Mdulo
Sustentabilidade do Negcio
Professor
bonifacio@process.com.br
PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
Sumrio
Sustentabilidade
03
O que Sustentabilidade
04
Sustentabilidade Ambiental
05
Sustentabilidade Econmica
07
Sustentabilidade Social
09
Sustentabilidade Empresarial
11
Governana
13
14
Responsabilidade social
Texto de Apoio Doaes para programas sociais partem at do dono da empresa
19
22
Responsabilidade Ambiental
23
Responsabilidade empresarial
24
26
29
33
34
Sucesso
36
Texto de Apoio Como evitar que a dinastia vire um episdio de Dallas
40
43
44
47
48
50
51
Bibliografia
53
Anexos
55
Anexo 1 Anlise Auto-avaliao Que tipo de cultura mais lhe convm?
55
56
58
Anexo 4 Anlise Auto-avaliao At que ponto voc bom para lidar com
a mudana associada ao trabalho?
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Sustentabilidade
precisomudaromodelomentaldoslderes.Olderquemtraaocaminhoque
aspessoasvoseguirdentrodaempresa.Eaquestodasustentabilidadeexigeum
novomodelomental
Cludio Boechat,
Gerente de projetos do Ncleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e
Responsabilidade Corporativa da Fundao Dom Cabral
PGV
VEProggramade
eGestoeVivncciaEmprresarial
O qu
ue Suste
entabilidade
Segundo a Rede de
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Susttentabilidad
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s
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Rede
Sustentabilidade
Captulo 1
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4
4
PGV
VEProggramade
eGestoeVivncciaEmprresarial
Figura 1: Trs
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Sustentabilida
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Explora
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5
5
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PGV
VEProggramade
eGestoeVivncciaEmprresarial
Rede
Sustentabilidade
Captulo 2
Sustentabilida
ade Econ
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Para que isto seja possvel
p
7
7
PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
necessrio que medidas tanto estatais quanto polticas, sejam adotadas, visando
favorecer a adoo de da implantao de uma economia sustentvel.
A sustentabilidade econmica apresenta-se no mbito scio-econmico com
o intuito de tornar no somente o futuro mais prspero, mas tambm alterar alguns
fatores da realidade em que se vive, possibilitando um caminho perene para as
empresas.
Uma definio para sustentabilidade econmica deve levar em considerao
fundamentos bsicos como medidas que visam um desenvolvimento estvel, sem
sobressaltos, evitando-se, sempre que possvel, os picos econmicos, e que leve
em considerao uma taxa baixa ou ao menos conhecida de inflao ao ano. Alm
disso, deve considerar as contra-partidas, como fatores essenciais, sendo estes: a
boa gestao de recursos naturais, principalmente no tocante a gerao de energia,
usando, para tanto, fontes renovveis em substituio as que no so renovveis.
A sustentabilidade econmica visa tanto o presente, acentuando at mesmo
mudanas no bruscas em todos os setores econmico-industriais, sem que com
isso ocorra uma brusca mudana estrutural. Visando tambm as geraes futuras, e
nesse ponto interliga-se a medidas de outras abrangncias, como por exemplo, a
sustentabilidade ambiental.
Um grande problema enfrentado para a aplicao dos conceitos da
sustentabilidade econmica no seio das produes comerciais e financeiras dos
pases em desenvolvimento so as suas cautelas com as mudanas dos usos
energticos e com investimentos, que no primeiro momento podem apresentar certo
risco econmico. Entretanto importante ressaltar que a sustentabilidade econmica
base de uma sociedade estvel e mais justa, alm disso, ela viabiliza o
desenvolvimento sustentvel.
Com a economia sustentvel criam-se oportunidades tambm de melhorar
todos os outros setores sociais e ambientais. Uma vez que a sociedade em questo
torna-se mais livre da dependncia de recursos e aquisies de outras naes ou de
outros blocos econmicos.
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9
9
9
9
Maior lucratividade;
Receita organizacional;
Investimentos;
Aumento das exportaes (relacionamento com o mercado
externo).
Sustentabilidade Social
Para Carvalho (2010) a sustentabilidade social um dos mais importantes
fatores para a mudana nos panoramas da sociedade e da empresa. Nosso
modelo de vida iniciado na era ps-capitalista, tem nos levado - no s os homens,
mas tambm o prprio espao urbano a uma acentuada marcha de mudanas e
que por sua vez remetem a degradaes.
A desigualdade social, o uso excessivo dos recursos naturais por uma parte
da populao, que cresce em nmero e desloca-se constantemente, so fatores que
so extremamente combatidos no mbito da sustentabilidade social.
Pode-se afirmar que a sociedade obedece a relaes intrnsecas com os
outros setores de base da sociedade (organizaes que devem prover
sociedade, acesso a educao, desenvolvimento das tcnicas industriais,
econmicas e financeiras, alm dos fatores de ordem poltico e ambiental) ento um
primeiro passo que deve ser tomado para a resoluo dos problemas sociais
justamente a discusso da responsabilidade social e a agregao sustentabilidade
desses setores As questes de Sustentabilidade, discutiremos a seguir, neste
momento vamos nos concentrar na RESPONSABILIDADE..
No tocante a aplicao sustentabilidade social pelas empresas, possvel
ressaltar que h um crescente movimento das grandes marcas do mercado, que
vem resultado em investimentos, principalmente os rgos mais ligados s
relaes financeiras, para discutir ou adequar s questes da responsabilidade
social.
Alm disso, as indstrias e empresas que vem se envolvendo na
responsabilidade social, tendem a exercer um imprescindvel papel para toda a
comunidade. Quando se tomam medidas como investimentos em promoo de
trabalhos e de renda, investimento em projetos de ordens sociais, como em sades,
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Desenvolvimento da comunidade/sociedade;
Segurana do trabalho e sade ocupacional;
Responsabilidade social;
Treinamento;
Cumprimento das prticas trabalhistas;
Seguridade dos direitos humanos;
Diversidade cultural.
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Rede
Sustentabilidade
Captulo 3
Sustentabilida
ade Emprresarial
Para essta discussso temos que se le
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1
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Auto-avaliao
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
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Governana
"Governanacorporativaosistemaqueasseguraaossciosproprietriosogoverno
estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A boa
governana corporativa garante eqidade aos scios, transparncia e
responsabilidadepelosresultados(accountability)."
IBGC | Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
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NOTA:
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Para o Cdigo das Melhores Prticas de Governana IBGC, tem-se que haver
um destaque para o Relacionamento com as partes interessadas, conhecidos
como stakeholders. As partes interessadas so indivduos ou entidades que
assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado atividade da
organizao. So elas, alm dos scios, os empregados, clientes, fornecedores,
credores, governo, comunidades do entorno das unidades operacionais, entre
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outra
as. Nesta questo, os respo
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egais da empresa devem ga
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relaccionamento
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Governana
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Responsabilidade social
Muitas empresas tm atribudo uma dimenso estratgica para o
compromisso social, mesmo que essa mudana de mentalidade esteja sendo
impulsionada, basicamente, por uma viso mercadolgica. (COELHO, 2008)
Essa mudana pode ser percebida pela maneira como que alguns termos,
que antes no eram utilizados, passaram a fazer parte do dia a dia dos executivos,
alguns so: empresa-cidad, responsabilidade social do setor privado, balano
social, entre outros.
Tambm no ambiente INTERNO as empresas comeam a incluir em suas
pesquisas de clima entre os empregados, o relacionamento com a comunidade na
qual a empresa est inserida, buscando compreender ou mesmo buscar a
percepo de seu pblico mais prximo sobre sua atuao.
Coelho (2008), destaque que para uma empresa ser socialmente
responsvel, deve fazer com que conste em suas polticas, objetivos e
compromissos que envolvam desde a utilizao de materiais que no agridam o
meio ambiente at a preocupao com o ser humano interno seus empregados ou
externo, que so os clientes e a comunidade.
Ainda segundo Coelho (2008), definir responsabilidade social para um
empresrio pode ser uma tarefa at simples, podendo ser apresentada, por
exemplo, da seguinte forma:
As obrigaes da empresa para com a sociedade.
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Responsabilidade Ambiental
Este conceito existe desde a dcada de 1950 vem acontecendo diversos fatos
histricos relacionados. Esses acontecimentos chocaram a sociedade e criaram a
possibilidade de a comunidade acadmica e cientfica produzir inmeras pesquisas
e discusses gerando diversos eventos e documentos.
A Responsabilidade Ambiental surgiu com a percepo de que os recursos
naturais podem se esgotar com a ao predadora do homem. Isso ocorreu quando
terrveis acidentes industriais alm de deixar doente e at matar populaes tambm
degradou os recursos naturais que serviam de insumos para a prpria indstria.
Com estudos climticos foi identificado, por exemplo, a nocividade de gases
poluentes e seu efeito sob as condies de vida da populao. Foi atravs de um
desses estudos que se proibiu a emisso de CFC, por exemplo.
Nestas discusses, foi possvel desenvolver no homem a percepo de que
tanto o ser humano depende de uma sociedade mais justa como de um local
adequado para se viver, quanto uma empresa necessita de recursos para produzir.
Sendo assim no basta ter alimentos se estes estiverem contaminados ou exigir
saneamento bsico se as favelas no param de crescer. Para termos um planeta
limpo e com pessoas vivendo dignamente preciso uma nova cultura onde todos
so responsveis pela conservao da dignidade humana e dos recursos naturais.
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Responsabilidade
e ambienta
al deve ser tratada
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dade emprresarial.
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Co
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Petrobras
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inserida no dia
a-a-dia de suas operaes. Determina o que fazerr e principa
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o.
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com o objetivo
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dos investiidores e a
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as compan
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diferenciados de goverrnana corporativa, para os quais ass
em, volunta
ariamente, aderir.
empresas listadas na Bolsa pudere
24
4
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aproximadamente mais 1.000 crianas. Alm disto, era necessrio criar forma de estimular
a economia local. Conduzido por uma equipe fixa o projeto treinou cerca de 400 moradores
voluntrios para repassas comunidade noes bsicas de higiene e sade, e logo boa
parte destes j dava aula de alfabetizao para mais de 1.000 adultos. A Unilever construiu
um centro de sade infantil, comprou cerca de R$ 500.000 em equipamentos mdicos para
o hospital municipal, que estava sendo reformado pela Prefeitura. A fim de viabilizar todas
estas aes, a empresa estabeleceu como objetivo, firmar parcerias com empresas com a
OdontoPrev, que forneceu o material necessrio para o funcionamento de centro
odontolgico. Com isso, o investimento em Araoiaba vai superar os 3 milhes de reais
destinados peal Unilever ao projeto.
A extenso do projeto previa tambm aes especficas para melhoria da gesto
pblica. Dessa forma, a empresa prestou assessoria na gesto das contas no municpio e
identificou-se, por exemplo, que havia na folha de pagamento 3 dentistas contratados, mas
a cidade no possua um nico centro odontolgico. Os contratos foram rescindidos. Outra
descoberta a partir dessa auditoria foi a identificao de verbas do Governo federal que
no estavam sendo repassadas para o Municpio porque a Prefeitura no possua conexo
com internet nem sequer sabia ter direito a estes benefcios.
Uma das maiores dificuldades encontradas por empresas que desenvolvem
atividades em conjunto com Prefeituras e outros rgo pblicos conciliar a velocidade das
aes e da toma de decises. A empresa est acostumada com o ritmo de mercado onde
tempo dinheiro, uma lgica que nem sempre funciona no mercado governamental e nas
decises polticas. Por isso mesmo, a Unilever j contava com a possibilidade de estender
sua presena em Araoiaba por mais um ano at o final de 2008, prazo para que a cidade,
dali em diante, caminhasse sozinha.
comum as multinacionais de bens de consumo se aproximarem das comunidades
de baixa renda a fim de conhecerem as suas necessidades e desenvolverem novos
mercados para seus produtos. Nos ltimos anos, empresas como Procter & Ganble e
Nestl voltaram-se para a base da pirmide de renda em pases emergentes, como a ndia.
No Brasil, os profissionais de Unilever visitam famlias das classes D e E para conhecer
melhor seu dia-a-dia e, a partir da, definir estratgias de negcios. Em 1997, a empresa
inaugurou uma fbrica no municpio pernambucano de Igarassu para produzir o sabo Ale,
que custa a metade do preo do Omo e vendido apenas no nordeste.
O programa da empresa tambm ajuda a fortalecer a relao com o Governo do
Estado algo estratgico para a Unilever, que tem quatro fbricas em Pernambuco.
A questo do desenvolvimento das empresas em problemas sociais ainda um
assunto polmico especialmente em relao extenso desse envolvimento. A iniciativa da
Unilever em Araoiaba ultrapassa muito a experincia de outras pessoas em cidades do
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tica e Conduta
tica algo que todos sabemos o que , por estarmos inseridos em
ambientes que possuem seus cdigos de conduta, mas definitivamente no fcil
de explicar quando algum nos pergunta.
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S = Sempre
F = Freqentemente
? = Talvez (s vezes)
R = Raramente
N = Nunca
(1)
Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser
realizado.
S F ? R N
(2)
S F ? R N
(3)
S F ? R N
(4)
S F ? R N
(5)
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(6)
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(8)
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(9)
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(10)
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Sucesso
Odiadespertamaisumavezparamorreraofinaldatarde...Cabeamimcontemplarestasucesso
denascimentoemorte!"
Flvio Vidal
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Sucesso
Alden G. Lank explica porque tantos negcios familiares tendem a ter
dificuldades em sua sucesso, quando aponto que muitos dos mais de 300
delegados na stima conferncia mundial da Family Business Network, realizada em
Edimburgo em setembro de 1995, se surpreenderam com o que ouviram. Mais de
um dos palestrantes o fato de que somente uma pequena minoria de negcios
familiares sobrevive alm da primeira gerao nas mos da famlia de
fundadores.
No entanto, um nmero significativo de membros da audincia representava a
segunda, terceira e geraes posteriores. O que deu errado com todas as outras?
Por que elas eram to frgeis?
Estudos realizados em vrios pases sobre a longevidade das organizaes
familiares chegam mesma concluso. Embora seja impossvel fazer comparaes
internacionais exatas (existem tantas definies de empreendimentos familiares
quanto pesquisadores neste campo), a tendncia geral clara: entre dois teros e
trs quartos de negcios familiares ou acabam ou so vendidos pela famlia
fundadora durante o tempo de vida da primeira gerao. Somente entre 5% e 15%
continuam at a terceira gerao nas mos dos descendentes. Estes valores se
comparam desfavoravelmente com a capacidade de permanncia das empresas
que no so familiares.
Como os empreendimentos familiares so um dos maiores seno o maior
propulsores do bem-estar social e econmico de todas as economias capitalistas,
esta fragilidade um motivo de preocupao. Que fatores podem explicar esta falta
de longevidade?
Em primeiro lugar, existem poucas dvidas de que os empreendimentos de
famlia so a forma mais complexa de organizao empresarial. primeira vista
parece difcil acreditar nesta afirmao. No entanto, reflita sobre a Figura 4. Ela
mostra de uma forma muito simplificada um modelo de corporao tpica (quase
todas, menos as menores).
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9
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9
sobre o sucessor;
9 Incapacidade de atrair e reter administradores competentes Nofamiliares;
9 Conflito descontrolado entre as culturas da famlia, da diretoria e do
negcio;
A lista acima chama a ateno pela predominncia de fatores relacionados com o
gerenciamento do processo de sucesso na propriedade e na administrao a razo
mais importante para fragilidade dos negcios de famlia.
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pessoal. Aqueles que mais se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas
vezes se sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies
futuras.
Para que estas mudanas sejam propostas e/ou efetivadas fato que o
principal catalisador destas dever estar motivado. Imaginemos que voc est nesta
posio, faa-se esta indagao, voc est motivado para as mudanas? O que
mais lhe motiva. Voc consegue saber?
Ento vamos fazer um novo teste e tentar identificar o que mais lhe motiva.
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(1)
(4)
(5)
(6)
(7)
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(3)
(8)
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(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
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12345
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12345
12345
12345
12345
12345
12345
12345
VoctemnoMXIMO10minutospararesponderasquestes.
OResultadoserseu,nonecessriodevolverouinformaraningum,UTILIZEOPARA
SEUAPRENDIZADOPESSOALeparapossibilitarumamudanainternaentresuaequipe.
Consulte o ANEXO 3 para orientaes sobre a pontuao e a interpretao, mas o faa
somenteapsconcluirasrespostas.
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PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
Preparo da sucesso
Na tentativa de minimizar os impactos ou dificuldades ligadas ao processo de
sucesso nas empresas familiares, os diversos autores consultados propem uma
srie de possveis aes preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com
finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos, destacando-se:
Preparo do sucedido:
- planejamento formal da sucesso, formular plano empresarial contendo
metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;
- definir critrios de escolha sobre o perfil do sucessor;
- desenvolver alternativas de negcios fora da empresa para desenvolver os
herdeiros;
- desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.
Preparo do sucessor:
- perodo inicial de experincia em empresas desvinculadas dos negcios da
famlia, seguido de posterior estgio nas empresas do grupo para conhecer as
diversas reas da prpria empresa;
- comear por baixo, aprendendo na rea operacional;
- ampliar o currculo fazendo rodzios, e fugir da especializao;
- usar companhias menores como degraus de progresso;
- desenvolvimento da liderana;
- treinamento acadmico continuado para ampliar a formao intelectual.
Preparo da famlia:
- reunio formal com todos os membros atuantes da famlia para discusso de
questes da empresa, entre elas a problemtica da sucesso;
- comunicar todas as decises tomadas aos demais familiares;
- desenvolvimento profissional por parte dos membros da famlia para
conquistarem o respeito dos parentes, funcionrios, clientes e fornecedores;
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Preparo da empresa:
- profissionalizao, separao gradativa entre famlia, propriedade e
administrao, caso necessrio, fazer modificaes societrias;
- preparao do grupo para as mudanas decorrentes do processo de
sucesso;
- conhecer os centros de poder e das lutas por este;
- administrar as resistncias;
- escolher fase estvel da empresa para a sucesso;
- conhecer funcionrios com potencial para crescer na empresa;
- comunicar os funcionrios-chave e, caso necessrio, formular plano de
incentivo para mant-los na empresa.
Ao se analisar o processo de sucesso nas empresas familiares verifica-se
que o assunto ao mesmo tempo interessante, complexo e delicado. Talvez, a
melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas, seja o
planejamento formal da sucesso com a devida antecedncia, de forma que todas
as partes envolvidas participem e contribuam para o processo. Dessa forma, ser
possvel evitar boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas.
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Respostas
(a) Eu gostaria muito disso; totalmente aceitvel.
(b) Isso seria agradvel e aceitvel na maior parte do tempo.
(c) Eu no teria uma reao de um tipo ou de outro diante dessa caracterstica,
ou ela seria igualmente agradvel e desagradvel.
(d) Essa caracterstica seria um pouco desagradvel para mim.
(e) Essa caracterstica seria muito desagradvel para mim.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Parece haver muito pouca relao em meu trabalho entre a qualidade de meu
desempenho e meu salrio e benefcios adicionais.
(6)
(7)
(8)
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PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
(9)
(10)
(11)
Como tenho de fazer uma reunio em que todas as pessoas que se reportam a
mim estejam presentes durante a reunio inteira, minha secretria leva quase um
dia inteiro para encontrar um horrio em que todos ns estejamos disponveis.
(12)
A formao universitria que obtive para me preparar para este tipo de trabalho
agora obsoleta e provavelmente deverei voltar a estudar.
(13)
(14)
Toda semana viajo e passo pelo menos uma noite fora da minha cidade.
(15)
(16)
(17)
(18)
(19)
Existem vrias promoes possveis minha frente, mas acho que no disponho
de nenhuma chance realista de chegar ao nvel de diretoria.
(20)
Eu tenho muitas idias sobre como fazer as coisas funcionarem melhor, mas no
tenho nenhuma influncia direta nas polticas da empresa ou nas polticas de
recursos humanos que governam minha diviso.
(21)
(22)
(23)
(24)
O terminal de computador que tenho em meu escritrio pode ser monitorado nos
escritrios de meus chefes sem meu conhecimento.
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PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
Plano de vida
Gostaria de finalizar nossas discusses com um tema, cuja abordagem,
bastante delicada, pois esta diretamente relacionada ao cunho pessoal. Assim, vou
faz-lo sob a tica EMPRESARIAL, assim, gostaria de traa o seguinte paralelo:
Acredito que esta seja uma PRATICA COMUM entre as empresas, j que
garantem a boa gesto dos negcios. E se uma boa prtica POR QUE NO
APLICARMOS EM NOSSA VIDA?
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PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
Bibliografia
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Sendoque:
S=5F=4?=3R=2N=1
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Realizao
1=
4=
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10=
13=
Poder
Afiliao
2=
5=
8=
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14=
3=
6=
9=
12=
15=
Totais
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