MANUAL Admon Proyectos

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ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Desde la idea hasta la implantacin
Marion E. Haynes
'raducido al Espaol por el

. Hctor G. Tejera
~ mor del "Diccionario Moderno de Infornltica"
_ de la "Enciclopedia Moderna de Informtica"
~ embro de la Sociedad AmeriCana de Traductores
Versin en espaol de la obra: Project Management por Marion E. Haynes

Edicin original en ingls publicada por Crisp Publications. Inc.
Copyright 1!)89 en Estados Unidos de Amrica
D. R. 1998 por
Ninguna parte de
algn sistema, ya
cualquier otro, sin
Grupo Editorial Iberoamrica, S. A. de C. V.

este libro puede ser reproducida, archivada o transmitida en forma alguna o mediante
sea electrnico, mecnico, de fotorreproduccin, de almacenamiento en memoria o
el previo y expreso permiso por escrito de Grupo Editorial Iberoamrica.
Editor: Nicols Grepe P.

Cubierta: Rafael Mendoza
Grupo Editorial Iberoamrica, S. A. de C. V.

Nebraska 199. Col. Npoles
C. P. 03810 Mxico, D. F.
Telfono: 5 23 0994. Fax: 5 43 11 73
e-mail: geimex@mpsnehcom.mx.
http://vitaIsoft.org. org. mx/ gei
Reg. CANlEM 1382
o el mundo maneja algn proyecto de vez en cuando. Por ejemplo, un

.ante maneja un proyecto como requisito para una clase; quienes
n las cosas por s mismos manejan un proyecto para arreglar o
truir algo en sus casas. Un anfitrin o anfitriona maneja una reunin
a fiesta social. Todos ellos pueden aprovechar las mismas teoras
re la administracin de proyectos que usan los ingenieros,
rintendentes y contratistas, ya que sus principios son lo.s mismos.
Administracin de Proyectos se escribi con el fin de ayudarle a

tcrrnr'n:arsus proyectos con xito. No exige ningn conocimiento anterior
_ re cuestiones de administracin o asuntos tcnicos. Este libro se
ide en seis partes que lo conducirn lgicamente mientras dura el
yecto; estas partes son:
el:
e 2:
3:
4:
e 5:
e 6:
Introduccin
Definicin del proyecto
Planificacin del proyecto
Puesta en prctica del plan
Terminacin del proyecto
Resumen
u hallar cuestionarios, listas de verificacin y ejercicios para darle

yor nfasis al material explicado. Vaya hacindolos a medida que lee;
le ayudar a reforzar los conceptos aprendidos, El xito en la
. istracin de un proyecto est a su alcance! Simplemente lea,
renda y aplique las ideas contenidas en este libro!
.on E. Haynes
ton, Texas
La administracin de proyectos no es un libro como cualquier otro, ya que tie e 1Ill formato nlco ,
que le invita, paso a paso a involucrarse personalmente. Es un libro para er ' o "lpiz en mano",
pues tiene diversidad de ejercicios, actividades, listas de verificacin evaluaci es que estimulan
la participacin.
El objeti va de La administracin de proyectos es ayudarle para que llegue a ser
de proyectos.
me- ["administrador
La administracin de proyectos se puede usar eficientemente de diversas formas. He aqu algunas

posibilidades:
Estudio individual.
Como este libro es para autodidactas, todo lo que se ecesi
tranquilo, tiempo libre y un lpiz. Si completa las actividades y ejercicios no solamen.
feedback valioso, sino tambin muchas ideas prcticas para mejorarse usted mrsmo.
es un lugar
obtendr un
Talleres de trabajo y seminarios. Es ideal para asignar lecturas antes de

seminario, puesto que una vez que se tienen a mano los conocimientos bsico
la calidad de la participacin en los mismos, y se puede dedicar ms tiempo a apren
los conceptos y aplicaciones prcticas durante las sesiones; tambin es efecti -o comenzar la clase, ya que ofrece tanto la estructura como el contenido para el adiestraIlrIi
Adiestramiento a distancia.
la organizacin central.
Pueden enviarse copias a quienes no pueden
Grupos de estudios informales. Gracias al formato, brevedad y bajo co

reuniones informales de trabajo.
Existen otras posibilidades, que dependen de los objetivos, programas e i
cosa es cierta! An despus de haberse ledo este libro servir co
referencia que puede revisarse fcilmente cada vez que sea necesario~
-o- Pero j una

cel~e material de
CERCA DE ESTE LIBRO

PARTE 1: INTRODUCCIN
Objetivos para el lector
En qu consiste la administracin de un proyecto?
El ciclo de duracin del proyecto
Los parmetros del proyecto
PARTE 2: DEFINICIN DEL PROYECTO

El origen de los proyectos
En camino hacia la meta
Cmo ensayar su estrategia preliminar
Repaso de su progreso: Partes 1 y 2
PARTE 3: PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Planificacin de los tres parmetros del proyecto
Planificacin de la medida de la calidad
Planificacin de la medida del tiempo
Planificacin de la medida del costo
Asignacin de responsabilidades
Repaso de su progreso:Parte 3
PARTE 4: PONIENDO EN PRCTICA EL PLAN

Qu sucede en la fase de la puesta en prctica?
Control del desarrollo del trabajo
Cmo ofrecer feedback
Contratacin de los materiales, suministros y servicios
Cmo solucionar las diferencias
Repaso de su progreso: Parte 4
'PARTE 5: CONCLUSIN DEL PROYECTO

Cmo llevar el proyecto a feliz trmino
Repaso de su progreso: Parte 5
PARTE 6: RESUMEN
Un mdelo para tener xito al administrar un proyecto
I PARTE 1
INTRODUCCIN
"BIENVENIDO A LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS!"
Administracin de proyectos
OBJETIVOS PARA EL LECTOR

Fijndose objetivos usted adquiere un sentido y una direccin, ya que stos definen lo que
desea alcanzar y le proporcionan una sensacin de logro al obtenerlos. Verifique en la lista
que damos ms abajo cules son los objetivos que le son importantes; agregue cualquier otro.
objetivo especfico que podr alcanzar al mejorar su habilidad para administrar proyectos.
Aprender a aclarar los proyectos antes de comenzarlos.
Organizar un proyecto de forma que pueda terminarlo con el presupuesto y

dentro del plazo fijados para el mismo.
Aprender a establecer un sistema de supervisin que me mantendr al da

respecto del estado del proyecto.
Aprender a manejar los cambios en el plan proyectado.
Mejorar mi eficiencia como administrador del proyecto.
O------------------------i
-----------------------1
EN QU CONSISTE LA ADMINISTRACIN
PROYECTO?
DE UN
La administracin de un proyecto consiste en una operacin con un principio y un fin, llevada

a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y
calidad fijados de antemano. La administracin del proyecto rene y aprovecha al mximo
los recursos necesarios para completarlo con xito. Estos recursos incluyen la habilidad,
talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y
equipos; informacin, sistemas, tcnicas y dinero.
El concepto de la administracin de proyectos como disciplina se desarroll en la administracin

del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamrica al comenzar la dcada de los
aos sesenta; su prctica se extendi rpidamente en el campo gubernamental, militar e
industrial. Hoy podemos ver el uso de estos principios con nombres como administracin
de programas, administracin de productos y administracin de la construccin.
En qu difiere la administracin de proyectos de otros principios de la

administracin?
La administracin de proyectos difiere de las formas tpicas de administracin en dos
aspectos muy importantes. Primero, se concentra sobre un proyecto que tiene un perodo
de duracin limitada, mientras que los otros departamentos o unidades organizacionales
pueden existir indefinidamente. Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los
recursos, fsicos y humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes
tratan de usar los recursos en toda su extensin. La asignacin de recursos lleva frecuentemente
a conflictos de intereses y requieren una negociacin habilidosa para hacer que los proyectos
. obtengan los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos.
EL CICLO DE DURACIN DEL PROYECTO

Cada proyecto pasa a travs de un ciclo de duracin previsible de cuatro fases, cada una de
ellas necesita una habilidad diferente del administrador del proyecto. Las fases del ciclo de
duracin del proyecto son:
Niveles tpicos de actividad durante las fases de la duracin de un

proyecto
Definicin del
proyecto
Planeacin del
proyecto
Puesta en prctica
del plan
Para comprender por completo las fases

de un proyecto, haga el ejercicio
en la pgina siguiente.
Terminacin del
proyecto
Piense en un proyecto que usted haya terminado en los ltimos dos o tres meses. Puede haber
sido un proyecto de un fin de semana en su hogar o algo en el trabajo. Ahora responda estas
preguntas:
1. Cundo tuvo la idea del proyecto por primera vez? Qu tiempo transcurri y qu pasos
dio entre la primera idea y el claro entendimiento de lo que iba a hacer?
2. Qu hizo para planificar el proyecto? Determin qu clase de herramientas, equipo y

suministros necesitara y dnde los obtendra? Planific tener ayuda extra en caso de que
no pudiera manejar el proyecto por s solo?
3. Una vez que comenz, sucedi todo segn el plan que se traz? Permaneci dentro del
presupuesto?
Lo termin a tiempo? Logr sus estndares de calidad? Tuvo algn
problema que no haba anticipado? Si fue as, qu hizo para resolverlo?
4. Cuando termin el proyecto, hubo personas que tuvo que despedir y ubicar en tareas
diferentes?
Herramientas y equipo que devolver y material sobrante del cual tuvo que
disponer?
5. Despus de terminar el proyecto, dedic algn tiempo a meditar sobre su experiencia para
ver cmo podra mejorar en una futura administracin de un proyecto? Si no, dedique
ahora unos minutos y escriba algunas ideas sobre cmo podra mejorarse.
LOS PARMETROS
DEL PROYECTO
Durante la duracin del proyecto el directivo se concentra en tres parmetros bsicos:

calidad, costo y tiempo. Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de
calidad especificado en o antes del plazo fijado para el mismo y dentro del presupuesto
asignado.
Cada uno de estos parmetros se especifica durante la fase de planificacin del proyecto,
luego dichas especificaciones forman la base para el control.durante la fase de la puesta en
prctica.
NEGOCIACIN DE LAS ESPECIFICACIONES
CON EL CLIENTE
Si existe algn cliente que deba aceptar el proyecto una vez terminado, se deben negociar y
aceptar por ste las especificaciones que definan una terminacin satisfactoria. Dichas
especificaciones debern incluirse como parte del contrato.
El cliente puede ser interno o externo; asi mismo puede haber ms de un "cliente",
especialmente cuando es un proyecto interno de la compaa. Por ejemplo, el caso que
estudiamos en este libro es un proyecto de construccin para obtener ms espacio dentro de
una compaa. Los clientes en este caso pueden ser el departamento que usar el espacio y
la Direccin, que debe aprobar las especificaciones del presupuesto y del plan de trabajo.
Las especificaciones pueden cambiar durante el curso del proyecto y el administrador del
proyecto es responsable de asegurar que el cliente -interno o extemo- est de acuerdo con las
especificaciones revisadas. Si hay un contrato por escrito es necesario revisado y volverlo
a firmar por las partes comprendidas de modo que, al hacerse una inspeccin final, el grupo
del proyecto y el cliente estn de acuerdo sobre cules son los parmetros aceptables.
Califquese usted mismo en cada una de las siguientes aptitudes necesarias para tener
xito como administrador de proyectos. Ponga una marca de verificacin (1') frente a
cada aptitud que usted cree poseer. Cuando termine, aquellas que no haya marcado
representan oportunidades que deben desarrollarse.
Mis aptitudes como administrador de proyectos:
Organizacin de un proyecto de principio a fin.
Estructuracin de un plan que resistir las presiones.
Hacer que los dems acepten mis planes y los respalden.
Fijacin de objetivos del proyecto que pueden medirse.
Motivacin de los miembros del grupo.
Ayudar a los miembros del grupo a solucionar problemas.
Utilizacin de los recursos disponibles.
Eliminacin de gastos de tiempo y dinero.
Clculo de la ejecucin del proyecto.
Uso de sistemas de informacin que respondan a las necesidades del

proyecto.
PARTE 2
"
DEFINICION
DEL PROYECTO
Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por la alta
gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quiz los sugieran los maestros,
los alumnos o la administracin; en el hogar, quiz sea usted mismo o algn miembro de su
familia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustracin rodeando
un problema o cuando alguien ve una oportunidad para una nueva empresa. El proyecto
existe al tomarse la decisin de hacer algo sobre el problema u oportunidad y, habitualmente,
se le asigna a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese "alguien" es el administrador
del proyecto.
El iniciador del proyecto casi nunca tiene una idea definida sobre los aspectos importantes
del mismo. Los interesados en el proyecto tienden a recalcar sus propios puntos de vista
durante la fase de definicin y estructuracin. Si no se mantiene bajo control este grupo de
prejuicios e intereses personales, puede ocurrir un desastre; sin embargo, se puede evitar si
se comienza con una conversacin clara y terminante entre el administrador del proyecto, los
clientes y el personal comprendido en el mismo. Al tener una ntida comprensin de lo que
se espera, el administrador del proyecto ya estar listo para comenzar a definido.
~na vez reunido el ncleo del grupo del proyecto, su primer

tmbajo consiste en dejar aclarado el proyecto y llegar a un
uerdo entre sus miembros sobre la definicin y alcance del
mismo, as como las estrategias bsicas para llevado a cabo.
Existe un proceso ordenado que puede guiarlo a travs de estos
pasos. La siguiente secuencia de actividades har que sea ms
fcil comenzar a trabajar en el proyecto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Estudie, discuta y analice.

Escriba la definicin del proyecto.
Fije el objetivo del resultado final.
Enumere lo imperativo y lo deseable.
Cree estrategias alternas.
Evale las alternativas.
Elija un curso de accin.
1.
Para el grupo es vital al principio dedicar algn tiempo a

estudiar, discutir y analizar el proyecto. Ello establece un
claro entendimiento de con qu se est tratando; quiz ser
necesario estudiar cmo algunos proyectos similares
estructuraron sus enfoques o qu otros patrones de
experiencia del pasado pueden contribuir a la planificacin
del proyecto actual. El fin de esta actividad es asegurarse
de estar enfocando el problema correcto o persiguindose la
verdadera oportunidad.
2.
Cuando ya se sienta seguro de tener la situacin bajo

control, trabaje en una definicin preliminar del proyecto.
Esta definicin preliminar estar sujeta a revisiones segn
se vaya adquiriendo ms informacin y experiencia.
13
3.
Ahora, utilizando esta definicin del proyecto, establezca el

objetivo del resultado final.
4.
Despus, enumere tanto lo imperativo como lo deseable que

deben estar presentes en los resultados finales. Es decir,
enumere los resultados que deben estar presentes para que
se considere que el proyecto tuvo xito, y enumere los
resultados que no son esenciales pero que aadiran calidad
al resultado.
5.
Ahora ya est listo para crear estrategias alternas que

puedan llevarlo a su objetivo. Para generar estas
alternativas, trate de tener una sesin de "ideas sbitas" con
su grupo de trabajo (vase esta tcnica en la pgina
siguiente ).
6.
Ms tarde, evale las estrategias alternas que haya

generado. Est seguro de que sus criterios para la
evaluacin son realistas y que reflejan el objetivo del
resultado final.
7.
La evaluacin le permite escoger un curso de accin que se

ajustar tanto a la definicin del proyecto como al objetivo
final.
A CONTINUACION EL
PROCEDIMIENTO PARA LA
SESION DE IDEAS SUBITAS
Las sesiones de ideas sbitas son un procedimiento de forma libre que aprovecha las
posibilidades creadoras de un grupo de personas por medio de la asociacin de ideas. Dicha
asociacin trabaja como una corriente de dos direcciones: cuando un miembro del grupo
expone una idea sta estimula las ideas del resto, las que a su vez, hacen que se le ocurran ms
ideas al autor de la primera idea.
Enumere todas las ideas ofrecidas por los miembros del grupo.
No evale ni juzgue ninguna idea por el momento.
No discuta ninguna de las ideas en este momento, a no ser para aclararlas.
Dle entrada "a las ideas ms disparatadas".

tarde!
O
O
Puede haber ideas repetidas. No pierda tiempo clasificando las ideas duplicadas.
j Ser
ms fcil eliminarlas ms
Fomente la cantidad. Mientras ms ideas se generen, mayor ser la posibilidad

de encontrar alguna que sirva.
No est demasiado ansioso por terminar el proceso. Al llegarse a un cierto nivel,
deje que las cosas descansen y comience de nuevo.
/l
~~t.'~J(
~
'---' ...
CMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR

Antes de entrar en un proyecto a gran escala debe efectuarse un estudio de las posibilidades
prcticas a fin de ensayar sus estrategias preliminares y responder a esta pregunta bsica:
"Funcionar?" Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la respuesta a esta pregunta se
encontrar en una o ms de tres alternativas. Las opciones consisten en realizar un estudio
del mercado, un ensayo de ejemplo o una simulacin por computadora.
La cantidad de dinero y de otros recursos invertidos en los estudios de viabilidad deben estar
en proporcin con la cantidad de dinero que se arriesgar con el proyecto. Por ejemplo, una
compaa que va a invertir $450 millones para instalar equipos nuevos en una fbrica para
manufacturar un nuevo aparato elctrico, considerara como una in versin excelente emplear
$250,000 en hacer un estudio del mercado, si ste ayuda a aclarar el diseo del aparato
elctrico antes de hacerse la otra inversin mucho mayor. Por otra parte, para una compaa
con cesionaria de dulces que piensa aadir una nueva clase de galletitas dulces a su lnea de
productos, le sera ms fcil hacer las galletitas en una de sus concesionarias durante una
semana, ponerlas a la venta y ver qu resultado dan las ventas, todo ello por una mdica
inversin en propaganda local y algunos ingredientes especiales.
Si su proyecto consiste en presentar un nuevo producto en el mercado, debe determinar las

posibilidades de dicho mercado. La investigacin de mercado pregunta a los clientes si su
producto satisface sus necesidades actuales o consideradas como posibles. Tambin puede
examinar productos similares para determinar en qu se diferencia su producto de los que
estn disponibles en la actualidad.
Un ensayo de ejemplo es una prueba en pequea escala de su proyecto. Podra ser el ensayo
de un producto en un mercado con rea limitada, o un modelo funcional de un proyecto de
construccin. El ensayo de ejemplo, llamado a veces "prueba en el campo", le brinda la
oportunidad de observar el comportamiento de su producto bajo condiciones actuales.
La tecnologa actual permite que puedan hacerse modelos de muchas clases diferentes de
proyectos con el uso de las computadoras. Por ejemplo, se puede predecir la posibilidad del
mercado de un producto analizndose los datos demogrficos de los usuarios objeto, junto
con ciertas suposiciones sobre las necesidades actuales y posibles. Se puede analizar la
posible resistencia de carga de los edificios, puentes, buques, etc., mediante clculos
matemticos.
CMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR
17
(Continuacin)
La simulacin por computadoras se usa en campos tan diversos como la aerodinmica, la

termodinmica, el diseo ptico y mecnico. En algunos casos se emplea la computadora
para ayudar al diseo actual del proyecto; pero el mayor propsito de la simulacin es
identificar los problemas que puedan presentarse antes que se construya el proyecto.
Si un estudio de viabilidad, bien concebido y ejecutado, indica que debe seguirse adelante con
el proyecto usted podr pasar con toda confianza a la planificacin en detalle y puesta en
prctica de su proyecto. Si los resultados son desalentadores entonces los datos obtenidos se
usan para volver a disear el producto, seguido de otro estudio de viabilidad, y as
sucesivamente hasta identificarse un concepto del producto que pueda tener xito.
HIEPfTAAS 9UE LA TABLA ne 5f
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4~A FI 17B: 1)[M~ICAS. DE S1trtlA
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.. --~
-::::::::::
-~.
LOS ESTUDIOS DE VIABILIDAD

DEBEN ESTAR BIEN CONCEBIDOS
VISUAL
REPASO DE SU PROGRESO: PARTES 1 Y 2
Verdadera
Falsa
1.
Un proyecto es una empresa o actividad en desalTollo.
D
D
D
D
2.
Los proyectos son iniciados por cualquiera que est a cargo.
3.
Cualquiera puede ser un administrador de proyectos.
4.
El administrador es el responsable de llevar a cabo el proyecto.
D
D
D
D
5.
La calidad no es importante en los proyectos.
6.
El iniciador del proyecto tiene por lo general una idea clara de todos
los aspectos importantes del proyecto.
7.
La terminacin a tiempo de un proyecto es un parmetro importante

de la administracin.
8.
El grupo del proyecto necesita dedicar algn tiempo para definir

claramente el proyecto antes de proseguir con l.
9.
Las ideas sbitas no tienen nada que ofrecer a la administracin.
10.
11.
D
-D
O
O
12.
El ensayo de prueba se puede usar para evaluar su estrategia.
13.
La simulacin por computadora puede ayudar a determinar la

viabilidad de los proyectos de construccin.
14,
La administracin de los proyectos no es diferente a cualquier otra

aplicacin de los principios de la administracin,
15.
La naturaleza temporal de los proyectos presenta un reto nico a los

administradores de proyectos.
Terminar un proyecto dentro del presupuesto no tiene importancia.

Es necesario ensayar su estrategia bsica para terminar un proyecto
antes de seguir adelante.
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PARTE3
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
PLANIFICACIN DE LOS TRES PARMETROS

DEL PROYECTO
La planificacin es de suma importancia en la administracin de proyectos, ello quiere decir
que se debe enumerar detalladamente todo lo necesario para terminar el proyecto con xito
siguiendo las tres medidas vitales de la calidad, el tiempo y el costo. En las prximas pginas
estudiaremos cada una de estas medidas, junto con una variedad de herramientas y tcnicas.
Establecer el objetivo del proyecto.
Escoger una estrategia bsica para lograr el objetivo.
D
O
Dividir el proyecto en subunidades o pasos.
Determinar el tiempo necesario para completar cada subunidad.
Determinar la secuencia apropiada para completar las subunidades y aadir esta

informacin al programa del proyecto total.
Designar el costo de cada subunidad y agregar los costos al presupuesto del

proyecto.
Designar la organizacin del personal necesario, incluyendo el nmero y clase

de posiciones, con sus deberes y responsabilidades correspondientes.
Determinar qu adiestramiento es necesario para los miembros del grupo del

proyecto.
Desarrollar las polticas y procedimientos necesarios.
Determinar el estndar de ejecucin para cada subunidad.
PLANIFICACIN DE-LA MEDIDA DE LA

CALIDAD
La planificacin de la calidad requiere la atencin al detalle_ La meta de la planificacin de
la calidad es asegurar que el resultado del proyecto funcionar, es decir, que har lo que se
supone que debe hacer. El plan de la calidad tambin establece los criterios de la ejecucin
con los cuales se comparar el resultado del proyecto una vez telminado.
Al planificar la medida de la calidad incluya las especificaciones para la calidad y clase de
los materiales que se usarn, el estndar de ejecucin que debe cumplirse y los medios para
verificar la calidad como, por ejmplo, el ensayo y la inspeccin. Hay dos tcnicas que
facilitan la:'planificacin de la calidad: la estructura de la divisin del trabajo y las
especificaciones del proyecto. Ambas sern descritas en las prximas pginas.
--
r=:r
F:'f5UMN y REVI.5/~
I~
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"
LA CALIDAD DEL PROYECTO SE DEFINE POR

LAS ESPECIFICACIONES
DETALLADAS DEL PROYECTO
La estructura de la divisin del trabajo es el lugar para comenzar a planificar los tres
parmetros de un proyecto: la calidad, el costo y el tiempo; es una tcnica que se basa en
dividir un proyecto en subunidades o paquetes de trabajo. Como todos los elementos
necesarios para completar un proyecto estn identificados, se disminuye la posibilidad de
olvidar o pasar por alto algn paso esencial.
La estructura de la divisin del trabajo tpica se construye con dos o tres niveles de detalles,
aunque para proyectos muy complicados quiz se requieran ms niveles. Comience por
identificar las subdivisiones lgicas del proyecto, luego vuelva a dividir cada una de ellas.
Segn construye una estructura de la divisin del trabajo, tenga en mente que la meta es
identificar una unidad de trabajo que sea discreta y que adelante el proyecto hacia su
terminacin.
A CONTINUACION PRESENTAMOS
UN EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA
DE LA DIVISION DEL TRABAJO
ESTUDIO OE UN CASO: UN PROYECTO DE

REMODELACIN
Definicin del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar

adicionales a fines del tercer trimestre a un costo que no exceda $17,500.
cuatro oficinas
Agregar 4 oficinas
al Edificio #7
Cimientos
Exterior
Configuracin
Forma
Marcos e Inst.
de Ventanas
Techo
Echarlos y
Terminados
Instalacin de
Correderas
Interior
Terminacin
Calefaccin! Aire
Acondicionado
Electricidad
I
Aislamiento
Pintura
Muro de Piedra
Puertas y
Adornos
Pintura
I
Accesorios
Elctricos
Suelos
Limpieza
Escoja un proyecto que usted haya terminado o piense terminar y divdalo en subunidades
(componentes o pasos). Trace una estructura de la divisin del trabajo que muestre las
relaciones entre las diferentes subunidades.
25
Usando la estructura de la divisin del trabajo se pueden escribir las especificaciones para
cada sub unidad del proy:ecto. Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia
para cumplir con la medida de la caJidad del proyecto, los materiales que se van a emplear,
el estndar que hay que alcanzar, los ensayos que se harn, etc. Tenga mucho cuidado al
escribir las especificaciones porque stas se convierten en el factor de control en el
cumplimiento del estndar de ejecucin y afectan directamente tanto el presupuesto como la
planificacin misma del proyecto.
Vaciar una placa de concreto de 10 cm sobre 15 cm de relleno de

arena compactada. Reforzar con malla de alambre de 15 cm por
15 cm. Instalar una barrera impermeable de membrana de polietileno
de 6 mil entre la arena y el concreto.
Usar vigas de 30 cm de ancho por 45 cm de profundidad alrededor

del permetro del cimiento y debajo de las paredes de carga, segn los
planes. Las vigas incluirn barras de acero reforzado #5 en cada
esquina colocadas con estribos #3 en centros de 72 cm.
El concreto resistir pruebas de 750 Kgw por centimetro cuadrado

despus de 28 das.
Tome el proyecto para el cual hizo la estructura de la di visin del trabajo y escriba las
especificaciones por lo menos para una subunidad del proyecto.
PLANIFICACIN DE LA MEDIDA DEL TIEMPO

El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el tiempo ms corto necesario
para completar el proyecto. Comience con la estructura de la divisin del trabajo y determine
el tiempo requerido para terminar cada subunidad. Despus, determine en qu secuencia
deben terminarse las subunidades y en cules se puede estar trabajando al mismo tiempo. A
partir de este anlisis habr determinado los tres elementos de tiempo ms importantes:
a planificacin de la medida del tiempo slo puede hacerse por aquellas personas que tengan
experiencia en las mismas actividades o similares. Si usted no sabe personalmente qu
tiempo demorar en hacer algo tendr que confiar en alguien que tenga la experiencia
necesaria.
Muchos administradores de proyectos encuentran que es realista estimar los intervalos de
tiempo como un promedio ms bien que como una cantidad exacta. Otra manera de hacer
frente a la falta de precisin al estimar el tiempo es usar una frmula comnmente aceptada
para esa tarea; o, si est trabajando con un modelo matemtico puede determinar las
probabilidades de que el trabajo se tennine dentro del tiempo estimado, calculando una
desviacin estndar del tiempo estimado.
Tm - El tiempo ms probable
To - El tiempo ms optimista (el ms corto), dentro del cual se completa solamente
1% de los proyectos similares
Tp - El tiempo ms pesimista (el mayor), dentro del cual se completa 99% de los
proyectos similares
Te - Clculo del tiempo estimado
Te
To + 4 Tm + Tp
6
O'
= Tp - To
6
Dentro del alcance Te 1 de la desviacin estndar el trabajo se terminar 68,26%

de las veces.
Dentro del alcance Te 2 de las desviaciones estndar el trabajo se terminar
95,44% de las veces.
Dentro del alcance Te de las desviaciones estndarel trabajo se terminar 99,73%
de las veces.
T'O
Tm
Te
Tp
Una vez determinada la duracin para cada subunidad del proyecto el prximo paso es
determinar el tiempo de comienzo ms temprano y ms tarde para cada subunidad. Existen
dos mtodos comnmente usados para hacer un diagrama del proyecto: los diagramas Gantt
y los diagramas PERT, los cuales explicaremos en las pginas siguientes.
Prctica para estimar el tiempo
29
Empleando el mismo proyecto, determine el tiempo estimado para cada subunidad o paso del
proyecto.
El diagrama de Gantt es una barra horizontal que muestra grficamente la relacin del tiempo
entre los pasos en un proyecto y se le llama as en honor de Henry Gantt, el ingeniero industrial
que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Cada paso de un proyecto est
representado por una lnea situada en el diagrama en el perodo de tiempo dentro del cual se
ejecutar. Una vez terminado, el diagrama de Gantt muestra la secuencia del flujo de las
actividades, como tambin las que se estn llevando a cabo al mismo tiempo.
Para crear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para completar un proyecto
y la estimacin del tiempo requerido para cada paso. Luego enumere los pasos a lo largo del
lado izquierdo del diagrama y los intervalos de tiempo a lo largo de la parte inferior. Trace
una lnea a travs del diagrama para cada paso, comenzando en la fecha de comienzo
programada y terminando en la fecha de terminacin de dicho paso.
Es posible ejecutar algunos pasos paralelos al mismo tiempo, tomando uno ms tiempo que
el otro; ello permite alguna flexibilidad sobre cundo comenzar el paso ms corto, siempre
y cuando el plan se haya terminado a tiempo, para continuar con los pasos siguientes. Esta
situacin se puede mostrar con una lnea de puntos que contine hasta el momento en que el
paso debe terminarse.
Cuando su diagrama de Gantt est terminado podr ver el total del tiempo mnimo para el
proyecto, la secuencia apropiada para los pasos y qu pasos pueden estarse ejecutando al
mismo tiempo.
1.
~--____________
~-_-J--~
2.
Tiempo muerto
3.
1,....-
---
4.
5.
6.
7.
8.
O
Tambin es posible aumentar la utilidad del diagrama de Gantt, hacindose tambin un

diagrama del progreso actual; por lo gt;J1eralesto se hace trazando una lnea de un color
diferente debajo de la lnea original para mostrar las fechas actuales de comienzo y
terminacin de cada paso. Ello le permite evaluar rpidamente si el proyecto se est llevando
a cabo dentro de los plazos estimados o no .
. Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar la interdependencia
de las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en una simple secuencia de
eventos, pueden darle al administrador del proyecto la informacin adecuada; sin embargo,
cuando varios pasos se estn ejecutando a la vez y existe un alto ni vel de interdependencia
entre diferentes pasos, los diagramas PERT son mejores.
ESTUDIO DE UN, CASO: UN PROYECTO DE

REMODELACIN
Definicin del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar cuatro oficinas

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1
1.
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2.
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I
9f30
Pasos en el proyecto con sus tiempos estimados

1. Trazar los planes de trabajo
2. Obtencin del permiso de
construccin
3. Formar/echar los cimientos
4. Encuadrar las paredes
y el techo
5. Instalacin del techo
6. Instalacin de las ventanas
7. Instalacin de tablas
exteriores
8. Pintura exterior
9. Instalacin del alambrado
elctrico
15
10.
16
5
11.
12.
13.
5
5
1
14.
15.
10
3
16.
17.
10
Instalacin de la calefaccin/aire acondicionado

Aislamiento
Instalacin de las planchas
Instalacin y guarnicin de
las puertas
Pintura interior
Instalacin de accesorios
elctricos
Limpieza general
Instalacin de los pisos
5
5
5
5
3
2
3
2
33
Empleando el proyecto para el cual prepar antes la estructura de la divisin del trabajo,
estime el tiempo necesario para cada paso, luego trace un diagrama de Gantt para el proyecto.
Pasos del proyecto con sus tiempos estimados

(en
)
Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Program Evaluation and Review
Technique (Evaluacin del programa y tcnica de repaso), constitu en una forma ms
sofisticada de la planificacin que los diagramas Gantt, y son apropiados para los proyectos
que tienen muchos pasos interactivos. En el diagrama PERT hay tres integrantes: los eventos
representados mediante crculos u otras figuras convenientes, cerradas, las actividades
representadas por flechas que conectan los crculos; y las no actividades que conectan dos
eventos y que se representan como flechas formadas por lneas de punto . (Una no-actividad
representa una dependencia entre dos eventos que no requieren ningn tra ajo.)
8 >---------------8
vento
Actividad
Precedente
(Evento de comienzo)
Actividad
Actividad
Siguiente
(Evento de terminacin)
Los diagramas PERT son ms tiles si muestran el tiempo planificado para terminar una
actividad en la lnea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el
proyecto, siendo la ms comn los das, aunque tambin suelen usarse las horas, las semanas
y a veces los meses. Algunos diagramas muestran dos nmeros para los tiempos estimados:
un estimado alto y un estimado bajo.
Los diagramas PERT ms sofisticados se trazan en una escala de tiempo, con la proyeccin
horizontal de las flechas de conexin trazada para representar el tiempo requerido para sus
actividades. En el proceso de confeccionar el diagrama a escala, quiz algunas flechas de
conexin sean mayores de lo que requiere la terminacin de la tarea; ello representa el tiempo
muerto en el proyecto y se representa por un punto grueso al final del perodo de tiempo
apropiado, seguido de una flecha formada por una lnea de puntos que lo conecta con el evento
que le sigue.
Un diagrama PERT trazado en escala de tiempo
G)
No-actividad
CI>--------------~
----
Tiempo muerto
I
Para trazar un diagrama PERT enumere los pasos requeridos para terminar un proyecto y el
tiempo estimado necesario para completar cada paso; luego trace una red de relaciones entre
los pasos, recordando siempre la importancia de mantener una secuencia apropiada. El
nmero del paso en su lista se escribe dentro del crculo del evento correspondiente para
identificar ese paso. El tiempo para terminar el paso siguiente se muestra en la flecha. Los
pasos que pueden estar ejecutndose a la vez se muestran en diferentes vas. Est seguro de
incluir todos los elementos que se muestran en su estructura de la divisin del trabajo.
El diagrama
PERT no slo muestra la relacin entre los varios pasos en un proyecto, sino que
tambin sirve como una manera fcil para calcular el camino crtico, que es el camino ms
largo a travs de la red y, como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse a
tiempo para evitar una demora para terminar el proyecto. En el ejemplo siguiente el camino
crtico est representado por medio de una lnea gruesa.
La utilidad del diagrama PERT se puede aumentar colorandose cada paso segn se va
terminando. El tiempo actual puede escribirse sobre el tiempo estimado, mantenindose as
una cuenta del tiempo actual contra el tiempo planificado a lo largo del camino crtico.
ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DE

REMODELACIN
Definicin del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar cuatro oficinas

Nota: Los nmeros dentro de los crculos corresponden a los pasos listados ms abajo.
Los nmeros en las lneas muestran los das necesarios para completar el paso
siguiente.
Pasos en el proyecto con sus tiempos estimados

(en das)
1. Comienzo del proyecto
2. Terminacin de los planes de trabajo
3. Obtencin del permiso de construccin
4. Echar los cimientos
5. Instalacin del techo/paredes
6. Terminacin del techo
7. Instalacin de las ventanas
8. Instalacin de paneles exteriores
9. Pintura exterior
10. Alambrado elctrico
15
16
5
5
5
1
10
3
10
11. Calefaccin/aireacondicionado
5
12. Aislamiento
5
13. Instalacinde las planchas
5
14. Instalaciny guarnicinde las puertas 5
15.Pintura interior
3
16. Instalacinde accesorios elctricos
2
17.Limpieza general
3
18. Instalacinde los pisos
2
19.Terminacin del proyecto
37
Escoja un proyecto, divdalo en pasos, estime el tiempo necesario para completar cada paso
y traQe un diagrama PERT para el proyecto.
PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL COSTO

. Existen muchas razones para hacer una planificacin cuidadosa del costo del proyecto; para
comenzar, si usted sobrestima los costos quiz pierda el trabajo. antes de poder comenzado
porque no est en posicin competitiva. Un buen plan comprende la identificacin de las
fuentes de suministros y materiales y esta investigacin cuidadosa asegura que los costos son
realistas. El objetivo principal de un buen presupuesto consiste en supervisar los gastos de
un proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los gastos excesivos.
Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables, pero no deben ser consecuencia
de un trabajo insuficiente en el plan original. El objetivo es ser tan realista como sea posible.
usted le es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no sepa qu tiempo durar,
ya que el rengln ms costoso ser qu tiempo durarn las labores; por lo tanto, use su
estructura de la divisin del trabajo y la programacin del proyecto como puntos de partida
para desarrollar su presupuesto del proyecto.
Componentes tpicos del costo

Labor
Gastos globales
Materiales
Alquiler de equipos
Gastos administrativos y generales
Ganancia (si es aplicable)
39
iLabor: Salarios pagados a todo el personal trabajando directamente en el proyecto

por el tiempo invertido.
Gastos globales: Costo de los impuestos sobre las nommas y beneficios

suplementarios
para todos los que trabajan directamente en el proyecto por el
tiempo invertido.
calculad7s g eralmente como un porcentaje del costo de la labor
directa.
~.
Materiales: Costo de los renglones comprados para su uso en el proyecto, incluyendo

la madera, cemento, acero, clavos, tomillos, remaches, tuercas y pintura.
Alquiler de equipos: Costo del alquiler de los equipos como andamios, compresores,
gras, motoniveladoras, camiones, ctc., usados en el proyecto.
Gastos administrativos y generales: Costo de la administracin y servicios de

respaldo; por ejemplo, compras, contabilidad, secretarias, etc., por el tiempo
dedicado al proyecto. Calculado generalmente como un porcentaje del costo del
proyecto.
Ganancia: En un proyecto para obtener ganancias, la recompensa a la compaa por

haber terminado el proyecto con xito. Calculada generalmente como un porcentaje
del costo del proyecto.
Una vez identificados los componentes del costo y dividido el proyecto en subunidades, cree
una hoja de trabajo para llevar la cuenta del costo del proyecto en total.
Observe que estimar el costo de una sub unidad se simplifica si se contrata a terceras.partes;
en este caso el costo incluye poner la subunidad en oferta, elegir un contratista y luego usar
el precio contratado como su costo.
ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DE

CONSTRUCCIN
Prepare un estimado del costo del proyecto que usted ha estado usando.
columnasde costjmo
seanaplicables.
SUBUNIDAD
(COMPONENTE O PASO)
TOTAL
Utilice tantas
ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
La determinacin de quin debe ser responsable de terminar cada subunidad o paso de un
proyecto debe hacerse tan pronto como sea posible, de modo que todos puedan participar en
la planificacin, tanto de los calendarios de trabajo como de los presupuestos.
Esta
participacin lleva a un mayor empeo por acabar el proyecto dentro de los lmites de tiempo
y dinero.
El nmero de personas comprendidas en un proyecto vara segn su tamao y alcance. No
todos los proyectos tienen diferentes personas para cada una de las subunidades.
Para hacer el mejor uso posible de sus recursos al decidir quin es el responsable de cada parte
de su proyecto, ample su punto de vista para incluir tambin a los subcontratistas y
departamentos de servicios, as como a los miembros del grupo del proyecto.
Escoja un proyecto, divdalo en sus partes o pasos componentes, estime el tiempo necesario
para cada subunidad e identifique la persona o grupo responsable de ejecutarla.
COMPONENTE
O PASO
PRESUPUESTO
CALENDARIO
RESPONSABILIDAD
.
REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 3
Verdadera
Falsa
1.
La planificacin no es necesaria en los proyectos pequeos.
2.
Una estructura de la divisin del trabajo es el punto inicial para

planificar un proyecto.
3.
Las especificaciones de los trabajos detallan los requisitos para la

calidad del proyecto.
4.
Las pruebas deben ser parte de las especificaciones.
5.
La duracin y la secuencia de cada paso son importantes al desarrollar

un calendario de trabajo del proyecto.
6.
El ltimo momento en que puede comenzar un paso no es importante

en el proceso de planificacin.
7.
La experiencia es la nica base para estimar los requisitos de tiempo.
8.
El diagrama de Gantt muestra las relaciones de tiempo de cada paso

del proyecto.
9.
El diagrama de Gantt muestra grficamente las interdependencias de

cada uno de los pasos del proyecto.
10.
Un diagrama PERT es ms complejo que un diagrama de Gantt.
11.
El camino crtico es el menor tiempo total a travs de un diagrama

PERT.
45
12,
En la planificacin del costo, los gastos globales incluyen los gastos

generales y administrativos.
13.
Los responsables
planificacin.
14.
El adiestramiento del personal del proyecto es responsabilidad

del
Departamento de recursos humanos y, por lo tanto, el administrador
del proyecto no debe ocuparse de ello.
15.
El establecimiento de la poltica y responsabilidad

parte de la planificacin del mismo.
de las subunidades
no deben estar incluidos en la
del proyecto es
'sop!:)J;}f;} Sal SOPOlJUU!ll1;}l

;}PZ;}AUlS;};}S;}JV~;}SV.~ ;}lJUdUIJ;};}Iu UAI;}nA OSUU:)S;}Pun ;}S;}UI9.L';}Jqod
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PARTE4
~
PONIENDO EN PRACTICA EL PLAN
QU SUCEDE EN LA FASE DE LA
PUESTA EN PRCTICA?
Durante la fase de la puesta en prctica el administrador del proyecto coordina todos los
elementos de un proyecto. Ello incluye progresivo control del trabajo para ver si se est
ejecutando de acuerdo con el plan; dar feedback a los que estn trabajando en el proyecto;
contratar los materiales, suministros y servicios y resolver las diferencias entre las personas
comprendidas en el proyecto. Esta responsabilidad requiere diversidad de conocimientos y
experiencias. En esta seccin presentamos las herramientas y tcnicas para ayudar a los
administradores de los proyectos durante la fase de la puesta en prctica.
CONTROL DEL DESARROLLO DEL TRABAJO

El control es la actividad central durante la puesta en prctica de un proyecto. La herramienta
de mayor importancia en este proceso es el plan que se desarroll para definir los tres
parmetros del proyecto: las especificaciones, el calendario de trabajo y el presupuesto. Estos
forman el estndar con el cual hay que medir la ejecucin. El control comprende tres pasos:
El estndar para el proyecto se fij en las especificaciones detalladas del proyecto creadas
durante la fase de la planificacin. El administrador del proyecto debe consultar constan temen te
estas especificaciones y estar seguro de que el grupo del proyecto tambin las consulta. Si
el proyecto se desva de sus especificaciones originales, no habr garanta alguna de que el
xito previsto en los estudios de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el producto o
resultado del proyecto no cumplir con el estndar de ejecucin.
Existe un cierto nmero de herramientas disponibles para ayudar a los administradores a
controlar los proyectos y asegurarse de que se cumplan como es debido los parmetros
definidos de calidad, duracin y presupuesto. Durante la etapa de planificacin los diagramas
de Gantt o PERT son hen'amientas muy tiles para seguir de cerca cmo va la medida de
tiempo del proyecto en relacin con los planes.
En las prximas pginas describiremos cuatro diagramas adicionales muy tiles para el
control del proyecto:
Una tcnica que facilita el control de un proyecto es invertir algn tiempo en pensar qu puede
suceder de malo dentro de cualquiera de los tres parmetros. Despus identifique cundo y
cmo usted puede saber que hay algo que no marcha como es debido y qu hara para corregir
el problema, si llegara a suceder. Esto lo ayudar a minimizar las veces que puede ser tomado
por sorpresa y le ahorrar tiempo para solucionarlo. El diagrama de identificacin de los
puntos de control es una manera fcil de resumir esta informacin.
:.
ELEMENTO
DE CONTROL
QU PUEDE PASAR
DE MALO?
CMO Y CUANDO
LO SABR?
QU HARIA
SI SUCEDE?
Calidad
'E,{ tra6ajo e {os artesanos
5l{ inspeccionar persona{mente caa etapa e{

proyecto
Jfacer que se vueCva

a liacer eCtra6ajo
mar lieclio
Costo
'E,{ costo e cua{quier

5l{ liacerse {os contratos
su6unia pora ei(ceerse e compra
Primero 6uscar
otros proveeores y
ruego consierar
materia{es
aCtemativos
Puntualidad
'E,{ tiempo para comp{etar
est e6ajo e {o eseao
cua{quier su6unia pora

el(feerse e{ p{anificao
5l{ supervisar e cerca eC 'Buscar maneras

esarro{{o actuar contra eC para mejorar {a
caCenario e tra6ajos
eficiencia y tratar e
ganar tiempo en
pasos posteriores
autorizano eC
tra6ajo en tiempo
e7{fraorinario si eC
presupuesto {o
permite
l
Administracin de proy~~te:1S
Escoja un proyecto y piense bien cada una de las preguntas relacionadas con los tres
parmetros.
ELEMENTO
DE CONTROL
QU PUEDE PASAR
QUHARIA SI
SUCEDIERA?
CMO Y CUANDO
LO SABR?
DE MALO?
Calidad
Costo
Puntualidad
_.
El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy til que utiliza el presupuesto
y los planes de los calendarios de trabajo en un informe rpido sobre el estado del proyecto;
compara lo actual con lo planificado, calcula las variaciones en cada una de las subunidades
terminadas y lleva la variacin acumulativa para todo el proyecto.
Para preparar un diagrama de control del proyecto consulte la estructura de la divisin del
trabajo y enumere todas las subunidades del proy,es!o. Luego, use el calendario de trabajo
para hacer una lista del tiempo planificado para completar cada subunidad y utilice el
presupuesto para listar el costo esperado de cada una.
Segn se completa cada subunidad, registre el tiempo y costo actuales.
variaciones y acarree un total acumulativo.
Calcule las
Esta tcnica puede ponerse fcilmente en un formato de hoja de clculos en su computadora

personal. Algunos proyectos grandes tal vez puedan crear este formato para producir un
informe utilizando los datos del costo y del calendario de trabajos que se recogen como rutina
por el sistema de contabilidad computarizado de la compaa.
ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO

CONSTRUCCIN
53
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EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTO

EN LA PGINA SIGUIENTE PUEDE
REPRODUCIRSE PARA SU USO PERSONAL
COSTO
PASOS DEL PROYECTO
PRESUPUESTO
ACTUAL VARIACION
CALENDARIO
TOTAL PLANIFICADO
ACTUAL VARIACION
--
TOTAL
SS
El diagrama de hechos importantes presenta un amplio cuadro del calendario de trabajos y

fechas de control de un proyecto, listando los eventos claves que pueden identificarse
claramente por otros o que requieren su aprobacin antes que el proyecto pueda seguir
adelante. Si esto se hace correctamente, el proyecto no presentar muchos hechos importantes;
debido a esta falta de detalles, el diagrama de hechos importantes no es muy til durante la
fase de planificacin, que es cuando se necesita mayor informacin; sin embargo, es
particularmente til durante la fase de la puesta en prctica porque proporciona un resumen
conciso del desarrollo del proyecto.
HECHO IMPORTANTE
TERMINACIN
TERMINACIN
PLANIFICADA
ACTUAL
1. Terminacin de los
cimientos
Agosto 5
Agosto 2
2. Terminacin del encuadre
Agosto 10
Agosto 7
3. Terminacin del exterior
Agosto 25
4. Terminacin del alambrado

elctrico
Agosto 20
5. Instalacin de la calefaccin
y aire acondicionado
Agosto 25
6. Terminacin del interior
Septiembre 22
/
56
Los diagramas de control del presupuesto son, por lo general, de dos tipos. Uno, es una lista
de las subunidades de un proyecto comparando los costos actuales con el presupuesto; son
semejantes a los diagramas de control del proyecto, que hemos visto antes, y pueden ser
generados a mano o por computadora.
El otro consiste en un grfico de los costos
presupuestados en comparacin con los actuales. Pueden usarse tanto los grficos de barras
como los lineales. Los grficos de barras relacionan por lo general los costos presupuestados
con los actuales por subunidades, mientras que los grficos lineales relacionan los costos del
proyecto acumulados y planificados con los costos actuales durante un perodo de tiempo.
$ 18,000
16,500
Lnea Slida- Presupuesto

Lnea de punos- Actual
15,000
13,500
12,000
,,,- ,-
10,500
/
9,000
7,500
6,000
4,500
3,000
1,500
O
I
I
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,,-
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--
El centro del proceso de control es la supervisin del trabajo en desarrollo; esta es la forma
que usted tiene para saber qu es lo que est sucediendo, cmo lo actual se compara con lo
planificado. Con una supervisin efectiva usted podr saber si se requiere alguna accin
correctiva y cundo se necesita. Algunas formas corrientes de mantenerse al tanto del
desarrollo del proyecto son:
La inspeccin es probablemente la forma ms comn de supervisar la ejecucin de un

proyecto y puede efectuarse tanto por inspectores adiestrados como por el administrador del
proyecto. Vaya al rea donde se est llevando a cabo el trabajo y observe qu es lo que est
sucediendo. La inspeccin es una manera efectiva de ver si se estn cumpliendo las
especificaciones del proyecto, y tambin de ver si hay gastos innecesarios o si no se cumplen I
las medidas de seguridad en el trabajo. Las inspecciones deben hacerse sin anuncio previo
y sin tener un patrn de tiempo determinado; sin embargo, tambin deben ser francas y
directas. Haga n~eguntas y escuche las explicaciones que le den.
"-
Las revisiones peridicas del desarrollo son las comunicaciones entre el administrador del
proyecto y los r.esponsables de las distintas subunidades. Las revisiones peridicas pueden
hacerse en grupo o individualmente y bien frente a frente o por telfono; tambin pueden
presentarse informes por escrito. Las revisiones peridicas ocurren habitualmente dentro de
un calendario de trabajo fijo diaria o semanalmente o de acuerdo con la terminacin de las
subunidades del proyecto. A estas revisiones planificadas por lo general se suman otras
revisiones propuestas por el administrador del proyecto o por la persona responsable del
trabajo. (A continuacin presentamos algunas normas para efectuar las revisiones del
desarrollo.)
----58
Las comprobaciones constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto. Por lo
general, ciertas pruebas estn escritas en las especificaciones para confirmar si se est
alcanzando la calidad deseada. Algunas pruebas tpicas son los ensaY9s de presiones o
resistencia de los componentes mecnicos.
La auditora puede hacerse durante el transcurso del proyecto, as como al concluirse, siendo
algunas de las reas comunes sujetas a una auditora el mantenimiento de los libros de
contabilidad, los procedimientos para efectuar las compras, las medidas de seguridad, los
procedimientos de mantenimiento y la autoridad para efectuar pagos. Los auditores deben
ser expertos en el rea del proyecto que se est revisando y, por lo gel1eral, no son miembros
del grupo. Despus de examinar cuidadosamente el rea revisada se escribe un informe
describiendo en detalle lo que se encontr y sealando las prcticas que se desvan de la
poltica fijada, los procedimientos establecidos o prcticas comerciales razonables.
Una supervisin eficiente
originados manualmente
revisiones del desarrollo,
necesaria y lo mantendrn
incluye ms de una fuente de informacin; adems de los datos

o por computadora, la combinacin de las inspecciones, las
las comprobaciones y la auditora le darn toda la informacin
aLda sobre el estado y condiciones de su proyecto.
S9
Las revisiones peridicas del desarrollo tienen lugar por lo general dentro de un calendario
de trabajo fijo, sea diaria o semanalmente; pero tambin pueden ocurrir al observarse algn
problema en la ejecucin o al.terminarse algn paso importante en relacin con el proyecto
en total. Generalmente hay tres temas en la agenda:
Revisin de los problemas encontrados y cmo se

han manejado
Revisin de los problemas anticipados con los
planes propuestos para manejados
Su trabajo durante la revisin peridica del desarrollo es lograr sus objetivos para saber las
condiciones de las operaciones e influenciar el curso de los eventos futuros, segn sea
necesario. Durante las conversaciones, usted tendr una de las siguientes ocupaciones:
Oyente: Escuche mientras el indi viduo le informa sobre el desarrollo, desviaciones del plan,
problemas que se han encontrado y las soluciones propuestas. Escuche no solamente lo que
se le dice, sino tambin cmo le dicen las cosas. La persona est excitada, frustrada,
desalentada? Ayude a aclarar lo que se le dice haciendo preguntas y verifique lo que usted
cree que se le est diciendo volviendo a presentar los hechos y los sentimientos con distintas
palabras.
60
Contribuyente: En muchas de las revisiones peridicas el desarrollo efectuado est de

acuerdo con los planes; sin embargo, a veces tendr que enfrentarse con algn problema.
Cuando esto ocurra puede ayudar a solucionarlo dirigiendo a otra persona a tomar alguna
accin determinada. Use sus conocimientos y experiencia segn sea necesario para adelantar
el proyecto.
Integrador: Un papel muy importante del administrador del proyecto es integrar las partes
individuales del mismo, hacindolo un todo compatible. Hay algo que se ha descuidado?
Se estn haciendo trabajos duplicados? Cmo pueden colocarse las personas ms
capacitadas en los puestos apropiados?
Lder: Quiz el papel ms importante que pueda tener el administrador de proyectos sea el
de lder. Empleando todas las tcnicas a su alcance usted debe mantener todo el trabajo de
su grupo orientado hacia el objeti vo comn de terminar el proyecto segn las especificaciones,
con puntualidad y dentro del presupuesto. Usted debe confirmar y reconocer cuando se ha
hecho una buena labor, corregir los malos trabajos realizados y mantener un alto nivel de
entusiasmo e inters.
61
A medida que el proyecto va desarrollndose y usted supervisa su ejecucin, habr veces en

que lo realizado no estar de acuerdo con los planes, esto significa que hay que adoptar una
accin correctiva; sin embargo, no se apresure, porque a veces algunas deficiencias se
corrigen por s mismas. No es realista esperar un progreso seguro e importante da tras da;
a veces estar demorado y otras veces estar adelantado; pero en un proyecto bien planificado
lo ms probable es que usted lo termine a tiempo y dentro del presupuesto.
Cuando la calidad no est de acuerdo con lo especificado, lo acostumbrado es volverlo a hacer
de acuerdo con los planes; sin embargo, en,algunos casos esto necesita examinarse ms de
cerca. Por ejemplo, si el trabajo o el material exceden las especificaciones, quiz tenga que
aceptarlos. Si son insuficientes, tendr que considerar cunto se desvan de lo especificado
y si las deficiencias harn que el proyecto fracase al evaluarse su ejecucin. Quiz la decisin
final Sea volver a hacer todo el trabajo, pero sta no es una salida automtica.
Cuando el proyecto comienza a retrasarse en relacin con su calendario de trabajos, existen
tres alternativas que pueden corregir el problema. La primera es estudiar el trabajo que queda
por hacer y decidir si en los prximos pasos a dar se puede recobrar el tiempo perdido. Si esto
no es posible, considere dar algn tipo de incentivo si el proyecto se completa a tiempo. Tal
VeZdicho incentivo estara justificado si se compara este gasto con las posibles prdidas
causadas por una terminacin tarda. Finalmente, considere emplear ms recursos; esto
tambin ser ms costoso, pero a lo mejor compensa de las prdidas causadas por la demora
en la terminacin.
Cuando el proyecto comienza a excederse del presupuesto, considere el trabajo que queda por
hacer y si los gastos excesi vos se pueden recuperar en lo que queda por hacer. Si esto no fuera
posible, tome en consideracin reducir el alcance del proyecto u obtener ms fondos de su
cliente.
62
ACCION
1. Vuelva a negociar: Hable con su cliente sobre la posi-
COSTO
CALENDARIO
bilidad de aumentar el presupuesto para el proyecto o

extender el plazo para terrninarlo.
.
2. Recbrese en los ltimos pasos: Si empieza a que-
darse atrs en el comienzo de un proyecto, vuelva a examinar los presupuestos y calendarios de trabajo de los ltimos
pasos. Quiz puede ahorrar all de modo que pueda quedarse dentro del presupuesto o calendario globales.
3. Reduzca el alcance del proyecto: Tal vez puedn
eliminarse los elementos no esenciales, y reducir as
los gastos y el tiempo de trabajo.
4. Emplee ms recursos: Es posible que necesite emplear
ms personal o maquinarias en el proyecto para poder cumplir-con un calendario de trabajos vital. El aumento del costo
debe sopesarse con la importancia del vencimiento del plazo.
5. Acepte substituciones: Cuando algo no est disponible o
es ms caro de lo presupuestado, puede resolver su problema substituyndolo por algo comparable.
6. Busque fuente alternas: Cuando un suministrador no

puede entregar dentro del presupuesto o calendario, busque
otros que s puedan hacerlo. (Puede escoger aceptar un sustituto ms bien que buscar otras fuentes.)
7. Acepte una entrega parcial: A veces el suministrador
puede hacer una entrega parcial para mantener su proyecto

dentro del plan de trabajos y completar la entrega ms tarde.
S. Ofrezca incentivos: Vaya ms all del alcance del con-
trato original y ofrezca una bonificacin u otro incentivo para

la entrega a tiempo.
9. Demande el cumplimiento: A veces si se pide que la

gente cumpla lo que prometi se obtienen los resultados deseados. O bien tenga que acudir a una gerencia superior para
obtener el respaldo y ayuda necesarios.
63
Los administradores de proyectos hallan muchas oportunidades de ofrecer feedback a

quienes toman parte en la terminacin del proyecto. Mediante feedback los individuos
conocen el efecto que su comportamiento tiene sobre los dems y cmo contribuye al xito
total del proyecto; todo esto sirve para mantener una buena ejecucin y corregir lo incorrecto.
Sin embargo, para que sea efectivo, hay que manejarlo en forma apropiada. Esta ilustracin
muestra el ciclo continuo que existe cuando hay un buen feedback:
La gua ms importante cuando se est dando feedback es tratar solamente con lo que se puede
observar; esto limita su conversacin a las acciones y resultados, ya que usted no puede ver
las intenciones de los dems.
Al ofrecer feedback positivo describa las acciones y resultados de una manera directa e
incluya alguna frase apropiada de su reaccin. Por ejemplo, quiz pueda decirle a alguien:
"Como se qued hasta tarde anoche para terminar su trabajo se pudo adelantar el proyecto
de acuerdo con los planes! j Muchas gracias por su cooperacin!"
El feedback negativo se puede manejar de la misma forma, pero falta un elemento muy
importante: cmo el miembro del grupo debe enfrentarse a situaciones similares en un futuro.
La siguiente secuencia ofrece posibilidades de mayor eficacia:
Cmo manejar el feedback negativo

1. Describa las acciones y resultados observados.
2. Pregunte al individuo si sos eran los resultados que quera.
3. Al recibir un "No!" como respuesta, pregunte qu otras acciones produciran los
resultados deseados.
.
4. Discuta diferentes cursos alternativos de accin.
5. Pngase de acuerdo sobre la forma de hacerle frente a situaciones similares si
volVIeran a ocurrir en el futuro.
.
64
Califquese usted mismo poniendo una marca de comprobacin (./) frente a cada accin
que sea tpica de cmo usted maneja el feedback. Aquellas en que no ponga una marca
representan oportunidades para que las desarrolle.
Describa ms bien que evale. Describiendo la accin observada y sus resultados

el individuo se siente libre de usar la informacin o no. Evitando la evaluacin usted
disminuye la posibilidad de una reaccin a la defensiva.
Sea especfico en vez de generalizar. Evite usar las palabras "siempre" y "nunca".
Ms bien, hable de momentos y hechos especficos. Evite las conclusiones
generalizadas, por ejemplo, "usted es muy dominante". Ms bien, sea especfico
diciendo: "Cuando no escucha a los dems, quiz se pierda alguna buena idea".
Trate con una conducta que puda cambiarse. La frustracin se aumenta cuando
usted le recuerda a alguien una deficiencia que l o ella no puede controlar.'
Sea oportuno. Por lo general, el feedback es ms til si se da lo ms pronto posible

despus de suceder los hechos.
Comunquese claramente. Ello es particularmente importante al manejar un

feedback negativo. Una manera de asegurar una comunicacin bien clara es hacer
que su interlocutor repita con otras palabras el feedback para ver si corresponde con
lo que usted tiene en mente.
CONTRATACIN
DE LOS
SUMINISTROS Y SERVICIOS
65
MATERIALES,
La contratacin es un proceso importante que ocupa hasta 20% del tiempo de un

administrador. La negociacin al contratar los materiales, suministros y servicios llega a
ser una manera de solucionar las diferencias, y puede contribuir significativamente al
xito de su proyecto.
66
Administracin
de proyectos
DIEZ PAUTAS A SEGUIR PARA UNA NEGOCIACIN EFECTIVA
1.
Preprese: Haga su tarea! Sepa qu resultados desea

conseguir y por qu! Trate de saber qu resultados espera la
otra parte. Evite negociar si no se encuentra preparado;
pida que le den tiempo para ello. Como parte de su
preparacin, piense qu podra hacer si no se pueden poner
de acuerdo. Su poder en la negociacin aumenta si usted
presenta alternativas atrayentes. Mientras mayor sea su
flexibilidad, ms fuerte ser su posicin para negociar.
2.
Reduzca las diferencias entre las ideas: A veces la forma

en que usted ve las cosas es muy diferente de cmo la otra
parte las ve. Nunca d por sentado que usted conoce el
punto de vista de la otra persona: haga preguntas para
obtener un mejor entendimiento y exprselo con sus propias
palabras para que la otra parte lo confirme o lo corrija.
3.
Escuche: Escuchar con cuidado y atencin es imperativo

para lograr una negociacin efectiva. Deje que la otra parte
tenga igual oportunidad de expresin. (Si usted est
hablando ms de 50% del tiempo, no est escuchando lo
suficiente.) En el proceso, respete el silencio. A veces las
personas necesitan reflexionar sobre sus propias ideas, antes
de seguir adelante. No trate de romper este silencio con su
con versacin!
4.
Tome notas: Usted necesita saber dnde se encuentra, qu

acuerdos se han tomado, qu queda por solucionar. No
confe en su memoria! Tome notas y despus haga un
resumen de sus acuerdos en forma de memorndum.
5.
Sea creativo: Las conclusiones y crticas antes de tiempo

impiden las ideas creativas. Est dispuesto a dedicar algn
tiempo para explorar algunas maneras diferentes o poco
habituales para resolver sus problemas. Durante este
tiempo, no permita que se critiquen las ideas que se ofrecen.
Todas las negociaciones pueden beneficiarse con las ideas
creativas dadas libremente y sin prejuicios.
DIEZ PAUTAS A SEGUIR PARA UNA NEGOCIACIN

EFECTIVA
6.
Ayude a la otra parte: Los buenos negociadores

comprenden que el problema de la otra parte tambin es su
propio problema. Pngase en la posicin de la otra persona
y trate de hallar una solucin que cubra las necesidades de
todos; despus de todo, ningn acuerdo podr durar si
ambas partes no lo respaldan.
7.
Haga intercambios: Evite dar sin recibir algo a cambio;

por lo menos obtenga una muestra de buena fe o una
promesa de pago. El principio bsico a seguir es cambiar
algo que sea de poco valor para usted, pero valioso para su
contraparte, por algo que tenga valor para usted, pero no
para la parte contraria.
S.
Disclpese a tiempo: Una disculpa es la manera ms

rpida y segura de reducir los sentimientos negativos. No
es preciso que sea una disculpa personal; una disculpa por
la situacin en que se encuentra resulta tambin efectiva.
Tampoco contribuya a las hostilidades haciendo
observaciones hostiles. La hostilidad aparta la conversacin
de las cuestiones importantes y la convierte en una defensa
personal, cuyo propsito es destruir a su contrario.
9.
Evite los ultimtum: El ultimtum requiere que la otra

parte se entregue o pelee, y ninguna de las dos cosas
.\ contribuir a una cooperacin futura. Evite tambin que la
otra parte tenga que pelear. Ello sucede cuando usted le da
solamente dos alternativas, ninguna de las cuales es
deseable para la otra persona.
lO.
Fije plazos realistas: Muchas negociaciones continan

durante un tiempo demasiado largo por no existir un plazo
para terminarlas. El plazo requiere que ambas partes sean
econmicas en el uso del tiempo. Esto le permite
preguntarse el valor de ciertas conversaciones y alienta a
. ambas partes a tomar en consideracin las concesiones e
intercambios para poder cumplir el plazo dado.
68
CMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS

La mejor solucin para un departamento, o para un grupo, no siempre es tambin la mejor
para los dems. Si esta situacin se maneja apropiadamente a veces es posible obtener
soluciones creati vas de estas diferencias. La habilidad para solucionar las diferencias es una
cualidad importante de los administradores de proyectos afortunados.
Estudie el modelo de la pgina siguiente. Las diferencias pueden resolverse a mi manera, a
su manera o a nuestra manera. Como resultado de ello, tenemos cuatro estrategias.
70
CMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS (Continuacin)
La primera estrategia para solucionar las diferencias resulta de un intercambio entre la

agresividad y la cooperacin; proceso que a veces puede verse empaado por la emocin y,
cuando ello sucede, es difcil lograr un resultado satisfactorio. Por 10 tanto, cuando usted
siente que la emocin nubla sus propias ideas o las de la otra parte es mejor demorar las
conversaciones por un tiempo. Las cuestiones siguientes influencian la agresividad y la
cooperacin:
Las personas tienden a ser ms agresivas cuando el asunto en cuestin es de gran

importancia para ellas.
Las personas tienden a ser ms agresivas cuando confan en su saber.
Las personas tienden a ser ms agresivas cuando las cosas estn yendo en su contra.
Las personas tienden a ser menos agresivas cuando se saben en desventaja.
Las personas tienden a ser

para ayudarlos a encontrar
ms
ms
ms
una
cooperativas cuando respetan a la otra persona.

cooperativas cuando estiman sus relaciones.
cooperativas cuando dependen de la otra persona
solucin.
Administracin
de proyectos
CMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS (Continuacin)

Dada la interaccin de la agresividad y-la cooperacin, las siguientes
estrategias son comunes para solucionar las diferencias:
La demanda: La demanda contiene mucha agresividad y pota
cooperacin; sugiere la confianza en s mismo y la importancia que
tiene el asunto, unido a una falta de inters por las relaciones y la
necesidad de apoyo de la otra parte.
Solucin del problema: La solucin del problema contiene "
agresividad unida a una gran cooperacin. Sugiere que el asunto es
importante como tambin lo es la necesidad de una relacin continua
con la otra parte.
Pactar: El pacto es moderado tanto en la agresividad como en la
cooperacin. Sugiere que un asunto importante se est tratimdo por
partes igualmente poderosas, cada una de las cuales debe, estar dispuesta
a ceder un poco para llegar a un acuerdo. El pacto es tambin una
estrategia de respaldo cuando la solucin del problema en comn parece
inalcanzable.
Ceder: La cesin es muy baja en agresividad y muy alta en,
cooperacin. El tema puede no tener importancia para usted, quiz no
lo conozca bien o, sencillamente, desea aceptar la propuesta de la otra
parte para as fomentar una relacin duradera entre ambos.
Cada estrategia tiene su lugar; sin embargo, son pocas las personas que
reconocen las condiciones que respaldan cada estrategia. Muchas
personas adoptan uno de estos enfoques para solucionar las diferencias
y lo usan en todas las situaciones que se le presenten. Obviamente, no
ser efectiva en muchos casos. Aprenda a distinguir entre las diferentes
situaciones y adopte un enfoque que tenga la mayor posibilidad de xito
a largo plazo. No pase por alto la importancia de mantener relaciones
de cooperacin y amistad!
71
REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 4

Diga si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.
Verdadera Falsa
1. La contratacin de materiales, suministros y servicios no es parte de
2.
El control es la actividad principal durante la fase de la puesta en

prctica de un proyecto.
3.
Las especificaciones, calendarios de trabajo y presupuestos

desarrollados durante la fase de la puesta en prctica se con vierten en
el estn dar con el que se mide el desarrollo en la fase de la puesta en
prctica.
4.
La identificacin del punto de control por lo general no ahorra

tiempo.
5.
Un diagrama de control del proyecto resume la informacin sobre la

medida de la calidad.
6.
Un diagrama de los hechos importantes es menos detallado de lo

necesario para la planificacin de un proyecto.
7.
Los datos del presupuesto no se adaptan a la presentacin de grficos

lineales para supervisar el avance realizado.
8.
La comprobacin provee informacin importante sobre la medida de

la calidad de un proyecto.
9.
La inspeccin personal es la manera menos efectiva de supervisar el

desarrollo de un proyecto.
10.
Las auditorias se hacen solamente-al final de los proyectos para ver

si se excedi el presupuesto.
11.
Una revisin peridica del desarrollo requiere tener mucha habilidad

como oyente.
12.
Un trabajo que no cumpla con las especificaciones debe volverse a

hacer.
13.
El tiempo perdido con frecuencia se puede recuperar en pasos

posteriores del proyecto.
los deberes del administrador de un proyecto.
73
Verdadera Falsa
14.
El empleo de mayores recursos puede ahorrarle dinero al cliente a

largo plazo.
15.
Jams es aceptable volver a negociar las condiciones del proyecto

despus de haberse comenzado.
16.
El feedback se concentra en las acciones, resultados y la reaccin

ante los mismos.
17.
No es importante comunicarse claramente al dar el feedback, porque

la otra persona ya sabe de qu se est hablando.
18.
Para que tengan xito las negociaciones es preciso tener ventaja

sobre la otra persona.
19.
Usted tiene poder en las negociaciones cuando posee alternativas

atrayentes.
20.
Cedernunca es una estrategia aceptable para solucionar las diferencias.
j ~luel~pe l!n~~S ~p S~lUe

e{leSed~l e eAI~nA u9p::>~sms~ l~~l e eAI~nA! Op!UIlOP9P~nb ~S? '~lqod
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A '61
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A '91
PARTES
CONCLUSIN DEL PROYECTO
76
COMO
LLEVAR EL PROYECTO A FELIZ
,
TERMINO
El objetivo de la administracin de proyectos es obtener la aceptacin por parte del cliente
del resultado obtenido. Esto quiere decir que el cliente est de acuerdo en que se cumplieron
las especificaciones de la calidad de los parmetros del proyecto. Para que todo se realice
fcilmente el cliente y el administrador del proyecto deben tener criterios bien documentados
sobre la ejecucin del proyecto desde el comienzo de su ejecucin. Ello no quiere decir que
no habr algn cambio, sino que cuando stos tengan lugar, el contrato debe enmendarse de
modo que refleje los cambios en las especificaciones junto con las enmiendas en las
especificaciones y calendario de trabajo.
Los criterios objetivos y que pueden medirse son siempre los mejores, a diferencia de los
criterios subjetivos, que pueden ser riesgosos y sujetos a interpretaciones personales. Jams
debe haber lugar para las dudas o ambigedades, aunque con frecuencia ello es difcil de
conseguir. Tambin es importante ser muy claros sobre lo que se espera obtener como
resultado del proyecto. Por ejemplo, se pueden producir estos tres resultados enteramente
distintos: el resultado del proyecto ejecuta las funciones especificadas; se construy de
acuerdo con el diseo aprobado; o soluciona el problema del cliente.
El proyecto puede estar terminado o no al entregarse los resultados al cliente. Con frecuencia
existen requisitos de documentacin, por ejemplo, manuales de operaciones, terminacin de
los planos y un informe final que, por lo general, se hace despus de la entrega. Tambin
puede haber algn tipo de personal adiestrado para trabajar con las nuevas instalaciones o
productos y, asimismo, es habitual tener una auditora final.
Finalmente, es necesario reasignar los miembros del grupo de trabajo; hay que disponer del
equipo, material y suministros sobrantes y dejar las instalaciones que se hubieren hecho.
El paso final de todo proyecto debe ser una revisin para evaluarlo; esta consiste en volver
a revisar todo el proyecto para ver si se aprendi algo que pueda contribuir al xito de
proyectos futuros. La mejor forma de hacer esta revisin es por el ncleo central del grupo
de trabajo del proyecto y, habitualmente, en una discusin conjunta.
A CONTINUACION UNA LISTA DE

COMPROBACION DE LA
CONCLUSION DEL PROYECTO
D
D
1.
Probar el resultado para ver si trabaja.
2.
Escribir un manual de operaciones.
3.
Completar los planos finales.
4.
Entregar el resultado del proyecto al cliente.
D
D
5.
Adiestrar al personal del cliente para trabajar con el resultado del proyecto.
6.
Reasignar el personal del proyecto.
7.
Disponer del equipo, materiales y suministros sobrantes.
D
D
8.
Dejar las instalaciones.
9.
Resumir los mayores problemas enfrentados y sus soluciones.
D
D
D
10.
Documentar los adelantos tecnolgicos realizados.
11.
Resumir las recomendaciones para investigaciones y desarrollos futuros.
12.
Resumir las lecciones aprendidas al tratar con las interrelaciones.
13.
Escribir informes sobre la evaluacin de la ejecucin de todo el personal

del proyecto.
D
D
D
14.
Dar feedback sobre la ejecucin de todo el personal del proyecto.
15.
Completar la auditora final.
16.
Escribir el informe final.
17.
Llevar a cabo la revisin del proyecto con la alta gerencia.
18.
Declarar el proyecto terminado.
78
2. Qu aprendimos sobre la planificacin que pueda ayudamos en nuestro prximo

proyecto?
_
4. Qu aprendimos sobre el presupuesto que pueda ayudamos ~n nuestro prximo

proyecto?
_
5. Al concluirse el proyecto, se ajustaron sus resultados con las especificaciones del

cliente sin necesidad de trabajo adicional?
_
7. Qu aprendimos sobre cmo escribir las especificaciones que pueda ayudamos en

nuestro prximo proyecto?
8. Qu aprendimos sobre cmo emplear el personal que pueda ayudamos en nuestro

prximoproyecto?
_
79
9. Qu aprendimos sobre la supervisin de la ejecucin que pueda ayudamos en nuestro

prximoproyecto?
_
10. Qu aprendimos sobre cmo corregir la manera de ayudamos en nuestro prximo

proyecto?
_
12. Qu herramientas y tcnicas se desarrollaron que puedan ser tiles en nuestro

prximo proyecto?
14. Qu lecciones aprendimos en nuestros tratos con las organizaciones de

servicios y vendedores externos?
15. Si tuviramos la oportunidad de volver a hacer todo el proyecto, qu haramos

de diferente manera?
80
Diga si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.

Verdadera
Falsa
1.
El trabajo del administrador de proyectos termina al entregarse el

resultado del proyecto al cliente.
2.
El criterio sobre la ejecucin debe aprobarse por el cliente antes de

comenzarse el proyecto.
3.
Es fcil desarrollar criterios sobre la ejecucin que sean objetivos y

puedan medirse.
4.
Escribir el manual de operaciones y el adiestramiento del personal

del cliente en la operacin del proyecto son parte de la fase de su
terminacin.
5.
Por 10general no hay equipos, materiales ni suministros sobrantes de

los cuales preocuparse al terminar un proyecto.
6.
La reasignacin del personal del grupo de trabajo es uno de los

ltimos pasos al terminarse un proyecto.
7.
Habitualmente, con la terminacin de una auditora final y la

escritura de un informe final concluye la responsabilidad del
administrador de un proyecto.
8.
Despus de terminarse el proyecto poco se puede ganar dedicando

tiempo a evaluar la experiencia.
9.
Con los proyectos a veces se hacen adelantos tecnolgicos dignos de

compartidos con otras partes de la organizacin.
10.
Si no se registran, por 10general se pierden las lecciones aprendidas

durante el curso de un proyecto y los futuros administradores de
proyectos tienen que volverlas a aprender.
j~rBSU~rtU
ns B U9!;)U~lBSYUIOpuBlS~ldB{l~;)BqBBAI~nA~nb
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A '9
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PARTE6
RESUMEN
82
UN MODELO PARA TENER XITO AL

ADMINISTRAR UN PROYECTO
Los proyectos son empresas temporales que tienen un comienzo y un final bien definidos; esta
cualidad los distingue de un trabajo continuo dentro de una organizacin. Todo proyecto con
xito tiene cuatro fases: definicin, planificacin, puesta en prctica y conclusin. El
diagrama que presentamos en las prximas pginas resume estas cuatro fases.
Para tener xito en un proyecto es imperativo definido claramente antes de empezarlo;
debiendo incluirse en dicha definicin los criterios para llevar a cabo el proyecto completo
hasta terminado con todo xito. Es razonable esperar que ocurran cambios mientras se est
llevando acabo el proyecto, pero estos cambios deben documentarse junto con el impacto que
puedan causar en el calendario de trabajos y el presupuesto.
Un proyecto bien ejecutado produce el resultado esperado dentro de un plazo y lmites de
gastos prefijados; as se establecen los tres parmetros que sirven para planificar y controlar
el proyecto. La calidad se define por las especificaciones, el tiempo por el calendario de
trabajos y el costo por un presupuesto.
Por lo general se asigna temporalmente un grupo de personas para trabajar en un proyecto;
lo cual requiere del desarrollo de una organizacin, asignacin de deberes y responsabilidades
y el adiestramiento del personal en sus respectivos trabajos. Con frecuencia tambin es
preciso establecer las polticas y procedimientos que aclaren cmo este grupo va a'trabajar
durante el proyecto.
Al comenzar los trabajos del proyecto,
el administrador de ste asume muchas
responsabilidades. Debe coordinarse el trabajo de los diferentes indi viduos y grupos de modo
que todo marche como debe, as como debe supervisarse y calcularse el desarrollo de los
trabajos con los planes hechos para los mismos. Si se presentan algunas desviaciones debe
tomarse la accin correctiva necesaria. Adems, se espera que los administradores de los
proyectos suministren feedback necesario a los miembros del grupo de trabajo; que contrate
los materiales, suministros y servicios y ayude a resolver las diferencias que puedan ocurrir.
83
El objetivo del proyecto es entregar un resultado al cliente. Cuando por fin llega ese da
todava hay cosas que deben hacerse antes de darse por terminado el proyecto. Ello incluye
escribir manuales de operacin, adiestrar al personal para usar el resultado del proyecto,
reasignar el personal, disponer de los equipos, matelales y suministros sobrantes, evaluar la
experiencia, completar una auditora final, escribir un informe sobre el proyecto y efectuar
una revisin del proyecto con la alta gerencia.
No todos los proyectos requieren que se preste la misma atencin a cada una de estas
actividades. Todo depender de la clase de proyecto que usted est ejecutando, de su tamao
y alcance, as como de la organizacin para la cual usted est trabajando. Use su propio juicio
al seleccionar los pasos que sean importantes para el xito de su proyecto.
j Le deseamos sinceramente que tenga xito en los proyectos que ejecute! iSi emplea las ideas
que le hemos dado en este libro estamos seguros de que el xito recompensar sus esfuerzos!
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84
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Lista de comprobacin del administrador de proyectos
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D
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D
D
O
D
D
D
D
O
D
O
O
D
D
D
D
D
O
1.
Definir el proyecto.
2.
Elegir una estrategia.
3.
Desarrollar especificaciones.
4.
Desarrollar un calendario de trabajos.
5.
Desarrollar un presupuesto.
6.
Organizar el grupo del proyecto.
7.
Asignar deberes y responsabilidades.
8.
Adiestrar a los nuevos miembros del grupo.
9.
Supervisar el progreso.
10.
Tomar accin correctiva.
11.
Dar feedback.
12.
Probar el resultado final.
13.
Entregar el resultado al cliente.
14.
Escribir el manual de operaciones.
15.
Adiestrar al personal del cliente.
16.
Reasignar el personal del proyecto.
17.
Disponer del equipo, materiales y suministros sobrantes.
18.
Dejar las instalaciones.
19.
Evaluar la ejecucin del proyecto.
20.
Completar la auditora final.
21.
Completar el informe del proyecto.
22.
Revisar el proyecto con la gerencia.
85
SECAP
Sistema de
Excelencia y
Capacitacin
Profesional
TTULOS DE LA SERIE 50 MINUTOS

-ACTITUD-ADMINISTRACiN
-ANLISIS
DE PROYECTOS-
-CALIDAD
-CALIFIQUE
-cMo
CONTINUA-
-DIRECCiN
COMO GERENTE-
-CMO CONTENTAR
-EL ARTE DE LA COMUNICACiN-
DE CALIDAD TOTAL-
LA AUTOESTIMA-
-CMO DIRIGIR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES-CMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO-CMO ELABORAR
UN PRESUPUESTO-
-EL NUEVO SUPERVISOR-EMPOWERMENT-ENTRENAMIENTO

-ENTRENAMIENTO
-EXCELENCIA
-CMO FIJAR Y LOGRAR OBJETIVOS-
LA PRODUCTIVIDAD
BSICO EN VENTAS-
DE GERENTES
PROFESIONAL
-GRUPOS
COMO CAPACITADORESPARA SECRETARIAS-
DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS-
-GUA DEL MESERO (CAMARERO)-
-CMO FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO-CMO INCREMENTAR
DE CALIDAD
AL CLIENTE-
CLIENTES DISGUSTADOS-
-CMO DESARROLLAR
AL MXIMO
-DOCE PASOS HACIA LA AUTOSUPERACIN-
LOS ESTADOS FINANCIEROS-
UNA CULTURA
EFICAZ DE FACULTADESSU POTENCIAL
DE LOS SERVICIOS
EN EL SERVICIO Al. CLIENTE-
COMPRENDER
Y COBRANZAS-
(SELF -EMPOWERMENT)-
EN EL TRABAJO-
SUS HABILIDADES
-CMO CONSTRUIR
-
-DELEGACiN
-DESARROLLE
FINANCIERO-
-AUTOSUPERACIN
-CALIDAD
-CRDITO
DE LOS
-INICIE SU PROPIO NEGOCIO-LA CORTEsA
POR TELFONO
Y EL SERVICIO
EMPLEADOSAL CLIENTE-
-CMO INFLUIR EN LOS DEMS-CMO MEDIR LA SATISFACCiN

-CMO NEGOCIAR
-CMO RESOLVER
PROBLEMAS
-LA MUJER EJECUTIVA-
DEL CLIENTE-
oLA SATISFACCiN
CON XITOY TOMAR DECISIONES
SISTEMTICAMENTE
-CMO SER UN L1DER-
DEL CLIENTE-
oLA TOMA CREATIVA DE DECISIONESoMAS ALL DEL SERVICIO AL CLIENTE-PROFESIONALlSMO
ACTITUD
ADMINISTRACiN
DE PROYECTOS
CALIDAD EN EL SERVICIO A CLIENTE
CALIDAD EN EL RABAJO
CMO NEGOCIAR CON XITO
LA CORTESA POR TELFONO
EN LAS VENTAS-
PARA ENVo DE CATALOGaS FAVOR DE

LLENAR LOS SIGUIENTES DATOS
Fax
--------------Pedido
No.------------y ENVIAR LOS A: Nebraska No. 199, Col. Npoles, 03810 Mxico, D.F.
MXICO
Grupo Editorial Iberoamrica,
s.A. de C.V.
Ncbraska 199, Col. Npolcs, 03810 Mxico, D.F.
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