-de-producao.htm
Descrio: Esta foto mostra a parte de dentro de uma indstria automotiva, com uma
srie de carros mais modernos do que o Panhard e Levassor, porm bem mais antigos
do que nossos carros atuais. A foto mostra que estes carros eram produzidos em grande
quantidade sequencialmente, h uns seis carros em fila, passando por uma esteira, um
atrs do outro. No havia variao de modelo, cor ou outros detalhes, apenas uma
grande produo do mesmo item. Todos os carros so pretos.

Como resultado, conseguiu fabricar produtos padronizados, com pouca variedade que, a cada
aumento de quantidade de produo, reduzia o custo desta. Dessa forma, Ford conseguiu liderar
uma indstria que logo se tornou a maior do mundo, por ter sido o primeiro a dominar os princpios
da produo em massa.
Entre as principais caractersticas trazidas pela produo em massa, podemos destacar:
Linhas de montagem;
Posto de trabalho;
Estoques intermedirios;
Monotonia do trabalho;
Arranjo fsico ou layout;
Balanceamento de linha;
Produtos em processo;
Motivao;
Sindicatos;
Manuteno preventiva.
A partir de 1927, ltimo ano de produo do modelo T, Ford deparou-se com a demanda em queda.
Isto ocorreu porque a empresa General Motors (GM) percebeu que o mercado apresentava uma
nova caracterstica: a necessidade de variedade. Desta forma, fazendo uso dos mesmos princpios
da produo em massa, mas com um aumento na diversificao dos produtos, a GM passou a
liderar o mercado de automveis, oferecendo carros de cores e modelos variados com um preo

12

Competncia 01

um pouco maior do que Ford.

A produo em massa fez uma revoluo na indstria, conseguindo economias de escala (os
produtos se tornaram acessveis a um maior nmero de pessoas). No decorrer dos anos, no
entanto, apareceram as deficincias deste modelo de produo, como a gerao de grandes
estoques, a padronizao dos produtos, a alienao do trabalhador e os altos ndices de
desperdcio. Ento, o mundo partiu da produo em massa para o sistema Toyota de produo.
A partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produo capaz de suprir as necessidades de ampla
variedade e curta vida til dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de acordo com a
demanda e reduo dos custos. Era o sistema Toyota de produo, que comeou a ser desenvolvido
a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e ento diretor da Toyota, a uma fbrica da
Ford nos Estados Unidos.
Toyoda voltou de l com a certeza de que no poderia introduzir o modelo de produo americano
(produo em massa) no Japo, devido s diferenas culturais, econmicas e geogrficas e tambm
por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produo. Sendo assim, o sistema Toyota de
produo, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, engenheiro de produo da Toyota, pela necessidade
de atender demanda.
Entre as principais caractersticas do sistema Toyota de produo, podemos citar:
Just in time;
Kanban ( uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel);
Fluxo e nivelamento da produo;
Eliminao de desperdcios;
Clulas de produo;
Melhoria contnua (Kaizen);
Benchmarking.

Em japons, as palavras para JUST IN TIME significam no momento certo, oportuno. Uma
melhor traduo para o ingls seria o just in time, ou seja, em tempo, exatamente no momento
estabelecido. In time, em ingls, significa a tempo, ou seja, no exatamente no momento
estabelecido, mas um pouco antes, com certa folga. No entanto, o termo, conforme Shingo
(1996), sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia
estimular a superproduo antecipada e da resultar em esperas desnecessrias. Cada processo
deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio
just-on-time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque. (ROSSETTI et al., 2008, p. 1)

O sistema Toyota de produo foi o modelo de produo que originou a chamada produo enxuta.
A produo enxuta pode ser considerada uma espcie de ocidentalizao do sistema Toyota de
produo, na medida em que trouxe seus princpios e ferramentas para a realidade das empresas
ocidentais, a fim de transformar empresas baseadas na produo em massa em empresas

13

Competncia 01

enxutas, para sobreviver em tempos de variedade e restrio.

Produtividade = __ Sadas___
Entradas
a relao entre os recursos utilizados e o resultado final.

Ao longo desse processo de modernizao da produo cresceu em importncia a figura do cliente,

em nome do qual tudo precisa ser feito. As empresas passaram a perceber que deveriam conquistar
os seus clientes, oferecendo os produtos e servios que estes desejavam, no simplesmente
enviando produtos ao mercado. Podemos dizer que a busca da satisfao do consumidor o que
tem levado as organizaes a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais
eficazes, eficientes e de alta produtividade.
Assim, estamos caminhando para a produo customizada que, diante de certos aspectos, parece
um retorno produo artesanal, sem a figura do arteso, mas aliada s modernas tcnicas e
tecnologias da produo em massa e da produo enxuta.

1.2 Conceitos Iniciais

Para entendermos melhor a nossa disciplina, importante conhecermos o prprio conceito de
produo, bem como memorizarmos os conceitos de modelo de transformao e processos. Voc
sabe o que significa um modelo de transformao?
Por transformao, podemos entender como algo que se faz o uso de recursos para mudar o estado
inicial de algo, transformando-o em algo desejado pelos consumidores.
Independente de se produzir um bem ou um servio, isso feito por meio de um processo de
transformao. Por transformao entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condio
de algo para produzir os produtos/servios (outputs). Assim sendo, qualquer atividade de produo
pode ser vista conforme o modelo input (entrada) transformao output (sada) (Slack et. Al.,
2008).

14

Competncia 01

Figura 9 Modelo de Transformao

Fonte: SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2009.
Descrio: Esta figura uma adaptao feita pela autora deste caderno, com base no livro
Administrao da Produo. Ela apresenta a relao entre as entradas (input), que ao serem inseridas
no ambiente so transformadas e geram as sadas (output) para serem entregues aos clientes. Estas
sadas podem ser produtos ou servios. A figura mostra dois quadrados do lado esquerdo: no primeiro
quadrado, na parte superior, esto as entradas, com a descrio dos recursos transformadores, como
materiais e informaes. Abaixo deste quadrado, temos outro quadrado, que tambm descreve as
entradas, mas os recursos de transformao, como instalaes, mquinas e pessoas. Entre os dois
quadrados, h uma seta com o nome INPUT (que significa entrada, em Ingls) e aponta para o centro da
figura, onde est o ambiente. No ambiente, temos um quadrado representando o processo de
transformao. No lado direito deste quadrado do processo de transformao, h uma segunda seta,
desta vez apontando para o lado direito. Dentro dela est escrito o nome OUTPUT (que significa sada,
em Ingls). Ela aponta para um ltimo quadrado, onde esto escritos os nomes bens ou servios, que
so as sadas do processo de transformao.

Detalhando ainda mais o conceito de modelo de transformao ou processo de transformao,

deparamo-nos com o prprio conceito de processo.

15

Competncia 01

Figura 10 Detalhamento de processo no Modelo de Transformao

Fonte: SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2009.
Descrio: Esta figura uma adaptao feita pela autora deste caderno, com base no livro
Administrao da Produo, Exatamente igual figura anterior. No entanto, h um detalhe: est
desenhado um crculo cor de laranja uma parte da figura, dentro do crculo est o ambiente, e
consequentemente, o processo de transformao. A ideia chamar ateno para o processo de
transformao, aquele que muda o estado das entradas (input) para gerar as sadas (output).

ATENO! A inter-relao entre os setores e funes muito importante para aquelas

organizaes que desejam assegurar que programaes sejam cumpridas, padres sejam
obedecidos e recursos sejam usados de maneira eficaz, de forma que as necessidades dos
clientes sejam atendidas.

Processo o conjunto de meios e atividades inter-relacionados que transformam recursos

(entradas) em produtos/servios (sadas). J conhecemos os conceitos de modelo de transformao
e processo, mas o que isso tudo tem a ver com produo?
Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. A
funo produo o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar os bens ou
servios comercializados pelas empresas. Dessa forma, seguindo a viso das empresas orientadas
por processos, a interao entre todos os setores extremamente importante para que a empresa
atinja bons resultados. Quando cada setor entende o seu papel e a reao que as suas atividades
causam aos demais setores, fica mais fcil que todos definam as suas metas de acordo com o
objetivo final da empresa: satisfazer o cliente para alcanar lucro.
Nos sistemas de produo de manufatura, as entradas e as sadas so tangveis e a transformao
fsica, e o cliente ou consumidor final normalmente no participa do processo de transformao em
si, pois recebe o produto depois de pronto. Como exemplo, podemos mencionar este computador
no qual voc est vendo as aulas.

16

Competncia 01

J nos sistemas de operaes de servios, as entradas e sadas podem ser intangveis e as

transformaes podem ser no fsicas. O cliente ou consumidor faz parte do processo de
transformao, uma vez que os servios s ocorrem quando o cliente o solicita. Como exemplo,
podemos mencionar o atendimento de um Call Center.
Agora que voc j conheceu o conceito de produo, que tal mergulhar um pouco mais naquilo que
compe esse conceito?

1.3 Detalhes sobre o processo de produo

O processo de produo composto por trs elementos: trabalho, matria-prima e instrumentos
de produo. Vamos analisar mais detidamente:

1.3. A Trabalho
a atividade realizada pela pessoa que, utilizando os instrumentos de produo, transforma a
matria-prima num bem. De acordo com a execuo, o trabalho pode ser classificado como:

Trabalho qualificado: para ser realizado precisa de certo grau de aprendizagem, como o
trabalho de um tcnico mecnico, por exemplo.

Trabalho no qualificado: pode ser feito praticamente sem aprendizagem. Como exemplo,
temos o trabalho de servente de pedreiro.

1.3.B Matria-prima
Os objetos que, no processo de produo, so transformados para constiturem o bem final so
chamados de matria-prima. Ex: as matrias primas de uma costureira so o tecido, a linha, os
botes, os colchetes, etc. Todos estes elementos passam a constituir a roupa, de uma maneira ou
de outra; se faltar um destes produtos, a costureira no poder confeccionar o vestido.

Antes de serem matrias-primas, esses elementos encontram-se na natureza em forma de

recursos naturais. Recursos naturais so os elementos da natureza acessveis e que podem ser
incorporados atividade econmica do homem.

1.3.C Instrumentos de produo

Todas as coisas que, direta ou indiretamente, possibilitam transformar a matria-prima num bem
final so chamadas instrumentos de produo.
Ex: no caso da costureira, os instrumentos de produo so a tesoura, a agulha e a mquina de
costura.

17

Competncia 01

Agora, conhecendo os trs elementos que compem o processo de produo, voc acha que
podemos produzir algo sem algum deles?

Figura 11 Relao entre Trabalho, matria-prima e instrumentos de produo.

Fonte: www.ebah.com.br/content/ABAAAAMrwAF/processoproducao
Fonte: A figura mostra a inter-relao entre os 3 elementos que formam o processo
de produo. Num formato triangular, em cada ponta do tringulo est escrito um
elemento: no topo, est escrito o elemento trabalho, na ponta direita, est escrito
o elemento instrumentos de produo e, na ponta esquerda, est escrito o
elemento matria-prima. Cada ponta do tringulo tem uma seta, que d a ideia de
que os 3 elementos interagem uns com os outros para que a produo possa
acontecer.

Como voc deve ter percebido, sem matria-prima e sem instrumentos de produo no se pode
produzir nada. Eles so os meios materiais para realizar qualquer tipo de trabalho. Por isso, so
chamados meios de produo. Segundo a teoria de Karl Marx, meios de produo so conjuntos
formados por meios de trabalho e objetos de trabalho ou tudo aquilo que est no meio da relao
entre o trabalho humano e a natureza, no processo de transformao da prpria natureza.
Os meios de produo incluem os instrumentos de produo: edifcios de instalao (fbricas,
armazns, silos, etc.), infraestrutura (abastecimento de gua, fornecimento de energia, transportes,
telecomunicaes, etc.), mquinas, ferramentas, etc.
Os objetos de trabalho so os elementos sobre os quais o trabalho humano aplicado, so recursos
naturais, tais como terra ou matrias-primas.
Segundo a teoria marxista, a fora de trabalho humana e os meios de produo constituem as
foras produtivas, as quais, juntamente com as relaes de produo (sociais e tcnicas),
constituem o modo de produo escravagista, capitalista, etc.

FORAS PRODUTIVAS =MEIOS DE PRODUO + HOMENS (RELAES DE PRODUO)

Cada modo de produo corresponde a uma estrutura social ou seja, um modo de organizao da
sociedade e um determinado padro de relaes entre os membros da sociedade. Ao modo de
produo capitalista, por exemplo, corresponde uma estrutura de classes, na qual a propriedade
dos meios de produo determina a posio da burguesia como classe dominante. Ento, vamos
conhecer um pouco mais sobre os modos de produo?

18

Competncia 01

1.3.D Modos de produo

O modo de produo a maneira pela qual a sociedade produz seus bens e servios, como os utiliza
e os distribui. O modo de produo de uma sociedade formado por suas foras produtivas e pelas
relaes de produo existentes nessa sociedade.

MODO DE PRODUO = FORAS PRODUTIVAS + RELAES DE PRODUO

Portanto, o conceito de modo de produo resume claramente o fato de que as relaes de

produo so o centro organizador de todos os aspectos da sociedade. Veja agora os tipos de modo
de produo:

Modo de produo primitiva:

O modo de produo primitiva designa uma formao econmica e social que abrange um perodo
muito longo, desde o aparecimento da sociedade humana. A comunidade primitiva existiu durante
centenas de milhares de anos, enquanto o perodo compreendido pelo escravismo, pelo feudalismo
e pelo capitalismo mal ultrapassa cinco milnios.
Na comunidade primitiva os homens trabalhavam em conjunto. Os meios de produo e os frutos
do trabalho eram propriedade coletiva, ou seja, de todos. No existia ainda a ideia da propriedade
privada dos meios de produo, nem havia a oposio proprietrios x no proprietrios.
As relaes de produo eram permeadas por relaes de amizade e ajuda entre todos; elas eram
baseadas na propriedade coletiva dos meios de produo, a terra em primeiro lugar.
Tambm no existia o Estado. Este s passou a existir quando alguns homens comearam a dominar
outros. O Estado surgiu como instrumento de organizao social e de dominao.

19

Competncia 01

Figura 12 Modo de produo primitivo

Fonte: http://marcelgois.blogspot.com.br/2008/04/modo-de-produoprimitivo. html
Descrio: A figura mostra um exemplo de modo de produo primitiva, onde
cerca de cinco homens trabalhavam juntos para gerar produtos que seriam
consumidos pela comunidade, sem donos ou senhores. Os homens esto
vestidos como egpcios antigos, como saias brancas acima de joelho, como se
fossem as nossas cangas de praia e lenos brancos protegendo a cabea. Trs
deles seguram conchas artesanais e derramam gros no cho, formando uma
pequena pilha de gros, de onde outros dois homens vestidos da mesma
forma fazem algum tipo de trabalho neste material.

Modo de produo escravista/escravagista:

Na sociedade escravista, os meios de produo (terras e instrumentos de produo) e os escravos

eram propriedade de um senhor. O escravo era considerado um instrumento, um objeto, assim
como um animal ou uma ferramenta. Assim, no modo de produo escravista, as relaes de
produo eram relaes de domnio e de sujeio: senhores x escravos. Um pequeno nmero de
senhores explorava um grande nmero de escravos, que no tinham nenhum direito.
Os senhores eram proprietrios da fora de trabalho (os escravos), dos meios de produo (terras,
gado, minas, instrumentos de produo) e do produto de trabalho.

20

Competncia 01

Figura 13 Modo de produo escravista

Fonte: http://novahistorianet.blogspot.com.br/2009/01/colonizao-do-brasil.html
Descrio: A figura mostra um exemplo do modo de produo escravista, onde as
pessoas trabalhavam para um senhor. Sendo escrava, uma pessoa no podia usufruir
do fruto do seu trabalho, nem tinha liberdade para produzir algo que no fosse para o
seu senhor. H muitas pessoas trabalhando na figura, aparentemente todos homens.
Dois homens se ajudam em juntar e carregar cana de acar no lado esquerdo da foto.
Prximos deles, percebemos outros dois carregando um jarro pesado, preso em um
pedao de madeira que eles apoiam em seus ombros. Do outro lado, h uma espcie
de roldana e muitos homens fazem fora para faz-la se mover. Quase ao centro, h
um caldeiro e um homem que enche dois jarros com o lquido deste caldeiro,
provavelmente para que aqueles dois homens descritos h pouco voltem e carreguem
mais um.

Modo de produo asitico:

O modo de produo asitico predominou no Egito, na China, na ndia e tambm na frica do

sculo passado.
Tomando como exemplo o Egito, no tempo dos faras, vamos notar que a parte produtiva da
sociedade era composta pelos escravos, que eram forados, e pelos camponeses, que tambm
eram forados a entregar ao Estado o que produziam.
Fatores que determinaram o fim do modo de produo asitico:
A propriedade de terra pelos nobres;
O alto custo de manuteno dos setores improdutivos;
A rebelio dos escravos.

21

Competncia 01

Figura 14 Modo de produo asitico

Fonte: http://wotsir.blogspot.com.br/p/modo-de-producao-primitivo-o-de.html
Descrio: Na figura podemos ver um exemplo do modo de produo asitico,
onde existiam escravos ou pessoas mais humildes, que podemos chamar de
camponeses. A figura mostra algumas moradias usadas naquela poca, altas e
quadradas, com algumas janelas na parte superior. Estas construes esto
cercadas por palmeiras e grama. frente dela, h uma plantao cor de areia,
provavelmente trigo, e muitas pessoas trabalhando. Dois homens esto entre bois,
fazendo com que usem sua fora para puxar materiais. Outros homens colhem
trigo ou enchem os cestos. frente deles, est um filete de rio e foi aberta uma
vala para permitir que sua gua irrigasse a plantao. Mais prximo da margem do
rio, existe um homem enchendo um balde dgua num poo, outro remando
dentro de uma canoa e algumas mulheres e crianas lavando roupa ou coletando
gua. Os escravos no tinham direito ao que produziam e, mesmo os camponeses,
que eram pessoas livres, precisavam dar muito do que produziam ao Estado. Nesse
modo, o Estado, de certa forma, vivia daquilo que era produzido pelos escravos ou
dos pagamentos feitos pelos camponeses.

Modo de produo feudal:

A sociedade feudal era constituda pelos senhores X servos. Os servos no eram escravos de seus
senhores, apenas os serviam em troca de casa e comida. Trabalhavam um pouco para o seu senhor
e outro pouco para eles mesmos.
Num determinado momento, as relaes feudais comearam a dificultar o desenvolvimento das
foras produtivas. Como a explorao sobre os servos no campo aumentava, o rendimento da
agricultura era cada vez mais baixo. Na cidade, o crescimento da produtividade dos artesos era
freado pelos regulamentos existentes e o prprio crescimento das cidades era impedido pela ordem
feudal. J comeavam a aparecer relaes capitalistas de produo.

22

Competncia 01

Figura 15 Modo de produo feudal

Fonte: www.ebah.com.br/content/ABAAAAMrwAF/processo-producao
Descrio: A figura retrata um exemplo do modo de produo feudal, onde os
servos serviam aos seus senhores, porm no era uma relao de escravido. H
uma arca grande, bem decorada, coberta por uma bonita toalha, sobre a qual duas
mulheres preparam alimentos para serem servidos. Os servos ainda precisavam
entregar boa parte do que produziam aos senhores, muitas vezes para ter onde
morar, mas tambm podiam ficar com uma parte do que produziam para eles.

Modo de produo capitalista:

O que caracteriza o modo de produo capitalista so as relaes assalariadas de produo

(trabalho assalariado). As relaes de produo capitalistas baseiam-se na propriedade privada dos
meios de produo pela burguesia, que substituiu a propriedade feudal, e no trabalho assalariado,
que substituiu o trabalho servil do feudalismo. O capitalismo movido por lucros, portanto temos
duas classes sociais: a burguesia e os trabalhadores assalariados.
O capitalismo compreende quatro etapas:
Pr-capitalismo: o modo de produo feudal ainda predomina, mas j se desenvolvem relaes
capitalistas.
Capitalismo comercial: a maior parte dos lucros concentra-se nas mos dos comerciantes, que
constituem a camada hegemnica da sociedade; o trabalho assalariado torna-se mais comum.
Capitalismo industrial: com a revoluo industrial, o capital passa a ser investido basicamente nas
indstrias, que se tornam a atividade econmica mais importante; o trabalho assalariado firma-se
definitivamente.
Capitalismo financeiro: os bancos e outras instituies financeiras passam a controlar as demais
atividades econmicas, atravs de financiamentos agricultura, indstria, pecuria e ao
comrcio.

23

Competncia 01

Figura 16 Modo de produo capitalista

Fonte: www.ebah.com.br/content/ABAAAAMrwAF/processo-producao
Descrio: A figura mostra duas pessoas ao redor de uma mesa de madeira
que comprida, porm estreita. Existe comida e bebida sobre a mesa e a
mulher serve ao homem, que est sentado em um banco. A figura traz um
exemplo do modo capitalista de produo, quando passou fortemente a haver
dois papis: a burguesia e os trabalhadores. Ora, mas voc pode estar se
perguntando j no era assim antes? A diferena no modo capitalista que
estes trabalhadores passaram a ser assalariados. Eles no mais produziam para
entregar aos seus senhores, mas eles produziam por um salrio.

Modo de produo socialista:

Figura 17 Modo de produo socialista

Fonte: Blog Crise Social (2013)
Descrio: A foto mostra uma rua formada por paraleleppedos e alguns trilhos de
trem. Sobre eles, existem 4 homens que carregam sobre a sua cabea 4 sacos bem
pesados cada, cheios de gros. Algumas pessoas passam ao lado ou atrs deles.
Esta foto apresenta um exemplo de modo de produo socialista, onde as pessoas
produziam os seus bens para a coletividade. A ideia que a populao tenha
satisfeita as suas necessidades de alimentao, educao, sade, entre outras e,
para isso, a as pessoas entregam o que produzem para que isso seja compartilhado
entre todos ou para que o Estado possa administrar o que foi entregue em prol da
sociedade.

24

Competncia 01

A base econmica do socialismo a propriedade social dos meios de produo, isto , os meios de
produo so pblicos ou coletivos, no existindo empresas privadas. A finalidade da sociedade
socialista a satisfao completa das necessidades materiais e culturais da populao: emprego,
habitao, educao, sade. Nela no h separao entre proprietrio do capital (patro) e
proprietrios da fora do trabalho (empregados). Isto no quer dizer que no haja diferenas sociais
entre as pessoas, bem como salrios desiguais em funo de o trabalho ser manual ou intelectual.
Por aqui, conclumos a primeira competncia. A seguir, voc estudar a segunda competncia,
quando conhecer os tipos de sistema de produo e tambm sobre o local fsico onde tudo
acontece: o layout.

25

Competncia 02

2.Competncia 02 | Desenvolver o Conhecimento de Tcnicas de

Localizao, Layout e Arranjos Fsicos de Produo
Na primeira competncia, conhecemos o conceito de produtividade, voc se lembra? Sendo assim,
podemos concluir que quanto mais produtiva uma empresa conseguir ser, melhor para ela. Nessa
competncia, iremos conhecer o significado de sistema de produo e porque o arranjo fsico
relevante para que esse sistema seja eficiente e eficaz.
A escolha de um arranjo fsico adequado para o tipo de produo e para os recursos envolvidos
muito importante para alcanar uma boa produtividade. O contrrio tambm verdadeiro: caso a
empresa cometa um erro na escolha do arranjo fsico, pode trazer para si prejuzo, devido a fluxos
longos, complicados e que s encarecem a produo.
Nessa segunda competncia iremos aprender que o layout interfere diretamente na produtividade
da empresa. Uma das principais vantagens de um arranjo fsico bem feito permitir o melhor
desempenho dos funcionrios e dos equipamentos, fazendo com que o trabalho flua de forma mais
fcil.

2.1 Sistemas de produo

Um sistema de produo um conjunto de partes ou subsistemas interligados, cujo objetivo
transformar entradas (inputs) em sadas (outputs) na forma de bens e/ou servios, atravs de um
processo pr-definido.
Cada empresa adota um sistema de produo para realizar suas operaes e produzir seus
produtos/servios da melhor maneira possvel, garantindo com isso sua eficincia e eficcia
(CHIAVENATO, 1991, pg.13). Segundo Chiavenato (1991), sistema de produo a maneira pelo
qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo, adotando uma
interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os
materiais saem do almoxarifado at chegarem ao depsito como produtos acabados.
Devemos sempre ter em mente que a interdependncia entre os setores muito grande e
extremamente importante: qualquer alterao em um deles provoca influncia sobre os demais.
Todos os setores devem trabalhar de maneira coordenada, balanceada e ajustada entre eles.

2.2 Tipos de sistema de produo

A classificao dos sistemas de produo geralmente baseada no fluxo do produto e de grande
importncia ao permitir a classificao de uma grande variedade de tcnicas de planejamento e
gesto da produo. So vrios os tipos de sistemas de produo, mas seguem abaixo as
classificaes mais comuns:

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Competncia 02

a)

Sistemas de produo contnua ou fluxo em linha:

Consiste em um sistema de produo onde o equipamento produtivo organizado em uma

sequncia, conforme os passos envolvidos na fabricao de um produto.

Figura 18 Sistema de produo contnua/em linha

Fonte: http://pt.slideshare.net/manoeloliver1/traado-do-sistema-de-produo
Descrio: A figura mostra o desenho grfico de um sistema contnuo, onde as mquinas se
colocam uma aps a outra, de forma sequencial, possibilitando o fluxo deste sistema de
produo. H uma seta na figura e na sua ponta esquerda, que representa a entrada, o nome da
mquina 01, em seguida mquina 02, 03e 04, todas elas divididas por um trao. Na ponta da
seta, est a palavra sada.

- Apresentam uma sequncia linear para fazer o produto ou o servio;

- Produtos padronizados que fluem entre os postos de trabalho numa sequencia prevista;
- Deve haver balanceamento das etapas para que as mais lentas no retardem a velocidade do
processo.
Este tipo de sistema pode ser dividido em dois tipos:
a.1) Produo em massa (exemplos: indstria automobilstica, txtil, etc.);
- Fabricao em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno;

27

Competncia 02

Figura 19 Indstria de produo em massa - txtil

Fonte: www7.fiemg.com.br/Cms_Data/Contents/central/Media/Documentos/Biblioteca
/PDFs/FIEMG/MeioAmbiente/2014/CartilhasPublica%C3%A7%C3%B5es/FI-0054-14CARTILHA-PRODUCAO-MAIS-LIMPA-INTRANET.pdf
Descrio: A foto apresenta parte do processo produtivo de uma indstria txtil, que se
enquadra no sistema de produo em massa, produzindo em larga escala, ou seja, grande
quantidade. A produo em massa um dos tipos do sistema de produo contnuo.
Existe um corredor, onde esto duas pessoas observando a mquina, e tanto do lado
esquerdo quanto do direito, esto dispostas as partes da mquina por onde passam os
fios que compem os tecidos. um galpo bem iluminado, com muitas lmpadas
fluorescentes.

a.2) Produo contnua (exemplos: indstrias qumicas, celulose, ao, etc.)

Caractersticas:
- Alta eficincia e inflexibilidade;
- Grandes volumes de produo;
- Padronizao dos produtos;

28

Competncia 02

Figura 20 Produo contnua: indstria de celulose

Fonte: www.portaldoreflorestamento.com.br/eucalipto-%E2%80%93-fonte-demateria-prima-para-o-papel-e-celulose.html
Descrio: A figura mostra uma rea de produo de papel, onde esto organizadas
bobinas de papis muito grandes. O espao para demarcar onde as bobinas devem
ficar est pintado em linhas amarelas no cho e, no centro de cada espao, h um
pequeno suporte que apoia cada bobina deitada. H um homem fazendo um trabalho
em frente a uma das bobinas e nos d a dimenso do tamanho de cada bobina, j que
quase da altura deste homem. Vimos que o sistema de produo contnuo se divide
em produo em massa e produo contnua. Esta foto mostra um exemplo de
produo contnua, que uma fbrica de celulose, caracterizada por volumes grandes
de produo e pouca flexibilidade no processo.

Fatores a serem analisados quando da adoo de Sistema de Fluxo em Linha:

- A competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia;
- Risco de obsolescncia do produto;
- Risco de mudana tecnolgica no processo de produo (tempo de amortizao).
b) Sistemas de produo Intermitente (por lotes ou por encomenda):
Quando dizemos que algo intermitente, isso significa que sofre interrupes em seu ciclo. Sendo
assim, as situaes intermitentes de produo so aquelas nas quais as instalaes devem ser
suficientemente flexveis para manejar uma vasta variedade de produtos e tamanhos, ou onde a
natureza bsica da atividade impe mudanas importantes dos insumos. A empresa deve ter
capacidade de produzir itens diferentes e em quantidades que podem variar. Esse tipo de sistema
pode ser em lotes ou por encomenda.
b.1) Em lotes
caracterizado por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote
previamente dimensionado para assim poder atender a um determinado volume de vendas
previsto para certo perodo de tempo. Desse modo, os lotes de produo so produzidos um aps o
outro. Neste tipo de produo o plano de produo feito antecipadamente, podendo, assim, a
empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de liberdade, ao contrrio do que ocorre

29

Competncia 02

no sistema de produo sob encomenda, no qual o plano de produo feito aps o recebimento
do pedido ou encomenda.
Voc sabia que este tipo de produo em lotes utilizado por uma infinidade de indstrias, tais
como txteis, de cermica, de eletrodomsticos, de materiais eltricos, materiais qumicos, etc.?

Figura 21 Produo em lotes indstria de eletrodomsticos

Fonte: www.odiariodaregiao.com/caixa-financiara-linha-branca-e-movel-a-clientedo-minha-casa-minha-vida
Descrio: O sistema de produo intermitente se divide em por lotes ou por
encomendas. Esta foto mostra a linha de produo de uma indstria de mquinas
de lavar, que esto dispostas uma ao lado da outra, seguindo provavelmente para a
outra etapa do processo em que sero encaixotadas. H algumas caixas menores e
fechadas, em frente s mquinas. Numa parte superior, como um mezanino,
existem vrias mquinas acomodadas. Sabemos que eletrodomsticos se
enquadram no sistema de produo intermitente do tipo por lote, no ?
programada a produo de um lote, em seguida outro lote, depois outro lote e,
assim, sucessivamente. Entre muitos fatores, o lote bastante importante para
uma empresa localizar para onde enviou certos produtos, bem como tudo o que foi
usado em sua confeco.

b.1) Por encomenda

Este tipo de fabricao contratada ou feita sob encomenda produzido especialmente a pedido de
um fregus, tais como turbinas, ferramentas, maquinaria especial, navios, etc. Os pedidos so em
geral de natureza no repetitiva e as quantidades podem variar de uma a centenas de unidades.
Neste tipo de produo, cada pedido usualmente gera uma grande variedade de operaes, e o
andamento em geral no segue nenhum plano padronizado ou rotineiro. a encomenda ou o
pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser planejada e controlada, sendo esta
etapa do planejamento e controle de produo muito complexa.

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Competncia 02

Figura 22 Produo por encomenda construo de navio

Fonte: http://diariodopresal.wordpress.com/2010/05/07/ petrobras-recebe-o-primeironavio-suezmax-construido-no-brasil-em-mais-de-uma-decada
Descrio: Esta foto mostra a rea de construo de um navio, onde h um deles sendo
construdo no centro da foto e, ao redor, dele existe uma grande estrutura de ferro na
cor laranja, usada para levantar ou retirar grandes blocos de peas. O espao to
grande que a foto foi tirada do alto, mas possvel ver veculos, pessoas e mquinas ao
redor do navio em construo. Este produto se enquadra no sistema de produo
intermitente do tipo por encomenda. O sistema de produo intermitente se divide
em por lotes ou por encomendas. Imaginem se uma empresa decidisse produzir
vrios navios sem nenhuma encomenda prvia e estocasse os mesmos em algum lugar.
No seria um prejuzo para ela? Afinal, alm de ser um produto muito caro, nem todo
mundo deseja comprar, no ? E, ainda, onde esta empresa iria arranjar todo o espao
necessrio para estocar os seus navios espera dos compradores, como faz uma
empresa que produz por lotes? por isso que este tipo de produto trabalha com
produo sob encomenda, onde a empresa comea a produzir mediante uma demanda,
uma encomenda de algum cliente.

Como podemos observar no que foi descrito acima, o tipo de bem que vai ser produzido o que
normalmente determina o sistema de produo a ser adotado pela empresa. Em muitos casos, dada
diversidade de produtos que uma empresa fabrica ou produz, estas empresas apresentam
misturas desses sistemas de produo. Se o produto de grande porte e depende da encomenda
do cliente, ento o sistema adotado ser a produo sob encomenda. Se, por outro lado, h uma
grande variedade de produtos que entram e saem da produo, e que a empresa vende aps
estocar, ento o sistema adotado ser a produo em lotes. J se h um ou mais produtos que
permanecem em produo por um longo tempo e que a empresa os vende aps estoc-los,
certamente o sistema adotado ser de produo contnua.
c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio:
Produto nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequncia predeterminada
de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetio.
- Cada projeto um produto nico;
- No h um fluxo do produto;
- Produo em baixos volumes e grande variedade;

31

Competncia 02

- Processo de longa durao, com incio e fim bem definidos;

- Tarefas com pouca ou nenhuma repetio;
- Intervalos de tempos diferentes.
Em alguns casos, a mesma empresa pode usar mais de um tipo de sistema, dependendo de sua
demanda ou das caractersticas dos seus produtos. Decidir os tipos de sistemas ou operaes a
utilizar afeta diretamente as definies sobre o layout da produo. Veremos no prximo tpico um
pouco mais sobre este assunto.

2.3 Arranjo Fsico (layout)

Antes de tudo, importante que voc saiba: a palavra inglesa layout significa, em Portugus,
desenho, esquema, exposio. Muitas vezes, j podemos encontrar a grafia em Portugus leiaute,
que trouxe para o nosso idioma a sonoridade da palavra inglesa. Mas o layout no se restringe
apenas a um desenho ou maquete, pois o mais importante o desenho no plano fsico.
De acordo com Slack et al (2009, p. 182-183): o arranjo fsico de uma operao ou processo
como seus recursos transformadores so posicionados uns em relao aos outros e como as
vrias tarefas da operao sero alocadas a esses recursos transformadores.
Arranjo fsico, ento, pode ser considerado como a manifestao fsica de um tipo de processo,
daquele desenho que falamos acima. Sendo assim, para simplificar, vamos usar o termo arranjo
fsico como o mesmo significado de layout, tudo certo? Planejar o layout da instalao significa
planejar a localizao desde as mquinas, at os banheiros e, ainda, os fluxos de materiais e pessoas
que circulam na empresa.
Voc sabia que arranjo fsico no somente uma disposio racional das mquinas ou mveis?
Tambm o estudo das condies humanas de trabalho (iluminao, ventilao, etc.), de
corredores eficientes, de como evitar controles desnecessrios, armrios e bancadas, etc. O
planejamento de um arranjo fsico recomendvel a qualquer empresa, grande ou pequena. Com
um bom arranjo fsico possvel obter resultados surpreendentes na reduo de custos de
operao e no aumento da produtividade e eficincia. Lembra-se do significado dessas duas
palavras que vimos na primeira competncia? Na implantao de uma nova empresa esse
planejamento muito importante.
O arranjo fsico preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. De maneira
simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquina, equipamentos
e pessoas. uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque aquilo
que a maioria de ns percebe quando entra em alguma empresa. Tambm determina a maneira
segundo a qual os recursos fluem atravs da operao.
Na figura a seguir voc poder perceber que o arranjo fsico pode ser aplicado a qualquer tipo de
negcio, em qualquer tipo de empresa.

32

Competncia 02

Figura 23 Layout de umambiente no fabril

Fonte: www.jlcarneiro.com/arranjo-fisico-layout
Descrio: O layout um desenho fsico de um certo espao e de alguns elementos
que esto nele, como mveis, mquinas e, at, a posio das pessoas, entre outros.
Nesta figura, podemos ver o desenho de um ambiente no fabril, onde dentro de um
quadrado que representa este ambiente, esto desenhados 5 espaos. Em cada um
destes espaos, podemos ver a disposio dos mveis e o local das portas. Por
exemplo, num deles h uma cama desenhada, com criado mudo, TV, mesa com
cadeiras e armrio. Por meio deste desenho, possvel organizar depois fisicamente
tudo o que est desenhado no plano real.

O planejamento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio das unidades produtivas em
uma organizao. Voc sabia que uma unidade produtiva no apenas um conjunto de mquinas,
mas pode ser qualquer coisa que utilize espao: uma pessoa ou uma equipe, um balco, uma
mquina, uma estao de trabalho, um departamento, uma escada, um depsito e assim por
diante? O objetivo do planejamento do arranjo fsico permitir que os funcionrios e os
equipamentos funcionem com mais eficcia.

33

Competncia 02

Figura 24 Layout de uma fbrica

Fonte: www.weiku.net/weiku-brasil/site/port/tecnico/maquinario.htm
Descrio: Esta figura est sendo apresentada para que o aluno conhea mais um modelo
de layout, dessa vez de uma fbrica, onde est desenhado dentro de um grande quadrado
um ambiente fabril que mostra onde a entrada de materiais, onde ficam as mquinas,
mveis e demais itens necessrios para ocorrer a produo, at a demarcao de onde a
sada dos produtos acabados. Isso ajuda a empresa a avaliar ainda no papel se o fluxo o
melhor, se oferece algum obstculo ou impedimento que atrapalhe a produtividade antes
de colocar tal desenho em prtica. Esse desenho d a ela uma chance de alterar algo que
seja preciso antes de torn-lo real, isso ajuda a economizar tempo e dinheiro.

As escolhas de um arranjo fsico podem ajudar consideravelmente a comunicao dos planos de

produto e das prioridades competitivas de uma organizao. Se um varejista planeja elevar a
qualidade de suas mercadorias, o arranjo fsico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo.
O arranjo fsico possui muitas implicaes prticas e estratgicas. Alterar um arranjo fsico pode
afetar uma organizao e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao:

Facilitar o fluxo de materiais e informaes;

Aumentar a utilizao eficiente de mo de obra e equipamentos;
Aumentar a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista;
Reduzir os riscos para os trabalhadores;
Aumentar a moral dos funcionrios;
Melhorar a comunicao.

34

Competncia 02

A mudana de arranjo fsico pode ser cara, por isso as empresas hesitam em faz-la
frequentemente. O melhor estudar bem para no cometer erros de julgamento quanto
definio do arranjo.

Se o arranjo fsico estiver errado, pode levar a padres de fluxo longos e confusos, estoques de
materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operao, tempo de processamento longo e
altos custos.
A primeira deciso a ser tomada definir o tipo de processo (leva em considerao volume e
variedade). Em seguida, selecionar o tipo bsico de arranjo fsico, que a forma geral do arranjo de
recursos produtivos da operao. H muitas formas de se arranjar os recursos produtivos de
transformao e podemos encontrar vrios tipos de arranjos fsicos, mas os quatro mais comuns
so:

Arranjo fsico posicional

Tambm conhecido por arranjo fsico por posio fsica, aquele em que o produto permanece
estacionrio em uma determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu
redor, executando as operaes necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido ao porte do
produto ou natureza do trabalho no possvel outra forma de arranjo. So dois os casos bsicos
em que o arranjo por posio fixa amplamente utilizado:
1. Quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma impedem outra forma de
trabalho: projetos de grandes construes, como estradas, arranha-cus, pontes, usinas
hidroeltricas, construes em estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo.
2. Quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente difcil. Este o caso de
cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos artesanais como esculturas e pinturas, montagem de
equipamentos delicados ou perigosos, etc.

35

Competncia 02

Figura 25 Arranjo fsico posicional ou de posio fsica

Fonte: www.ebah.com.br/content/ABAAAAMrwAF/processo-producao
Descrio: A figura mostra um desenho de arranjo fsico posicional, quando o produto permanece
estacionrio em uma determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu redor,
executando as operaes necessrias. H no centro da figura uma mquina transformadora desenhada e, ao
seu redor, do lado esquerdo h uma pessoa que procede a movimentao do equipamento operando uma
grande alavanca; em sequencia uma segunda pessoa faz outra atividade num subconjunto fora desta
mquina e uma terceira pessoa leva o que gerado desta atividade para dentro da mquina. Do lado direito,
vemos uma quarta pessoa que, saindo do lado esquerdo, leva uma pea para a mquina operar. Em seguida,
uma quarta pessoa que leva um carrinho de componentes para regular a mquina e uma sexta pessoa que
opera a mquina. Imaginem um prdio sendo construdo, ele no poderia se movimentar para outras etapas,
no ? Ento a sada este arranjo fsico, onde as pessoas, mquinas e materiais se movimentam at o
produto.

Figura 26 Exemplo de arranjo fsico posicional

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1228014
Descrio: A figura mostra um exemplo prtico do arranjo fsico posicional, onde os elementos
como mquina, equipamentos, empilhadeiras, materiais e pessoas se locomovem ao redor do
produto, que nesse caso um avio. Isso possibilita a produo de um tipo de produto como
este, cuja movimentao difcil ou as suas dimenses influenciam na movimentao.

36

Competncia 02

Arranjo fsico por processo

As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na

operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. Processos similares ou com necessidades
similares so localizados juntos, onde ser percorrido um roteiro de processo a processo, de acordo
com as necessidades.
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os processos e equipamentos do
mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tambm como arranjo funcional. Este arranjo tambm
pode agrupar em uma mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos
se deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria. um arranjo facilmente
encontrado em prestadores de servio e organizaes do tipo comercial. Alguns exemplos:
hospitais, servios de confeco de moldes e ferramentas, lojas comerciais, etc.

Figura 27 Arranjo fsico funcional ou por processo

Fonte: www.ebah.com.br/content/ABAAAAMrwAF/processo-producao
Descrio: Esta figura mostra um arranjo o tipo funcional, que pode agrupar em uma mesma rea operaes
ou montagens semelhantes. So apresentados materiais e produtos se deslocam entre o layout procurando
os diferentes processos de cada rea necessria. A figura dividida ao meio, na parte de baixo h duas
pessoas fazendo o processo de corte. Ao seu lado esquerdo, outras duas pessoas executam o processo de
fazer furos na pea, usando furadeiras. Ao lado esquerdo, existe uma pessoa fazendo inspeo de qualidade,
lanando os resultados em um computador. Ao lado esquerdo dessa pessoa, h quatro pessoas montando as
peas em uma bancada. Na parte superior da figura, est o outro lado da rea produtiva. Comeando pelo
lado esquerdo, existem duas pessoas fazendo atividades em uma pea, alinhadas em frente s pessoas que
faziam a montagem. Seguindo em linha para o lado direito, h alguns tanques e , em sequncia, 4 pessoas
trabalhando nos tornos. Ao lado direito delas est o ltimo processo, que de estampagem, onde h uma
pessoa trabalhando. Por toda a figura existem linhas pontilhadas traadas, mostrando que h grande
movimentao de pessoas e peas entre os diversos processos.

37

Competncia 02

Figura 28 Exemplo de arranjo fsico por processo

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1228014
Descrio: Esta figura apresenta um exemplo de arranjo fsico por processo.
Dentro de um quadrado, ela mostra 4 divises. Na parte esquerda, uma
diviso retangular que tem duas bancadas, cada uma com duas pessoas
trabalhando nela. Em frente a esta diviso retangular, h dois quadrados.
Dentro de um deles, existem 6 pessoas trabalhando cada uma em sua mesa.
No segundo quadrado, existem 4 pessoas, cada uma trabalhando em sua
mesa, porm numa atividade diferente. Acima, existe o ltimo quadrado,
onde 3 pessoas trabalham numa outra atividade, cada uma em sua mquina.
Os processos similares se localizam juntos, dentro do mesmo espao, por isso
ele tambm conhecido como arranjo funcional.

Arranjo fsico celular

aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados para

movimentar-se para uma parte especfica da operao, na qual todos os recursos transformadores
necessrios a atender as suas necessidades imediatas de processamento se encontram. uma
tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo fsico por
processo.
Procura unir as vantagens do arranjo fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por
produto. A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula,
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula
buscando os processos necessrios, porm o deslocamento ocorre em linha. Alguns gerentes de
produo referem-se ao arranjo celular como mini linhas de produo. Alguns exemplos:
lanchonete de supermercado, shopping de lojas de fbrica, feiras e exposies, etc.

38

Competncia 02

Figura 29 Arranjo fsico celular

Fonte: www.ebah.com.br/content/ABAAAAMrwAF/processo-producao
Descrio: A figura mostra algumas mquinas e equipamentos organizadas no formato de duas letras
U, voltadas para baixo. Cada letra U representa uma clula de produo. Neste tipo de arranjo
celular, como o prprio nome diz, a produo organizada em clulas, onde do comeo ao fim o
produto passa por todas as etapas necessrias para ser concludo, sempre na ordem necessria para
a elaborao do produto.

Figura 30 Exemplo de arranjo fsico celular

Fonte: Site http://slideplayer.com.br/slide/1228014
Descrio: Esta figura mostra o exemplo de um arranjo celular, desenhado
no formato de uma letra U, onde trs pessoas, algumas mquinas e
equipamentos se posicionam de uma maneira que, na mesma clula, o
produto seja concludo. O material entra por uma ponta da letra U e sai
como produto daquela clula na outra ponta da lera U. Cada um tem um
papel diferente na clula.

Arranjo fsico por produto

Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor

convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de informao,
segue um roteiro definido no qual a sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na

39

Competncia 02

qual os processos foram arranjados fisicamente. Este o motivo pelo qual esse tipo de arranjo
tambm chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha.

Figura 31 Arranjo fsico linear ou por produto

Fonte: Site Ebah (2013)
Descrio: Esta figura um exemplo do tipo de arranjo fsico linear ou por produto, onde os recursos
produtivos so posicionados conforme melhor convenincia do recurso que est sendo transformado.
Ela mostra 11 pessoas, cada uma no seu posto de trabalho ao longo da linha de produo, que
composta por esteiras e mquinas.

Figura 32 Exemplo de arranjo fsico por produto: restaurante self service

Fonte: Site jogo de damas (2016)
Descrio: A figura mostra uma esteira de um restaurante self service, com uma
pessoa se servindo em uma cuba cheia de cenoura ralada. Neste caso, cliente pode se
servir de uma cuba para outra, de acordo com a sua escolha, sem atrapalhar o prximo
cliente.

Ainda existem os arranjos mistos (ou hbridos), que combinam elementos de mais de um arranjo.
No existe um tipo de processo para cada tipo de arranjo bsico, cada tipo de processo pode adotar
diferentes tipos bsicos de arranjo fsico.

40

Competncia 02

O tipo de operao determina as necessidades de arranjo fsico. Por exemplo, em armazns os

fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque so consideraes predominantes no
momento da escolha deste arranjo fsico. Nas lojas varejistas, a convenincia do cliente e as vendas
podem ser predominantes, ao passo que a eficcia das comunicaes e o trabalho em equipe
podem ser importantes em um escritrio.
A escolha do arranjo fsico depende em grande parte do tipo de processo produtivo. Essa escolha
tambm deve levar em considerao fatores como: manter as mquinas e equipamentos acessveis,
entender que devem ser concebidos imaginando que a operao ou demanda sofram alteraes
futuras, aproveitar espao adequado, volume de produo, variedade de produo, segurana e
conforto da mo de obra.

2.4 Localizao fsica

No tpico anterior, aprendemos o significado de layout e sua importncia para a produtividade de
uma empresa. No entanto, este layout fica localizado em algum espao fsico e sobre isso que
iremos discutir neste breve tpico.
Decidir onde instalar uma empresa algo muito importante, pois pode influenciar diretamente em
seu insucesso ou sucesso. J imaginou uma empresa que foi instalada muito longe de seus
fornecedores e estes passam a cobrar mais caro para entregar os seus materiais, porque o frete se
torna alto? Ou aquelas que foram instaladas muito longe de seus clientes e precisam cobrar mais
por causa do frete?
Sendo assim, existem alguns fatores que as empresas devem considerar ao escolher o local de
instalao, tais como:
- Localizao dos fornecedores
- Localizao dos clientes
- Localizao dos concorrentes
- Disponibilidade/proximidade das pessoas que iro trabalhar na empresa
- Incentivos fiscais
- Fatores polticos
- Fatores climticos e geogrficos
- Etc.
No existe receita certa, pois o tipo de produto de cada empresa pode influenciar nesta deciso,
fazendo com que alguns dos fatores acima tenham um peso maior ou menor no momento da
escolha.
Voc est concluindo a segunda competncia e est preparado para as informaes da prxima
competncia: conhecer os indicadores de produtividade. Voc j aprendeu o conceito de
produtividade e que ela est diretamente relacionada sobrevivncia da empresa. Sendo assim, na
prxima competncia, voc conhecer porque to importante planejar a produo e control-la.

41

Competncia 03

3.Competncia 03 | Conhecer os Indicadores de Produtividade

As empresas j perceberam que aumentar a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos e
servios, reduzir custos, aumentando, consequentemente o grau de satisfao do cliente,
representa uma viso moderna de mercado globalizado e extremamente competitivo.
As formas modernas de gesto tm sua estrutura baseada em decises, fatos, dados e informaes
quantitativas. Deste entendimento, surge a famosa frase: "aquilo que no pode ser medido, no
pode ser avaliado" e, consequentemente, no h como tomar decises sobre.
Neste contexto que surgem os indicadores de desempenho, elemento chave para uma boa
gesto, cuja funo evidenciar a necessidade de aes de melhoria, e verificar se as aes
implantadas esto produzindo os efeitos desejados, bem como a tendncia dos mesmos.
Vamos conhecer abaixo um pouco sobre o Planejamento e Controle da Produo e sistemas
comumente usados em suas atividades, bem como sobre a importncia de planejar, medir e
gerenciar para o sucesso das empresas.

3.1 Planejamento e Controle da Produo (PCP)

Sempre que so definidos objetivos, necessrio definir tambm planos de como atingi-los,
organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos
sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. Na
administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da
Produo - PCP.
Podemos denominar o PCP como um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam
comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.
Voc sabia que tambm faz PCP em casa? Pois , imagine que no almoo especial de Pscoa de sua
famlia para oito pessoas ficou decidido que voc iria cozinhar bacalhau. Sabendo disso, voc logo
preparou a sua lista de compras. Opa, voc j comeou a o planejamento da sua produo! No
mnimo, sua lista continha os seguintes materiais: 1kg de bacalhau, 700g de batatas, 1 lata de creme
de leite, 2 cebolas grandes cortadas em rodelas, 1 pote de azeitona sem caroo, 1/2 xcara de azeite
e manteiga pra untar. Calma a! O caderno se transformou em aula de culinria?! No, isso s para
voc entender que o planejamento e controle da produo algo mais comum do que se pensa!
Percebeu como importante determinar a quantidade dos materiais? Se no o fizer, pode sair
alguma coisa errada no produto final ou pode faltar comida para uma das oito pessoas. Com a sua
lista em mos, voc verificou se possua em casa todos os materiais necessrios. Ao perceber que
no tinha manteiga e alho, tratou de se programar para comprar o que faltava. Como o almoo
especial ainda seria em 15 dias e os itens que faltavam eram fceis de encontrar no mercado, voc
se programou para fazer a compra no final de semana. J imaginou se isso ocorresse dentro de uma
empresa e um destes itens viesse de um fornecedor fora do Pas? O PCP precisa estar muito atento
e relacionado com os setores de estoque e compras, de forma que o pedido seja feito considerando
o tempo que o fornecedor precisa para preparar o material e enviar para a empresa. Ah, para
preparar o bacalhau voc tambm precisa programar quais instrumentos e equipamentos ir usar,

42

Competncia 03

nesse caso, 1 espremedor de batatas, 2 panelas, 3 colheres, refratrio de vidro, forno e fogo. Se
faltar qualquer uma dessas coisas, tambm pode comprometer o resultado final. Da mesma forma
acontece nas empresas! Imagine uma linha de produo, o setor de planejamento e controle da
produo deve conhecer bem o arranjo fsico, de forma a conhecer todos os equipamentos, fluxos e
caractersticas que podem influenciar na produo. No caso do bacalhau, por exemplo, preciso
retirar o sal, o que leva muitas horas. Ento, se voc tivesse planejando esta produo em casa,
nunca poderia comear na mesma manh em que iria ocorrer o almoo, no ? Avaliando o tempo
necessrio e comeando a atividade com antecedncia, voc estaria considerando o tempo de
produo! isso mesmo: todas as caractersticas precisam ser consideradas e avaliadas. O PCP
tambm precisa ter conhecimento das caractersticas de produo e layout. Ah, muito importante
dizer que, no caso do seu suposto almoo, a demanda partiu dos seus familiares, eles eram os seus
clientes. No entanto, em uma empresa, normalmente o PCP planeja o que deve ser produzido por
meio da demanda informada pelo setor comercial. Tanto na sua famlia quanto na empresa os
clientes precisam ser atendidos, no ?
Agora que conheceu o seu conceito, na figura abaixo voc poder visualizar uma srie de fatores
que esto envolvidos no planejamento e controle da produo.

Figura 33 Fluxo de Informaes do PCP

Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta96/ armando/figuras/fig2.gif
Descrio: A figura mostra como as informaes importantes para o PCP Planejamento e Controle de Produo, fluem
de forma a que este setor observe todas elas para preparar o plano de produo, gerando ao final ordens de fabricao
(para a produo saber o que ir fabricar) e ordens e compras (para o setor de suprimentos saber o que dever comprar
para a empresa, caso no tenha material suficiente em estoque). Para exemplificar esta relao entre os demais setores
e o PCP, a figura mostra um grande funil, onde na parte maior do funil, entram as informaes de engenharia do
processo, engenharia do produto, qualidade, manuteno, marketing e suprimentos. Aps entrarem no funil, que
representa o PCP, existem as sadas que so as ordens de produo e as ordens de compras.

43

Competncia 03

Vamos simplificar um pouco mais: o PCP controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego
dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e
quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas reas,
transforma-os em informaes, suporta a produo para que o produto seja entregue na data e
quantidade solicitada.
Podemos dizer que o planejamento estar pronto quando forem respondidas as questes a seguir:
1 O que produzir?
2 Quanto produzir?
3 Onde produzir?
4 Como produzir?
5 Quando produzir?
6 Com o que produzir?
7 Com quem produzir?
A partir da configurao do processo de produo, o PCP ir criar uma carta mapa, documento
denominado plano mestre de produo (PMP), que a diretriz de produo. O plano mestre de
produo um documento que diz quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido,
em determinado perodo. No seu caso, voc est conhecendo um pouco desses conceitos dentro da
disciplina de produo.

3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

As atividades de PCP podem atualmente ser implantadas e operacionalizadas atravs do auxlio de
alguns sistemas. Conhea agora os mais comuns:

MRP / MRPII;
JIT;
OPT

A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada,
tem se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos
anos.
Vamos conhecer um pouco mais sobre os conceitos e as principais caractersticas desses sistemas
de produo?

3.2.1 MRP/MRP II
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das Necessidades de Materiais)
surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de
planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente,
as prioridades das ordens de compra e fabricao.
um sistema lgico de clculo que converte a previso de demanda em programao da

44

Competncia 03

necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um

determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, podemos, com base na viso de
futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que no
haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produo.
Assim, o MRP como hoje o conhecemos apenas se tornou vivel com o advento do computador. O
MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados.

Elementos de um Sistema MRP

a. Lista de material: a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de
fabricao devem ser detalhados em todos os seus componentes, subcomponentes e peas.
importante manter uma lista de materiais atualizada.
b. Controle de estoques: a informao sobre os estoques disponveis so essenciais para a operao
de um sistema MRP. Estoques de segurana devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de
absorver eventuais ocorrncias no previstas, como greves, inundaes, etc. Voc conhecer mais
sobre o assunto na disciplina de Estoques.
c. Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos fatores
externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previso,
contm as incertezas inerentes ao futuro. O sistema MRP deve contemplar as possibilidades de
alterao nas demandas previstas.
d. Compras: um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos itens que devem
ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com o advento das
parcerias, grande o nmero de empresas que tm seus sistemas interligados, e os pedidos de
reabastecimento so feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI (Electronic Data
Interchange) que atualmente est sendo substitudo com vantagens pela Extranet/Internet. Voc
provavelmente j estudou sobre o assunto na disciplina de T.I.
e. Instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras, como j visto, de
contrataes ou demisses de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de
equipamentos e demais insumos produtivos.
f. Simulao: Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos
analisados. um excelente instrumento para a tomada de decises gerenciais.
g. Custos: Como o MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado
de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessrios
fabricao, fica fcil o clculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.
Ateno: sobre estes elementos apresentados, todos fazem parte do sistema MRP, mas caso uma
empresa no disponha de um software para esta finalidade, ela pode trabalhar estes elementos de
forma artesanal, pois eles so imprescindveis para um adequado planejamento e controle da
produo.
Alguns benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da
emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica.
O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 30, a

45

Competncia 03

seguir.

Figura 34 Fluxo de informaes de um Sistema MRP

Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta96 /armando/figuras/fig3.gif
Descrio: O sistema MRP visa planejar adequadamente as atividades relacionadas aos materiais necessrios
para produzir adequadamente. Nesta figura, vemos uma espcie de fluxograma que demonstra todas as etapas
envolvidas neste planejamento, de forma a garantir que a empresa ter todos os materiais necessrios
disponveis no momento de produzir. No topo do fluxo, existem dois quadrados, que representam os itens de
demanda dependente e o plano mestre de produo. Estes quadrados esto alinhados na linha imaginria 1. Na
linha imaginria 2, existem 4 quadrados. Logo abaixo do quadrado da linha 1 que representa os itens de
demanda independente est o quadrado na linha 2 que representa os registros dos status de estoques. H uma
seta que parte do quadrado da linha 1 para o quadrado da linha 2, conectando no fluxograma a linha 1 com a
linha 2. Na linha 2, h um quadrado do lado direito do que representa o registro do status de estoque ligado a
ele por uma seta, que representa as transaes de estoque. Ele quer dizer que as transaes de estoque
alimentam o registro de status de estoque. At agora, falamos de dois quadrados da linha dois, mas so 4, no
? Vamos aos outros 2! Abaixo do quadrado da linha 1 que representa o plano mestre de produo h um
quadrado que representa o sistema MRP. H uma seta que parte do quadrado da linha 1 para o quadrado da
linha 2, conectando no fluxograma a linha 1 com a linha 2. Ateno: ao lado direito do quadrado do sistema
MRP h um quadrado que representa os registros de estrutura do produto, com uma seta que sai dele para o
quadrado do sistema MRP. Este quadrado do sistema MRP tem um detalhe muito interessante, pois desce uma
seta do quadrado do planejamento mestre para ele, mas tambm tem uma seta partindo do quadrado de
registro de status de estoque que se conecta nele, mostrando que o sistema MRP recebe alimentao de todos
estes pontos, partindo tanto dos itens de demanda independente quanto do planejamento mestre. partir do
sistema MRP, encontramos 5 quadrados que descem abaixo dele, ligados ao sistema MRP diretamente por
setas, a saber: ordens de compras, planejamento de prioridades, integridade das prioridades, programa de
ordens planejadas, controle de desempenho e relatrio das excees.

O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da

46

Competncia 03

Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo
das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos
recursos materiais.
Como a sigla de Manufacturing Resources Planning (MRP) a mesma de Material Requirement
Planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II.
Podemos definir MRP II como um sistema de administrao da produo, em que os planos de
longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores
produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de
componentes e mquinas especficas.
Quando se trata de um software baseado em MRP II, fornecida uma quantidade bem maior de
dados sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamentos,
roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo de obra utilizada por categorias
profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alteraes no BOM e datas a partir das
quais entraro em vigor, etc.
O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no
uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos
mdulos que variam em especializao e nmeros.

3.2.2 JIT Just In Time

Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro
ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de
materiais, mo de obra e equipamentos.
O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo, atender de forma rpida e
flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso.
O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a
demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo.
O planejamento mensal da produo resulta em um programa mestre de produo que fornece a
quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria
de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser
sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de
antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so, ento, definidos a partir deste Programa
Mestre de Produo.
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistemas de
puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 35 exemplifica um modelo de
estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota.

47

Competncia 03

Figura 35 Filosofia de um sistema JIT

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/294789/
Descrio: No sistema JIT Just In Time, a empresa procura se adequar demanda, ento ela no
trabalha com grandes produes sem pedido, ou seja, ela no trabalha com grandes estoques. Dessa
forma, possvel atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado. A figura mostra o
mar, com um pequeno veleiro navegando nele e um sol forte. Abaixo do mar, impossvel de serem
vistos por quem est na superfcie, esto alguns rochedos, que representam os problemas:
.operadores destreinados, retrabalho, refugo, entregas atrasadas ou defeituosas, filas quebradas e
demanda instvel. Na parte azul do mar, h o nome estoque, mostrando que todos estes problemas
podem influenciar no nvel de estoques e que, aplicando o sistema JIT, possvel eliminar
desperdcios, excessos e retrabalhos que venham a interferir nos estoques.

A filosofia JIT procura fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das
diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo
a flexibilidade.
Uma vez estabelecido o plano mestre de produo e balanceadas as linhas de produo,
necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo
produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um
produto. Voc sabe em que sentido foi falado aqui sobre "puxar" a produo? Consiste em retirar as
peas necessrias do processo anterior, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui
que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer
demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo
subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos
anteriores ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produo o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de
informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a
seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando
houver necessidade de produo, garantindo, assim, a eficincia do sistema de "puxar" a produo.
O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que

48

Competncia 03

num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados,

contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao
correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo
conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das
peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a
qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo. Lembra-se desse
assunto na primeira competncia?

3.2.3 OPT
O OPT ("Optimized Production Technology" - tecnologia de produo otimizada) uma tcnica de
gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como
uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de
dois elementos fundamentais: filosofia (composta de nove princpios) e um software.
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os
ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoques, os gargalos e as despesas operacionais.
Voc sabe o que um gargalo de produo? Os "gargalos" so todos os pontos dentro de um
sistema industrial que limitam a capacidade final de produo. E por capacidade final de produo
devemos entender a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um
determinado intervalo de tempo. uma designao do componente que limita o desempenho ou a
capacidade de todo um sistema, que se diz ter um estrangulamento. Trata-se de uma derivao
metafrica do gargalo de uma garrafa, na qual a velocidade de sada do lquido limitada pela
dimenso do gargalo.
Para exemplificar, imaginemos uma indstria cujo setor de manufatura tenha capacidade para
produzir mil unidades por hora de um determinado produto. Se o setor de embalagem dessa
mesma indstria for capaz de embalar apenas oitocentas unidades por hora, teremos a um gargalo,
uma vez que a linha de produo no poder trabalhar com sua capacidade total, pois o setor
seguinte no capaz de embalar todas as peas. Ou ento, caso a produo das mil unidades seja
mantida, ser necessrio estocar produtos no embalados, o que significar custos para a empresa.
Os princpios da filosofia OPT so:
1. Balancear o fluxo e no a capacidade.
A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente
o contrrio da abordagem tradicional.
2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidade.
O nvel de utilizao de um recurso determinado por alguma restrio do sistema, como um
gargalo, por exemplo.

49

Competncia 03

3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimas.

Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode
significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio para alcanar os
objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o sistema produtivo.
Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo, uma hora perdida neste
recurso afeta todo o sistema produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso.
Uma hora ganha em um recurso no gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que este
limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques.
Considerando os gargalos como pontos de dificuldade em algum processo, eles influenciam
diretamente nos volumes de produo e estoque, pois neles esto contidas situaes que podem
impedir alguma atividade ou que podem sinalizar os nveis de produo e estoque a serem
atingidos.
7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de
processamento.
Dentro do contexto da filosofia OPT a flexibilidade em que os lotes sero processados essencial
para uma eficiente operao do sistema produtivo.
8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo.
Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode variar
de operao para operao.
9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas
simultaneamente e no sequencialmente. Os lead time so um resultado da programao e no
podem ser predeterminados.
Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por
prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado
os lead time e, portanto, pode programar melhor a produo.
Os nove princpios correspondem a apenas um elemento do OPT. Vamos agora conhecer um pouco
sobre o software, que composto de quatro mdulos:

50

Competncia 03

OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao
finita, para frente;

BUILDNET: cria e mantm a base de dados utilizada;

SERVE: ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados

no gargalos;

SPLIT: separa os recursos em gargalos e no gargalos.

Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas empresas so:

Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo;

Pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos
ou provveis gargalos nas simulaes efetuadas.

3.3 Indicadores de Desempenho

Acabamos de conhecer um pouco mais sobre a administrao da produo. Entender sobre PCP
essencial para bons resultados de uma empresa. Entre o planejamento e a execuo desse
planejamento, muita coisa acontece at se chegar ao produto/servio final. Medir alguns desses
acontecimentos extremamente importante para tomar as decises certas para a empresa e a
que entram os indicadores de desempenho. Vamos conhecer um pouco sobre eles?
Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em resultados o uso de
indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso.

Figura 36 Indicadores de
Fonte:
www.emprevencao.com.br/2015/05/indicadores-de-desempenho-na-logisticainteligencia-preventiva-para-resultados/
Descrio: A figura mostra um boneco animado, que representa um homem apoiando 3
cubos, um sobre o outro. Cada cubo tem uma letra. O cubo da base, tem a letra I, o cubo
do meio tem a letra P e o cubo de cima tem a letra K. KPI a sigla para Key Performance
Indicator, que significa Indicador chave de performance.

Para que uma organizao possa ser adequadamente gerenciada necessrio que seus gestores
possuam um painel de instrumento, com um conjunto de indicadores monitorando o seu
desempenho e indicando se est indo bem ou no.

51

Competncia 03

No se gerencia o que no se mede; no se mede o que no se define, no se define o que no

se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Deming

Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma meta, que trazido
periodicamente ateno dos gestores de uma organizao.
Representa informaes
quantitativas, teis tomada de decises, bem como mede e avalia o comportamento dos aspectos
principais de produtos e de processos. uma ferramenta bsica para o gerenciamento da empresa
e as informaes que fornece so essenciais para o processo de tomada de deciso. Pode ser obtido
durante a realizao de um processo ou ao seu final.
Um sistema de indicadores deve estar estruturado de maneira que fornea informaes claras e
concisas, adequadas ao usurio das mesmas. A chave do aperfeioamento a medida do nvel atual
de qualidade e, a partir da, o estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nvel.
Um sistema de indicadores eficaz ajuda a desvendar o relacionamento entre a empresa ou o
processo e seus clientes. A preocupao bsica saber se o cliente est satisfeito, e o que podemos
fazer para melhorar.
Um sistema de medio bem feito resulta em inmeros benefcios ao empresrio e empresa, tais
como:

Informaes confiveis a respeito do que est certo ou errado na empresa;

Identificao de pontos estratgicos e priorizao de esforos em direo a eles;

Fornecimento de base para consenso sobre problemas, procedimentos e solues,

objetividade da avaliao;

Possibilidade de acompanhamento histrico;

Definies sobre papis e responsabilidades;

Medio de graus de eficincia e eficcia da empresa.

Deve haver conscincia de que os indicadores so desenvolvidos a partir do levantamento das
aes necessrias para alcanar os objetivos da empresa, ou seja, o gerenciamento do sistema
organizacional, pois no surgem ao acaso, e a partir das exigncias dos diversos interessados, uma
vez que elas servem para fornecer informaes relevantes sobre o comportamento esperado da
empresa como um todo.
Todas as transformaes que ocorrem dentro da empresa devem ser aquelas relacionadas
estratgia da empresa e o mesmo deve ocorrer quando se pensar em criar indicadores: eles devem
medir aquilo que, em princpio, so interessantes para a estratgia da empresa.
Voc sabia que so vrios os tipos de indicadores de desempenho? Sim, so vrios! Mas, nesta
competncia, vamos manter o foco em dois dos mais usados:

52

Competncia 03

1) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com

relao s sadas dos processos.
So encontrados dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de
produtos e servios. Servem para identificar e prevenir problemas nos processos, estando ligados
intimamente aos indicadores de qualidade.
Alguns Exemplos de Frmulas de clculo:
Total Produzido__ X 100
Recursos Utilizados

___ Quantidade de contratos Fechados____

Quantidade de contratos programados meta

X 100

2) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as

caractersticas do produto/servio.
Tambm conhecidos como indicadores da satisfao dos clientes/usurios, medem como o
produto/servio visto pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requisitos dos
clientes. Devem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo e/ou uma rea.
Devem ser baseados em pesquisas de opinio ou controles, no em impresses ou achismo.
Alguns Exemplos de Frmulas de clculo:

Total de Produtos Perfeitos

Total de Produtos

X 100

N cartas corretas_ X 100

N cartas digitadas

____ Total de sadas erradas____

Total de sadas (produtos/servios)

X 100

Quando voc multiplica a relao de um indicador por 100, est buscando o resultado em
percentual (%) deste indicador. Ex.:
N cartas corretas_ x 100 = % cartas corretas
N cartas digitadas

Voc concluiu a terceira competncia e, com certeza, j aprendeu conceitos muito importantes para

53

Competncia 03

a disciplina produo. No entanto, falta apenas um passo mais: a nossa ltima competncia, onde
voc conhecer as boas prticas de produo e entender que o conceito de produtividade envolve
muitos fatores. No basta apenas produzir, mas importante considerar as pessoas envolvidas,
pensar na satisfao do cliente, na preservao do meio ambiente, etc. Vamos quarta
competncia!

54

Competncia 04

4.Competncia 04 | Conhecer as Boas Prticas em Produo

At agora, voc conheceu passos muito importantes para uma adequada produo, com bons
resultados para a empresa. Nesta quarta e ltima competncia aprender um pouco mais sobre
outros fatores que devem ser considerados em conjunto com a produo.
De que adiantaria uma empresa de cursos atingir a meta de treinar 1.000 alunos por ms, se a
qualidade desse treinamento fosse pssima? Voc alimentaria o seu indicador de treinamento, mas
os alunos no mais retornariam, pois estariam insatisfeitos com a m qualidade do treinamento. E
o que voc diria de uma fbrica que bate o recorde de produo no ms, mas tem o resultado de
cinco pessoas acidentadas?
Nesta competncia, voc ter resposta a esta pergunta: apenas ter a sada de produtos e servios
suficiente ou a empresa deve considerar outros aspectos ao longo do processo?

4.1 Tipos de Controle

So muitos os tipos de controle que podem ser realizados na produo de bens e/ou prestao de
servios, basta empresa escolher aqueles que lhe so mais interessantes. Como exemplos, podem
ser citados: o controle dos prazos, do material, dos custos, do trabalho, da qualidade, etc.
Neste item vamos abordar especificamente os mecanismos e instrumentos de controle do trabalho,
que se subdividem, basicamente, em duas reas: controle das mquinas e equipamentos e controle
da mo de obra, conforme demonstrado a seguir.

Figura 37 Tipos de controle mais frequentes

Fonte: A Autora (2013)
Descrio: Nesta figura, h uma inscrio inicial dos tipos de controle mais comuns nas empresas.
Desta inscrio, partem 5 setas, cada uma apontando para um tipo de controle, sendo eles prazo,
material, custos, qualidade e trabalho. Do controle trabalho, partem duas setas que so os
acompanhamentos para carga de mquinas/equipamentos e carga de mo de obra.

Controlar os prazos que so estabelecidos muito importante para os resultados da empresa. A

razo de existir da empresa o cliente e se este no recebe seus produtos ou servios no tempo
acordado, no ficar satisfeito e pode vir a no mais fazer negcio com a empresa. Vale ressaltar
que tambm importante controlar os prazos dos clientes internos.

55

Competncia 04

Para conseguir produtos de qualidade, devem ser tomados cuidados desde o momento em que so
selecionados os fornecedores e que os materiais so recebidos, bem como armazenados. Os
materiais que so usados na elaborao dos produtos ou servios influenciam diretamente na
qualidade daquilo que chegar ao cliente, portanto, implantar controles nos materiais trar grandes
benefcios para a empresa.
Ora, no pode haver lucro se a empresa gasta mais para produzir do que o custo total do seu
produto ou do preo de venda, no ? Se a empresa gastar mais durante a elaborao do
produto/servio do que recebe de volta dos clientes, no se sustentar. Se o preo de um produto
ou servio for muito alto, o cliente pode no se interessar em comprar. At se voc j vendeu
picols quando criana sabe bem de tudo isso! simples: preciso gastar menos para garantir a
produtividade da empresa! Lembra-se do conceito de produtividade? Controlar os custos da
empresa, ento, est diretamente ligado produtividade.
Nesta Competncia, em especial, voc j leu algumas vezes a palavra qualidade. Como cliente, voc
gostaria de comprar uma camisa que perde a cor na primeira lavagem? Certamente sua resposta
no, pois ningum gostaria. Sendo assim, controlar a qualidade dos processos e dos produtos
imprescindvel para manter os clientes e conquistar novos.
Por fim, interessante que as empresas controlem os trabalhos realizados. Dentro desse conceito,
podemos detalhar o controle da carga de mquina e da carga de mo de obra.
Carga de mquina: a quantidade necessria de tempo de funcionamento de uma mquina e/ou
equipamento, a fim de cumprir um determinado volume de produo. Nesse sentido, entendemos
volume de produo como a atividade a ser executada por (ou com) aquela mquina, representado
pelo tempo de fabricao das peas ou produtos que devem ser processados nesse dia de trabalho.
Exemplo: uma mquina de costura que precisa ficar 380 minutos funcionando num dia de trabalho
para que sejam costuradas 100 calas a um tempo mdio de 3,8 minutos por cala.
Carga de mo de obra: significa a determinao dos recursos de mo de obra necessrios para
cumprir um determinado programa de produo num especfico perodo de tempo.
Exemplo: digamos que para cumprir determinada atividade sejam necessrias 32 horas de trabalho
humano. Para realizar esta tarefa num dia de trabalho de oito horas, portanto, ser necessrio
contar com quatro pessoas.
O dimensionamento das mquinas e dos equipamentos, bem como a quantificao de pessoas
necessrias para operar um sistema produtivo, integra o conjunto de atividades relacionadas
funo do PCP.

56

Competncia 04

4.2 Sustentabilidade
Voc provavelmente j ouviu falar sobre sustentabilidade, mas conhece o seu significado? Podemos
simplificar o seu conceito dizendo que uma caracterstica ou condio de um processo ou de um
sistema que permite a sua permanncia, em certo nvel, por um determinado prazo. O uso dos
recursos naturais para a satisfao de necessidades presentes no pode comprometer a satisfao
das necessidades das geraes futuras.
A sustentabilidade nas empresas tem sido foco das discusses sobre a temtica que envolve
questes no apenas ambientais, mas que tambm visam o crescente lucro, com condies
favorveis s indstrias. Uma das perguntas centrais das discusses em torno do desenvolvimento
sustentvel das empresas : como possvel torn-las ecologicamente ticas e ao mesmo tempo
produtivas (que gerem lucros rpidos)?
A forma mais utilizada para tornar a empresa sustentvel , sem dvida, a adoo de projetos
sustentveis com vistas na gerao de energia limpa e renovvel, alm de medidas de ordens
sociais e ambientais que possam ser vantajosas como, por exemplo, as atitudes que permitam uma
gerao de emprego sustentvel nas comunidades que extraiam a matria prima utilizada em uma
indstria. Outro exemplo de atitude sustentvel a reeducao dos funcionrios e o treinamento
destes para tornar a produo mais ecologicamente tica.

Figura 38 Empresa sustentvel

Fonte:http://empresaverde.blogspot.com.br/2010/11/sustentabilidadeindustrial-aplicando.html
Descrio: A figura de uma indstria verde, tem trs chamins que
controlam a poluio, teto solar, muitas janelas para facilitar a circulao de
ar e uma coifa. Ela representa a preocupao que as empresas precisam ter
com as suas atividades, de forma que estas gerem resultados econmicos e
sociais, porm sem comprometer o meio ambiente para a gerao atual e as
geraes futuras.

57

Competncia 04

A reciclagem o termo geralmente utilizado para designar o reaproveitamento de materiais

beneficiados como matria-prima para um novo produto.

Cores comumente usadas na reciclagem:

Azul - Papel/Papelo
Amarelo - Metal
Verde - Vidro
Vermelho - Plstico
Marrom - Orgnico
Cinza - Lixo contaminado que no ser encaminhado reciclagem
Preto - Madeira
Branco - Lixo hospitalar/ sade
Laranja - Resduos Perigosos
Roxo - Resduos Radioativos

Algumas das aes mais comuns para garantir a sustentabilidade das empresas voc poder
conferir a seguir:

Coleta seletiva

Coleta seletiva o recolhimento dos materiais que so possveis de serem reciclados, previamente
separados na fonte geradora. Dentre estes materiais reciclveis podemos citar os diversos tipos de
papis, plsticos, metais e vidros.
A implantao de sistemas para a coleta seletiva de lixo uma das solues para a administrao do
problema da destinao dos resduos slidos, o lixo, gerado diariamente nas empresas ou nas
cidades. A coleta seletiva possibilita a diminuio da quantidade de lixo enviada para aterros
sanitrios ou usinas de tratamento de lixo orgnico, o desenvolvimento das indstrias de
reciclagem, a diminuio da extrao de recursos naturais, a reduo do consumo de energia e da
poluio, e ainda contribui para a limpeza da cidade, para a conscientizao dos cidados a respeito
do tema, alm de gerar empregos.

58

Competncia 04

Figura 39 Modelos de coletores de resduos slidos

Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta99/antero/cap3.htm
Descrio: possvel ver na figura 6 coletores de resduos de plsticos, em tamanho mdio
(mais ou menos 50 cm), que no encostam no cho porque presos a um pedestal. Da direita
para a esquerda, os coletores tm as cores vermelha, azul, amarelo, verde, laranja e marrom,
representando os itens a serem lanados dentro deles de forma seletiva. Ao lado do ltimo
coletor, h um ltimo coletor que um tambor de alumnio pintado em laranja. Todos eles
possuem etiquetas indicando que tipo de resduos devem receber.

Jogue o lixo no lixo!

Se voc est com algum lixo na mo, jogue em algum lixeiro. No jogue no meio da rua, nas
matas, nas praias, no mar ou nos rios.
Voc jogaria lixo no cho da sua sala?
Esses lixos/resduos que so jogados em qualquer lugar entopem os bueiros e causam inundao;
matam animais sufocados; entre muitos outros malefcios! Atualmente, temos convivido com
uma srie de doenas causadas por mosquitos e a sua atitude de jogar o lixo no lixo pode fazer
muita diferena pra evitar a proliferao destes insetos.
Tenha um comportamento consciente!

Tratamento de resduos

O tratamento de resduos consiste no conjunto de mtodos e operaes necessrias para respeitar

as legislaes aplicveis aos resduos, desde a sua produo at o destino final, com o intuito de
diminuir o impacto negativo na sade humana, assim como no ambiente.
Quando falamos sobre coleta seletiva, conhecemos sobre os resduos slidos, que muitos chamam
de lixo. A prpria coleta seletiva uma forma de iniciar seu tratamento, separando-os por tipo, para
que depois sejam destinados para reciclagem, reaproveitamento, etc.
No entanto, outro resduo muito comum nas empresas o lquido, tambm chamado de efluentes.
J imaginou uma empresa de produtos qumicos que lava os seus tanques com resduos de
produtos diariamente? Para onde iria essa gua, para o lenol fretico? No! Isso contaminaria os
nossos rios, mares e comprometeria a vida existente nesses ambientes (consequentemente

59

Competncia 04

comprometeria as nossas vidas). Sendo assim, tratar tais resduos antes de destin-los ao ambiente
importante para promover a sustentabilidade.

Educao ambiental

Conscientizar os funcionrios sobre a importncia de mudar seus comportamentos dentro e fora da

empresa um dos passos mais importantes para promover a sustentabilidade. Pessoas que tm a
conscincia de que precisam preservar o ambiente, de forma que seus filhos e netos possam viver
bem, acabam criando um comportamento sustentvel, consumindo apenas o que necessrio,
jogando lixo apenas em locais apropriados, etc.

4.3 Gesto com Pessoas

Entre as dcadas de 50 e 90, surgiu uma nova viso do tratamento das pessoas, criando-se os
departamentos de recursos humano (RH), tratando-as como uma extenso dos demais recursos
organizacionais, ou seja, igualando-as em importncia aos recursos financeiros, recursos materiais,
recursos fsicos, etc. A partir da, surgem especializaes na rea de RH, como recrutamento,
seleo, treinamento, cargos e salrios, etc.
A partir do incio da dcada de 90, com a espantosa evoluo da tecnologia da informao, o mundo
tornou-se uma aldeia global, com informaes mais integradas, rpidas. Mudanas profundas e
radicais impactam profundamente toda a humanidade em uma velocidade antes nunca vista.
Surgiu uma nova poca: a Era da Informao ou Era do Capital Intelectual. Uma revoluo to
grande trouxe um forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Nesse novo contexto, o detentor
do capital mais valioso para as organizaes a pessoa passa a ser mais valorizado. A criatividade
e inovao passam a ser requeridas.
Veio a necessidade de tratar a pessoa no mais como um recurso humano equiparado aos demais
recursos empresariais, mas como um elemento diferenciado para o sucesso organizacional, como
um talento a ser descoberto e desenvolvido. O conceito gesto de pessoas surgiu nesse
momento.
As organizaes passaram a buscar mais do que a satisfao, mas a felicidade dos seus parceiros
internos admitindo que, dessa forma, conseguiriam atrair e reter os melhores talentos que seriam
os elementos-chave para o seu sucesso. A responsabilidade sobre a atividade de gesto das
pessoas deixou de ser centralizada em um rgo de RH e passou a ser descentralizada para cada
gestor de negcios, independentemente de sua rea de atuao; este passou a ser gestor de sua
equipe.
Com a velocidade da mudana, hoje o conceito gesto de pessoas sofreu uma significativa
transformao conceitual. Com uma nova gerao entrando no mercado de trabalho, deu-se espao
para uma contribuio cada vez mais efetiva do conhecimento desse jovem, ansioso e com
ambies legtimas de uma carreira rpida. Seria muito difcil e desafiador fazer a gesto dessas (ou
sobre essas) pessoas.

60

Competncia 04

A forma inteligente de compromet-las ter uma gesto com elas. Uma maior intensidade nas
interaes relativas ao processo decisrio de modo que as pessoas se sintam parte do processo de
gesto, participando da definio das polticas, das estratgias, da concepo dos projetos e
processos e no s executando-os; fornecendo um espao significativo para o exerccio da
criatividade e inovao.
Sendo assim, envolver as pessoas essencial para obter bons resultados. Capacit-las, escut-las,
proporcionar benefcios, preocupar-se com seu bem estar e segurana, tudo isso passa a ser aliado
da produtividade.

Figura 40 Pessoas alavancando os resultados

Fonte: http://sites.cefet-rj.br/timesife/index.php/nossa-equipe/gp.html
Descrio: A figura mostra 3 mulheres e 3 homens, sustentando a linha de um grfico que
sobe. Todos esto vestidos com ternos e h uma linha inicial, com 4 pessoas, mas sobre as
ltimas duas pessoas existem outras duas que fazem o grfico subir. Isso mostra a
importncia das pessoas na melhoria dos resultados da organizao.

4.4 Segurana do Trabalho

A segurana do trabalho, alm de ter exigncia legal, uma obrigao moral das empresas. No se
deve mais pensar em fornecer os EPIs necessrios ou garantir condies adequadas de trabalho
apenas para cumprir a lei, mas sim por entender que a preocupao com as pessoas deve ser
genuna. No se pode falar de produtividade sem falar de segurana. Uma empresa no deve ser
considerada produtiva se infringir normas ou leis e conviver com a ocorrncia de acidentes para que
seja possvel atingir as suas metas.
EPI: Equipamento de Proteo Individual.
Exemplos: capacete, luva, protetor auricular, etc.

Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que procura a adaptao confortvel e

produtiva entre o ser humano e o seu ambiente de trabalho, procurando adaptar as condies de
trabalho s caractersticas do ser humano, resultando no princpio mais importante da ergonomia:

61

Competncia 04

adaptar o trabalho ao homem.

As atividades que exigem movimentos repetitivos, fora excessiva, posturas estticas ou
inadequadas, digitao por tempo prolongado, entre outras, podem levar a dores musculares. Esses
tipos de atividades sem alternncia, pausas para descanso e/ou mudanas de postura podem ser
prejudiciais. possvel trabalhar com maior segurana e conforto adotando-se algumas medidas
simples, baseadas em exerccios de alongamento e de relaxamento muscular, que ajudam tambm
a diminuir o estresse, a fadiga, a corrigir a postura e a reduzir as chances de leses.
A ergonomia como cincia teve sua origem em estudos e pesquisas na rea da Fisiologia do
Trabalho, mais especificamente na fadiga e no consumo energtico provocado pelo trabalho. Estes
estudos tiveram como objetivo diagnosticar os problemas que causavam a fadiga no trabalho e,
consequentemente, procurar solues que pudessem eliminar e/ou minimizar este sintoma.
Voc sabe o que significa a palavra ergonomia? Na sua origem, esta palavra significa: ERGO =
trabalho; NOMOS = regras; ou seja, um conjunto de regras para se organizar o trabalho de forma
eficiente e eficaz.

Na Inglaterra, durante a 1 Guerra Mundial (1914 a 1917), fisiologistas e psiclogos foram

chamados para colaborar no setor industrial como recurso para aumentar a produo de
armamentos com a criao da Comisso de Sade dos Trabalhadores na Indstria de Munies, em
1915. Com o fim da guerra, esta comisso foi transformada no Instituto de Pesquisa da Fadiga
Industrial, que por sua vez, realizou diversas pesquisas sobre o problema da fadiga na indstria.
Em 1929, tal Instituto foi reformulado e passou a se chamar Instituto de Pesquisa Sobre Sade no
Trabalho, sendo o campo de atuao e abrangncia das pesquisas em Ergonomia. Nele foram
realizadas pesquisas sobre posturas no trabalho e seus efeitos, carga manual e esforo fsico,
seleo e treinamento de trabalhadores, bem como foram analisadas as consequncias das
condies ambientais tais como, iluminao, ventilao, etc., na sade e no desempenho do
indivduo no trabalho, delineando desde ento a necessidade de agregao de conhecimentos
interdisciplinares ao estudo do trabalho.
Durante a 2 Guerra Mundial (1939 a 1945), a utilizao de equipamentos e instrumentos blicos,
de concepo complexa e de alta tecnologia, exigia dos operadores habilidades acima de suas
capacidades e em condies ambientais desfavorveis e tensas no campo de batalha.
Em funo do elevado nmero de problemas encontrados decorrentes da inadequao ergonmica
nos projetos de design dos equipamentos, instrumentos, painis e consoles de operao, os
esforos foram redobrados para adequar estes produtos s necessidades operacionais,
capacidade e limitaes dos usurios, pilotos, controladores e operadores, objetivando a melhoria
no desempenho, reduo da fadiga e dos acidentes. Nasceram a as primeiras aplicaes prticas da
ergonomia; na concepo de projetos de design de produtos e postos de trabalho.
Na atualidade, percebe-se que a maioria dos problemas ergonmicos est exatamente onde
sempre esteve: no projeto das mquinas, dos equipamentos, das ferramentas, do mobilirio e do

62

Competncia 04

posto de trabalho e, evidentemente, agravados pelas inadequaes relativas organizao do

trabalho.
Desta forma, se no houver a adaptao ergonmica do posto de trabalho os problemas
ergonmicos continuaro a existir. Estes problemas podem ser minimizados com aes paliativas,
tais como ginstica laboral, pausas durante a jornada de trabalho, reduo da jornada de trabalho,
rotatividade de tarefas, etc., mas jamais eliminados em sua totalidade, pois com estas aes no se
combate a causa e sim o efeito.

Figura 41 Exemplo de ginstica laboral

Fonte: www.ache.com.br/corp/musculo-ergonomia.aspx
Descrio: A figura mostra a foto do mesmo homem fazendo ginstica laboral, em 8 passos. No primeiro, ele est ereto, puxando o
seu pescoo para o lado esquerdo com o brao esquerdo. Na segunda figura, ele puxa com uma das mos o cotovelo at sentir
alongar a regio posterior do ombro. Na terceira, ele faz um movimento de punhos, mantendo um dos braos estendidos e
dobrando o punho deste brao para baixo com o auxlio da outra mo. Na quarta figura, ele mostra outro movimento de punho,
flexionando os polegares e segurando-os com os dedos (os polegares se tocam e os outros dedos se tocam, com a mo aberta). Ao
abrir e fechar as mos, ele faz um movimento de punho. Na figura 5, ele mostra a rotao de punhos. Com os braos retos, ele gira
a mo de um lado para o outro, como num formato de tchau. Na figura 6, ele relaxa os msculos do pescoo, inclinando a cabea
para a esquerda e direita, depois para frente e para trs. Mantm cada posio por alguns segundos. Na figura 7, ele mostra como
relaxar os ombros. Com o braos soltos e as mos apontadas para baixo, executa um movimento giratrio nos ombros, ara frente e
para trs, 3 vezes cada. Na oitava e ltima figura, ele mostra como fazer uma flexo com as pontas dos dedos. Com a mo direita
estendida, dedos juntos e palma voltada para baixo, ele fora os dedos contra a palma da mo esquerda, mantendo a posio por
alguns segundos e solta os dedos suavemente. Repete a mesma coisa na outra mo.

63

Competncia 04

Tendo como premissa, portanto, que a conquista da qualidade dos produtos ou servios e o
aumento da produtividade s ser possvel com a qualidade de vida no trabalho, a questo da
ergonomia no posto de trabalho e do sistema de produo no mais apenas uma necessidade de
conforto e segurana, mas sim uma estratgia para a empresa sobreviver no mundo globalizado,
bem como para atender requisitos legais e estatutrios que regem as leis dos pases.
Levando em considerao o processo de desenvolvimento pelo qual passam os setores industriais e
de servios em nosso pas com o processo de automao e informatizao, a adequao
ergonmica dos postos de trabalho e do sistema de produo so necessidades imediatas e
necessrias ao bom desempenho das organizaes.
Com o processo de globalizao que estamos vivendo, a organizao para sobreviver precisa tornarse mais competitiva, portanto necessrio que ela modernize seus recursos de infraestrutura, tais
como mquinas, equipamentos, ferramentas, bem como os processos e mtodos de execuo do
processo produtivo. Para isso, necessrio que se qualifique e capacite os seus colaboradores e
proporcione boas condies de trabalho aos mesmos.
A qualidade e a produtividade do produto ou do servio esto intimamente ligadas ao posto de
trabalho e ao sistema produtivo, e estes devero estar ergonomicamente adequados aos
operadores, para que possam realizar suas tarefas com conforto, eficincia e eficcia, sem causar
danos sade fsica, psquica e mental.

64

Competncia 04

Figura 42 7 erros no escritrio

Fonte: www.nucleohealthcare.com.br/newsletter/news_jun_2012.html
Descrio:A foto mostra 7 erros ergonmicos que podem acontecer dentro de um escritrio e que devem ser evitados
por todos os funcionrios. Dessa forma, a empresa alcana o bem estar daqueles que nela trabalham e, ainda, boa
produtividade. No erro 1 h um homem digitando num teclado de computador com a cadeira muito alta, mas os
punhos devem estar em extenso para digitao. No erro 2, um outro homem digita no seu teclado sem encostar as
costas na cadeira. No erro 3, o aparelho de ar condicionado est posicionado sobre a mesa e o homem que est
trabalhando nela aparece tremendo de frio, com um cachecol no pescoo. No erro 4, o rapaz digita com dificuldade de
enxergar porque seu computador tem a tela de frente para a janela, onde h incidncia dos raios de sol. No erro 5, h
comida em cima da mesa, mas no recomendado porque importante que todos faam pausas para levantar um
pouco. No erro 6, a parte de baixo da mesa est cheia de caixas e arquivos, restando pouco espao para movimentao
das pernas. No erro 7, um homem trabalha digitando e , ao mesmo tempo, fala ao telefone com o pescoo prendendo o
aparelho.

Vale salientar que a questo ergonmica em uma empresa no se restringe a realizar a anlise
ergonmica para atender a NR-17 de ergonomia do Ministrio do Trabalho, como muitos
profissionais da rea de Segurana do Trabalho fazem e conhecem e, muito menos, a preveno das
chamadas doenas ocupacionais, tais como as Leses por Esforo Repetitivo (LER) e Doenas
Ocupacionais Relacionadas ao Trabalho (DORT).

65

Competncia 04

Mas ateno: a ergonomia no a nica forma de preveno de acidentes, pois as empresas devem
capacitar os seus funcionrios a agir de forma segura, a usar os EPIs, a no desativar protees das
mquinas, a manejar de forma segura carros, caminhes, motocicletas, etc. Ainda, as empresas
devem proporcionar processos seguros aos seus colaboradores, sempre pensando em
produtividade de forma a respeitar as condies humanas.

4.5 Qualidade
Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade como nos tempos atuais. Por que ser? Na
verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram, com maior ou menor importncia e
intensidade nas empresas. Acontece que a constante evoluo do mundo moderno e,
principalmente, o rpido desenvolvimento da tecnologia, fizeram com que se abrisse um canal
muito fluente de informaes (como exemplo, o computador, os satlites, a televiso, a telefonia,
etc.).
Com acesso informao, o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus desejos, dos seus
direitos e a ficar mais exigente, como tambm as empresas descobriram mais rapidamente o que
seus concorrentes esto fazendo de melhor. Da, a busca contnua de uma melhor qualidade e
produtividade.
Voc se lembra do conceito de produtividade? Uma interpretao errnea de tal conceito a
organizao buscar o seu crescimento sem levar em conta a qualidade do que est sendo produzido
ou do servio que est sendo ofertado, pois de que adianta aumentar a quantidade de exigncias de
um colaborador, se este tambm produzir mais defeitos em consequncia do aumento do
esforo? Ou ento a empresa se preocupar somente com o aumento da quantidade produzida ou
da oferta de servios e no levar em conta o retorno de produtos defeituosos do campo, o aumento
da reclamao dos clientes e os custos de assistncia tcnica, por exemplo, decorrentes do
aumento da produo com baixa qualidade?
Qualidade um conceito subjetivo, que est relacionado diretamente s percepes de cada
indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado,
necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. Para uma pessoa o preo
pode influenciar na percepo de qualidade, para outra, pode ser o prazo de entrega, etc.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para
qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao
ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez";
"produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar
"excelncia" de um produto ou servio.
Voc sabia que a qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas vises? Sim, a da
empresa e a do cliente. Do ponto de vista da empresa, a qualidade se associa concepo e
produo de um bem ou servio que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista
do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidos ao produto ou servio,

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Competncia 04

estando, em alguns casos, ligada ao preo.

Do ponto de vista dos clientes, estes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas
caractersticas, mas vrias como, por exemplo, dimenso, cor, durabilidade, design, funes
desempenhadas, etc. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal
forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade.

Figura 43 Algumas prticas da qualidade

Fonte: www.cummins.com.br/cla/quem_politica_qualidade.php
Descrio: A figura mostra algumas prticas muito importantes que todas as empresas devem seguir,
especialmente entendendo que qualidade no apenas responsabilidade do setor de qualidade, mas
responsabilidade de todos. So 10 quadrados, sendo o primeiro deles um homem com o dedo
levantado fazendo o sinal de nmero 1, indicando que o cliente deve ser colocado em primeiro lugar.
Na segunda figura, h um homem correndo pra frente, com trs setas sincronizadas, mostrando que
necessrio alinhar os fluxos (material, fsico e informaes). Na terceira figura, h um homem abraado
letra Q, orientando a fazer qualidade em todos os processos. Na quarta figura, h 3 homens
abraados lado a lado, indicando que as pessoas devem ser envolvidas e deve haver promoo do
trabalho em times. Na quinta figura, h um homem com ferramentas nas mos, indicando que a
empresa deve assegurar equipamentos e ferramentas capazes e disponveis. Ma figura 6, h um
homem ao lado de um termmetro que mostra at o topo, demonstrando que importante
desenvolver a excelncia funcional. Na figura 7, h um homem em frente figura de uma fbrica,
mostrando que deve haver preocupao em estabelecer um ambiente adequado. Na figura 8, h dois
homens apertando as mos, simbolizando a importncia de estabelecer parcerias com os fornecedores.
Na figura 9, esto dois homens entre um grfico, mostrando como importante usar tcnicas para a
soluo de problemas. Na figura 10, por fim, h a figura de um 6 e um , mostrando o six sigma como
principal mtodo de melhoria do processo. Seja qual for o mtodo, a melhoria contnua necessria.

O cliente no avalia se um produto e/ou servio possui qualidade apenas pelo preo, ou por
determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade determinada quando o produto e ou
servio atingem a expectativa do cliente. A definio de qualidade deve sempre estar relacionada

67

Competncia 04

com a satisfao do cliente.

Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de
qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva.
Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo
destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de
variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes
desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende o cliente, rapidez do atendimento,
eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa
ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma
maneira. Lembra-se dos indicadores? Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em
torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.
Um dos pilares da qualidade a padronizao. importante desenvolver padres escritos para que
as pessoas saibam o que se espera delas e como se espera que elas realizem. A padronizao, ainda,
distribui e nivela o conhecimento dentro da empresa, de forma clara e precisa. Alm disso, com os
padres estabelecidos, se torna possvel estabelecer controles e indicadores, por exemplo, para
estudar as causas dos problemas e entender como resolv-los, de forma a aumentar a
produtividade.
Por fim, a qualidade tem como premissa a melhoria contnua: nunca algo est to bom que no
possa ser melhorado! A empresa deve buscar reduzir custos, melhorar seus processos, desenvolver
tcnicas para levantar a moral das pessoas, proporcionar melhorias aos produtos existentes, etc.
Voc chegou at aqui, ao final da disciplina produo! Como foi essa jornada? Certamente, iniciou a
primeira competncia se perguntando que relao a disciplina produo teria com o curso de
Administrao. Agora, concluindo a ltima competncia, voc conquistou mais uma etapa do seu
crescimento, ganhou mais conhecimento, que ser aplicado em sua vida profissional. Continue
empenhado (a) nas prximas disciplinas e muito sucesso em tudo aquilo que realizar!

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Minicurrculo do Professor

Luciana Bazante

Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade de Pernambuco. Experincia na rea de

Gesto, com nfase em Gesto da Qualidade e Produtividade, Gesto de Pessoas, Gesto
Ambiental, Gesto da Qualidade e Segurana dos Alimentos, Gesto de Projetos e Relaes
Internacionais. Slida experincia em educao de adultos e treinamentos.
Endereo para acessar o CV: http://lattes.cnpq.br/7271290941628448

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