PRIMERA PARTE.

- GESTION GUBERNAMENTAL
CAPITULO 1 : GENERALIDADES
1.1.

Introduccin

En el contexto internacional, la economa al fin de siglo anterior y en presente siglo

XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolgico; el proces o
histrico ya no es monitoriado por el poder ejercido por grandes potencias, sino por la
innovacin tcnica, que parece orientada a la desarticulacin de los sistemas sociales
que dieron forma a nuestra civilizacin. Las tendencias dominantes de la dinmica
social contempornea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentracin del
patrimonio.

Por esta realidad, en el mundo se estn produciendo reformas e incluso verdaderas

transformaciones en los mbitos poltico, econmico y social, ya sea como producto del
propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnologa,
tendientes a satisfacer las necesidades bsicas y an suntuarias de la humanidad; esta
situacin obliga a que los pases y sus organizaciones se adhieran a un mundo
globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los
capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la
produccin de bienes y servicios ser para mercados universales. En la presente
dcada, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacin, la primera es la
liberacin, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologa.

En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-econmicos, los

ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes,
contina reclamando ms recursos y teniendo un dficit que todos los aos se torna
inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con ms fuerza que los
servicios recibidos no guardan relacin con el aporte que hacen las esferas estatales.
Pero lo grave es, que la deficiente situacin financiera viene acompaada de un
deterioro de la calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una
desgracia desde el punto de vista personal sino un costo econmico importante para la
sociedad. La crisis econmica y social se evidencia a los siguientes indicadores:

Un poco ms del 20% de su poblacin se halla en la indigencia y el 60% vive en

condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (las personas
pobres pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los
ms afectados los nios (se hicieron pobres 2 millones de nios ms, es decir 1.500 por
da).
El PIB por habitante (pas de 1.600 dlares en 1998 a 1.100 dlares en 1999 y ser de
865 dlares en el 2000).

La poltica econmica contribuy al empobrecimiento (en 1999, la devaluacin fue del

200%, la inflacin fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de
capitales privados fue equivalente al 20% del PIB). La situacin en el 2000 no est
controlada an, la inflacin anual en dlares bordear el 90%, a octubre del 2000, se
expresa en la variacin en lo que va del ao del 82.5 %.

Los indicadores de empleo a octubre del 2000, sealan: - Ocupados plenos 28.7% Subempleo 56.9% - Desocupados 14.4%. Los desempleados se duplicaron: 340 mil
desempleados ms entre 1998 y 1999 solo en las ciudades cuando la cifra subi al ms
del doble (de 300 a 640 mil desocupados en Quito, Guayaquil y Cuenca).

Cerca de 4 millones de ecuatorianos, equivalente al 25% de la poblacin fugaron

desesperados del pas en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias,
registrndose una prdida neta de capital humano, solo en 1999 cerca de 380.000
personas abandonaron definitivamente el pas..
El Ecuador sin duda an no est alcanza su capacidad de desarrollo econmico, ni
tampoco,

preparndose para participar en una economa mundial cada da ms

competitiva y exigente; esto se debe, a que en el pas, junto con la pobreza y

desigualdad, a coexistido la corrupcin administrativa, que es una forma de injusticia
social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno
para el desarrollo socioeconmico y funcionamiento de la democracia; por los hechos
ocurridos y publicitados en el contexto internacional, hace pocos meses atrs fuimos

calificados como el pas ms corrupto de Amrica Latina y en el puesto 16 entre

noventa naciones del mundo.

Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 aos

de democracia donde se ha tenido ms de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes,
todos de partidos polticos diferentes.

En definitiva, se tiene una democracia

ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado,
corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en
vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones especficas y posibles de alcanzarse.

1.2

El Control de Gestin

DEFINICIONES DE GESTION
Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos
y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro
del marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de
desarrollo estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la
entidad.
Gestin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el
establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y
cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia.

DEFINICION DE CONTROL

Control es un conjunto de mecanismos utilizados para lograr unos objetivos

determinados.

DEFINICION DE CONTROL DE GESTION

El control de gestin es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la

administracin y los recursos pblicos, determinada mediante la evaluacin de los
procesos administrativos, la utilizacin de indicadores de rentabilidad pblica y
desempeo y la identidad de la distribucin del excedente que stas producen, as como
de los beneficios de su actividad.

PROPOSITO DEL CONTROL DE GESTION

Al Estado le corresponde

proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como

retribucin a la contribucin que ste realiza, mediante los tributos que entrega, es ah
donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y
entregados en forma oportuna a su servicio; pero tambin le interesa a la sociedad saber
que la produccin sea como consecuencia de una gestin pblica gerenciada con una
mentalidad empresarial, que procure la mxima productividad a un costo razonable que
significa la utilizacin ptima de los recursos financieros materiales y humanos
disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiacin indebida para fines
particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad.

La gestin pblica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social,

entendido esto, que las autoridades,

directivos y funcionarios que prestan su

contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos

pblicos, manifiesten y acten con profesionalismo, mstica de servicio y transparencia.
La gestin gubernamental, comprende todas las actividades de una organizacin que
implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su
desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que
garantice la supervivencia.

El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin,
poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y
economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de
Servicio.
LA EVALUACION DE GESTION EN LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Se refiere que para medir la eficiencia y eficacia es necesario hacer un proceso de

evaluacin de la gestin entendida sta como los mtodos que la direccin de una
entidad u organismo establece en forma peridica y sistemtica para medir el resultado
de sus actividades y la responsabilidad del funcionario en relacin con unos estndares
de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento
continuo.
INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTION

El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:
-

Indices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas.

Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.

Cuadros de Mandos: Permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos.

Grficas: Representacin de informacin (variaciones y tendencias).

Anlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacin.

Control Integral: Participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro

de los objetivos.

Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de

indicadores de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto

ELEMENTOS DE GESTION

El Estado requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de gestin

cuyo diseo e implantacin es de responsabilidad de los administradores de las
instituciones pblicas en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y
de demostrar su gestin y sus resultados , y la del auditor gubernamental evaluar la
gestin, en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA,
ECOLOGIA Y ETICA, que a continuacin se definen:

Economa, uso oportuno de los recursos idneos en cantidad y calidad correctas en el

momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisicin o
produccin al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y a
5

las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada

calidad. La responsabilidad gerencial tambin se define por el manejo de los recursos en
funcin de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de
economa en su administracin.

Eficiencia.- Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y

servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin con
un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor
nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado
viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados,
con el manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin;
incluye la relacin de los recursos programados con los realmente utilizados para el
cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relacin entre el rendimiento de los
bienes, servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La
eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la
produccin y los servicios se ajusten a las mismas; que se aprovechen al mximo las
capacidades instaladas; que se cumplan los parmetros tcnicos - productivos, que
garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso
productivo o en el servicio prestado sean los mnimos; y, que todos los trabajadores
conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misin o finalidad compartida, tener
objetivos y polticas, una estructura operativa definida, disponer del personal idneo, y
tener una cultura de perfeccionamiento.

Eficacia, es la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas
programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los
proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una
actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se haba
propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que
debe comprobarse que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y
calidad esperadas; y que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio
prestado.
La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente
establecidos, o sea la medicin del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la
eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como
6

tambin del desempeo de los competidores actuales y potenciales, la permanente

relacin con los clientes, la consulta de su grado de satisfaccin y la respuesta a sus
reclamos y sugerencias.

Ecologa, son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos

ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin
institucional, de un proyecto, programa o actividad.

Etica,

es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y

conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en

sus deberes, en su cdigo de tica, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y
consuetudinarias vigentes en una sociedad.

Interrelacin entre Economa, Eficiencia, Eficacia, Ecologa y Etica

En el proceso gerencial se observa la interrelacin entre la economa (recursos o

insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores
resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecologa
(anlisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin
de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto) y la tica (la conducta
tica de la organizacin y sus integrantes, traducida en acciones concretas que
evidencian la transparencia en la gestin).

La relacin se da por cuanto, la Economa se entiende por la adquisicin de recursos o

insumos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) correctos al menor costo,
para ser utilizados eficientemente en la produccin de bienes, servicios u obras
previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al
ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna,
garantizando un efecto favorable en el entorno socio-econmico, sin afectar al medio
ambiente y disminuyendo el dao y costo ecolgico, evidenciando en la gestin una
conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar.
A ms de las cinco "E", son parte de los instrumentos del control de gestin los dos
trminos que a continuacin se indica:

Rendimiento, es la gestin gerencial o desempeo en busca de la Eficiencia con Eficacia

ms Economa; es decir, la medicin de calidad de trabajo ms el logro de objetivos que
en conjunto nos aseguran una gestin unitaria en un sentido sistemtico y realizadora
por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la
excelencia mediante una gestin trascendente, que permita la satisfaccin del cliente
incluso por encima de sus expectativas.
Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado
satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemticos
utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o
servicios, cada vez con mejor calidad; se evala adems el control de dichos procesos y
su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos;
y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y
aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.

Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la

base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del anlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podran y deberan
estar contenidos en los indicadores de gestin.

Es el elemento de gestin ms

importante, por cuanto es auditor puede comprobar si los parmetros o indicadores

diseados por la administracin de la entidad, se traducen o sirven para medir
efectivamente: la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de
la productividad y la calidad en los procesos principales y en las reas de apoyo; en la
calidad de los proveedores, en la gestin financiera, en la satisfaccin del usuario, y la
satisfaccin del personal.

Impacto: Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o

ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtencin de informacin
y perseccin de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se
ponen a disposicin de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su
grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos.

Parte de la

medicin del impacto es referirse a la proteccin del medio ambiente y a la

conservacin de los recursos.

A ms de los cinco elementos descritos, para un cabal entendimiento de la gestin

gubernamental, es necesario definir lo siguiente:

Excelencia Gerencial.- Es la bsqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar

la dinmica de la organizacin, mantener una adecuada moral del personal, y
principalmente buscar la satisfaccin de los clientes.
Control Interno.- Es un instrumento de gestin, por consiguiente, la responsabilidad en
cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera
instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los
ejecutivos o administradores de entidades pblicas por cuanto proporciona condiciones
para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos
niveles y lugares; cuant o mayor es el tamao de la entidad pblica, an ms importante
es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su
administracin.

AMBITO Y OBJETIVO GENERAL DE LA GESTION PUBLICA

Se lo puede concebir de la siguiente manera:

Gestin Operativa.-

Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo

social y comunitario, de la infraestructura econmica, productivo, financiero y de

valores; y otros.

Gestin Financiera.- Presupuestaria, del crdito, tributaria, de caja o tesorera, contable

y contratacin pblica.
Gestin Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas,
de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccin de
documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajera, de recursos humanos, de
desarrollo social interno, e informtica

NIVELES DE DECISION

Nivel poltico estratgico: donde se toman las decisiones que permiten llevar a cabo
con xito el programa de gobierno y los compromisos contrado con la ciudadana,
9

expresado en planes de accin anuales o para un perodo mayor, segn haya sido
definido con anterioridad. Este nivel se alimenta de la informacin que se prepara en
los otros niveles particularmente en el estratgico operativo.

Nivel estratgico operativo, donde se desarrolla la funcin de seguimiento y evaluacin,

tanto en los mbitos administrativos como de los resultados alcanzados por la gestin
gubernamental.

Nivel de polticas y planes, donde se ejecutan los lineamientos y orientaciones definidas

en el nivel poltico estratgico.

Nivel de ejecucin de programas y proyectos que corresponde a la oferta que el

gobierno le hace a la ciudadana para alcanzar los objetivos que se propusieron en las
polticas y planes correspondientes.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Una herramienta muy til para este fin es la planificacin estratgica, toda vez que
constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organizacin
apunta a la especificacin de su misin, a la expres in de esta misin en objetivo, y al
establecimiento de metas concretas de productividad y de gestin.

Como se sabe, determinar la misin de una organizacin, llmese Estado, Institucin o

Servicio es formalizar su propsito, esto es, su razn de ser. Con todo, un aspecto
importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la
respectiva ley orgnica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son
antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no
la misin que es distinta.

La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms dinmico, abierto

a la revisin de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del
respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre estn presentes en este
caso son las siguientes:
-

Para qu exista la institucin?

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Cul es el mbito interno y externo en que opera la entidad?

Cules son los principales productos y servicios que entrega?

Cul es su especificidad?

Qu restricciones y posibilidades otorga el marco legal?

Cul es la percepcin de los directivos de la situacin de la entidad?

Cul es la percepcin de los funcionarios en torno a la situacin del

servicio?
-

Qu piensan los funcionarios respecto de su propio rol o funcin?

Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios?

Quines son los usuarios?

Qu opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio?

Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?

Por su par te, los objetivos institucionales, constituyen una declaracin formal de lo que
el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestin institucional. Por lo
general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracin permanente de
las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propsitos
de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestin institucional. Los
objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la
institucin tenga un accionar coherente con su misin?

Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto
hacia el interior de la organizacin en cuanto a reestructuracin, planificacin, procesos
productivos, etc.; como tambin hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura,
mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.

Las metas de productividad son la expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea o
sector, en trmino de productos o servicios puestos a disposicin de los usuarios.
Contienen una declaracin explcita de los niveles de actividad o de los estndares de
productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos
cortos (un ao), medianos (entre uno y tres aos), y largo (ms de tres aos); sin
embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.

11

Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como

sera por ejemplo, la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las
relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de carcter normativo, cuya
finalidad es dar un marco tico poltico al accionar de la institucin. Tambin sern
cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las
metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: Cunto?.
Las metas de gestin son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren
bsicamente a los niveles de actividad o produccin, en cambio estas hacen referencia a
la calidad de los procesos que dan lugar a la obtencin de dichas actividades o
productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del
servicio). Una meta de gestin debe contener el propsito de mejorar los procesos
institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y
economa. En cierto sentido responde a la pregunta: Cmo?.

Con todo, una meta de gestin deber ser un compromiso institucional, cuyo
cumplimiento dependa bsicamente de su propia accin interna y no de las decisiones
de otros entes externos, o de factores exgenos como podra ser: el nivel de actividad
econmica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.

ALCANCE Y ORIENTACION DEL CONTROL DE GESTION

Orientacin al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se

logra cuando la administracin adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le
servicio y por ende la satisfaccin de la gente.

Integracin con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo
deben ser planificadas con la visin de que existe un Sistema Nacional de Control, para
coordinar los esfuer zos y evitar duplicaciones.

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Valorar la importancia del personal:

los esfuerzos para lograr mejoras deben

concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y

sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se
valen para lograr los objetivos institucionales.

Incorporacin de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que debern
considerarse ciertos indicadores de gestin que puedan ser posible de utilizar al
determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad
del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administracin,
costo de oportunidad, y otros.

ASPECTOS QUE DEBEN SER VERIFICADOS POR EL CONTROL DE GESTION

Liderazgo y Compromiso de la Direccin, sera indagar cmo los mximos responsables

de la institucin estn involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro
de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organizacin hacia la
excelencia.

Valores de la Institucin en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del

servidor pblico, es decir el auditor deber verificar si esos principios estn presentes en
el quehacer institucional.

Gestin para lograr Calidad, se refiere a las polticas y prcticas aplicadas para
involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, tcnicos y
administrativos, y a los representantes de los trabajadores en la gestin y supervisin de
la calidad.

Satisfaccin del Usuario, correspondera al conocimiento y habilidad de la institucin

haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y
futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente
que privilegie la orientacin del usuario. En consecuencia, deber comprobarse los
mecanismos que utiliza la organizacin para conocer, antes, durante y despus del
servicio prestado, grado de satisfaccin o insatisfaccin de los usuarios con relacin a

13

los diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras
organizaciones nacionales y extranjeras.

Desarrollo de las Personas y la Organizacin, corresponde a los esfuerzos que realiza la

organizacin para crear un ambiente que privilegie la participacin de los funcionarios,
el despliegue de su creatividad, la interaccin de cooperacin y colaboracin en el
mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor
gestin de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y
capacidad del personal.

Planificacin, examina los procesos de planificacin realizados por la institucin para

definir y logro de los objetivos estratgicos, operativos y financieros que se ha
propuesto, segn la orientacin de las polticas mas generales vigentes, se incluye
adems, el proceso de generacin de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado
con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deber conocerse la
misin, visin y objetivos generales priorizados por la entidad con el propsito de
lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo
general, incluyendo los referentes a calidad.

Gestin de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los

procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega
de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluar adems el control
de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de
servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan
crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Para ello se deber examinar los sistemas de diseo, rediseo e introduccin de nuevos
productos o servicios cuando sea factible, determinndose si las necesidades de los
usuarios se transforman en caractersticas del producto o del servicio que se otorga de
acuerdo a estndares previamente definido para ellos.
Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con
relacin al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos,
productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. Tambin debemos considerar
los mtodos de identificacin de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para

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el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacin y de

desconcentracin.
Informacin y Anlisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, anlisis y utilizacin
de los datos e informacin considerados en la gestin de la institucin. Determina cmo
estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propsitos, y si permiten
mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccin del usuario, el
bienestar del personal y una ptima utilizacin de los recursos disponibles.
Relacin con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de
mejoramiento realizados por la entidad con relacin a su entorno natural y social.
Cmo trabaja por afectar positivamente su entorno y cmo mejora sus distintos procesos
para conseguirlo. Adems analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el
medio ambiente y la conservacin de los recursos, incluso la conducta tica de la
organizacin o entidad traducida en acciones concretas. Tambin se considera la
efectividad y transparencia con que el servicio o institucin informa a la comunidad de
sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos:
-

Informacin y percepcin de la comunidad y

Proteccin del medio ambiente y conservacin de los recursos.

Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre

la base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del anlisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberan estar
contenidos en Indicadores de Gestin.

1.3

El Rol del Estado

EL ESTADO TRADICIONAL

En el Ecuador y al igual que en otros pases se mantiene en la actualidad un Estado, que

hace de todo y lo hace sin ninguna lgica, ni social ni econmica. Intervencin ilgica,
no slo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefona hasta el
cemento, pasando por la educacin y la hotelera. No nicamente porque muchas de las
actividades (tanto econmicas como sociales) las realiza en un entorno de engao a la

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poblacin, por ejemplo: pretende manejar una educacin gratuita cuando la gratuidad
misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o
porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el
Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos
adecuados, no delega responsabilidades, la descentralizacin no conlleva un sentido de
bsqueda de mejores servicios a mejores costos. Con este tipo de Estado, no slo puede
aumentar la desilusin de la poblacin, seguir pagando ms para recibir peores
servicios.

Pero nuestro pas y sus similares tienen otra mejor alternativa que es, encaminarse hacia
un Estado que se enfoque mejor en ciertas actividades bsicas, que tenga creatividad
suficiente para buscar los mejores incentivos, un mnimo de competencia y de
eliminacin de monopolios, y, la adecuada delegacin de responsabilidades.
Unicamente ese Estado podr combinar un mejor servicio y costos ms razonables

EL ESTADO MODERNO

Caractersticas de este nuevo Estado

Estado moderno debe ser gil, eficiente y descentralizado; la gran decisin y

legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que
al establecer normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad,
permite y potencia la iniciativa privada e su expresin libre y realizadora, peor que al
mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer
realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.

Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que
delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquas, creando rangos, fijando
lmites y compensando desigualdades.

El sentido razonable de tales reglas, la

universalidad en su aplicacin, la capacidad para exigir su respeto y la decisin para

superar errores, determinan el Estado legtimo.

16

Adems debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus
miembros, constituyndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacin
de legitimidad incluye e involucra una condicin de eficiencia y efectividad.

El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en
el m anejo de la cosa pblica que incluye no slo los aspectos econmicos, sino que
involucra adems aspectos ticos, polticos, sociales, cientficos, culturales y cualquier
otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.

Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la

competencia para desarrollarse, toda vez que sta implica desafos y es en esta ltima
condicin, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo,
para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstculos y alcanzar las
metas y as otorgar el mejor servicios a la comunidad.

La agilidad implica rapidez en las respuestas y adems soluciones acertadas. Por lo

cual es necesario la descentralizacin, ya que permite acercar la solucin al lugar de
cada uno, es decir donde se necesita.

Un Estado que contenga estas caractersticas puede ser dominado un Estado Moderno.
Sin embargo, no es slo una expresin de normas, sino que, tambin de las instituciones
que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqu donde las caractersticas
anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de
los funcionarios pblicos y en la gestin de los administradores polticos del Estado.
Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el
poder poltico que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadana.

Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actan en representacin

y al servicio de la ciudadana y reciben de sta los medios, recursos y bienes, que
conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comn. Por lo tanto,
el primer compromiso y responsabilidad del ente pblico dice relacin con la utilidad y
calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, est la obligacin de
responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento. No hay a este
respecto diferencia alguna entre la actividad pblica y privada, toda vez que en uno y
17

otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y
elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada

cual es

responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores
el que manda es el que aporte el capital, la nica diferencia radica en que en el mbito
privado es ms fcil identificar al dueo del capital, en cambio en el mbito pblico los
aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difcil entender que ante ellos hay
que responder.

El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada
cierto tiempo, el pueblo en la expresin ms clara de su soberana, desplaza o mantiene
en el poder a quienes haba elegido para ejercer en su representacin la Administracin
del Estado.

Es en este contexto donde la funcin de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su

misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y
responsabilidad de quienes ejercen el servicio pblico, esto es, en la utilidad y calidad
de la funcin que prestan y en la obligacin de responder por el uso de los recursos, su
proteccin y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadana necesita estar enterada
de los resultados de la gestin de sus mandatarios y si sta se efecta de acuerdo a lo
que establece la norma y determina el bien comn. Esta es la fuente y el sentido del
control en la Administracin del Estado. El por qu y l para que, el cmo, dice
relacin con la forma y los procedimientos.

El propsito de este trabajo es proponer uno ms de esos procedimientos.

El nuevo rol del Estado

Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados,

preocuparse por el que hacer pblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con
mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipacin,
descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son
demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben
ser, planear objetivos especficos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos

18

operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupcin,

modernizar la infraestructura, asimilar la innovacin y capacitar a los funcionarios.

En la actualidad y como proyeccin futura se requiere tener un Estado pequeo y muy

eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversin y
expansin de la produccin, que est cerca del ciudadano y de sus necesidades, que
preste asistencia a los sectores ms deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos
y que cuente con el personal profesional y moralmente idneo, que en suma, sea pilar
de apoyo para el desarrollo del pas.

El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin,
poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y
economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de
Servicio.

El Estado est obligado a reconceptualizar su papel en funcin de las necesidades

urgentes de la poblacin; consecuentemente la Administracin Pblica se reestructura a
cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una ptima utilizacin de
los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y
servidores pblicos, estos deben tener una actitud del Lder, vocacin de servicio,
profesionalidad y la honestidad.

En el Ecuador el proceso de modernizacin del Estado, es un hecho irreversible y de

aplicacin en toda la administracin pblica y por ende, la Contralora General del
Estado no se encuentra al margen de esta situacin, por ello es necesario que la
Institucin emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual
implica un cambio estructural de visin al futuro y la obligatoriedad de contar con
modernas tcnicas de evaluacin, control y auditora pero a la vez es menester crear una
nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitacin
continua y la bsqueda permanente de la excelencia profesional.

Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicacin de la

Auditora de Gestin, como instrumento bsico de medicin de la gestin pblica y
como una respuesta ms eficaz para combatir la corrupcin administrativa. Pero
19

tambin es necesario que simplifique procedimientos y agilite el trmite para la

determinacin de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.

Gestin en el Nuevo Estado

El propsito de la modernizacin no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el

bien comn de la modernizacin del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor
forma, el bien comn de la sociedad mediante la utilizacin ptima de los recursos
existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a
tener el carcter de dogmas, circunscriben y delimitan el mbito del accionar pblico
del Estado.

La subsidiaridad: el Estado slo acta en aquellos mbitos donde no se manifiesta la

actividad privada.

Rol Regulador:
subsidio de otro.

La subsidiaridad tambin implica aquello que se da en socorro o

Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la

participacin de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado

debe asumir su responsabilidad para proteger a los ms desvalidos.

Igualdad de oportunidades: los esfuerzos pblicos deben estar encaminados a lograr un

pas integrado en lo econmico, lo social y lo cultural.

Estructura mnima necesaria: el tamao del estado debe estar en justo equilibrio entre
la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.

Poltica fiscal sana: los equilibrios macro econmicos son la base sustentable de todo
proceso de modernizacin.

Descentralizacin: para que la accin del Estado tenga efectividad debe tener sentido
para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que
acercar la gestin a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde est el
usuario.

20

Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber

de sus demandas; slo entonces, se podr optimizar el servicio que otorga el Estado.

Misin y Objetivos: identificar la misin y planificar y determinar objetivos, mejorar

las comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la
coordinacin entre los distintos niveles es el desafo de hoy en las instituciones
estatales.

El desempeo y las normas: la gestin implica tomas decisiones, o sea implica tener
libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y
efectividad en la administracin an cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la
creatividad y la superacin estn subyugadas por las normas, no obstante es necesario
flexibilizar la aplicacin de las normas y valorizar ms el desempeo, pero dentro del
cumplimiento de ellas.

Continuidad de polticas; planes y programas: cada vez se hacen ms relevantes las

situaciones que deben ser enfrentadas con visin de pas, independientemente de las
visiones polticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar
capacitados, no slo para identificar rpidamente estas situaciones, sino que adems
para responder y enfrentar uniformemente la solucin de las mismas. De esta manera
los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas,
permanecern en el tiempo cualesquiera sea el rgimen del gobierno que administre el
estado.

Administrar con visin estratgica: la direccin de los Organismos pblicos es una

actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacin de la actividad
econmica, el avance tecnolgico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los
mayores requerimientos sociales. La ciudadana se encuentra cada vez mejor informada
y ms educada, y requiere una mejor gestin, por lo tanto, quien administra adquiere un
compromiso tcito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia,
economicidad y efectividad.

La gestin con visin estratgica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez
que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada
21

institucin y no de decisiones externas o de factores exgenos como podran ser el nivel

de la actividad econmica, los cambios polticos y las decisiones de los agentes
privados. Esta gestin con visin estratgica dice relacin con los medios a travs de
los cuales la entidad asegura su continuidad y xito en el logro de los objetivos, y se
apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el
desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologas de informacin.
Aplicando estos aspectos de gestin con visin estratgica al mbito pblico se llega al
convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio pblico,
a saber:

a)

Con relacin a los nuevos esquemas organizacionales:

Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de

acuerdo a criterios polticos.

En adelante, si se quiere administrar en forma

eficiente slo deber primar la calidad gerencial y la capacidad de gestin.

Como la asignacin de funciones de cada c argo es cada vez ms dinmica debido a

la rapidez de los cambios, la Administracin debe reaccionar y readecuarse
constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una
pesada carga que se debe modificar. Ms an cuando se manifiesta con fuerza la
posibilidad de externalizacin (outsourcing) de algunas labores de servicio pblico
hacia los privados.

En una gestin con visin estratgica cada nivel de la Institucin gestiona su propia
actividad: la direccin superior ejerce una gestin poltica estratgica, los mandos
intermedios una gestin logstica y los mandos operativos una gestin tctica de
ejecucin de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones
se manifiesta ms de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da
entre pares funcionales, lo cual favorece la formacin de equipos de trabajo. En la
administracin pblica se hace imperiosamente necesario la capacitacin de los
mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.

b)

Con relacin al desarrollo de estrategias:

22

Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados,

coherentes e integradores, que orientan la gestin hacia la obtencin de
determinados objetivos estratgicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza
la direccin de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su
adaptacin a una realidad cambiante.
Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no slo para
reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la funcin del
gerente pblico debe ser propositiva y no solamente contestataria a los
requerimientos de la comunidad.

c)

Con relacin a los nuevos sistemas y metodologas de informacin:

Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacin relevante

como un elemento que hace posible la gestin eficiente y efectiva.

Dicha

informacin se obtiene mediante el uso creciente de la tecnologa de la informtica

y a travs de la utilizacin de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la
gestin.

LA GERENCIA PUBLICA

La Gerencia en la actualidad consiste en dirigir una entidad, unidad operativa o

programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econmica y transparente.

La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcin de su

rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economa en su
administracin, procura del desarrollo organizacional de la institucin, asegurar una
positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su mbito de accin.

El posicionamiento a futuro del gerente pblico se basar en su Actitud de Servicio al

Pblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habr grandes difer encias
entre el gerente pblico y el gerente privado; pero adems de ello debe ser siempre
ejemplo de honestidad.
23

Para una mejor comprensin de la gestin gubernamental es necesario definir los

siguientes trminos:

La Responsabilidad y el Deber de Responder

La responsabilidad de acuerdo a lo sealado por el diccionario de la real academia

espaola: es la calidad de responsable, que proviene del latn responsum, lo cual es
aplicable aquel que est obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona.

Es decir que, en primer trmino, la responsabilidad es eminentemente una condicin

social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacin del hombre
en su interaccin con los dems hombres; o bien, desde el punto de vista teolgico, en
su interaccin con lo divino.

En segundo trmino, y slo analizando la relacin del hombre con los dems hombres,
esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como
por ejemplo: la responsabilidad tica y moral del hombre hacia con sus pares; la
responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los
compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una
autoridad superior segn un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o
consuetudinario.

Por su parte el trmino responder implica satisfacer el argumento, duda, dificultad o

demanda.

De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al ser social porque involucra

al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la
divinidad en el caso de su relacin con Dios; adems, implica una relacin en distintos
planos en cuanto a jerarqua, esto es, puede darse en una relacin de pares, o bien entre
superiores y subordinados.

Los anglosajones utilizan el trmino ACCOUNTABILITY para referirse al deber de

responder ante una autoridad superior, trmino este, que al trasladarlo al espaol, ha
24

sido traducido como RESPONSABILIDAD. Por lo tanto, la responsabilidad es una

accin de rendicin de cuenta.

La rendicin de cuenta constituye en s misma, una relacin de jerarqua, y se

manifiesta en una connotacin natural al entender que todos los individuos son
responsables de sus propios actos, o bien en su connotacin legal, cuando supone que
todo acto o accin debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio
prudente del individuo y del ente social.

De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o

conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se
relaciona con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relacin)

As se evidencia por lo dems, en la sociedad poltica segn veremos a continuacin:

Liderazgo
En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacin y para
comenzar de alguna parte, vemoslo desde la perspectiva del proceso administrativo.
En Administracin cuando hablamos de organizacin la entendemos en su forma
verbal: como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, tambin se puede
tomar como un sustantivo al decir que: organizacin es la forma de toda asociacin
humana para el logro de un objetivo.

Cada vez que dos o ms personas se unen con algn propsito, de inmediato se produce
un acto conjunto que es sinnimo de organizacin y de coordinacin que es su principio
subyacente.

La coordinacin nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus
esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accin
que permite lograr la meta comn, esos esfuerzos deben ser al unsono, o, al mismo
tiempo. Esa unidad de accin slo es posible s existe organizacin. Sin embargo,
tampoco podra haber organizacin si no existe en el grupo alguien con poder para
conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen as a la Jefatura.

25

Vemoslo de la siguiente manera, pensemos como fue al comienzo, como fue al

principio de la humanidad.

En aquella poca, segn la teora, en la evolucin de la especie humana; el hombre era

un ser anfibio, luego al salir del agua paso a ser reptil, despus de mucho tiempo y por
la necesidad de procurarse alimentos que colgaban de los rboles logr ponerse en pe.
Situemos en ese momento a este ser humano primitivo solo con su existencia frente a la
naturaleza. De da se procuraba los alimentos ya que poda ver y saber que ocurra a su
alrededor; pero de noche... de noche sufra, sufra, porque de noche todo era oscuridad.

El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual

que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la
organizacin, ya que se general en el grupo, emana de ste porque para hacerse efectiva
necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la
autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un
mandato determinado de esa manera el poder, de utilizar la autoridad en nombre de
todos, lo cual es reconocido por todos como legtimo.

As surge la Jefatura, como expresin de la autoridad delegada por el grupo, es decir,

es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacin. Por eso donde
la democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es ste el que tiene el poder
soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio.
Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar
revestidos de la autoridad que emana del pueblo.

Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se
ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razn, de la justicia, de lo fundado y de lo
legtimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con
calidad. Por eso usamos la expresin autoridad moral cuando el poder se conjuga con
la tica.

En el ejercicio de la poltica es evidente la distincin entre gobiernos elegidos y

gobiernos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad
26

adquirido mediante un proceso reconocido como legtimo, y la mera posesin del poder
obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegtima. Por
lo tanto, podemos afirmar enfticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral
y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus
derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estar expuesta, antes o despus, al
fracaso.
Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organizacin tiene posibilidades de
permanecer si no est asentada sobre una base slida de valores morales, entre los
cuales destaca la comunidad de intereses o servicio mutuo; que implica
obligaciones recprocas entre sus miembros, en cuanto a que no slo deben
comprenderse y servirse mutuamente, sino que adems, todos y cada uno de ellos deben
saber cual es el fin perseguido, cmo ste satisface el inters individual de cada cual, y
cmo tambin satisface el inters de todos, es decir; deben aprehender que el logro del
objetivo es esencial para el bienestar colectivo y adems, entender porqu lo es.

El Principio de Gradacin, Escalamiento o de Jerarqua

Se ha sealado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva

dentro de la Organizacin. El principio de gradacin permite darnos cuenta como se
manifiesta a travs de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se
expresa la coordinacin hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que
da origen a la escala y determina la Jerarqua.

Este proceso jerrquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la
delegacin y la delimitacin de funciones.

LA JEFETURA representa la autoridad, y an cuando pueden existir organizaciones

donde el soberano ejerza tambin la jefatura, el proceso natural es que este soberano,
cualesquiera que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. As ocurre al menos en
democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llmense:
Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro.

Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se
construye la escala. Ese movimiento es la llamada delegacin del poder. DELEGAR
27

significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cmo

se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un
jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir,
debe delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad
respecto del acto que motiv la delegacin. As se va dando sucesivamente hasta llegar
al ltimo nivel, construyndose una verdadera cadena de grados entre superiores y
subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucin del
trabajo, pero ste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta
manera hasta llegar al jefe mximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.

Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacin,

ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacin sabe que
se espera de l, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a
cabo.

1.4

El Control Gubernamental

FUNCIONES DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

El Estado no es solamente solo la expresin de normas sino tambin de las instituciones

que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo tambin
que el servicio pblico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la
responsabilidad de quienes ejercen y laboran en l, uno dice relacin con la calidad y
calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relacin con la obligacin de responder
por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento; y que tanto el Administrador
poltico del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios
que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la
forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio pblico. Los primeros
ante la ciudadana, y los segundos, ante stos.

Para pronunciarse, la ciudadana, necesita conocer y estar enterada de los resultados de

la gestin de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y
las prioridades, implican decisiones que involucran atencin parcial o global de las
necesidades.
28

En el comienza, cuando los Estados eran pequeos o bien la expresin ciudadana estaba
radicada en un pequeo grupo de elegidos, era fcil que estos ciudadanos se enteraran
de las cosas de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin
embargo, cuando el Estado crece y se hace ms complejo en su actividad, pero sobre
todo, cuando la expresin ciudadana alcanza a ms y ms actores; es indispensable
para sta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misin sea: verificar
para ella, si la gestin de los mandatarios se efecta de acuerdo a lo que establece la
norma y determina el bien comn, y le informen oportunamente, ayudndole a adoptar
la decisin que corresponda.

Esa misin le corresponde cumplir a la Contralora General del Estado, que debe ser
ojos y odos del ciudadano comn y a estar dirigido a cautelar la vigencia del estado de
derecho en la esfera administrativa, a velar tanto por las garantas individuales como
por los intereses pblicos que la actividad administrativa puede eventualmente
comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio pblico
a travs del control de la correcta inversin de los recursos es tatales.

El artculo 211 de la actual Constitucin Poltica de la Repblica, textualmente

establece lo siguiente:
La Contralora General del Estado es el organismo tcnico de control, con autonoma
administrativa, presupuestaria y financiera... Tendr atribuciones para controlar
ingresos, gastos, inversin, utilizacin de recursos, administracin y custodia de bienes
pblicos. Realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector
pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y
eficiencia de los resultados institucionales. Su accin se entender a las entidades de
derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de
carcter pblico de que dispongan.
El mandato constituc ional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como
garanta de bienes fiscales (bienes de uso pblico: puentes, carreteras, etc. y de las
instituciones pblicas utilizados para la prestacin del servicio pblico), que le
corresponde a la entidad de control.

El Organismo Superior de Control, entiende como su misin a los deberes, funciones y

atribuciones institucionales, por ello lo define as:

29

Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y operativa cumplida por las

entidades del sector pblico y sus servidores sin excepcin alguna, y del sector no
gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter
pblico, verificando legalidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso
de recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados institucionales y
estableciendo las responsabilidades inherentes; adems, brindar asesora en la reas
de su competencia.
Esta entidad de control se ha fijado como su visin de futuro, lo siguiente:
La Contralora General del Estado, ser siempre un organismo tcnico con plena
autonoma administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y
credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestin transparente y por
su permanente lucha por combatir la corrupcin.- Seremos una institucin sin
injerencia partidista que aplique metodologas modernas de control para procurar que
la gestin de la administracin pblica sea efectiva y que utilizara los recursos para
satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contralora General del Estado
sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacin estratgica y
operativa; en su slida estructura; en un sistema integrado de la informacin basado en
tecnologa moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su
capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus
usuarios..
Para viabilizar su gestin de control de los bienes, tambin se ha fijado polticas
entendidas como orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional.
Adems, objetivos, entendidos como los propsitos , los productos institucionales que
se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables
en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestin
institucional antes mencionados.

El mbito y el papel del Estado cambia a travs de la historia, se modifica en el mediano

y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones
ideolgicas, factores polticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal
se lo puede clasificar as:

Segn el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior

Segn el sujeto activo: Interno y Externo

Segn la materia:

Poltico, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero,

Econmico, Social, Constitucional y Jurdico.

30

El control estatal de la Contralora se lo realiza a travs de la auditora gubernamental

constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pblica moderna, que aporta
sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada
toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la ptima utilizacin de los recursos para
una gestin pblica ms eficaz. Este control o auditora gubernamental es practicado
por los auditores externos de la Contralora y por los auditores internos de las diversas
entidades y organismos del sector pblico.
Diferentes poderes del Estado, instituciones pblicas y privadas y la misma sociedad
civil han reconocido la gestin eficaz y transparente de la Contralora, no obstante,
debe modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control
gubernamental, con este propsito cabe las siguientes acciones:

El fortalecimiento institucional de la Contralora puede ser hecho por propios

tcnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero
es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo.

Es prioritaria la expedicin y sancin de la Ley Orgnica de la Contralora

General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el
resultado de la experiencia y preparacin de todos los integrantes de la misma.

Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente

a la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestin Financiera del Estado que tiene
preparado el Ministerio de Economa y Finanzas.

Impulsar la auditora de gestin a todas las entidades y organismos del sector

pblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegndose a
constituir como complementarias la auditora financiera y los exmenes
especiales.

Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la

Contralora, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacin y tecnificacin, a
ms de dotarles las herramientas necesarias.

El esfuerzo institucional de la Contralora debe orientarse hacia el logro de los

resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.

31

SEGUNDA PARTE. - AUDITORIA DE GESTION.- BASES CONCEPTUALES

CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES

2.1 La auditora de gestin en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes

del OLACEFS

En la actividad de control constituye una etapa superior la auditora de gestin, que

tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades pblicas como privadas. Sin
embargo, en nuestro pas an no se practica este tipo de auditoras, las firmas
privadas generalmente realizan auditoras para dictaminar estados financieros y
ocasionalmente auditoras operativas; la Contralora General del Estado, desde hace
ms de 20 aos, en su control gubernamental habitualmente realiza exmenes
especiales (70 %), auditoras financieras (20 %) y auditoras operacionales (10 %).

En otros pases en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucin de auditoras de

gestin que han generado resultados positivos en favor de las entidades y
redifiniciones importantes en la concepcin de la profesin de auditora. De lo que
se conoce en nuestro medio, esta auditora la vienen realizando las Contraloras
Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de
Canad y Mxico desde las dcadas de los aos 70 y 80 respectivamente, de Per y
Cuba desde 4 y 3 aos en su orden.

Precisamente, basados en la experiencia de auditora gubernamental en nuestro

medio y de las experiencias de auditora de gestin en otros pases, con un enfoque
gubernamental se procurar definirse en qu consiste, los propsitos y la
metodologa de la Auditora de Gestin, en los trminos siguientes:

32

PAIS

DEFINICION
PROCESO
____________________________________________________ ______________________________________________________

PERU

Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, I

realizado con el fin de proporcionar una evaluacin II
independiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, III
programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad,
eficiencia y economa en el uso de los recursos p blicos, para
facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de
adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el
pblico.

Planeamiento
Ejecucin
Informe

CUBA

La Auditora de Gestin consiste en el examen y evaluacin que

se realiza en una entidad, para establecer el grado de economa,
eficiencia y eficacia en la planificacin, control y uso de sus
recursos y comprobar la observancia de las disposiciones
pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms
racional de los recursos y mejorar las actividades o materias
examinadas.

I
II
III
IV
V

Exploracin y examen preliminar

Planeamiento
Ejecucin
Informe
Seguimiento

VENEZUELA

Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un

sector, entidad, programa, proyecto u operacin con el fin, dentro
del marco legal, de determinar su grado de eficiencia, eficacia,
economa, calidad e impacto y por conducto de las
recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta
administracin del patrimonio pblico

I
Estudio preliminar y planificacin
II
Evaluacin del sistema de control interno
III
Evaluacin del resultado de gestin y examen
............profundo de reas crticas
IV
Presentacin de resultados
V
Seguimiento

COLOMBIA

33

Planeacin

NICARAGUA

MEXICO

ARGENTINA

El Control de Gestin y de Resultados, como herramienta de II

control fiscal, es el anlisis sistemtico de los resultados II
obtenidos por las entidades del sector pblico, en la IV
administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el
desarrollo de su objeto social establecido mediante el
cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa
y la eficiencia en la u tilizacin de los mismos, la identificacin de
los beneficiarios de su accin; y el impacto macroeconmico
derivado de sus actividades
I
Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, II
sistemtico, estructurado, profesional y posterior de las III
operaciones financieras, administrativas y de gestin, practicada IV
en un sector, en una organizacin, un programa, proyecto o
actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, determinar su
conformidad con los objetivos establecidos en planes y
disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios,
observaciones y recomendaciones que se consideren pertinentes.
I
La Auditora Integral es la evaluacin multidisciplinaria, II
Independiente y con enfoque de sistemas, del grado y forma de III
cumplimi ento de los objetivos de una organizacin, de la relacin IV
con su entorno, as como de sus operaciones, con el objeto de V
proponer alternativas para el logro ms adecuado de sus fines y/o
el mejor aprovechamiento de sus recursos
I
Es la evaluacin de las acciones, resultados y operaciones con II
relacin a los planes, programas, proyectos de una organizacin o III
entidad pblica, a fin de informar sobre el logro de objetivos IV
previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma
econmica y eficiente, y la fide lidad con que los responsables
cumplen las normas jurdicas involucradas en cada caso

34

Examen
Elaboracin del informe
Seguimiento

Planeacin
Ejecucin
Informe
Seguimiento

Anlisis general y diagnstico

Planificacin especfica
Ejecucin
Informe de Resultados
Diseo, implantacin y evaluacin
Planificacin
Ejecucin
Conclusiones
Informe

CAPITULO 3 : FUNDAMENTOS DE LA AUDITORIA DE GESTION EN

EL ECUADOR
3.1

Marco legal y normativo

La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en al art. 211 establece que la

Contralora General del Estado realizar auditoras de gestin a las entidades y
organismos del sector pblico, sus servidores y se pronunciar sobre la legalidad,
transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.

El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y polticas a aplicarse para la

Planificacin Operativa de

Control del Ao 2000, prev como objetivo que se

desarrollar y difundir una metodologa de trabajo para las auditoras de gestin, cuya
actividad de control inic iar la institucin a partir del ao 2000, con las auditoras
pilotos que planifiquen las direcciones de auditora.
3.2 Definicin
La auditora de gestin, es el examen sistemtico y profesional, efectuado por un
equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin de una
entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a sus objetivos y metas; de
determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de
medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconmico derivado de sus actividades.

3.3 Propsitos y objetivos

Entre los propsitos tenemos a los siguientes.
Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son
necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; as como, efectuar sugerencias
sobre formas ms econmicas de obtenerlos.
Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad; la existencia de objetivos
y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de polticas adecuadas;
la existencia y eficiencia de mtodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad
de la informacin y de los controles establecidos.

35

 Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera

econmica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.
Cerciorarse si la entidad alcanz los objetivos y metas previstas de manera eficaz y
si son eficaces los procedimientos de operacin y de controles internos; y,
Conocer las causas de inefic iencias o prcticas antieconmicas.

Los principales objetivos son:

-

Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia , eficacia, economa,

calidad e impacto de la gestin pblica.

Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.

Verificar el manejo eficiente de los recursos.

Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracin

del patrimonio pblico.

3.4

Satisfacer las necesidades de la poblacin.

Alcance

La Auditora de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo de la

organizacin, por lo que, en la determinacin del alcance debe considerarse lo
siguiente:
a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la estructura
organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la institucin.
b) Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como especfica y
de procedimientos establecidos.
c) Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio
innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin
a los recursos utilizados.
d) Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin
financiera y operativa.
e) Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos; duplicacin
de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la
productividad con mayor tecnificacin; exceso de personal con relacin al trabajo a

36

efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de

recursos o perjuicios econmicos.
f) Sobre el alcance de la auditora, debe existir acuerdo entre los administradores y
auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento
Preliminar, porque permite delimitar el tamao de las pruebas o sea la seleccin de
la muestra y el mtodo aplicable, adems medir el riego que tiene el auditor en su
trabajo.
3.5 Enfoque
La Contralora del Ecuador se proyecta a la ejecucin de auditoras de gestin con un
enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditora de Economa y Eficiencia,
una Auditora de Eficacia, y una Auditora de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados.
Es una Auditora de Economa y Eficiencia porque est orientada hacia la adquisicin
econmica de los recursos (insumos) y su utilizacin eficiente o provechosa en la
produccin de bienes, servicios u obra, expresada en una produccin maximizada en la
cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mnima cantidad de
recursos, es decir, incrementar la productividad con la reduccin de costos.
Es una Auditora de Eficacia porque est orientada a determinar el grado en que una
entidad, programa o proyecto estn cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios
preestablecidos, expresados en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
Es una Auditora con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evala la
gestin realizada para la consecucin de los objetivos y metas mediante la ejecucin de
planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en
la produccin de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean
socialmente tiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.

37

ECONOMIA

Uso oportuno de los

recursos en cantidad y
calidad adecuadas y al
menor costo posible

Recursos
humanos,
financieros ,
materiales,
tecnolgicos

CALIDAD

GRAFICO DE ENFOQUE DE AUDITORIA DE GESTION

EFICIENCIA

AUDITORIA HACIA LA EFICIENFIA

Y ECONOMIA

Relacin entre los

bienes o servicios
entregados y el manejo
de los recursos

Con formato

Produccin
de bienes
servicios u
obras

AUDITORIA GERENCIAL OPERATIVA Y DE

RESULTADOS

EFICACIA
AUDITORIA HACIA LA EFICACIA

Cantidad, grado y
oportunidad de
productos o servicios

Relacin entre los

servicios o productos
generados y los
objetivos y metas
programadas

De los productos
o servicios
Repercusin
prestados a
mediano o largo
plazo en el
entorno social,
econmico o
ambientales

39

Con formato

Eliminado: ,

Eliminado: IENI
Eliminado:
Con formato
Con formato

Eliminado:

IMPACTO
Entrega de bienes,
servicios u obras a
la comunidad, y
satisfaccin de
clientes

Con formato

Objetivos y
metas
institucionales
programadas

Con formato
Con formato
Con formato

Eliminado: tecnolgicos

3.6

Similitudes y diferencias con otras Auditoras

La auditora de gestin se origina y fundamenta en la auditora operacional, constituye

una auditora integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen
diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditora financiera, como se
puede apreciar en los siguientes cuadros:
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL
ELEMENTO

1. Objetivo

OPERACIONAL
Evaluar las actividades para
establecer el grado de eficiencia,
efectividad y economa de sus
operaciones.

2. Alcance

Examina a una entidad o a parte

de ella; a una actividad,
programa, o proyecto. Se centra
nicamente en reas crticas.

3. Enfoque

Auditora orientada hacia

efectividad,
eficiencia
economa de las operaciones.

la
y

4. Inters sobre la En los elementos del proceso

administracin. administrativo:
planificacin,
organizacin, direccin y control
5. Fases

6. Participantes

6.Parmetros
indicadores

I Estudio Preliminar
II Revisin de la Legislacin,
objetivos, polticas y normas
III Revisin y evaluacin del
Control Interno
IV Examen profundo de reas
crticas.
V Comunicacin de Resultados
Auditores,
aunque
pueden
participar otros especialistas de
reas tcnicas, nicamente por el
tiempo indispensable y en la
cuarta fase examen profundo de
reas crticas.
e No utiliza.
de

40

DE GESTION
Evaluar la eficacia en objetivos y
metas propuestas; determinar el
grado de economa y eficiencia en el
uso de recurso y produccin de
bienes; medir la calidad de servicios,
bienes u obras; y establecer el
impacto socio-econmico.
Examina a una entidad o a parte de
ella; a una actividad, programa, o
proyecto. Se interesa de los
componentes escogidos, en sus
resultados positivos y negativos.
Auditora orientada hacia la
efectividad, eficiencia y economa
de las operaciones; de la gestin
gerencial-operativa
y
sus
resultados.
En los factores internos (fortalezas y
debilidades) y factores externos
(oportunidades y amenazas) de la
entidad.
I Conocimiento Preliminar
II Planificacin
III Ejecucin
IV Comunicacin de Resultados
V Seguimiento

Equipo Multidisciplinario, integrado

por auditores y otros profesionales,
participan desde la primera hasta
cuarta fase.

Uso
para
medir
economa, eficacia,

eficiencia,
calidad y

gestin
7. Control Interno Se cumple en la tercera fase
revisin y evaluacin de control
interno.

8. Informe

Se revelan nicamente los

aspectos negativos (deficiencias)
ms importantes.

satisfaccin de los usuarios e

impacto.
En la segunda fase planificacin
se evala la estructura de control
interno; y en la tercera fase se
realiza evaluacin especfica por
cada componente.
Se revelan tanto aspectos positivos
como negativos (deficiencias) ms
importantes..

AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA

ELEMENTOS
1. Objetivo

2. Alcance y Enfoque

3. Participantes

6. Forma de Trabajo

7. Propsito
8. Informe

FINANCIERA

DE GESTION

Dictaminar
los
estados Revisa y evala la Economa y
financieros de un perodo.
eficiencia con los que se han utilizado
los recursos humanos, materiales y
financieros, y el resultado de las
operaciones en cuanto al logro de las
metas y eficacia de los procesos;
promueve mejoras mediante
recomendaciones.
Examina registros, documentos e Evala la eficacia, eficiencia y
informes contables. Los estados economa en las operaciones. Los
financieros un fin.
estados financieros un medio.
Enfoque de tipo financiero.
Enfoque gerencial y de resultados.
Cubre transacciones de un ao Cubre operaciones corrientes y recin
calendario.
ejecutadas.
Solo profesionales auditores con Equipo multidisciplinario conformado
experiencia y conocimiento por auditores y otros profesionales de
contable.
las especialidades relacionadas con la
actividad que se audite.
Numrica, con orientacin al No numrica, con orientacin al
pasado y a travs de pruebas presente y futuro, y el trabajo se
selectivas.
realiza en forma detallada.
Emitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga:
dictamen sobre los estados comentarios, conclusiones y
financieros.
recomendaciones.
Relativo a la razonabilidad de los Comentario y conclusiones sobre la
estados financieros y sobre la entidad y componentes auditados, y
situacin financiera, resultados recomendaciones para mejorar la
de las operaciones, cambios en el gestin, resultados y controles
patrimonio y flujos de efectivo. gerenciales

41

CAPITULO 4 : HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION

4.1

Equipo Multidisciplinario

Para la ejecucin de Auditoras de Gestin es necesario la conformacin de un equipo

multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las reas a
examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado por
especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas,
siclogos, mdicos, etc.
AUDITORES
De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al
supervisor, quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditora de Gestin.

ESPECIALISTAS
Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria con
relacin a la entidad objeto de la auditora, a fin de obtener mayor confianza de que su
trabajo ser ejecutado con total imparcialidad.
Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o
departamentos de auditora, los especialistas podran participar incluso en la Fase de
Planificacin.

4.2

Control Interno

El American Institute Public Accountants emite la Declaracin sobre Normas de

Auditora, SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, cuya
vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracin contenida en
el SAS- 1, SEC.320. Esta nueva normativa plantea lo siguiente:

La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica:

Se obtendr una comprensin suficiente de la estructura de control interno, para
planear la auditora y determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas
a efectuarse.

42

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission) sobre Control Interno, publicacin editada en los Estados Unidos en
1992, de la versin en ingls, cuya relacin del informe fue encomendada a Coopers &
Lybrand, presenta la siguiente definicin:

El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la

direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar
un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las
siguientes categoras:
?

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

De la definicin anterior se desprende lo siguiente:

-

El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por

tanto no es un fin.

El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organizacin, que
son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de
control, por lo que .no se trata nicamente de manuales, polticas y otra normativa

El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la

direccin y a la administracin de una Entidad, por ende no brinda seguridad total.

-

El control interno procura la consecucin de objetivos de diversa naturaleza

La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y

procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr
los objetivos especficos de la entidad, relevantes y de inters para la auditora de
gestin, como son:
-

Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad.

Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar

rpidamente los que se produzcan.

Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se

produjeran.

Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general.

43

Para fines de la Auditora de Gestin, se denomina estructura de Control Interno al

conjunto de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccin de
una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estn logrndose los
objetivos de control interno. El concepto moderno del control interno discurre por
componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestin y operan
en distintos niveles de efectividad y eficiencia.

Los sistemas de control interno de las entidades y organismos pblicos operan o

funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el
estndar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta
direccin tenga seguridad razonable de lo siguiente:
-

Que disponen de informacin oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los

objetivos operacionales.

Que se preparan en forma oportuna informes de la gestin operativa fiables y

completos.

Que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.

Para la determinacin de que un sistema de control interno es eficaz es necesario

tambin que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
-

El control interno es parte del proceso de gestin, por tanto sus componentes deben
analizarse en el contexto de las acciones que la direccin desarrolla en el momento
de gestionar su actividad institucional.

Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del

tamao que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y
medianas.

Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser
todos, a continuacin se enlistan los siguientes:

Actividades de gestin
Interno
Preguntas

Control

Respuestas
1. Establecimiento de los objetivos de la entidad:

44

declaraciones de misin y de valores

.............
2. Planificacin estratgica
.............
3. Establecimiento de los factores del entorno de control
............
4. Establecimiento de los objetivos para cada actividad
..........
5. Identificacin y anlisis de riesgos

..........

6. Gestin de riesgos

...........

7. Direccin de las actividades de gestin

...........

8. Identificacin, recopilacin y comunicacin de informacin

...........

9. Supervisin

...........

10. Acciones Correctivas

...........

Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto
de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad.
La estructura (tambin denominado sistema) de control interno en el sector
gubernamental tiene los siguientes componentes:

Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre s, de stos se derivan

el estilo de direccin de una entidad y estn integrados en el proceso de gestin. Estos
elementos son los siguientes:

A. ENTORNO DE CONTROL

El ncleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la

integridad , los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es
el que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus
actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al
igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base
sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en
que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos,

45

as como tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las
actividades de monitoreo.

El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organizacin, tiene

una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacin al control; este
entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno,
aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la
macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluacin de los riesgos,
tambin lo tiene en los sistemas de informacin y comunicacin y en las actividades de
supervisin.
Los elementos que conforman el entorno de control son:
Integridad y valores ticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la
forma en que se consiguen estn basados en las distintas prioridades, juicios de
valor y estilos de gestin, que se traducen en normas de comportamiento,
reflejan la integridad de la direccin y su compromiso con los valores ticos, que
son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de tica y
comportamiento existentes y en aplicacin de las mismas.
Autoridad y responsabilidad.- Comprende tanto la asignacin de autoridad y
responsabilidad para las actividades de gestin como para el establecimiento de
las relaciones de jerarqua y de las polticas de autorizacin; tambin se refiere a
la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o
como equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar
problemas, pero tambin para establecer lmites a su autoridad.
Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan,
controlan y supervisan las actividades para la consecucin de objetivos a nivel
de institucin; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe
definir las reas clave de autoridad y responsabilidad y las vas adecuadas de
comunicacin, aunque para su determinacin depende en parte, de su tamao y
de la naturaleza de las actividades que desarrolla.

46

 Polticas de personal.- Se refieren a las prcticas aplicadas en el campo de los

recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de
integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos; pero
tambin se relacionan con las acciones de contratacin, orientacin, formacin,
evaluacin, asesoramiento, promocin, remuneracin y correccin.

Aspectos a considerarse en la evaluacin del elemento ENTORNO DE CONTROL:

-

En la integridad y valores ticos.- La existencia de un cdigo de tica o polticas

relacionadas con prcticas profesionales aceptables; la forma como se dan las
relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presin para
alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas.

En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de

clasificacin de puestos que incluya la definicin de las tareas; y el anlisis de
conocimientos a habilidades necesarios para la realizacin de un trabajo.

En la filosofa de direccin y el estilo de gestin.- La naturaleza de los riesgos

organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccin y
la direccin operativa; y las actitudes y actuaciones de la direccin respecto a la
presentacin de la informacin financiera.

En la estructura organizativa. - La idoneidad de la estructura organizativa de la

entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de informacin necesario para
gestionar sus actividades; la suficiencia de la definicin de las responsabilidades de
los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los
conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus
responsabilidades.

En la asignacin de autoridad y responsabilidad. - La asignacin de responsabilidad

y delegacin de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos,
funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en
cuanto a los sistemas de informacin y la autorizacin de cambios; la suficiencia de
las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las
descripciones de puestos de trabajo; y el nmero de personas adecuado, sobre todo
en relacin con las funciones de proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al
tamao de la entidad as como la naturaleza y complejidad de sus actividades y
sistemas.

47

En las Polticas y prcticas de recursos humanos.- La medida en que estn vigentes

las polticas y procedimientos adecuados para contratacin, formacin, promocin
y remuneracin de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias
tomadas como respuesta a las desviaciones de las polticas y procedimientos
aprobados; la idoneidad de los criterios para la seleccin de personal, y para la
retencin y promocin del personal a base de las evaluacin de rendimiento y
comportamiento.

B. EVALUACION DE LOS RIESGOS

Es una actividad que debe practicar la direccin en cada entidad gubernamental, pues
sta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las
actividades de ventas, produccin, comercializacin, etc., para que la organizacin
funcione en forma coordinada; pero tambin debe establecer mecanismos para
identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.

Toda entidad, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o sector al que

pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como
externo que deben evaluarse; una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es en
el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean coherentes
entre s. La evaluacin de riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores
que podran afectar la consecucin de los objetivos, a base del cual se determina la
forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado
con la informacin que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control
interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su
confiabilidad de la informacin sobre las actividades y la gestin que realiza la
direccin y administracin.

Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con xito
dentro de su sector, mantener una posicin financiera fuerte y una imagen pblica
positiva, as como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe
ninguna forma prctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una
actividad institucional; no obstante, compete a la direccin determinar cual es el nivel
de riesgo aceptable.
48

Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son:

Identificacin de los objetivos del control interno
Identificacin de los riesgos internos y externos
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento
Evaluacin del medio ambiente y externo
Identificacin de los objetivos del control interno
La identificacin de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los
siguientes factores:
a) Externos: Los avances tecnolgicos, las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres
naturales y los cambios econmicos.
b) Internos: Las averas en los sistemas informticos, la calidad de empleados y los
mtodos de formacin y motivacin, los cambios de responsabilidades de los
directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros.

La identificacin de los riesgos tambin tiene que ser a nivel de cada actividad de la
institucin, especialmente en las unidades o funciones ms importantes, como
produccin, desarrollo tecnolgico, administracin de bodegas, etc., que contribuyen
para que tambin se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la
entidad.

Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un anlisis de los
riesgos cuyo proceso incluye:
-

Una estimacin de la importancia del riesgo.

Una evaluacin de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.

Un anlisis de cmo a de solventarse el riesgo sealando las medidas que deben

adoptarse.

El componente EVALUACION DE LOS RIESGOS, debe ser evaluado considerando

los siguientes factores:

49

En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara

y completamente, con la forma como se prev conseguirlos; .la eficacia con que los
objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccin;
vinculacin y coherencia de las estrategias con los objetivos globales.

En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexin de los por actividad con
los objetivos globales y planes estratgicos de la entidad; coherencia entre los
objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caractersticas especficas;
idoneidad de los recursos en relacin con los objetivos; identificacin de los
objetivos por actividad para la consecucin de los objetivos generales; y
participacin en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos
los niveles y su grado de compromiso con la consecucin de dichos objetivos.

En los riesgos. - Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y
los de origen interno; identificacin de todos los riesgos importantes que pueden
impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades;

e integridad y

relevancia del proceso de anlisis de los riesgos, con la estimacin de su

importancia, la probabilidad de materializacin y la determinacin de acciones
oportunas y necesarias.
-

En gestin de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y

reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el
logro de los objetivos globales y especficos; y la existencia de mecanismos para
identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una
forma dramtica y duradera, que exija a la alta direccin su intervencin.

C. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control consisten en las polticas y los procedimientos tendientes a

asegurar a que se cumplan las directrices de la direccin, a que se tomen las medidas
necesarias para afrontar los riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos.
Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organizacin, en todos sus
niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente
ndole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el anlisis
de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacin de
funciones.

50

Se refieren a las acciones que realiza la administracin de la entidad para cumplir con
las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer
las cosas, para lo cual se valen de polticas y procedimientos. Las actividades de
proteccin y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas
computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de
control gerencial son:
Polticas para el logro de objetivos.
Coordinacin entre las dependencias de la entidad.
Diseo de las actividades de control.
Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:
-

Anlisis efectuadas por la direccin.- Los resultados obtenidos se analizan

comparndolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios
anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se estn
alcanzando los objetivos.

Gestin directa de funciones por actividades.- Los responsables de las diversas

funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.

Proceso de informacin.- Se realiza una serie de controles para comprobar la

exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones.

Controles fsicos.- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja
y bancos y otros activos son objeto de proteccin y peridicamente se someten a
constataciones fsicas, cuyos resultados se comparan con la informacin contable.

Indicadores de rendimiento.- El anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos

operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas,
constituyen actividades de control.

Segregacin de funciones. - Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o

irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.

En la evaluacin del componente ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el

contexto de las directrices establecidas por la direccin para afrontar los riesgos
relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la
relacin de stas con el proceso de evaluacin de riesgos y si son apropiadas para
asegurar que las directrices de la direccin se cumplan.

51

D. INFORMACION Y COMUNICACION.

Todas las entidades han de obtener la informacin relevante, de tipo operacional,

financiera, cumplimiento que posibiliten la direccin y el control de la entidad, y de otro
tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos;

esta

informacin a recoger debe ser de naturaleza que la direccin haya estimado relevante
para la gestin de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y
el plazo que permitan la realizacin de sus responsabilidades de control y de sus otras
funciones.

La informacin y comunicacin est constituida por los mtodos y registros

establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones
financieras de una entidad. La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la
capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las
actividades de la entidad.

En el sector pblico el sistema integrado de informacin financiera debe pretender el

uso de una base de datos central y nica, soportada por tecnologa informtica y
telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las reas de presupuesto,
tesorera, endeudamiento y contabilidad.

La calidad de informacin generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccin

de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad,
generalmente los sistemas modernos incorporan una opcin de consulta en lnea, para
que se pueda obtener informacin actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere
a lo siguiente:
-

Contenido Contiene toda la informacin necesaria?

Oportunidad Se facilita en el tiempo adecuado?

Actualidad Es la ms reciente disponible?

Exactitud Los datos son correctos?

Accesibilidad Puede ser obtenida fcilmente por las personas adecuadas?

En cuanto a la comunicacin, esta es inherente a los sistemas de informacin que deben

proporcionar informacin a las personas adecuadas, de forma que stas puedan cumplir
52

con sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de cumplimiento,

sin embargo, tambin debe existir una comunicacin ms amplia que aborde las
expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero tambin de otras
cuestiones importantes. La comunicacin implica proporcionar un apropiado
conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control
interno de la informacin financiera. Esta comunicacin se materializa en manuales de
polticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.

La comunicacin interna se refiere a que adems de recibir la informacin necesaria

para llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con
responsabilidades importantes en la gestin operativa o de finanzas, debe recibir el
mensaje claro desde la alta direccin en el sentido de que debe tomar en serio sus
funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicacin. La
comunicacin externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de lneas
abiertas de comunicacin donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan
aportar con informacin de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que
la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del pblico.

La evaluacin del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe

considerar los siguientes aspectos:
-

En la informacin.- La obtencin de informacin interna y externa y el suministro a

la direccin de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro
de informacin a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el
desarrollo o revisin de los sistemas de informacin basado en un plan estratgico
para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccin al
desarrollo de los sistemas de informacin entregando los recursos humanos y
financieros necesarios.

En la comunicacin. - La comunicacin eficaz al personal sobre sus funciones y

actividades de control; el establecimiento de lneas para denuncias; las sensibilidad
de la direccin ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la
calidad, etc.; la adecuada comunicacin horizontal entre unidades administrativas;
el nivel de apertura y eficacia en las lneas de comunicacin con el pblico y
terceros relacionados; el nivel de comunicacin con terceros de las normas ticas de

53

la entidad; y, el seguimiento de la direccin sobre las informaciones recibidas de los

usuarios, de los organismos de control y de otros.

E. SUPERVISION

Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno evaluando la

calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisin
continuada, devaluaciones peridicas o una combinacin de las dos. Los sistemas de
control interno y su aplicacin permanentemente evolucionan, por lo que la direccin
tendr que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y
su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisin asegura que el
control interno continua funcionando adecuadamente.

Se refiere al proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a
cabo de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos
niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo
de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinacin
de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:

Monitoreo de rendimiento.-

Revisin de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.-

Aplicacin de procedimientos de seguimiento.-

Evaluacin de la calidad del control interno.-

Entre las actividades de supervisin continuada tenemos las siguientes:

-

Los diferentes directores de operacin comprueban que el sistema de control interno

contina funcionando a travs del cumplimiento de sus funciones de gestin.

Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin generada

internamente o sealan la existencia de problemas.

Una estructura adecuada y unas actividades de supervisin apropiadas permiten

comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.

54

Los datos registrados por los sistemas de informacin se comparan con los activos
fsicos.

Los auditores internos y externos peridicamente proponen recomendaciones

encaminadas a mejorar los controles internos.

Los seminarios de formacin, las sesiones de planificacin y otras reuniones

permiten a la direccin obtener informacin importante respecto de la eficacia de los
controles.

Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cdigo de conducta de la

entidad.

La evaluacin del componente SUPERVISION, requieren que se tomen en cuenta los

siguientes aspectos:
-

En la supervisin continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se

entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las
comunicaciones de terceros corroboran la informacin interna o alertan sobre los
problemas; comparaciones peridicas entre la informacin contable con los activos
fsicos;

la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y

externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccin

una opinin sobre el funcionamiento de los controles; encuestas peridicas al
personal sobre el cumplimiento del cdigo de conducta y de las tareas de control
crticas; y la efic acia de las actividades de la auditora interna.
-

En la evaluacin puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales

del sistema de control interno;

Idoneidad del proceso de evaluacin, Si la

metodologa para evaluar el sistema es lgica y adecuada; y Adecuado volumen y

calidad de la documentacin.
-

La comunicacin de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y

comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los
procedimientos de comunicacin; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.

METODOS DE EVALUACION

Para la evaluacin de control interno se utiliza diversos mtodos, entre los ms

conocidos los siguientes:

55

Cuestionarios
Consiste en disear cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo examen,
en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propsito.

Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una
debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten
aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA no aplicable. De ser necesario a ms
de poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en
la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.

En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de
obtener el mayor nmero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe
validarse las respuestas y respaldarlas con documentacin probatoria.

FLUJOGRAMAS

Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgnica de las reas

relacionadas con la auditora, as como, los procedimientos a travs de sus distintos
departamentos y actividades.

Este mtodo es ms tcnico y remediable para la evaluacin, tiene ventaja frente a otros
mtodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lgica y
ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la
identificacin o ausencia de controles.

Para la preparacin, se debe seguir los siguientes pasos:

1. Determinar la simbologa.
2. Disear el flujograma
3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales

A continuacin se presentan la simbologa de flujogramacin

56

SIMBOLOGA

DESCRIPCION

PROCESO
Eliminado: _____

PROCESO CON CONTROL

DECISION

DOCUMENTO

DOCUMENTO PRENUMERADO

REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)

TARJETA PERFORADA

PAPEL PERFORADO

ARCHIVO

DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA

EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA
57

ACTUALIZAR LA INFORMACIN

SE TOMA INFORMACION

SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION

Eliminado:

N1
2

DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)

CONECTOR

INICIO O FIN

DESCRIPTIVO O NARRATIVO

Consiste en la descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y las

caractersticas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a
funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos
que intervienen en el sistema.

El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y

registros.

MATRICES

El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de

debilidades de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los siguientes
procedimientos previos:

58

Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los

funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean.

Evaluacin colateral de control interno.

COMBINACION DE METODOS

Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura de

control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos. Ejemplo: El
descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.

Para la seleccin del mtodo o mtodos es necesario considerar las ventajas y

desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se
presenta a continuacin:

VENTAJAS

DESVENTAJAS

CUESTINARIOS:
-

Gua para evaluar y determinar reas crticas.

Disminucin de costos.

Facilita

administracin

del

No prev naturaleza de las operaciones

Limita inclusin de otras preguntas.

No permite una visin de conjunto.

trabajo -

sistematizando los exmenes.

Las preguntas no siempre abordan todas las

deficiencias.

Pronta deteccin de deficiencias.

Que lo tome como fin y no como medio.

Entrenamiento de personal inexperto.

Iniciativa puede limitarse.

Siempre busca una respuesta.

Podra su aplicacin originar malestar en la

Permite preelaborar y estandarizar su

entidad.

utilizacin.
FLUJOGRAMAS:
-

Evala siguiendo una secuencia lgica y ordenada.

Necesita de conocimientos slidos de control

interno.

Observacin del circuito en conjunto

Identifica existencia o ausencia de controles.

Localiza desviaciones de procedimientos o rutinas de trabajo.

simbologa de los diagrama se flujo.

59

Requiere entrenamiento en la utilizacin y

Limitado el uso a personal inexperto.
Por su diseo especfico, resulta un mtodo

Permite

detectar

hechos,

controles

ms costoso.

debilidades.
-

Facilita formulacin de recomendaciones a

la gerencia.

NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS:
-

Aplicacin en pequeas entidades.

Facilidad en su uso.

Deja abierta la iniciativa del auditor.

Descripcin en funcin de observacin -

No todas las personas expresan sus ideas por

escrito en forma clara, concisa y sinttica.

directa.

Auditor con experiencia evala.

Limitado a empresas grandes.

No permite visin en conjunto.

Difcil

detectar

reas

crticas

por

comparacin.
-

Eventual uso de palabras incorrectas origina

resultados inadecuados.

MATRICES:
-

Permite una mejor localizacin de debilidades de control interno.

parcial por sectores.

Identifica a empleados relacionados con las tareas de registro, custodia y control

4.3

No permite una visin de conjunto, sino

Campos de evaluacin en funcin de la

experiencia y criterio del auditor.

Riesgos de Auditora

Al ejecutarse la Auditora de Gestin, no estar excenta de errores y omisiones

importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo
tanto deber planificarse la auditora de modo tal que se presenten expectativas
razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:
Criterio profesional del auditor
Regulaciones legales y profesionales
Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditora tendremos que tener en cuenta tambin los tres componentes de
riesgo

60

Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las

caractersticas de la entidad u organismo

- Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales

errores
-

Riesgo de Deteccin: De que los errores no identificados por los errores de Control
Interno tampoco sean reconocidos por el auditor

Sera necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditora de gestin

Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la

informacin

Considerar lo adecuado del diseo del Sistema de Control Interno y probar la

eficacia de sus procedimientos

Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego

de haber evaluado el Sistema de Control Interno

Extensin de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros

vinculados

Adems sera importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de

auditora siendo los que a continuacin detallamos:

1. Determinar la confianza que tiene la direccin res pecto al funcionamiento del

sistema de control interno suponiendo que no se den:
Incumplimientos en los procedimientos normalizados
Deteccin tarda o no deteccin de los errores o desvos
Poca experiencia en el personal
Sistemas de informacin no confiables
2. Evaluar los riesgos inherentes a la proteccin de los bienes activos o imagen pblica
adversa considerando:
Probabilidad de ocurrencia de fraudes
Quejas del pblico
Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones

61

 Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa

3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los
sistemas, atendiendo principalmente:
Rotacin del personal
Reorganizaciones en el funcionamiento del personal
Crecimiento o reduccin del personal
Implantacin de nuevos sistemas
Alteraciones de tipo cultural
4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos
debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
La naturaleza de las actividades
El alcance de la automatizacin
La dispersin geogrfica
5. Medir la importancia del tamao de la auditora haciendo referencia al nmero de
personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen fsico de la
documentacin e impacto social reconociendo que a mayor tamao mayores riesgos.

6. Determinar la importancia de la alta direccin le asigna a la auditora otorgndoles

por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su
equipo.

7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, segn el tiempo de

preparacin y ejecucin de la auditora que se haya planificado y utilizado
verdaderamente.

Por la importancia del tema, en anexos se ilustra con dos casos prcticos desarrollados
por la Direccin de Capacitacin de la Contralora del Ecuador, el primero relacionado
con la evaluacin de riesgos de la actividad de auditora gubernamental, y el segundo
relativo a la evaluacin de riesgos del Comisariato Naval.

62

4.4

Muestreo en la Auditora

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para

darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de
auditora que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones
de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones
constituye una muestra.
El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita
concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra
representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores
otorgados a elementos tales como el riesgo, permite inferir que el comportamiento de
esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.

El muestreo en auditora, es la aplicacin de un procedimiento de auditora a menos del

100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propsito de evaluar
alguna caracterstica del grupo.

La aplicacin del muestreo en auditora tiene los siguient es objetivos:

a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.
b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los
registros y controles.

El auditor al efectuar la auditora de gestin y considerar los factores de riesgos (en

cualquiera de los tipos de riesgos), tendr que decidirse o no, por el mtodo para
seleccionar la muestra y el tamao de sta, ya que es imposible abarcar en su totalidad
todas las operaciones vinculadas con la gestin del rea a utilizar.

Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de

muestreo.

El auditor debe considerar los riesgos de deteccin surgidos de las

incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) as como las surgidas de otros

factores sin relacin con el mismo (riesgo no muestral)

63

En la auditora de gestin, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase

de Planificacin requiere de investigaciones lo ms exhaustivas posibles para
determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucin del
trabajo las pruebas a realizar y la aplicacin o no de muestreos.

El tamao de la muestra est condicionado por el grado de seguridad que el auditor

planea obtener de los resultados del muestreo.

En la verificacin de la gestin el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento

para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los
requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el
punto de vista financiero, y en el segundo caso, una administracin eficiente

Para este propsito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en

cuenta la planeacin del error tolerable considerando a su vez el criterio

de

materialidad, que pueden incluir los siguientes pasos:

Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditoras

Reconocer los cambios en las polticas y procedimientos seguidos por la entidad

auditada

Obtener evidencias suficiente

Los auditores emplean los dos enfoques de las tcnicas de muestreo, como son:

DE APRECIACION O NO ESTADISTICO.- Los tems a ser incluidos en la muestra

son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamao, seleccin y
evaluacin de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fcil que
ocurran desviaciones. Esta tcnica es la mas tradicional que viene aplicando el auditor;
se sustenta en una base de juicio personal.

ESTADISTICO.- Aplica tcnicas estadsticas para el diseo, seleccin y evaluacin de

la muestra; provee al auditor de una medicin cuantitativa de su riesgo. Este muestreo
ayuda al auditor a: 1. Disear una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la
evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.
64

Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la
planeacin, elaboracin y evaluacin de una muestra; igualmente si los dos se aplica
apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.

Para la eleccin entre el muestreo estadstico y no estadstico, se debe considerar que

ambos mtodos se basan en la presuncin de que una muestra revelara informacin
suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una
conclusin sobre el universo. Es importante insistir que ambos mtodos se apoyan
significativamente en el juicio del auditor.

La diferencia entre los dos mtodos es el grado de formalidad y estructura involucrado

en la determinacin del tamao de la muestra, seleccin de la muestra y evaluacin de
los resultados.
Al escoger entre el muestreo estadstico y el no estadstico, el auditor debe considerar
los objetivos de auditora y la naturaleza del universo objeto de la muestra, as como
tambin las ventajas y desventajas de cada mtodo.

Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se

corresponden con los criterios siguientes:

La misin de la entidad u organismo

Los objetivos y metas planteados o programadas

El manejo eficiente y econmico de los recursos

La calidad esperada por el usuario

La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad

Los indicadores de gestin establecidos por la organizacin, cuando fuere del caso.

4.6

Evidencias Suficientes y Competentes

Las evidencias de auditora constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor
sobre los hechos que examina y cuando stas son suficientes y competentes, son el
respaldo del examen y sustentan el contenido del informe.

65

El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencin o elaboracin de las

evidencias, lo que logra mediante la aplicacin de las tcnicas de auditora.
ELEMENTOS
Para que sea una evidencia de auditora, se requiere la unin de dos elementos:
Evidencia suficiente (caracterstica cuantitativa) y Evidencia competente (caracterstica
cualitativa), proporcionan a la auditor la conviccin necesaria para tener una base
objetiva en su examen.
a)

Evidencias Suficientes. - Cuando stas son en la cantidad y en los tipos de

evidencia, que sean tiles y obtenidas en los lmites de tiempo y costos razonables.

b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son vlidas y

relevantes.

CLASES
a)

Fsica. - Que se obtiene por medio de una inspeccin y observacin directa de

actividades, documentos y registros.

b)

Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y

escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.

c)

Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad.

d)

Analtica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones

legales, raciocinio y anlisis.

CONFIABILIDAD

Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creble y confiable. La calidad de la
evidencia vara considerablemente segn la fuente que la origina, como se demuestra en
el siguiente cuadro:

MAYOR CONFIABILIDAD

MENOR CONFIABILIDAD

Obtenida a partir de personas o

Obtenida dentro de la entidad

Producida por una estructura de control

Hechos independientes de la entidad

Producida por una estructura de

Control interno efectivo

interno dbil

66

Para conocimiento directo:

Observacin, inspeccin o reconstruccin

Confianza en el trabajo de terceras personas.

Por conocimiento indirecto:

Ejem: auditores internos.

De la alta direccin

67

Del personal de menor nivel.

4.7 Tcnicas ms Utilizadas

En la auditora de gestin es fundamental el criterio profesional del auditor para la

determinacin de la utilizacin y combinacin de las tcnicas y prcticas ms
adecuadas, que le permitan la obtencin de la evidencia suficiente, competente y
pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus
comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacin
definir las tcnicas y las prcticas que pueden ser mas utilizadas en este tipo de
auditoras.

VERIFICACION

TECNICAS

Ocular

a) Comparacin
b) Observacin
c) Rastreo

Verbal

a) Indagacin
b) Entrevista
c) Encuesta

Escrita

a) Anlisis
b) Conciliacin
c) Confirmacin
d) Tabulacin

Documental

a) Comprobacin
b) Clculo
c) Revisin Selectiva

Fsica

COMPARACION.-

a) Inspeccin

Es la determinacin de la similitud o diferencias existentes en

dos o mas hechos u operaciones; mediante esta tcnica se
compara las operaciones realizadas por la entidad auditada, o
los resultados de la auditora con criterios normativos, tcnicos
y prcticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y
emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecucin y 4
Comunicacin de Resultados.

68

OBSERVACION.-

Es la verificacin visual que realiza el auditor durante la

ejecucin de una actividad o proceso para examinar aspectos
fsicos, incluyendo desde la observacin del flujo de trabajo,
documentos, materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar,
2 Planificacin y 3 Ejecucin.

RASTREO.-

Es el seguimiento y control de una operacin, dentro de un

proceso o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su
ejecucin. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

INDAGACION.-

Es la obtencin de informacin verbal mediante averiguaciones

o conversaciones directas con funcionarios de la entidad
auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran
relacionadas,

especialmente

documentados.

Fases:

de

hechos

aspectos

no

1 Conocimiento Preliminar y 3

Ejecucin.
ENTREVISTA.-

Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con

la finalidad de obtener informacin, que requiere despus ser
confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar
y 3 Ejecucin.

ENCUESTA.-

Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propsito

de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de
terceros, una informacin de un universo, mediante el uso de
cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente
tabulados. Fase: 3 Ejecucin.

ANALISIS.-

Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y

minuciosa de los elementos o partes que conforman una
operacin, actividad, transaccin o proceso, con el propsito de
establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos
y tcnicos; como por ejemplo, el anlisis de la documentacin
interna y externa de la entidad hasta llegar a una deduccin
lgica; involucra la separacin de las diversas partes y
determina el efecto inmediato o potencial.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin
y 5 Seguimiento.

69

CONCILIACION.-

Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos

relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar
la informacin producida por las diferentes unidades operativas
o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre
s y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros,
informes y resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecucin.

CONFIRMACION.-

Comunicacin independiente y por escrito, de parte de los

funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de
fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la
autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen,
as como para determinar la exactitud o validez de una cifra,
hecho u operacin.

TABULACION.-

Fase: 3 Ejecucin.

Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en rea,

segmentos o elementos examinados que permitan llegar a
conclusiones. Fase: 3 Ejecucin.

COMPROBACION.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y

legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a
travs de el examen de la documentacin justificatoria o de
respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
CALCULO.-

Consiste en la verificacin de la exactitud y correccin

aritmtica de una operacin o resultado, presentados en
informes, contratos, comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecucin.

REVISION SELECTIVA.- Consiste en una breve o rpida revisin o examen de una

parte del universo de datos u operaciones, con el propsito de
separar y analizar los aspectos que no son normales y que
requieren de una atencin especial y evaluacin durante la
ejecucin de la auditora. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3
Ejecucin.
INSPECCION. -

Esta tcnica involucra el examen fsico y ocular de activos,

obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer
su existencia y autenticidad;

requiere en el momento de la

aplicacin la combinacin de otras tcnicas, tales como:

indagacin,

observacin,

comparacin,

rastreo,

tabulacin y comprobacin. Fase. 3 Ejecuc in.

70

anlisis,

Adems de las tcnicas indicadas, en la auditora de gestin se conocen otras como las
siguientes:

VERIFICACION.-

Est asociada con el proceso de auditora, asegura que las cosas

son como deben ser, podra verificarse operaciones del perodo
que se audita y otras de perodos posteriores.
Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucin

INVESTIGACION.-

Examina

acciones,

condiciones

acumulaciones

procesamientos de activos y pasivos, y todas aquellas

operaciones relacionadas con stos.
Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin
y 5 Seguimiento

EVALUACION.-

Es el proceso de arribar a una conclusin de auditora a base de

las evidencias disponibles.
Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicacin de
Resultados.

En la auditora de gestin, tambin se puede aplicar determinadas prcticas como las

que se definen a continuacin:

SINTOMAS.-

Son los indicios de algo que est sucediendo o va a ocurrir, que

advierten al auditor de la existencia de un rea crtica o
problema y que le orienta para que haga nfasis en el examen de
determinados rubros, reas u operaciones, para definir las
tcnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida. Fases: 1
Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin y 3 Ejecucin.

INTUICION.-

Es la capacidad de res puesta o reaccin rpida manifestada por

auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sntomas
que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
71

SOSPECHA. -

Es la accin de desconfiar de una informacin que por alguna

razn o circunstancia no se le otorga el crdito suficiente; la
sospecha obliga a que el auditor valide dicha informacin y
obtenga documentacin probatoria. Fases: 1 Conocimiento
Preliminar y 3 Ejecucin.

SINTESIS.-

Preparacin resumida de hechos, operaciones o documentos de

carcter legal, tcnico, financiero, administrativo o de otra
ndole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.

MUESTREO ESTADISTICO.- Es la aplicacin de los procedimientos de auditora a

una proporcin inferior al ciento por ciento de las operaciones
de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propsito
de evaluar las caractersticas y de inferir a su universo. Fase: 3
Ejecucin.

4.8 Papeles de Trabajo

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cdulas y documentos

elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicacin de las
tcnicas, procedimientos y ms prcticas de auditora, que sirven de evidencia del
trabajo realizado y de los resultados de auditora revelados en el informe.

Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por l seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz, de la
obtenida y de las conclusiones a las que arrib en relacin con su examen; pueden
incluir: programas de trabajo, anlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de
terceros, cartas de confirmacin y manifestaciones del cliente, extractos de documentos
de la institucin y planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor.

Los propsitos principales de los papeles de trabajo son:

a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la

auditora.
b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones
y recomendaciones que se exponen en el informe de auditora.
72

c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas,

todo esto de conformidad con las NAGAS.

Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caractersticas, como las siguientes:

a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lgicas y un mnimo

nmero de marcas.
b) Su contenido incluir tan slo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.
c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacin.
d) Se adoptarn las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,
divulgndose las responsabilidades que podran dar lugar por las desviaciones
presentadas.
Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes:
Principales:
-

Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor

Cumplir con las normas de auditora emitidas por la Contralora General

Secundarias:
-

Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutar varias tareas

personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta
secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales.

Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditora aplicados, como

de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinin del
manejo financiero-administrativo de la entidad.

Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un

tercero.

Constituir un elemento importante para la programacin de exmenes

posteriores de la misma entidad o de otras similares.

Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos

a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre
otros.

Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los
papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del

73

trabajo del auditor, posibilitando su utilizacin como elementos de juicio en

acciones en su contra.

Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditora de la Contralora y

entidades pblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un
archivo activo por el lapso de cinco aos y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco
aos, nicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.

Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea
preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:

a)

Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene informacin

de inters o til para ms de una auditora o necesarios para auditoras
subsiguientes.
La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el ndice, el mismo que
indica el contenido del legajo.

La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:

1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia

en un perodo de varios aos.
2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacin de las auditoras
realizadas.
3. Conservar papeles de trabajo que sern utilizados durante varios aos y que no
requieren ser preparados ao tras ao, ya que no se ha operado ningn cambio.

La mayor parte de informacin se obtiene en la primera auditora, pero como se indic

su utilizacin es en s ta y futuras auditoras. Es necesario que en cada auditora se vaya
actualizando su informacin.

Indices de Papeles de Trabajo

ARCHIVO PERMANENTE

74

01-100

Instrucciones permanentes sobre auditora o exmenes especiales

11-10

Constancia de actualizacin del archivo permanente,

suscrita por el supervisor y jefe de equipo.

11-20.1

Ordenes de trabajo emitidas por el Director de

Auditora relacionada con la entidad auditada.

21-30

Instrucciones del Director sobre auditora y exmenes

especiales a la entidad auditada.

31-40.1

Resultados de la visita previa y evaluacin

preliminar de la estructura de control interno de la entidad,
de anteriores intervenciones.

41-50.1

Sntesis

memorandos

de

antecedentes

de

auditoras y exmenes especiales anteriores.

51-60.1

Papeles de auditora de inters permanente, de la

presente y anteriores intervenciones.

61-70

Detalles de las intervenciones de la Contralora y de la

unidad de auditora interna en la entidad

71-80

Informes sobre el seguimiento de recomendaciones,

acciones correctivas y determinacin de responsabilidades.

81-90.1

Informe final del comparacin del tiempo asignado

en la orden de trabajo y el ejecutado.

91-100

Liquidacin del costo de auditora por cada intervencin

101-200

Organizacin interna de la entidad

101-110

Base legal y constitucin de la entidad

111-120.1

Lista de las mximas

autoridades

121-130.1

Lista

de

niveles

directivos
131-140 Lista de principales funcionarios
141-150 Organizacin general de la entidad
151-160 Ubicacin fsica de las unidades administrativas
161-170 Manuales de funciones y procedimientos
171-180 Reglamentos, instructivos y otra normatividad
interna o especfica.
181-190 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo
75

191-200 Breve historia de la entidad auditada

201-300

Fines y actividades institucionales

201-310

Misin,

visin,

objetivos

metas

institucionales.
201-320

Principales actividades institucionales; y

descripcin de los bienes, obras o servicios
que presta.

201-330

Detalle de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, de la entidad.

201-340

Informes de actividades y logro de

objetivos y metas.

201-350

Estadsticas sobre los resultados de gestin

de la entidad.

201-360

Encuestas y opiniones de la prensa sobre la

entidad.

201-370

301-400

Otra informacin relativa.

Gestin financiera-contable
301-310.1

Manuales

de

administracin financiera y de contabilidad

311-320 Estructura organizativa del rea financiera y sus
unidades administrativas.
321-330 Descripcin de procedimientos, mtodos, polticas,
plan de cuentas, registros y prcticas
contables vigentes.
331-340 Lista de firmas o iniciales de personas que
autorizan

operaciones

administrativas-

financieras, legalizan documentos o firman

cheques.
341-350 Procedimientos de control previo (flujos)
351-360 Planes de caja
361-370 Reportes e informes financieros

76

361-380

Resultados del anlisis financiero y de los

controles financieros practicados.

361-390

401-500

501-400

601-700

Estados financieros de perodos anteriores

Informacin Presupuestaria de anteriores intervenciones

411-420

Presupuestos Anuales

431-440

Cdulas presupuestarias

441-430

Resultados de la evaluacin presupuestaria

Indicadores y parmetros de gestin

501-410

Eficiencia

501-420

Economa

501-430

Eficacia

501-440

Calidad

501-540

Impacto

501-550

Financieros- presupuestarios

501-560

Gestin operativa y de resultados

Sntesis o copias de contratos o escrituras

601-610 Contratos de trabajo
611-620 Contratos de prstamo
621-630 Contratos de obra
631-640 Contratos de Compra-Venta
641-650 Contratos de arrendamiento de activos fijos
651-660 Escrituras de propiedades
661-670 Hipotecas
671-680 Escrituras de Comodato

701-800

Asuntos miscelneos
701-810

Resmenes de problemas legales y juicios a

favor o en contra.

701-820

Publicaciones internas

701-830

Formularios principales usados por la

entidad.
77

701-840

Lista de proveedores

701-850

Catlogos, lista de precios

701-860
701-870

ARCHIVO CORRIENTE

En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la

auditora especfica de un perodo. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte
de este archivo de un perodo dado vara de una auditora a otra y an tratndose de la
misma entidad auditada.

El ndice y contenido del archivo corriente que propongo es el siguiente:

INFORMACION GENERAL

A- 1

Visita previa y conocimiento de la entidad

A-1.1 Informacin bsica de conocimiento de la entidad
A-1.2 Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de cont rol interno
A-1.3 Componentes identificados en la entidad

A- 2

Planificacin del trabajo

A-2.1 Memorando de planificacin
A-2.2 Informe de la auditora anterior
A-2.3 Informes de auditores internos
A-2.4 Memorando con sugerencias para la prxima auditora

A- 3

Notas Importantes
A-3.1 Notas recordatorias o guas de auditora
A-3.2 Notas del auditor sobre asuntos pendientes

A- 4

Revisin de papeles de trabajo

A-4.1 Gua para la revisin de papeles de trabajo
A-4.2 Hojas de supervisin
A-4.3 Hojas de revisin del jefe de equipo
78

A- 5

Informacin importante de la entidad

A-5.1 Contingencias
A-5.2 Problemas legales y judiciales vigentes
A-5.3 Actas y otros documentos de inters
A-5.4 Correspondencia relacionada con la entidad

A- 6

Comunicacin parcial de resultados

A-6.1 Global de la entidad
A-6.2 Puntos de vista de la entidad
A-6.3 Actas de reuniones de trabajo

A- 7

Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo

A-7.1 Nmina del equipo multidisciplinario
A-7.2 Distribucin de trabajo
A-7.3 Reportes detallados y resmenes de tiempo

A- 8

Informacin financiera del perodo examinado

A-8.1 Estados financieros preparados por el perodo examinado
A-8.2 Informacin presupuestaria
A-8.3 Resultados del anlisis financiero y evaluacin presupuestaria

INFORMACION POR COMPONENTES

Componente "A":

B.1

Programa de Trabajo

B.2

Resultados de la evaluacin especfica de control interno

B.3

Papeles de Trabajo elaborados por el auditor

B.4

Documentacin recibida de la entidad o de terceros

B.5

Indicadores o parmetros utilizados con sus resultados

B.6

Hojas resmenes sobre hallazgos significativos

B.7

Comunicaciones parciales de resultados de auditora

C. Componente "B":
D. Componente "C":
79

Indices y Referenciacin

Es necesaria la anotacin de ndices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al

concluirse la auditora, para lo cual primeramente se debe definir los cdigos a
emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinacin debe
considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.

Es importante tambin que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas
cuando estn relacionados entre s, esto se realiza con el propsito de mostrar en forma
objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de
trabajo.
La codificacin de ndices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres
formas: a) alfabtica, b) numrica y c) alfanumrica.

El criterio anteriormente

expuesto fue, para el archivo permanente ndices numricos y para el archivo corriente
ndices alfabticos y alfanumricos.

Marcas de Auditora

Las marcas de auditora, conocidas tambin como: claves de auditora o tildes, son
signos particulares y distintivos que hace el auditor para sealar el tipo de trabajo
realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas
marcas permiten conocer adems, cules partidas fueron objeto de la aplicacin de los
procedimientos de auditora y cules no.

Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia
en cualquier auditora. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor,
obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensin requiere que
junto al smbolo vaya una leyenda de su significado.

Las marcas al igual que los ndices y referencias ya indicadas, preferentemente deben
ser escritas con lpiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que
los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lpiz de
papel.
80

A continuacin propongo las marcas estndares que pueden utilizarse y que se

encuentran relacionadas con las tcnicas y otras prcticas que contienen los
procedimientos de auditora.

Ligado

Comparado

Observado

Rastreado

Indagado

Analizado

Conciliado

?
?
?
?

Circularizado

Sin respuesta

Confirmaciones, respuesta afirmativa

Confirmaciones, respuesta negativa

Comprobado

Clculos

81

Inspeccionado

Notas explicativas

82

4.8

Parmetros e indicadores de gestin

INDICADORES INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION

Para conocer y aplicar los indicadores de gestin, es importante que se encuentre

implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la
importancia del control de gestin como concepto clave y herramienta de la evaluacin
institucional.

CONTROL INTERNO

CONTROL
DE GESTION

INDICADORES

Con formato
Con formato
Con formato

Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el
control de gestin, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a
travs del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parmetros los
llamados indicadores de gestin, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades
de la institucin, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o
corregir.

Las actividades que se realizan en una organizacin requieren cuantificarse, es decir,

medirse; esa medida refleja en qu grado las actividades que se ejecutan dentro de un
proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo
importante es saber:
Para medir una actividad lo importante es saber:

QU MEDIR?

CUANDO MEDIR?

DNDE MEDIR?

CONTRA QUE MEDIR?

Esas medidas deben relacionarse con la MISION de la

organizacin.

MEDIDAS

83

(Grado de operacin o resultado)

MISION

GESTION

ESTRATEGIAS
(Plan para llevar a cabo la Misin)

INDICADORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestin, son de dos tipos:
a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen
peridicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento bsico.
b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuent a la heterogeneidad, las
amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite adems evaluar,
con un enfoque de planeacin estratgica la capacidad de gestin de la direccin y
de ms niveles de la organizacin.

INDICADORES DE GESTION UNIVERSALMENTE UTILIZADOS

Los indicadores de gestin universalmente conocidos y utilizados para medir la
eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misin
institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:

1) Indicadores de resultados por rea y desarrollo de informacin.Se basa en dos aspectos: la informacin del desarrollo de la gestin que se adelanta y
los resultados operativos y financieros de la gestin. Estos indicadores muestran la
capacidad administrativa de la institucin para observar, evaluar y medir aspectos como:
organizacin de los sistemas de informacin; la calidad, oportunidad y disponibilidad de
la informacin; y, arreglos para la retroalimentacin y mejoramiento continuo.
Ejemplos:

Clculo del indicador de ejecucin presupuestaria para la compra de equipos

Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001)

Valor total asignado compra de equipos para el ao 2001

Clculo del indicador de mantenimiento a equipos de computacin

84

Nmero de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante ao 2000

Nmero total de equipos que recibirn mantenimiento durante el ao 2000

2) Indicadores estructurales.La estructura orgnica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccin y
mando, as como, su grado de responsabilidad en la conduccin institucional. Estos
indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:
Participacin de los grupos de conduccin institucional frente a los grupos de
servicios, operativos y productivos.
Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misin de
la institucin.
Unidades administrativas, econmicas, productivas y dems que permiten el
desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacin.

Ejemplos:
Indice de representacin nivel directivo:
=

Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos

Nmero total de funcionarios del rea a analizar

3) Indicadores de recursos.Tienen relacin con la planificacin de las metas y objetivos, considerando que para
planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar
lo siguiente:

Planificacin de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.

Formulacin de presupuestos, metas y resultados del logro.

Presupuestos de grado corriente, en comparacin con el presupuesto de inversin y

otros.

Recaudacin y administracin de la cartera.

Administracin de los recursos logsticos.

Ejemplos:

85

Ingresos - Gastos

Grado de cumplimiento

Presupuestos (metas)

Nivel de ejecucin y eficacia

Gastos corrientes

Grado de formul. presup. y proporcin de destinos

Inversin

Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento

Indices comparativos con otros rubros

Manejo de cartera

Indice de rotacin - Indice de ventas a crdito

Eficiencia y oportunidad del sistema de coste

Indices de participacin de los elementos del costo
Admn..de costos

Establecimiento de estndares y realidad

Indices de comparacin de estndares

en el tiempo

otros productos

otras funciones

Indices de frecuencia demanda oferta

Recursos logsticos

Indices de utilizacin
Medicin de beneficios y conven.

4) Indicadores de proceso.Aplicables a la funcin operativa de la institucin, relativa al cumplimiento de su

misin y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de
las etapas o fases de los procesos en cuanto a:
-

Extensin y etapas de los procesos administrativos

Extensin y etapas de la planeacin

Agilidad en la prestacin de los servicios o generacin de productos que

indica la celeridad en el ciclo administrativo.

Aplicaciones tecnolgicas y su comparacin evolutiva.

Ejemplo:
Indicador del tiempo promedio de atencin a quejas
=

Nmero de das reales, o fecha de salida o respuesta a la queja

Nmero total de das estimados para dar respuesta a la queja

86

5) Indicadores de personal.Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la

administracin de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de
eficiencia y eficacia en la administracin de los recursos humanos, respecto:
-

Condiciones de remuneracin comparativas con otras entidades del

sector.

Comparacin de la clase, calidad y cantidad de los servicios.

Comparacin de servicios percpita.

Rotacin y administracin de personal, referida a novedades y

situaciones administrativas del rea.

Aplicacin y existencia de polticas y elementos de induccin,

motivacin y promocin.

Ejemplo:
Indicador de la estructura de la planta de personal:
=

Nmero de profesionales del rea a analizar

Nmero total de funcionarios de el rea a analizar

6) Indicadores Interfsicos. Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios
externos ya sean personas jurdicas o naturales. Sirven para:
-

Velocidad y oportunidad de las respues tas al usuario.

La demanda y oferta en el tiempo.

Transacciones con el pblico, relativos a servicios corrientes y

espordicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida,
demanda insatisfecha).

Satisfaccin permanente de los usuarios.

Calidad del servicio (tiempo de atencin, informacin)

Nmero de quejas, atencin y correccin.

Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.

Generan

satisfaccin

insatisfaccin

sobre

aquellos

fundamentales como son la rentabilidad y los ndices de competitividad.

Los indicadores interfsicos se refieren a:

87

ndices

Atencin al cliente usuario:

-

Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccin permanente,

etc.

Comportamiento

gerente

pblico:

Servicios

corrientes

espordicos;

comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; informacin al pblico;

aceptabilidad de las decisiones; nmero de quejas, atencin y correccin, etc.
Ejemplos:
Calculo del indicador de atencin a quejas
=

Nmero de quejas atendidas en el mes

Nmero total de quejas recepcionadas en el mes

7)

Indicadores de aprendizaje y adaptacin

Se refieren a lo siguiente:
- Existencia de unidades de investigacin y entrenamiento
- Estudios y tareas normales de adiestramiento
- Investigacin para el mejoramiento y adaptacin tecnolgica
- Mejoramiento de mtodos, procedimientos y formatos
Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de
los procesos evolutivos tecnolgicos, grupales y de identidad.
Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse
constantemente, para verificar si la gestin que adelantan est de acuerdo con la funcin
asignada, las metas con objetivos y dems. Estos indicadores evalan:
-

Unidades de investigacin

Unidades de entrenamiento

Unidades normales de adiestramiento

Estudios de investigacin para el desarrollo

Estudio para innovacin

INDICADORES GLOBALES, FUNCIONALES Y ESPECIFICOS

Para evaluar adecuadamente la gestin del todo (sector pblico), en forma global, y de
cada una de los componentes llamados "Entidades Pblicas" es necesario, previamente,

88

definir o formular respecto de cada una de ellas, la misin, los objetivos que orientar su
accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestin. Esto es posible a
travs de los indicadores globales, funcionales o particulares y especficos
a) Indicadores globales:
Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el mbito de
Institucin y la calidad del servicio que proporciona a los distintos us uarios. A modo
de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes:
-

Tiempo de respuesta frente a los trmites o requerimientos solicitados.

Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacin a lo programado.

Ejecucin presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado.

Prestaciones de servicios con relacin a los solicitados.

Costos de las prestaciones de servicios otorgados.

En todo caso es importante sealar, que por lo general estos indicadores miden aspectos
cuantitativos tanto monetarios o no monetarios.
Una primera condicin para crear indicadores globales es que la institucin haya sido
capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir
estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo.
Los indicadores globales evalan los elementos de la planificacin estratgica, esto es la
misin, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestin,
anteriormente definidas.
Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darn origen al
establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe
ayudar a un mejoramiento de la gestin del servicio pblico, para lo cual debe cumplir
con los siguientes requisitos:
-

Que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin, para una mayor
eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros.

Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeo funcionario.

Que incremente la autonoma y responsabilidad de los directivos, en la medida que

cuentan con informacin base sustentable de informacin para la toma de

89

decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinacin con el resto del sector

pblico.
-

Que revitalice espacios formales de planeacin de metas adquiera un ritmo

coher ente con los ciclos vitales de la formulacin presupuestaria.

Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podran ser los siguientes:

-

Producto interno bruto

Ingreso percpita

Total de gasto del sector pblico

Gastos social

Disminucin de la pobreza

Nmero de viviendas sociales construidas en un ao

Cantidad de kilmetros de pavimentacin ejecutada

Otros

El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan

las metas:
ENTORNO:
PROGRAMA DE GOBIERNO

Indicadores de eficiencia

POLITICA FISCAL

* Cobertura

PRESUPUESTO ANUAL

* Calidad

COMUNIDAD

* Oportunidad

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

METAS

MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS

INSTITUCIONALES

PROGRAMAS DE GESTION

*PROGRAMAS ESPECIFICOS
SUBPROGRAMAS
ACTIVIDADES
TAREAS ESPECIFIAS

* PROGAMA GENERAL
REDISTRIBUIDO SEGN:
* Cobertura Financiera

90

* Impacto social.
METAS PROGRAMATICAS
* DE PRODUCTIVIDAD

METAS

* Qu
* Cunto

ESTRATEGICAS

Indicadores

NORMALES

de

INNOBATIVAS Gestin
*DE GESTION
* Cmo

*SEGN SU NATURALEZA
* Por tiempo
* Por costo

Porcentual

* Por magnitud o banda

Por avance fsico

b) Indicadores funcionales o particulares

En este tipo de parmetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las

funciones que se desarrollan en las entidades pblicas. Por lo tanto cada funcin o
actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias caractersticas, considerando
tambin de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales
deben ser adaptados a las funciones o actividades especficas.

c) Indicadores especficos
Bsicamente los indicadores especficos se refieren a los mismos aspectos ya sealados
en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de stos, que como
hemos dicho se refieren al todo en trminos de pas, Ministerio o Institucin; los
indicadores especficos se refieren a una funcin determinada, o bien o una rea o
proceso en particular.

Algunos ejemplos ser an los siguientes:

-

Programas de capacitacin ejecutados / programas presupuestados

Nmero de expedientes tramitados

Nmero de vacunas colocadas en relacin al ao anterior

91

Ingresos impositivos en relacin al nmero de fiscalizadores de

impuestos

Otros

CONSTRUCCION DE INDICADORES PARA EL SECTOR PUBLICO

La medicin de indicadores de gestin, que en estricta lgica tendra que iniciarse por el
proceso integral Planificacin Estratgica, debe involucrar en forma democrtica y
participativa a todos los funcionarios implicados en la produccin de un servicio o
funcin, por lo que su desarrollo e implementacin debera beneficiar tanto a sus
productores como a sus destinatarios.

A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar
estrategias de gestin, ms propias del sector privado financiero e industrial, aparece
conveniente hoy en da, por ejemplo, que los servicios pblicos se abran a la utilizacin
de conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto
de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas,
instituciones o empresas con las que se relacionan.

Sus principales ventajas son:

Introducir un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar el

servicio o funcin, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles
superiores de eficiencia.

Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la

institucin y su quehacer cotidiano.

Es frecuente que como resultado de la

implementacin de un sistema de evaluacin, se eliminen tareas innecesarias o

repetitivas o se inicie un proceso de adecuacin organizacional.

Apoyar el proceso de planificacin o de formulacin de polticas de mediano y largo

plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el
qu y el cmo de sus afanes cotidianos.

92

Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos pblicos y sentar las bases
de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite
la relacin entre las instituciones pblicas, los ministerios, la administracin central
y el Congreso Nacional.

Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfaccin de expectativas y

necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho,
introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto institucional
como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.

En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarn parmetros o

indicadores convenientes como trminos de referencia o estndares razonables de la
gestin y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del
grado de economa, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la
administracin de los recursos.

Si el responsable de la auditora estima que los indicadores utilizados no son aplicables,

deber tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios
indicadores o considerar medidas alt ernativas de evaluacin.

Para obtener una medicin ms adecuada ser conveniente aumentar el nmero de

indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacin
ms precisa y disminuir el riesgo de error.
Los indicadores tendrn por funcin dar seales de alerta ante la ocurrencia o
agravamiento de deficiencias en un rea determinada.

USO DE INDICADORES EN AUDITORIA DE GESTION

El uso de INDICADORES en la Auditora, permite medir:

La eficiencia y economa en el manejo de los recursos

Las cualidades y caractersticas de los bienes producidos o servicios prestados

(eficacia)

El grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van

dirigidos (calidad)

93

Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacin con la misin, los
objetivos y las metas planteados por la organizacin.

Al Indicador se le define como, la referencia numrica generada a partir de una o varias

variables, que muestra aspectos del desempeo de la unidad auditada. Esa referencia, al
ser comparada con un valor estndar, interno o externo a la organizacin, podr indicar
posibles desviaciones con respecto a las cuales la administracin deber tomar acciones.

Ejemplos:

Total de pacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos x del hospital Baca

Ortz

Total de rdenes de pago para la adquisicin de uniformes de obreros conformadas

en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social

Total de auditoras financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado

& Salgado con reparos formulados

Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de

informacin confiable y oportuna, que permita una comparacin entre la situacin real y
referencias histricas, similares o programadas.

PARAMETROS E INDICADORES DE GENERAL UTILIZACION:

Para la aplicacin en la auditora de gestin, se requiere del conocimiento e

interpretacin de los siguientes parmetros: economa, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto.

Economa

Economa, como elemento de gestin se defini como el uso oportuno de los recursos
en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relacin a los programas
de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado.
El indicador de Economa, se relaciona con evaluar la capacidad de una institucin para
generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misin
institucional. La administracin de los recursos de todo tipo, exige siempre el mximo

94

de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del

patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos.
Algunos indicadores de economa de una institucin pueden ser su capacidad de
autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto, su nivel de
recuperacin de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son
algunos indicadores de economa actualmente en uso:
-

Porcentajes de recuperacin de crditos de corto plazo

Cobranzas/Facturacin

Ingresos propios/Ingresos totales

Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversin

Sectorial

Ingresos de operacin/Gastos de Operacin

Ejemplos:
Costo del servicio prestado con relacin al costo estimado del servicio
Costo de cama en hospital pblico con relacin al costo de cama en hospital privado

Indicadores de Insumos

Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, fsicos, financieros y

tcnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el
numero total de personas que laboran en la entidad, es por s solo un indicador histrico
que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras
como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre
otros.
Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este
insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios,
Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el nmero de personas
proporcionan la siguiente informacin:
-

Sueldos y salarios percpita

Gastos por servicio personal percpita

95

Prestaciones sociales percpita

Horas Extras percpita

Costo de Personal
V/r. Total nmi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100
Valor total nmina personal de la entidad
Muestra la participacin de los diferente niveles del personal frente al
gasto total de la nmina, indicando cul de los niveles tiene mayor
incidencia en el costo total.
Gasto total de nmina
.
Nmero total de funcionarios de planta (o por niveles)
El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por
empleado o niveles de planta
Gasto por servicios personales
Gastos de funcionamiento

X 100

Muestra la proporcin de los gastos por servicios personales con respecto

al gasto funcionamiento.
Horas Extras
.
Horas Normales Totales
El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por
empleado
Abastecimiento
Compras en el perodo (semestre, ao, mes, hora, etc.
Presupuesto compras

X 100

El resultado permite determinar cunto del plan de compras se ha

ejecutado, con respecto al presupuesto asignado en un perodo
determinado
V/r Compra de Equipo Perodo
Total Gastos Inversin
Del total destinado a gastos de inversin, muestra cuanto se ha ejecutado
en la compra de equipo
Indice de Participacin de la Contratacin
Valor Total Contratacin del Perodo

96

Presupuesto de Inversin de la Entidad

Este indicador mide la incidencia de la Contratacin en el presupuesto de

inversin de la entidad
Gastos de Inversin (por programa)
.
Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad)
Por cada sucre invertido en el programa Juventud, se ha involucrado
una determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de
recursos, actividad u oficio.
Manejo de Personal
Gastos de Capacitacin .
No. Total Personal Planta
Muestra el costo promedio de la capacitacin del personal de planta si se
capacitaron en su totalidad
Gastos de Capacitacin
.
No. Total de Personal Capacitado
Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el perodo
No.Total de Personal Capacitado X 100
No. Total de Personal de Planta
Muestra cunto del total de personal de planta ha sido capacitado
Gasto Personal Capacitado por Actividad
Gasto Total de Capacitacin
Muestra cunto de los recursos para capacitacin se han utilizado por
actividad
Gasto de Funcionamiento
Gastos de Mantenimiento
Gastos Generales
El resultado establece cunto de los gastos generales se estn utilizando para
mantenimiento
Gastos de Operacin
.
Nmero Total de Servicios Ofrecidos

97

Cunto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operacin

(este indicador se utiliza en casos en los cules se pueda cuantificar el
servicio prestado).
Anlisis Contratacin Administrativa

Analice y evale, el comportamiento que tuvo la administracin en la iniciacin,

ejecucin, terminacin y liquidacin del contrato, de acuerdo a las disposiciones
legales, administrativas, econm icas, financieras y tcnicas, que debieron observarse
en el proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de
control fiscal y la funcin administrativa.

Con base en la informacin anterior, evale

Que el objeto del contrato est contemplado dentro de las polticas, planes y
programas establecidos por la alta direccin.

La disponibilidad presupuestal y registros contractuales

Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las
diferencias en calidad y cantidad

El grado de cumplimiento en su ejecucin segn trminos contractuales

Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos

La oportunidad en la contratacin

Costos de los procesos judiciales o relacin contractual (incumplimiento, mala

calidad, entre otros).

Verificacin de los procesos de interventora

Efecte el anlisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de

seleccin, incorporacin, clasificacin, remuneracin, capacitacin, motivacin, entre
otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal segn las
disposiciones legales, financieras, tcnicas y los lineamientos trazados por la Direccin,
por ejemplo, estndares de productividad del recursos humano, nivel de rotacin,
sistema de motivacin.

Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos

(sueldos, salarios, cesantas, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine:

98

Costo total de personal

Costo de personal de planta por niveles

Costo de personal supernumerario

Costo promedio

Con base en los datos obtenidos, analice:

La participacin de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal

La participacin de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento

Con la informacin anterior, establezca si la asignacin de los recursos financieros

para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa
ejecutado.

Anlisis de Recursos Financiero

Elabore un cuadro analtico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a
su origen y aplicacin, para evaluar:
Origen

La participacin de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos

S los ingresos propios son representativos, evale la eficiencia en el recaudo de los

mismos.

Composicin de los recursos de los crditos (internos y externos)

En cuanto a la aplicacin:

Determine la participacin por tems frente al total de gasto

Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participacin

De acuerdo con las caractersticas de la entidad, evale si el porcentaje para

inversin se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de sus
objetivos.

Anlisis y Evaluacin de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operacin

Del total de activos fijos de operacin (involucrados directamente al proceso de
produccin de un bien o prestacin de un servicio), realice una prueba selectiva que
99

permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido
destinados a actividades diferentes de su objeto social.
Mediante inspeccin ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo,
informacin contable entre otros; establezca las caractersticas del bien, y defina:

Costo de adquisicin

Capacidad instalada

Capacidad de produccin

Ajustes por inflacin

Valorizaciones

Reparaciones, (Frecuencia y costo)

Mantenimientos, (programa y costo)

Personal involucrado al manejo del bien

Tiempo utilizado en el perodo

Valor en libros

Depreciacin del perodo

Depreciacin acumulada

Vida til del bien

Avance tecnolgico

Adaptaciones

Interrelacione la informacin obtenida en forma coherente y razonable ara medir

incidencias en los niveles o grados de productividad y la prdida o lucro cesante.
Multiplique el valor obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF),
para determinar cunto est dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad
dicho stock, si lo hay.
La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administracin
de los recursos fsicos que a su vez, se traduce en la disminucin de los ingresos
operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un
detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad.
Anlisis de la Relacin Beneficio Costa

100

Una manera de evaluar los programas de carcter social es por medio de la metodologa
Anlisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y
se contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecucin. Dicho proceso
se puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la
asignacin de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad
Al realizar la evaluacin social, se pretende saber qu es lo que quiere la sociedad y los
precios de los recursos utilizados en la prestacin o produccin de un servicio, a fin de
establecer la eficiente asignacin de los insumos con el mximo de beneficio
Para realizar este tipo de anlisis se requiere la utilizacin de los precios sociales,
porque los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por
su utilizacin, al encontrarse confundidos por una serie de factores polticos

econmicos (poltica de gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones,

etc.), razn, que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios cuenta o
sociales o de eficiencia para determinar la contribucin a la sociedad, al hablar de
trminos sociales las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta.
La relacin precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el
Departamento Nacional de Planeacin.
Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluacin de los
proyectos sociales:

Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y

Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad

Conceptos que defieren sustancialmente de la definicin de rentabilidad privada en

donde:

Costo:

Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario

es todo aquello que se traduce en una erogacin monetaria, y

El anlisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologas existentes

para la evaluacin de proyectos sociales.
2 Eficiencia:

101

Eficiencia, como elemento de gestin, se defini como el grado de eficiencia viene dado
de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un
lado; y, el manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su
obtencin, por otro; incluye la relacin de los recursos programados con los realmente
utilizados para el cumplimiento de las actividades.

Eficiencia, es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un mnimo costo para

obtener el mximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad
Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los
recursos utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.

Los indicadores de eficiencia, miden la relacin entre dos magnitudes: la produccin

fsica de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese
producto, pero de manera ptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo
unitario o costo promedio de produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con
su costo.

En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a este concepto.

En general se pueden obtener mediciones de productividad fsica relacionando el nivel
de actividad, expresado como nmero o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones
otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotacin de
personal, horas extraordinarias, etc.)

Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volmenes de bienes y

servicios o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la
institucin, comparando con un estndar ideal de acuerdo a esa relacin. Algunos
ejemplos de este tipo de indicadores son:
-

Inspecciones promedios por inspector

Autorizacin de registros farmacuticos/ Dotacin seccin registros

Personal regiones / Personal Central

Valor subsidios entregados / Gastos administrativos

Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres

Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas

102

Ejemplos:
Total horas - hombre disponibles con relacin al total horas hombre utilizadas
Total de insumos utilizados con relacin al total de insumos adquirido

Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un
resultado mximo, o que con unos recursos mnimos se mantiene la calidad y cantidad
de un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende:
-

El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin

a su costo.

La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.

Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.

Objetivos de stos indicadores:

Medir la productividad administrativa y operativa en relacin con el recurso

utilizado frente al servicio prestado

Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pblica o social), que

permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad

Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformacin

de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso
productivo.

Establecer la eficiencia en la utilizacin de los recursos en el logro de objetivos

previstos

Determinar si la cobertura alcanzada en la produccin o prestacin del servicio,

logro las metas establecidas al mnimo costo.

Evaluacin

El anlisis de la eficiencia agrupa la evaluacin de los procesos (administrativos y

operativos) y en funcin de su contribucin a la conformacin de valor a la sociedad;
teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pblica o
Social (supeditado a las caractersticas de la entidad en estudio) indicadores
complementarios (desempeo, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras

103

herramientas de evaluacin dadas por el anlisis y la evaluacin de los procesos y

costos.

Indicadores de eficiencia.-

Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / nmero de lectores.

Costo de mantenimiento de una piscina pblica / nmero de usuarios.

Nmero total de alumnos / Nmero de alumnos que no aprobaron el curso.

104

Indicador de Rentabilidad Pblica:

Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los

activos dentro de la operacin. Define el rendimiento de un administrador pblico,
considerando el patrimonio con relacin a las variables: Supervit del Ejercicio (Estado
de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situacin Financiera)
Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que
prestan servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es
aplicable.
Rentabilidad Pblica =

Supervit del Ejercicio .

Activos Fijos Revalorizados

Indicadores Sociales:

En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian

fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar
indicadores sociales para medir el beneficio que stas instituciones aportan a la
sociedad.

Para stos indicadores se obtiene informacin de la siguiente fuente: censos de

poblacin y vivienda, encuestas socioeconmicas de los hogares; encuestas de ingresos
y gastos; estadsticas, etc. Para su anlisis es necesario que las entidades pblicas
dispongan de normas tcnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son:
coeficientes de rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados
obtenidos con los recursos establecidos;

estadsticas histricas e indicadores

comparativos relacionados con similares programas o proyectos; pero, ah medidas

estndar que permite comparar resultados obtenidos de un proyecto con parmetros
preestablecidos.
Otros indicadores
PRODUCTIVIDAD = Volumen de produccin o prestacin de servicios
Volumen de insumos (Costos)

105

418.520000.000 = 1.09
385.321000.000

Es la relacin de volumen de produccin o servicios prestados en un perodo y los

insumos utilizados en produccin. El valor de los servicio prestados como de los
insumos se puede medir en unidades fsicas o en dinero con relacin al tiempo.
Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso
productivo, la institucin ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la combinacin
de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversin y, adems, a contribuido en
el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido
COSTOS DE OPERACION
Relaciona los costos necesarios para la produccin de un bien o prestacin de un
servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc.,
para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio
Eficiencia Administrativa

=
Gasto Funcionamiento
.
Usuarios Atendidos por Clase de Servicios

Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los

usuarios o beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada
programa o proyecto de inversin con relacin a la poblacin
directamente beneficiaria.
Costos de Operacin

=
Costo del Programa Inversin .
Total Gastos de funcionamiento
Muestra la participacin de los gastos de funcionamiento con
respecto al valor de la inversin social del plan o proyecto de la
referencia.
=

Costo Total por Servicio

.
Nmero T otal de Usuarios Atendidos

Muestra el costo promedio por usuario atendido

106

Eficiencia en el Servicio
=

Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades)

Nmero Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos
Indica cuntos del total de usuarios con derecho al servicio han
sido beneficiarios del mismo

Oportunidad
=

Tiempo Programado Proyecto o Programa .

Tiempo Utilizado por Programa o Actividad

Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad

Cantidad
=

Nmero de Servicios Prestados (Programa o Actividad) .

Nmero de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)

Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qu cobertura

ha tenido el servicio
3 Eficacia
Eficacia, como elemento de gestin se defini como la relacin entre los servicios o
productos generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo:
Total de obras ejecutadas con relacin a las obras programadas
Total de jvenes capacitados con relacin al total programado de jvenes a capacitar
Total de bancos inspeccionados con relacin al total de bancos

Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados
esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los
recursos utilizados para obtener dichos resultados.

La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos

previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados
previsto. La evaluacin de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la

107

existencia de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan

claramente establecidos y cuantificados.

La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su

medicin se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medicin
de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los
resultados (eficacia total de los resultados).

Los indicadores de eficacia evalan el grado de cumplimiento de los objetivos

planteados, es decir en que medida el rea, o la institucin como un todo, est
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los
recursos asignados para ello.

Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos
de la entidad. As, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o
prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia
tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de
satisfaccin de los usuarios, tiempo de tramitacin de los beneficios y otros, como por
ejemplo:
-

Porcentajes de desercin en cursos de capacitacin

% de incremento anual de recaudacin asociado a la accin Servicio de

Impuesto Internos.

Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones

nuevas

Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos.

Denuncias recibidas / Denuncias resueltas

Reclamos recibidos / Reclamos solucionados

Superficie media afectada por incendios forestales

Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias

Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas

Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunacin

Asistenc ia promedia de nios a jardines infantiles / Total nios en edad

infantil

108

Indicadores de eficacia
-

Reduccin de accidentes laborales a travs de un determinado programa

Reduccin de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor

vigilancia.

Nmero de vehculos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la

denuncia.

Cantidad de personas empleadas despus de seguir un curso de formacin

profesional.

Cobertura
Nmero de Usuarios atendidos por servicio
Nmero Potencial de Usuarios por Servicio
Muestra qu porcentaje de la poblacin potencial para la atencin, tuvo
acceso fue beneficiaria del servicio:

Si el indicador es = 1 se cumpli la meta

Si es < 1 se hablara de una prdida social al no cumplir con la
meta establecida
Si es > 1 existe efectividad en la prestacin del servicio

Oportunidad
Tiempo Ejecutado .
Tiempo Programado
Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado

Tiempo requerido por Servicio.

Nmero de Servicios Prestados
Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio
Cantidad
Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades)
Recurso Planteado (Sucres y Cantidades)
Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado

109

Volumen
Gastos Ejecutados .
Gastos Programados
Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo
ejecutado presupuestariamente
Eficacia en el Desarrollo de Proyectos
=

Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado

Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real
Del resultado obtenido se puede concluir:
-

Si E > 1 el proyecto es ms que eficaz

Si E = 1 el proyecto es eficaz

Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crtico

Actividades complementarias para el anlisis:

Mediante la aplicacin de encuestas y muestreo estadstico, seleccione
el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que
permitan determinar:

Calidad del servicio de acuerdo con las normas y tcnicas

que lo reglamentan

- Oportunidad
- Tiempo promedio
- Agilidad en la pres tacin del servicio, etc.

Lo descrito tiene en cuenta las caractersticas del servicio prestado

4.- Ecologa

Con los indicadores ambientales se trata de lograr en trminos medibles que se pueden
identificar con una gama de metas; son bsicamente medidas de ejecucin que ayudan a
describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso;
su utilidad es proporcionar informacin ambiental de tipo socio-econmica que se
requiere para entender un asunto determinado..
110

Los indicadores ambientales tienen la siguientes ventajas:

-

Proporcionan informacin al pblico y a los que toman decisiones

Permiten la comparacin de tiempo y espacio

Gestin de coleccin de informacin

Permiten la medida de eficacia y la valoracin del progreso

Proporcionan un sumario de datos

Permiten la valoracin de componentes ambientales que no se puede

medir directamente.

Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de

calidad e indicadores ambientales de ejecucin.

Indicadores Ambientales de Calidad.ambientales claves.

Miden la condicin de las caractersticas

Las caractersticas seleccionadas deben ser significativas en

trminos del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una
medida global de calidad o tendencias bsicas.

Indicadores Ambientales de Ejecucin.- Miden la influencia de las actividades humanas

en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad bsica
por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de polticas particulares.
Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad econmica, la opinin
pblica, el nmero de reas protegidas y cantidad de energa generada.

El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:

1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.- La meta ms
importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible.
Esta se concepta de la siguiente manera:

" para asegurar la vialidad del

ecosistema; la proteccin, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales;

y la proteccin y realizacin de la salud y bienestar del ser humano".
2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer
los lmites conceptuales de la investigacin y asegurar la factibilidad tcnica y el
desarrollo ordenado de los indicadores.
111

3. Identificar criterios de seleccin para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios

ms utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez cientfica,
disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reaccin a cambios ambientales;
pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y
aplicabilidad a asuntos de prioridad.
4. Consultar con individuos que tienen la informacin, expertos y usuarios
potenciales.-

El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y

revisiones extensivas.
5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada
eficazmente. - El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.

5. Etica

An no estn desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento tico, no

obstante se requiere hacer una trabajo como auditora de gestin para confrontar la
conducta tica, los valores y moral institucional con el Cdigo de Etica, reglamento
orgnico funcional y ms normativa que permita la comparacin entre lo escrito o lo
estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y
empleados pblicos, quienes estn obligados a respetar estrictamente estas normas y a
demostrar que su actuacin es con transparencia y si reir a las leyes, normas y buenas
costumbres que exige la sociedad.

6. Calidad
CALIDAD, como elemento de gestin, se entiende como la cantidad, grado y
oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o
cliente. Calidad es la adecuacin de un producto o servicio a especificaciones o
estndares establecidos por autoridades competentes, o de aceptacin general, con
aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario.
Los indicadores de calidad miden la satisfaccin de los clientes con los atributos del
servicio, medidos a travs del estndar, como por ejemplo: Satisfaccin de becarios;
satisfaccin de entidades contratantes de becarios; satisfaccin de la poblacin con el
programa de vacunacin, etc.

112

La medicin de la calidad es mediante:

-

Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares

establecidos por los usuarios.

Comparacin de un produc to o servicio con especificaciones o estndares

reconocidos.

Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o

usuario.

El indicador CALIDAD DE LOS SERVICIOS, es una dimensin especfica del

concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin para responder en
forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad
factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega
del servicios, comodidad y cortesa en la atencin.

Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas a los usuarios. Una
manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el producto, o servicio, es el
resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nmero de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempos de espera
en oficina de atencin de pblico o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o
reclamos por parte de los usuarios, y otros.

Algunos ejemplos sobre este tipo de

indicadores actualmente en uso son:

Ejemplos:
Nmero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un
ao, por fallas en el diseo
Cantidad de casas construidas con relacin al nmero de casas requeridas
Total de personas atendidas en un da con relacin al total de personas que solicitaron
atencin

5. Impacto

IMPACTO: Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o

ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a travs de:
113

Notas de prensa sobre la repercusin del producto o servicio producido en el

ambiente econmico, social o ambiental.

Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o

usuario.

Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico.

Ejemplos:
Total de jvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa Juventud
Disminucin de la tasa de mortalidad en la regin Costa por efecto del programa
Salvemos Vidas

INDICADORES FINANCIEROS BASICOS

Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en
importantes cuando comparan diversos perodos

1. Indicadores que miden la liquidez

a) Capital de Trabajo

Activo Corriente Pasivo Corriente

b) Indice de Independencia Financiera

Pasivo Corriente
Pasivo Total

c) Indice de Solvencia (Relacin Corriente)

de Equilibrio Financiero a Corto Plazo

d) Equilibrio financiero a Largo plazo

Activo Corriente
Pasivo Corriente

Capital

Activo no corriente

e) Indice de Liquidez Inmediata

Efectivo + Invent. Temporales

Pasivo Corriente

f) Indice de Liquidez
(Prueba Acida)

Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente

114

g) Indice de Semi-liquidez =

-Activo no corriente
Activo Total

h) Liquidez del Activo Corriente =

Inventarios .
Activo Corriente

i) Rotacin de Productos

Costo De Ventas

Terminados
j) Plazo Medio de Productos

Inv. Promedio De Prod. Terminados

=

360 Das

Terminados
k) Rotacin de Materias Primas

Rotacin De Productos Terminados

=

Costo De Materia Prima Utilizada

Inv. Promedio De Materias Primas

l) Plazo Medio de Materias Primas =

360 Das

Rotacin Materias Primas

m) Rotacin de Cuentas por Cobrar

Ventas a Crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar

n) Plazo Medio de Cuentas por

Cobrar

) Rotacin de Cuentas por Pagar

360 Das

Rotacin de Cuentas por Cobrar

Compras Anuales a Crdito .

Promedio de Cuentas por Pagar

o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar =

360 Das

Rotacin de Cuentas por Pagar

2.

Indicadores que miden el endeudamiento

a) Indice de Solidez (Endeudamiento)

115

Pasivo Total

Activo Total

b) Indice de Pasivo a Capital Permanente =

Pasivo a Largo Plazo

Capital Permanente

c) Indice de Pasivo a Patrimonio

Pasivo Total
Patrimonio

3.

Indicadores que miden la Rentabilidad

a) Rentabilidad Global

Utilidad Neta
Activo Total

Utilidad Neta

Ventas

Ventas

b) Rentabilidad sobre el Patrimonio

Activo Total

Margen de Ventas X Rotacin del Activo

Utilidad Neta

Patrimonio Promedio

c) Rentabilidad sobre el Capital Social

Utilidad Neta

Capital Social Promedio

d) Utilidad por Accin

Utilidad Neta

Acciones en Circulacin

e) Rentabilidad por Accin

Utilidad por Accin

Valor Nominal de la Accin

f) Dividendo por Accin

Dividendos Declarados .
Acciones en Circulacin

116

g) Valor en Libros por Accin

Patrimonio

Acciones en Circulacin

h) Rentabilidad Operativa de la inversin

Resultado Neto Total

Activo Total

i) Rentabilidad Operativa del

Resultado Operativo Neto

Capital Propio

Patrimonio Neto

j) Rentabilidad Total del Capital Propio

Resultado Neto Total

Patrimonio Neto

4. Indicadores que miden el Rendimiento

a) Rendimiento de las ventas

Resultado Neto Operativo

Ventas Totales

b) Rendimiento del

Capital Ajeno

Pasivo Total

Activo Total

c) Rendimiento del Endeudamiento

Resultado Neto Operativo

Pasivo Total

Rendimiento Capital Ajeno

Intereses Pagados

5. Indicadores que miden la Capacidad de Pago

a) Cobertura de Intereses

Utilidad en Operacin
Total de Intereses

b) Cobertura Total

Utilidad + Depreciacin + Intereses .

Total de Cuotas de Principal e Intereses

c) Cobertura del Pasivo a

Utilidad + Depreciacin + Amortizacin

Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo

117

6) Indices de Gestin Financiera

Solvencia

Activos Circulantes
Pasivos Circulantes

INDICADORES PRESUPUES TARIO

1. Indices de Efectividad de los programas

Recursos realmente invertidos

Recursos planeados

Mide las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha
planeado la ejecucin del programa. Su resultado permite la reprogramacin. Lo
ptimo es la igualdad de recursos

Actividades realizadas durante la ejecucin del programa

Actividades planeadas

Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas,
permite determinar en que medida las desviaciones entre los objetivos originales
y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades. Lo
ptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas.

Resultado real observado en la obtencin de los objetivos y metas

Producto programado a travs de las ejecucin del programa

La medicin del producto debe considerar los factores exgenos.

La efectividad del programa, se evala partiendo del examen de resultados
finales. Lo ptimo es el menor costo

Eficiencia de programas = Comparacin del producto (bienes y servicios finales

Insumos requeridos para su produccin

118

Es un ndice de productividad.
decrecientes.

Rendimientos: constantes a escala, crecientes y

Lo s cambios en el ndice se deben a:

1) Innovaciones

tecnolgicas, 2) Cambios en la organizacin de la produccin, y 3) Cambio en

la utilizacin de los insumos.

Lo ptimo: Rendimiento creciente (mayor

produccin con menos insumos)

Indice de Eficienc ia =

Resultados medidos en trminos de la obtencin de una meta o un

objetivo
Recursos realmente invertidos (insumos)

Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos
disponibles para su ejecucin. Refleja la optimizacin en la utilizacin de los
recursos e insumos (calidad)
2. Indices financieros presupuestarios

a) Dependencia Financiera de

Ingresos de Transferencias

Transferencia del Gobierno

Ingresos Totales

Nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector pblico, lo

ptimo es un ndice reducido por incremento de los ingresos de autogestin. Lo
ptimo es el ndice menor a 1.

b) Autonoma financiera

Ingresos propios
Ingresos totales

Capacidad institucional para autofinanciarse por su gestin, lo ptimo es que

tienda a elevarse el ndica. Lo ptimo es el ndice superior a 1.

c) Solvencia financiera

Ingresos corrientes
Gastos corrientes

Los ingresos corrientes son ms que suficientes para cubrir los gastos corrientes,
pudiendo general un supervit presupuestario, caso contrario aparecer un
dficit. Lo ptimo es que los ingresos son mayores que los gastos.

119

d) Autofinanciamiento del servicio =

Ingresos propios de explotacin del servicio

Gastos totales de operacin del servicio

Permite verificar si con el producto de la gestin, puede financiarse su proceso

productivo. Lo ptimo es que el ndice mayor e igual a 1.

e) Autosuficiencia

Ingresos propios

X 100

Gastos corrientes

Debe ser superior al 100%, para que exista excedente.

Gasto en Remuneracin

X 100

Ingresos Propios

Capacidad de financiar con ingresos de autogestin, los gastos de remuneracin,

lo ptimo es que el ndice sea inferior al 100%.
3. Indices de ingresos presupuestarios

a) Con respecto al total de Ingresos:

1.

Ingresos corrientes

X 100

Total de ingresos

Impuestos .
Total ingresos

Venta de Bienes
Total de ingresos

Renta de inversiones y multas

Total de ingresos

Transferencias corrientes
120

Total de ingresos

2.

Ingresos de capital
Total de ingresos

3.

Fuentes de financiamiento
Total de Ingresos

b) Con respecto a la clasificacin del ingreso

1.

Ingresos de cada grupo

Corrientes

Impuestos

Ingresos corrientes

Tasas y contribuciones
Ingresos corrientes

2.

Ingresos de cada grupo .

Transferencias corrientes

Transferencias corrientes del sector pblico

Transferencias corrientes

Transferencias corrientes sector externo

Transferencias corrientes

3.

Ingresos de cada grupo

Ingresos de capital

Venta de activos de larga duracin

Ingresos de capital

121

Transferencias de capital
Ingresos de capital

c) Tasas de crecimiento

Ingreso ao n
Ingreso n-1

Su anlisis permite establecer polticas correctivas al sistema de determinacin y

recaudacin de ingresos, o analizar el efecto de la adopcin de determinados
procedimientos.

Indices de gastos presupuestarios

a) Con respecto al total de gastos

Gastos corrientes
Total de gastos

Gasto de Produccin
Total de gastos

Gasto de Inversin
Total de gastos

Gastos de Capital
Total de gastos

b) Con respecto a cada grupo de Gastos

Gastos en personal
Total de gastos

Servicios bsicos

Total bienes y servicios de consumo

Transferencias a entidades de Gobierno Seccional

Total Transferencias Corrientes
122

Gasto en Personal
Total de Gastos

Anlisis del Ingreso Efectivo

Ingreso Efectivo
Valor codificado

Este indicador permite establecer el grado de recaudacin de cada item de

ingreso en un perodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con:

Ingresos efectivos
Ingresos previstos

Anlisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos

Monto reformas presupuestarias

Estimacin inicial

El ndice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programacin

presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.
En anexo al presente manual, se presentan varios indicadores para evaluar aspectos
gerenciales, fiscales y administrativos, preparados por Asesora General de la
Contralora, tiles para ser considerados en labores relativas a la auditora de gestin.

123

TERCERA PARTE. - AUDITORIA DE GESTION.- METODOLOGIA

Eliminado: GRAFICO NO. 1.-

PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION

Eliminado:
Con formato

INICIO

Eliminado: O

FASE I Conocimiento Preliminar

-

Visita de observacin entidad

Revisin archivos papeles de trabajo
Determinar indicadores
Detectar el FODA
Evaluacin estructura control interno
Definicin de objetivo y estrategia de
auditora.FASE II Planificacin
Anlisis informacin y documentacin
Evaluacin de control interno por
componentes
Elaboracin Plan y Programas

Aplicacin de programas
Preparacin de papeles de trabajo
Hojas resumen hallazgos por componente
Definicin estructura del informe.

Con formato: Numeracin y

vietas

Memorando de
Planificacin
Programas de
Trabajo
Eliminado: Elabora

FASE III Ejecucin

FASE IV Comunicacin de Resultados

-

Redaccin Borrador de Informe

Conferencia final para lectura de informe
Obtencin criterios entidad
Emisin informe final, sntesis y memorando
de antecedentes.

Papeles de
Trabajo

Archiv
o

Borrador del
Informe
Borrador

Eliminado: Comunicacin
resultados parciales

Archivo
Perm.

Conferencia
Final

Eliminado: ,

Eliminado: Eliminado: Elaboracin

Eliminado: Seguimiento

FASE V Seguimiento
-

Con formato: Numeracin y

vietas

De hallazgos y recomendaciones al trmino

de la auditora.
Recomprobacin despus de uno o dos aos.
Determinacin de responsabilidades.

Informe Final

Con formato: Numeracin y

vietas
Con formato: Numeracin y
vietas

Eliminado: Seguimiento de
medidas correctivas adoptadas en
entidad y Contralora
Eliminado: Emisin del

FI N

124

FASE I:

CONOCIMIENTO PRELIMINAR.-

Objetivos
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor
nfasis a su actividad principal; esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y
consecucin de resultados de auditora a un costo y tiempo razonables.
Actividades
Las tareas tpicas son:
1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y
operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.
2. Revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de
auditoras anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica
para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensin
cabal de la Entidad sobre:
a)La misin, los objetivos, planes direccionales y estratgicos.
b)La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccin interesa:
Que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercializacin; sus
principales plantas de fabricacin; la tecnologa utilizada; capacidad de produccin:
proveedores y clientes; el contexto econmico en el cual se desenvuelve las
operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc.
c)La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y funciones, los
recursos humanos, la clientela, etc.
d)De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no
congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visin y la
ubicacin de la problemtica existente.

3. Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que constituyen

puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos con resultados
reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares
o inferiores a las expectativas.

125

4. Detectar la fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas en el

ambiente de la Organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo
para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de
las segundas.
5. Evaluacin de la Estructura de Control Interno que permite acumular informacin
sobre el funcionamiento de los controles existente y para

identificar a los

componentes (reas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluacin

de control interno y que en las siguientes fases del examen se sometern a las
pruebas y procedimientos de auditora.

Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de

sus operaciones, podr identificarse a mas de los componentes a sus
correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditora
de gestin practicada en la Direccin General de Salud de la Polica Nacional,
donde se estableci los siguientes componentes y subcomponentes:

COMPONENTES

SUBCOMPONENTES

Direccin Nacional de Salud

Recursos Humanos, Informtica y

Finanzas
Gineco-Obstetricia, Ciruga General,
traumatologa, medicina interna e
informtica.

Hospital Quito No. 1 y

Hospital Guayaquil No.2

Subcentros de Salud: Regimiento Quito No.

1, Asociaciones de Generales y Policas
Evaluacin General
Retirados, Grupo de Intervencin y rescate,
Escuela Superior, Unidad de Investigaciones
Especiales y Escuela de Formacin de
Infraestructura fsica.
Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y
Alaus.
6. Definicin del objetivo y estrategia general de la auditora a realizarse.

Productos

Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo

Documentacin e informacin til para la planificacin

Objetivos y estrategia general de la auditora

126

Flujo de Actividades

FASE I CONOCIMIENTO
PRELIMINAR

PASO Y DESCRIPCION

Eliminado: 1

1. Director de Auditora designa Supervisor y

Jefe de Equipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad

para observar actividades, operaciones y
funcionamiento.
3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y
actualizan archivo permanente y corrientes de
papeles de trabajo.
Papeles de
trabajo

Archivo

4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen

informacin y documentacin de la entidad
5. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos
y debilidades, y oportunidades y amenazas.
6. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los
componentes a examinarse.
7. Supervisor y Jefe de Equipo determinar
criterios, parmetros e indicadores de gestin.
8. Supervisor y Jefe de Equipo definen
objetivos y estrategia general de la auditora.

9. Director de auditora emite la orden de

trabajo.

127

Eliminado: Archivo permanente