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Editorial
Los informes sobre el desempeo econmico de
Latinoamrica siguen siendo positivos y halageos, en
esta oportunidad los invito a revisar la web:
http://www.economist.com/node/16990967
Que adems de un buen anlisis de la situacin de hace
unos aos y que probablemente no ha cambiado
mucho, llama la atencin la imagen que acompaa el
documento. En ella, invierten el globo terrqueo y
ubican en la parte superior a Latinoamrica. Sin
pretender decir que unos estamos encima de otros,
cosa que no creo que exista. Invita a ver como las
ventajas econmicas y sociales se estn estrechando.
Latinoamrica y su gente aguantaron el chaparrn
econmico mostrando crecimientos mientras el mundo
entero sigue sufriendo o est apenas enderezando el
camino.
En mi opinin, considero que eso se debe no solo a que
efectivamente estamos mostrando de lo que estamos
hechos (de todo un poco; indios, negros, blancos,
asiticos, alemanes..) sino que, si siempre has estado
en crisis y el afn es mejorar, la labor de seguir adelante
se hace sin pausa. Tal vez otros se durmieron en los
laureles pensando que ser los primeros durara por
siempre sin proyectar la continuidad de su negocio.
Nos falta y mucho, pero si producimos con activos de 10
aos en promedio de edad y obtenemos no solo buenos
productos sino aportamos al crecimiento de la regin,
como ser el futuro cuando se invierta de manera
sostenida y estructurada en tecnologa y educacin.
Tal vez si se imita lo que hace Brasil con su relacin
Industria-Academia, donde los especialistas en las
reas no se quedan en los laboratorios buscando
solucin a problemas de textos, sino que van a las
empresas a resolver problemas de la vida real, el
resultado sea mucho mejor. No gratis es nuestra
potencia Latinoamericana. Eso s, sin desconocer lo que
hacemos el resto, y esa integracin industrial y de
conocimiento
que
afortunadamente
se
est
consolidando en la regin.
Profesionales y amigos que comparten ese
conocimiento y que vale la pena mencionar en este
ltimo nmero del 2012 a ese crecimiento: Enrique
Dounce, Gerardo Trujillo (Mxico), Manuel Rojas N
(Cuba/Mex), Luis Sexto (Cuba/Italia), Pedro Albarracn,
Pedro Silva (Colombia), Robinson Medina, Alberto
Landeaux (Venezuela), Lourival Tavares (Brasil), Victor
Manrquez (Per), Santiago Sotuyo (Uruguay), Hugo
Pereira (Chile), Leandro Torres, Alejandro Pistarelli
(Argentina),
Luis
Amendola
(Espaa).. y otros tantos.
Un abrazo.
Juan Carlos Orrego Barrera
Director

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares
Vctor D. Manrquez
Luis Felipe Sexto
Leandro Daniel Torres
Laura Marcela Rojas Lpez
Fabian Leonardo Cadavid
Carlos Andrs Ortega
Reinaldo Ihosvanny Bentez
Guillermo Benavidez Nieves
Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la


posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imgenes
emitidos en cada artculo es la persona quien los
emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Argentina: infotorresconsulting@gmail.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comit Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

La Gestin FinancieraEstratgica del


Mantenimiento
Conferencia Magistral en el 8avo Congreso Uruguayo de
Mantenimiento en el 18/09/2012 (Primera parte)
por:
LourivalTavares
IngenieroElectricista
CoordinadorGeneraldePostgrado
IngenieradeMantenimiento
UniversidadFederaldeRiodeJaneiro
ConsultorInternacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil

El Financiero
Todos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso
o servicio) es generar utilidades.
Tambin sabemos que las utilidades son obtenidas por
la diferencia entre la Facturacin y los costos de
produccin (o generacin del servicio).

tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el


buen desarrollo de las mismas (1).
Por lo tanto estas decisiones deben ser el resultado de
un anlisis de las posibles consecuencias respaldadas
por tres importantes aspectos (1):
- Conocer cules son las consecuencias tcnicas de la
decisin.
- Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.
- Calcular el impacto en el mercado que atiende la
empresa.
De esta manera, el clculo de costo es uno de los
instrumentos ms importantes para la toma de
decisiones y debe considerar todas posibles o
eventuales consecuencias que pueda generar.
El objetivo empresarial ms importante a lograr es la
"rentabilidad", sin dejar de reconocer que existen otros
tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa,
etc.
Sin rentabilidad positiva no es posible la permanencia
de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.
Rentabilidad es sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio
y lucro.
Segn el TPS - Toyota Producction System - Sistema
Toyota de Produccin desarrollado por el Ing. Taiichi
Ohno, la tradicioonal ecuacin Costo + Utilidades =
Precio debe ser remplazada por Precio - Costo =
Utilidades, o sea que, segn la lgica tradicional, el
precio era impuesto al mercado como resultado de la
suma de el costo de fabricacin y el margen de lucro
(2)
pretendido .

Figura 1 Facturacin y los costos de produccin

Muchas empresas definen sus precios de venta a partir


de los valores practicados por la competencia sin saber
si estos alcanzan a cubrir sus gastos (1).
Conocer los costos de la empresa es un elemento clave
de la correcta gestin empresarial, para que el esfuerzo
y la energa que se invierte en la empresa den los frutos
esperados (1).
Las decisiones empresariales influyen en los costos de
la empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Figura 2 Precio y Lucro

El TPS es la base del Lean Manufacturing que est


soportado por dos pilares: Just in Time (Tener al
Tiempo) y Eliminacin de los Desperdicios(2).
A su vez, el Just in Time se logra a travs de Layouts
eficaces, Flexibilidad de cambio de produccin,

Proveedores confiables, Funcionamiento de mquinas


confiables y Calidad de productos, en cuanto que la
Eliminacin de Desperdicios se logra actuando sobre el
Exceso de produccin, Exceso de Transporte, Exceso
de movimientos, Sobreprocesamiento; Productos
defectuosos, Tiempos de espera y Exceso de
inventarios (2).
Los Reportes Contables evalan apenas aspectos
financieros, medidos por moneda y hoy da el capital no
es solo el monetario, sino que tambin el Intelectual y
las Capacidades (3). Pero, no hay, medios reales para
calcular de forma monetaria este nuevo modelo de
Capital! (3).
Vemos, a lo largo de la historia, una evolucin continua
del proceso de gestin estratgica, especialmente en la
poca actual, debido a un acelerado ritmo de las
transformaciones en la sociedad y en la velocidad con
que la informacin se desarrolla.
En cada etapa del desarrollo del enfoque estratgico se
abarc la prctica anterior con una forma mejorada
complementaria, de modo que, durante la evolucin de
la teora administrativa, aquellos aspectos que podran
limitar o distorsionar su conjunto fueron corregidos poco
a poco.
Durante el curso de esta evolucin se inaugur un
nuevo paradigma: la era de la gestin estratgica y
competitiva
En la dcada de 70 la expresin estrategia fue
incorporada en las acciones y en el lenguaje de los
ejecutivos.
Las organizaciones pasaron a dividir los niveles
jerrquicos en tres grupos - estratgico, tctico y
operacional, los cuales son bien representados por el
triangulo de Robert Anthony. Y asociados a ellos estn
las cuatro variables claves: Decisiones, Datos
(4)
(informacin); Actitudes y Funcionalidad .
DECISIONES (3)
En el nivel operativo, casi todas las decisiones son
estructuradas, o sea, rutinarias, basadas en normas y
procedimientos.
Cuanto ms cerca del nivel estratgico, ms y ms las
decisiones son basadas en situaciones nuevas y de alta
incertidumbre.

Figura 3 Triangulo de Robert Anthony - Decisiones

DATOS (3)
Los sistemas de informacin transforman los datos, los
cuales se encuentran en gran volumen en el nivel
operativo, en informaciones, o sea, datos interpretados,
que poseen significado y utilidad, para el proceso de
decisiones.

Figura 4 Triangulo de Robert Anthony - Datos

ACTITUDES (3)
El nivel operacional se desarrolla con eficiencia, o sea,
utilizando los recursos disponibles en el proceso.
En el nivel estratgico el foco es la conquista de la
eficacia que es una medida de alcance de resultado.
Segn Peter Drucker, las diferencias entre Eficiencia y
Eficacia son: (4)
EFICIENCIA
EFICACIA
Se
hace
las
cosas
Se hace cosas correctas
correctamente
Se
anticipa
a
los
Soluciona los problemas
problemas
Optimiza la utilizacin de
Ahorra recursos
recursos
Cumple las obligaciones
Logran resultados
Disminuye costos
Aumenta los lucros
Sistema cerrado
Sistema abierto
Ganador
Vencedor
Corto plazo
Largo plazo
Eficiencia y Eficacia no caminan necesariamente juntas,
pues una organizacin puede ser eficiente sin ser eficaz

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo el ideal es


que la organizacin sea eficiente, eficaz y efectiva
logrando as la excelencia al desempeo.
La efectividad es la medida que se verifica el impacto de
una organizacin (positivo o negativo) en su rea de
actuacin, lo que se puede evaluar por la satisfaccin
del cliente: (4)

Figura 5 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

FUNCIONALIDAD (3)
Las acciones del nivel operativo y tctico, garantizan la
supervivencia de la empresa mientras que la principal
funcin del ejecutivo de nivel estratgico es de
monitorear el ambiente externo, captando las seales de
cambio, y alcanzando la evolucin.

Figura 6 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

EL MANTENIMIENTO EN LA ERA GLOBALIZADA


Para que el Mantenimiento pueda ser eficiente, eficaz y
efectivo y, de esta forma contribuir para la sobrevivencia
de las empresas, en el actual mundo globalizado debe
buscar atender a las siguientes condiciones:
1) Elegir la estructura organizacional adecuada
(Centralizada, Descentralizada, Mixta):
En la estructura centralizada el rgano de
mantenimiento est ubicado en el mismo nivel de los
niveles operacionales y atiende a todos ellos con un
nico equipo.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Confiabilidad o seguridad primero?


Ttulo original: Reliability or safety first?
Bjarni Ellerts leifsson
Publicado en: http://bjarniis.wordpress.com/

Traduccin:
Por:
Vctor D. Manrquez, Ingeniero
Mecnico,
MSc
Energas
Renovables
Ing. de Confiabilidad en Compaa
Minera Miski Mayo SRL - VALE
vmanriquez62@yahoo.es
victor.manriquez@vale.pe
Per

Confiabilidad o seguridad primero?


En un ambiente intensivo en activos una parte integral
de la confiabilidad es la seguridad, en otras palabras
cuando la confiabilidad se incrementa, tambin lo hace
la seguridad.

En un entorno de mantenimiento reactivo:

La seguridad es muy instintiva en naturaleza, es


decir cuando surge un problema, son los instintos los
que dominan la situacin por encima de otros
aspectos. Los instintos nos dicen que podemos
reaccionar ante el problema en una forma particular,
desafortunadamente ignorando o notando los
peligros que estn presentes.

La confiabilidad, si podemos usar esta definicin


en esta situacin, es casi inexistente. Es decir no hay
actividades de mantenimiento planeadas o
enfocadas en los modos de falla y por lo tanto las
actividades de mantenimiento son todas reactivas o
de mantenimiento a la falla.

La conducta es totalmente reactiva. En un


rgimen de mantenimiento reactivo es prcticamente
imposible esperar algo ms.

En un entorno de mantenimiento planificado


Es placentero observar que cuando las iniciativas de
confiabilidad comienzan a tener un efecto positivo en el
equipo, los indicadores de seguridad tambin mejoran.
Pero, Por qu ocurre esto y qu es lo que ocurre
primero? Es la seguridad o la confiabilidad? Mi opinin
es que la confiabilidad viene primero, luego la
productividad. La gente se siente ms cmoda y positiva
en sus respetivos roles porque los procesos estn bajo
un control ms confiable y la seguridad es uno de los
aspectos positivos de la confiabilidad.
Demos una mirada al escenario ilustrado debajo:

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

La seguridad es forzada durante el proceso de


planeamiento. Esto a travs de procedimientos de
seguridad dentro de las actividades planeadas de
mantenimiento.

La confiabilidad es programada. Las actividades


de mantenimiento programadas pueden soportar las
iniciativas de confiabilidad. Enfocar las actividades de
mantenimiento en los modos de falla, por lo tanto
previniendo las fallas, contribuye obviamente a
incrementar la confiabilidad. No obstante se necesita
tener presente que el exceso de mantenimiento
planeado puede ser contraproducente. Desarrollar
actividades de mantenimiento equivocadas (aquellas
que no se enfocan en los modos de falla, etc.) no

ayudarn y las fallas inducidas por el mantenimiento


contribuirn a disminuir la confiabilidad.

La conducta es guiada. Los procedimientos de


seguridad son usualmente una parte de los
procedimientos de mantenimiento planificado y por lo
tanto forzados.

En un entorno de mantenimiento proactivo:

La seguridad est incorporada, la conciencia de


la seguridad es una segunda naturaleza en un
ambiente proactivo. Incorporada en todos los niveles
de la organizacin, la responsabilidad por la
seguridad es el rol de todos y es vista como un valor
agregado del negocio.

La confiabilidad es continuamente mejorada, en


un entorno de mantenimiento proactivo. Las
actividades de mantenimiento no son solamente
ejecutadas, ellas son ejecutadas de una forma que
se enfoca en cmo mejorarlas. Tambin se enfoca
en el monitoreo de condicin y solo intervenir cuando
los modos de falla son medidos y se encuentra una
tendencia.

La conducta es autodisciplinada. En un entorno


de mantenimiento proactivo las conductas estn
autodiscipinadas para enfocarse en la mejora
continua de la confiabilidad con la seguridad
incorporada en todos los aspectos del entorno de
produccin y mantenimiento.

Como puede verse, el desarrollo de la confiabilidad y la


seguridad tienen una fuerte correlacin. Enfocarse en el
incremento de la confiabilidad promover las conductas
correctas y resultar en mejores indicadores de
seguridad. Adicionalmente a todos estos grandes
beneficios, tambin tendr un impacto positivo en la
productividad y por ende en la rentabilidad, lo cual es
siempre un buen valor agregado para cualquier
iniciativa.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

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Mantenimiento
y
Gestin De Activos
Intangibles
Resultados Econmicos y Situacin
Financiera
Por:
Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.)
Consultor Internacional
lsexto@radical-management.com
http://se-gestiona.radicalmanagement.com
Consultor Senior Grupo Brave
http://www.bravegroup.it
Cuba-Italia

En muchas ocasiones no se advierte limpiamente por


qu si la organizacin tiene un aparente buen nivel de
produccin y ventas, su situacin con las deudas y con
las inversiones se torna compleja.
En esta contradiccin se manifiesta la clara diferencia
entre resultados econmicos y situacin financiera
de la empresa, lo cual determina algunas decisiones por
parte de la alta direccin que no siempre es posible
comprender claramente en los niveles intermedios y de
base dentro de la organizacin. De otra parte, ests
decisiones del primer nivel pueden no ser las ms
adecuadas ni creativas (como puede ser el caso de los
despidos masivos por problemas financieros y/o
econmicos, o la poltica de No mantenimiento,
reducciones
o
eliminacin
de
presupuestos,
centralizacin incluso en lo no aconsejable, etc).
El mapa conceptual representado en la figura 1, es un
intento para explicar estas caractersticas de los
resultados de la gestin empresarial, que tienden a la
complejidad y la lgica de las
interacciones, alejndose de
las
representaciones
funcionales jerarquizadas y
estticas.
En esencia una empresa esta
caracterizada
por
sus
resultados econmicos y su
situacin financiera. Ambos
conceptos
se
influyen
mutuamente como parte de la
naturaleza
sistmica
de
cualquier organizacin. Se
quiera o no, interactuar entraa
interdependencia, que no debe
ser representada grficamente
en modo jerrquico o como una
cadena
de
dependencia
aislada.

Figura1Mapaconceptual:Resultadoseconmicosysituacinfinanciera.Autor,Sexto2007.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Los resultados econmicos


reflejan el comportamiento
empresarial teniendo en cuenta
sus ingresos y costos, bajo
ciertos
estndares
de
rentabilidad y eficiencia y por
tanto son relativos a la
capacidad
de
generar
utilidades; lo cual no significa
disponer de disponibilidad
para
cumplir
con
las
obligaciones de pago que
tiene
la
empresa.
Precisamente la situacin

11

financiera se relaciona con la capacidad de pago de la


organizacin y que naturalmente est influida por cunto
y cundo se cobra. La situacin financiera de cualquier
empresa est determinada por el uso y disponibilidad de
las diferentes fuentes propias o ajenas de
financiamiento.
Tanto los resultados econmicos como la situacin
financiera quedan evidenciadas en el estado de
resultados y/o el estado de situacin de la
organizacin que informan sobre la situacin de la
empresa, de sus activos y las fuentes de financiamiento
de los mismos. Estos ltimos se clasifican en activos
fijos (tangibles e intangibles), circulantes y otros activos
que no entran en las categoras anteriores. Analizar en
detalle el mapa conceptual de la figura 1.
En este punto, habra que sealar que generalmente se
hace una sobrevaloracin de los activos tangibles y se
reduce la importancia e impacto de aquellos intangibles.
Ahora bien, si consideramos que entre los activos
intangibles se encuentran las patentes, las marcas, las
tecnologas del conocimiento, las inversiones en otras
empresas o segmentos de mercado, entonces se podr
reconocer la importancia del desarrollo de los activos
intangibles y de su relacin con el destino y desarrollo
de los activos tangibles.
Intangible es, por ejemplo, el TPM, el RCM, Six Sigma,
TRIZ, etc, sin embargo el despliegue de estas
tecnologas intangibles representan un notable impacto
sobre la mejora del desempeo de los activos tangibles

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

propiamente, y an ms, de la competitividad global de


la organizacin. Se trata del desarrollo del conocimiento
tributando a la productividad y la competitividad
empresarial. Entendindose productividad como la
relacin entre productos (que incluye servicios) que
satisfagan las expectativas de las partes interesadas
entre los recursos empleados inteligentemente para
crearlos (output/input).
Por ello, una organizacin que trabaje de modo
sistemtico y sistmico por la reduccin de las prdidas,
los fallos, los defectos, los retrabajos, los accidentes, la
contaminacin; ser una organizacin que debe mostrar
mejores resultados de productividad a la vez que
disminuye sus costos por fallos y defectos crnicos, y
esto, en buena medida gracias al desarrollo, uso,
implementacin y evolucin de las tecnologas del cmo
hacer.
Creo que a esta idea se refera Philip Crosby en su
libro The quality is free. Para Crosby, la calidad no
cuesta, en tanto se ve ampliamente compensada por los
incrementos de productividad. En cambio, la falta de
calidad
lleva
a
una
situacin
sin
salida
indefectiblemente. Entonces, qu es aquello, que no es
un acto de fe, y no se puede tocar, ni palpar, ni ver pero
puede perfectamente significar la diferencia y hacerse
sentir? La suerte! Dirn algunos, otros diremos aquello
que sabemos que aunque no es materia concreta y
slida es objetiva y palpable. Sin dudas se trata de los
activos si los intangibles digo!

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TPM Mantenimiento Total Productivo (primera parte)

Por:
Leandro Daniel Torres
Mgter. en direccion de empresas
Ingeniero elctrico electrnico
infotorresconsulting@gmail.com
www.ltorresconsulting.com.ar
Argentina

Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la


efectividad total de los sistemas productivos por medio
de la eliminacin de sus prdidas llevadas a cabo con la
participacin de todos los empleados.
1.1.2. Origen del TPM
En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir
debe ser competitiva y slo podr serlo si cumple con
estas tres condiciones:

1.1. Introduccin al TPM


El TPM es una estrategia compuesta por una serie de
actividades ordenadas, que una vez implantadas
ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin
industrial o de servicios. Se considera como estrategia,
ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs
de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite
diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido al impacto en la reduccin de los
costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y
la calidad de los productos y servicios finales.

Brindar un Producto de ptima conformidad:


recordemos que ahora en al argot de las normas ISO
ya no se habla de calidad sino de conformidad.
Tener costos competitivos: una buena gerencia y
sistemas productivos eficaces pueden ayudar a
alcanzar esta meta.
Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los
conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, de


una o de otra manera, todos y cada uno enfocaban su
atencin en una o varias de las llamadas 5 M, pero no
en todas:

El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define el


TPM como un sistema orientado a lograr:

Estas acciones deben conducir a la obtencin de


productos y servicios de alta calidad, mnimos costos de
produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo deben participar las reas
productivas, se debe buscar la eficiencia global con la
participacin de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero
prdidas" se debe lograr a travs de la promocin de
trabajo en grupos pequeos, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la
empresa.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo


denominado TPM que toma en cuenta a las 5 M y
ofrece maximizar la efectividad de los sistemas
eliminando las perdidas.
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM
(Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema
japons de Mantenimiento industrial desarrollado a partir
del concepto de "Mantenimiento preventivo" creado en
la industria de los Estados Unidos de Amrica.

13

1.1.5. Beneficios del TPM


A continuacin se nombrarn los distintos beneficios
que brinda el TPM.
Organizativos

1.1.3. Misin del TPM

La misin de toda empresa es obtener un rendimiento


econmico, sin embargo, la misin del TPM es lograr
que la empresa obtenga un rendimiento econmico
CRECIENTE en un ambiente agradable como producto
de la interaccin del personal con los sistemas, equipos
y herramientas como se ilustra en la figura siguiente:

Mejora la calidad del ambiente de trabajo.


Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del empleado.
Creacin de una cultura de responsabilidad,
disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la participacin,
colaboracin y creatividad sea una realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal.
Redes de comunicacin eficaces.

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales.


Cultura de prevencin de eventos negativos para la
salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de
problemas potenciales y de bsqueda de acciones
correctivas.
Entender el porqu de ciertas normas, en lugar del
cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de
accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y
polucin.

Tambin tiene como misin mejorar la cultura


empresarial a travs de la optimizacin de los recursos
humanos y las mquinas, como indica el siguiente
cuadro:

Productividad

Eliminar prdidas que afectan la productividad de las


plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los
equipos.
Reduccin de los costos de Mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado.
Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

1.1.4. Objetivo del TPM

Maximizar la efectividad total de los sistemas


productivos por medio de la eliminacin de sus prdidas
por la participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades voluntarias.

1.1.6. Caractersticas

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Las caractersticas del TPM ms significativas son:


Acciones de Mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo.

14

Participacin amplia de todas las personas de la


organizacin.
Es observado como una estrategia global de
empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
Orientado a la mejora de la efectividad global de las
operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener
los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en
la operacin y produccin, y en el cuidado y
conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de Mantenimiento fundamentados en la
utilizacin profunda del conocimiento que el personal
posee sobre los procesos.

1.1.7. Competitividad del ambiente externo y


necesidad del TPM

Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8


pilares, hay que tener muy en claro que estos se
sustentan sobre la gente.
Bibliografia
Nakajima, Seichi. TPM, Instituto japons de
Mantenimiento de plantas. Traducido al espaol por
Tecnologas de Gerencia y Produccin S.A, Madrid,
1984.
Torres Leandro Daniel MANTENIMIENTO- Su
Implementacin y la Introduccin de Mejoras en
la Produccin Editorial Universitas, Argentina,
Febrero del 2007, ISBN: 987-9406-81-8 y tercera
edicin, ISBN: 987-987-1457-37-3.

1.1.8. Pilares del TPM


Para tener una mejor perspectiva del significado del
TPM hay que entender que ste se sustenta en 8
pilares:

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

15

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

16

Soluciones y ventajas para la correccin


del factor de potencia generados por los
armnicos en las redes industriales.
Por:
Laura Marcela Rojas Lpez
Tecnloga Electromecnica
ITM
laurarojas107236@correo.itm.edu.co

Colombia
Carlos Andrs Ortega
Leonardo Cadavid

Fabin

En este documento se da a conocer algunos mtodos


que son usados para corregir el Factor de Potencia,
cuando es alterado por los armnicos ocasionados por
el uso de equipos elctricos de baja potencia lo que
genera una mala calidad en el servicio de electricidad.
Los armnicos son distorsiones de las ondas senoidales
en la tencin o en la corriente de los sistemas elctricos,
es decir, Las cargas no lineales conectadas a la red
elctrica absorben corrientes en impulsos bruscos.
Estos impulsos crean ondas de corriente distorsionadas
que originan a su vez corrientes de armnicos de
retorno hacia otras partes del sistema de alimentacin.
Algunos de estos mtodos se han comprobado que no
son tan efectivos a la hora de aumentar el factor de
potencia, es por esto que se exponen otros mtodos.
Es necesario que los equipos elctricos usados en las
compaas funcionen de manera adecuada para evitar
accidentes, sanciones econmicas y lograr que las
mquinas sean lo ms eficientes posible; para ello que
se requiere de una acometida como lo enmarca el
Reglamento Tcnico de Instalaciones Elctricas (RETIE)
[1].
Existen infinidad de situaciones difciles dentro de
nuestra rea a las que nos tenemos que enfrentar da a
da y podemos entrar a solucionarlas aplicando los
diferentes tipos de mantenimiento que existen; una de
las situaciones a las que nos enfrentamos es el llamado
factor de potencia, que se define como la relacin entre
la potencia activa y la potencia aparente [2] de los
equipos usados, estas sern vistas con detalle ms
adelante.
Estos equipos consumen cierta cantidad de energa
elctrica que es la misma que entrega la fuente de
electricidad a la que estn conectados, esta energa es
conocida como la Energa Activa (es la que nos cobran
las empresas de suministro de energa); pero existen

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

algunos equipos que toman mayor energa de la que en


realidad necesitan para realizar de manera adecuada su
funcin, una parte es la activa y el resto se denomina
Energa Reactiva (no es cobrada). La energa total
tomada de la red elctrica se denominada Energa
Aparente.
La energa que usan los aparatos es de corriente alterna
que es convertida en corriente continua, en ese instante
se da un desfasamiento de la corriente lo que ocasiona
que la onda ya no sea senoidal y provoca que el factor
de potencia baje.
El factor de potencia es afectado al usar equipos que
son de baja potencia que generan cargas inductivas y
que son de cargas no lineales que afectan y contaminan
el sistema elctrico.
Se ha conocido diferentes tipos de mtodos para
corregir el problema del bajo factor de potencia los
cuales se exponen en este artculo.
Conceptos de Potencia
Potencia Reactiva. (Q)[Voltios- amperios reactivos
(VAR)]
Esta energa es usada por algunos equipos
como transformadores y motores, para lograr el campo
magntico
que
necesitan
para
funcionar
adecuadamente.
Potencia Activa Consumida (P) [W]. Es la energa usada
por los equipos para realizar sus funciones.
Potencia Aparente. (S) [Voltios- amperios (VA)].Es la
energa total que usan los equipos (reactiva+ activa).
Existe una relacin entre estas potencias que se puede
describir en un triangulo rectngulo, que se muestra a
continuacin en la fig. 1:

Fig. 1. Tringulo de Potencias


El factor de potencia se puede definir como la relacin
que existe entre la potencia activa (W) y la potencia
aparente (VA) y es indicativo de la eficiencia con que se
est utilizando la energa elctrica para producir un
trabajo til, para esto se usan los valores desde 0 hasta
1.0, siendo este ltimo valor el mximo del factor de

17

implementada por las empresas distribuidoras de


electricidad a nivel nacional e internacional, para que
las industrias sean precavidos con su manera de
usar la electricidad.

potencia, es decir, es la mayor eficiencia del uso de la


energa.
Si usamos el Teorema de Pitgoras podemos obtener.
(1)
Luego el factor de potencia puede estar definido como:

Causas del Bajo Factor de Potencia


El factor de potencia se considera bajo cuando est por
debajo de 0.9, el origen del bajo factor de potencia son
las cargas de naturaleza inductiva, es decir, es
generado por.

El uso de equipos con caractersticas de cargas no


lineales, los cuales producen armnicos de corriente
y generan calentamientos, sobre-corrientes y fallas
en los sistemas de 60Hz.
Un gran nmero de motores.
Presencia de equipos de refrigeracin y aire
acondicionado.
Una sub-utilizacin de la capacidad instalada en
equipos electromecnicos, por una mala planificacin
y operacin en el sistema elctrico de la industria.
Un mal estado fsico de la red elctrica y de los
equipos de la industria.

Si las cargas son netamente resistivas (alumbrado


incandescente, resistencias de calentamiento, entre
otros); no generan que el factor de potencia baje dado
que no poseen corriente reactiva. [6]
Consecuencias del Bajo Factor de Potencia
Cuando tenemos un bajo factor de potencia surgen
diferentes tipos de inconvenientes tanto para las
empresas que generan el bajo factor de potencia, como
para la empresa distribuidora de la electricidad [6]:
Para las empresas:
Se aumento la intensidad de la corriente.
Se obtienen: prdidas en los conductores y fuertes
cadas de tensin.
Se incrementa la potencia en las plantas,
transformadores, reduccin de su vida til y
reduccin de la capacidad de conduccin de los
conductores
La temperatura de los conductores aumenta y esto
disminuye la vida de su aislamiento.
Aumentos en sus facturas por consumo de
electricidad. Esto es una sancin econmica,

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Para las empresas distribuidoras de electricidad:

Mayor inversin en los equipos de generacin, ya


que su capacidad en KVA debe ser mayor, para
poder entregar esa energa reactiva adicional.
Mayores capacidades en lneas de transmisin y
distribucin as como en transformadores para el
transporte y transformacin de esta energa reactiva.
Elevadas cadas de tensin y baja regulacin de
voltaje, lo cual puede afectar la estabilidad de la red
elctrica.

Para la correccin de factor de potencia, se debe


compensar la seal armnica y equilibrada de cargas no
lineales. Se implementan sistemas de control sin
deteccin de armnicos de carga. Las limitaciones de la
compensacin se obtienen regulando indirectamente las
corrientes de la red de alimentacin.
Se han consultado diferentes mtodos para corregir el
bajo factor de potencia, uno de los ms tradicionales
son los filtros pasivos, que estn formados por
resistencias,
condensadores
y
bobinas,
en
combinaciones en serie o en paralelo, pero esto no
solucionan el problema completamente, hay otros filtros
llamados activos o dispositivos activos, estn formados
por transistores o los amplificadores operacionales junto
con elementos RLC. Estos funcionan dejando pasar
solamente las frecuencias deseadas y eliminan
cualquier tipo de interferencia o ruido ajenos a ellas.
Con los bancos de capacitores y filtros de rechazo o
desintonizados conectadores en serie permiten
cuantificar la distorsin de voltaje generando que no
pase la seal de la frecuencia de corte superior e inferior
[3].
En los filtros activos hay una propuesta basada en el
control lgico difuso la cual es un convertidor DC-DC
tipo boost, la cual es un control de alto desempeo y
trabaja a una velocidad muy superior a la de la red
generando una reconstruccin en la onda mientras se
realiza una regulacin a la salida y la cual da un tiempo
de respuesta no inferior a los 100ms [4], [8].
Existen varios tipos de convertidores DC-DC, AC-DC,
DC-AC Y AC-AC, los que disminuyen la tensin a su
salida (convertidor reductor o convertidor buck), los que
aumentan su tensin a la salida (convertidores boost) y
los que son capaces de realizar ambas funciones
(convertidores buck-boost, flybacky cuk) [5].En los
convertidores CA/DC por histresis se aplica a un

18

regulador elevador de tensin o sobreponiendo una


onda encima de la otra. [7]
Las ventajas de la conexin de convertidores para
corregir el factor de potencia producen una frecuencia
de resonancia. Aquellas armnicas producidas por la
carga cuya frecuencia sea cercana a esta frecuencia de
resonancia se vern amplificadas, lo cual se traduce en
un bajo factor de potencia de distorsin y en una mayor
distorsin de voltaje interfiriendo con la correcta
operacin del equipo sensible.
Ayudar a corregir el factor de potencia no implica al
usuario sanciones econmicas y permite reducir los
cables usados para la trasmisin por parte del operador.
Con todo esto se demuestran grandes ventajas menores
tarifas y menor exigencia en la infraestructura elctrica.

Conclusiones
En conclusin se analiza que un bajo factor de potencia
limita la capacidad de los equipos con el riesgo de
incurrir en sobrecargas peligrosas y prdidas excesivas
de energa las cuales se castigan con sobrecostos o
multas econmicas.
El primer paso para tener en cuenta para corregir el
factor de potencia es seleccionar correctamente los
equipos, si ya tenemos los equipos (domsticos o
industriales) es dar una solucin y buscar el mtodo
ms eficaz.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

En la consulta los autores nos dan a conocer unos


mtodos para corregir el problema del factor de
potencia; soluciones que costa de bancos de
capacitores o de potencia, circuitos rectificadores, filtros
y convertidores de (DC-DC, AC-DC, DC-AC Y AC-AC).

Referencias
[1] Ministerio de Minas y Energa, Repblica de
Colombia, Reglamento Tcnico de Instalaciones,
Resolucin 18 0466 del 2 de abril de 2007.
[2] Schneider Electric, Mejora del factor de potencia y
filtrado de armnicos. Schneider Electric,pp. L3.
[3]
S. Acevedo,A. Llamas, Correccin del factor de
potencia usando filtros desintonizados. Mxico.
[4] J. J. Glvis Lpez, C.A. Hernndez Surez, Control
difuso para la correccin activa del factor de
potencia. Colombia
[5] P. Njera, A. Montes. Convertidor de CA/CA con
corrector del factor de potencia y alta eficiencia,
para aplicaciones en cargas no lineales de uso
domstico. Mxico: pg. 191-195.
[6] Jaime A. Vsquez P. Pgina web personal,
Ingeniero Elctrico, Universidad de Carabobo.
Carabobo, Venezuela
[7] J. Baez, A. Llamas, J. Reyes. Ventajas de filtros para
correccin de factor de potencia.Mxico
[8]Lee, seok, & Lee, Unified active power filters for
source voltage unbalance/current harmonics
compensation and power factor correction

19

Gerencia exitosa y las


tendencias gerenciales
modernas (Segunda parte)
por:
ReinaldoIhosvannyBentezyOTROS1
Especialistaenequipos
Biofarmacuticos
CentrodeInmunologaMolcular
AtabeyPlaya
reynaldo@cim.sld.cu
Cuba

Corporacin horizontal

En la microeconoma y la gestin estratgica, la


integracin horizontal describe un tipo de propiedad y
control. Es una estrategia utilizada por una empresa o
corporacin que busca vender un tipo de producto en
numerosos mercados La integracin horizontal en
marketing es mucho ms comn que la integracin
vertical en la produccin. La integracin horizontal se
produce cuando una empresa est siendo tomada por, o
se fusiona con otra empresa que est en el mismo
sector y en la misma etapa de produccin, que la
empresa fusionada. Este proceso tambin se conoce
como "comprar" o "toma de posesin". El objetivo de la
integracin horizontal es consolidarse como empresas y
monopolizar la industria. [10]
Los siguientes criterios
corporacin horizontal:

estn

incluidos

en

la

1. Organizarse en torno a procesos, no a las


tareas, funciones o departamentos
2. Aplanar la jerarqua, eliminar el trabajo que no
agrega valor, y simplificar los procesos
3. Use equipos para manejar todo y que rindan
cuentas
4. Premiar el desempeo, el desarrollo de
mltiples habilidades ms que la especializacin
5. Reunir a los empleados en contacto directo y
regular con los clientes y proveedores
6. Compartir informacin con todos los empleados
y capacitarlos para usarlo en su trabajo [11]

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente


en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades
y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de
la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.
Lean production
Lean manufacturing es una variacin sobre el tema de la
eficiencia basada en la optimizacin del flujo, es un
ejemplo actual de un tema recurrente en la historia
humana hacia una mayor eficiencia, reduciendo los
residuos y el uso de mtodos empricos para decidir lo
que importa, en lugar de aceptar sin crticas previas
ideas existentes.
Como tal, es un captulo de la narrativa ms amplia que
tambin incluye ideas tales como la sabidura popular de
estudio de segunda mano, el tiempo y el movimiento, el
taylorismo, el Movimiento de la eficiencia, y el fordismo.
Lean manufacturing es a menudo visto como una
versin ms refinada de los esfuerzos de eficiencia de
antes, aprovechando la labor de los lderes anteriores,
como Taylor o Ford, para aprender de sus errores. Sin
embargo, el punto de vista moderno tiene un enfoque
ms holstico, en la definicin de residuo es mucho ms
genrico. Produccin irregular, con subidas y bajadas en
los niveles de produccin se consideran residuos. El
objetivo de Lean se convierte entonces en la creacin y
el mantenimiento de un sistema de produccin que se
ejecuta repetidamente, da tras da, semana tras
semana de una manera idntica a la del perodo
anterior.
En esencia, magra se centra en preservar el valor con
menos trabajo. Lean manufacturing es una filosofa de
gestin derivada principalmente del Sistema de
Produccin Toyota (TPS) (de ah el trmino toyotismo) e
identificado como "Lean" slo en la dcada de 1990.
[13]
Ingeniera simultanea
La visin de la ingeniera tradicional organiza las
actividades de desarrollo de producto de forma
secuencial. Es decir, Ingeniera de Producto "lanza" los
planos a los ingenieros de fabricacin y empieza la
elaboracin de los medios productivos. Este
departamento pasa la papeleta a Calidad que lo verifica
y ensaya estableciendo los cnones de calidad. Los
problemas surgen cuando un producto funcional a nivel
de laboratorio, se hace improducible o con graves
problemas de calidad durante la produccin o que
requiere una gran asistencia post-venta. En este
momento surgen los proyectos de mejora que alargan la
conclusin de los proyecto.
Con el objeto de reducir la duracin y el coste de los
proyectos surgi la tcnica de la Ingeniera Simultnea,

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

20

buscando un producto fruto del trabajo en equipo, en


que se tuviera en cuenta las demandas de todos los
departamentos tan pronto cmo fuera posible con el fin
de considerarlas desde la concepcin del producto,
incluyendo a los proveedores de componentes y de
medios productivos.

empresas y las organizaciones que han tomado


consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia
que representa las organizaciones departamentales, con
sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del proceso, con un
foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el
cliente

Se podra definir como un "desarrollo concurrente del


diseo de producto y del sistema de fabricacin
asociado con el objeto de satisfacer las expectativas del
cliente mediante los esfuerzos de un equipo
multidisciplinar". La satisfaccin del cliente vendr
determinada por una mejora en el tiempo de respuesta,
en la calidad y en el coste de produccin.[12]

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a


jugar un papel de competitividad de primer orden y
donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender"
y la Administracin del conocimiento, a travs de la
formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es
una de las variables del xito empresarial

Reingeniera
Revisin fundamental, y rediseo radical y rpido de
procesos estratgicos de valor agregado y de todos
aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento de costos,
calidad, servicios, productividad (eficiencia + eficacia), y
optimizacin de tareas.

La Administracin del conocimiento se define como un


conjunto de procesos por los cuales una empresa u
organizacin recoge, analiza, didctiza y comparte su
conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo
de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en
beneficio de la organizacin, del individuo y de la
Sociedad

Replanteamiento total del manejo de la empresa en


sus procesos y estrategias.

Comprensin e interiorizacin de la necesidad y


beneficio del proceso.

Anlisis de necesidades de los clientes externos e


internos.

Implicacin de los trabajadores [14], [15], [16]

Just in time

Filosofa industrial de carcter operacional cuyo sistema


de produccin implica la eliminacin de todo lo que
implique desperdicio, desde el aprovisionamiento o
acopio y las compras, hasta la distribucin al cliente o
consumidor final.
Principios regulatorios

Eliminacin del desperdicio en tiempo y en


produccin.
Hacer las cosas bien desde la primera vez:
-Filosofa de Calidad en la Fuente.
-Reduccin en el tiempo de alistamiento.
Organizacin efectiva del Proceso de produccin:
Equilibrio, sincronizacin y flujo [17], [18 ]

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda


la organizacin basndose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA
que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. [7]
Hasta hace unos pocos aos, una organizacin poda
sentirse contenta con entregar un producto que cumpla
con las necesidades y expectativas de sus clientes. Esto
bajo el entendido de que para el cliente CALIDAD era
conformidad con el producto. Hoy eso esta cambiando
de forma acelerada. Los clientes se encuentran muy
preocupados no solo por el resultado, sino tambin por
la forma como dicho resultado fue alcanzado (el
producto). De este modo, cobra relevancia que para
alcanzar un producto que cumpla las nuevas
expectativas de seguridad, gestin ambiental, calidad y
responsabilidad social corporativa, se requiere de una
gestin integral en los procesos de la organizacin...
La gestin integrada no es ms que una nueva forma
de enfocar las actividades de una organizacin para
gestionar integralmente la variable calidad, ambiente,
seguridad y salud ocupacional y responsabilidad social
corporativa, teniendo como propsito el logro de una
poltica integrada de gestin. Es una forma de responder
a las nuevas exigencias tcnicas en los mercados
nacionales e internacionales.

Gestin integrada

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan


eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

El concepto de gestin integrada no es nuevo. De


hecho, el Doctor William Edwards Deming dijo una vez
llegar un momento en el cual los clientes no

21

preguntarn por el automvil. Nosotros tenemos


caballos, qu podran ser mejor. Con esto Deming hizo
referencia a que con el tiempo los cinturones de
seguridad, las bolsas de aire y los frenos anti-bloqueo
llegaran a ser parte del producto. Sera entonces
inconcebible que un automvil no los tuviera. Sin
embargo, la organizacin siempre tendra el reto de
cmo mejorar sus actividades de gestin, incluyendo las
operacionales, para hacerlas ms sostenibles.
Varias son las normas internacionales relacionadas con
sistemas de gestin. Por ejemplo, para la gestin de la
calidad tenemos la norma ISO 9001; para la gestin
ambiental tenemos la norma ISO 14001; para la gestin
de la prevencin de riesgos laborales tenemos la
especificacin OHSAS 18001
En resumen, la gestin integrada es una exigencia
tcnica que se ver cada vez ms solicitada en las
organizaciones. Las empresas pueden ver en esta
exigencia una oportunidad para desarrollar capacidades
que le permitan emprender una gestin sostenible
desde todo punto de vista: calidad, ambiente, seguridad,
responsabilidad social, salud y negocios. Las normas
son un instrumento para apoyar a la organizacin en
dichos esfuerzos. [8]
Produccin sincronizada
El rea de produccin o de operaciones influye en las
reas de finanzas o de ventas en una empresa. La
sincronizacin entre todas las reas debe ser el
planteamiento que deben seguir los futuros directivos
para aumentar el potencial de su empresa
incrementando los mrgenes y el nivel de servicio
La Teora de Restricciones establece qu la produccin
debe programarse a partir de las restricciones del
sistema de produccin. La Teora de Restricciones esta
ntimamente relacionada con lo que se conoce como
Manufactura Sincronizada.
La Manufactura Sincronizada es cualquier forma
sistemtica de mover el material rpidamente y sin
perturbaciones a travs de los diferentes recursos
(mquinas y mano de obra) de la planta en conjuncin
con la demanda del mercado, y se refiere a todo el
proceso de produccin que trabaja en completa armona
para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se
pretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de
produccin. Se hace un nfasis especial en el
desempeo de todo el sistema y no en el desempeo
individual de las mquinas o de la mano de obra.

Alianza estratgica

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o


jurdicas con el objeto de generar con los aportes de
cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.
La asociacin permite crear cadenas de valor
combinando recursos, mediante el trabajo en equipo lo
que permite aumentar la produccin, el valor,
incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos y
eliminar competidores
Lo que importa es aumentar la cadena de valor
sumando clientes y proveedores. La clave es la
atencin, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la
organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin
en la cspide y el control y dotar de decisin al operario
en la base mediante crculos de calidad y creatividad. El
que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si
participa se compromete. El hombre puede superar la
barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro
cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.
[9]
En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las
pequeas y medianas, deben considerar a las alianzas
estratgicas como una opcin viable para su crecimiento
por estar su entorno de negocios altamente influenciado
por agentes externos. Ante este ambiente de mayor
competencia, la
alternativa para diversificar sus
mercados es la alianza estratgica.
Las ALIANZAS ESTRATGICAS son "acuerdos
cooperativos en los que dos o ms empresas se unen
para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran
por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo
Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de
produccin, Calidad, Crdito, Precio, Servicio, Diseo,
Imagen e Informacin.
Ventajas
Operaciones ms rpidas.
Mayores oportunidades al consolidar oferta y
compartir riesgos.
Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas
competitivas.

Amarrar a competidores en sus mercados.


Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de
distribucin.
Contacto ms directo con los clientes.
Aportaciones de capital para desarrollo de
mercados y/o tecnologas.
Posibilidad de mantener el capital individual de los
socios en la empresa, al crearse nuevas empresas
en su caso.
Patrones y funciones bsicas

22

23

Las alianzas estratgicas se clasifican en base a los


siguientes criterios:

Por los patrones que siguen en relacin a sus


funciones bsicas.
.Por el grado de propiedad que se genera entre los
involucrados
Por el hecho de llevar implcita la creacin de una
empresa o no.
Esta clasificacin se divide en tres tipos de alianza:

De mercadotecnia,
De producto
De investigacin y desarrollo.

Alianzas de mercadotecnia
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de
una compaa para incrementar las ventas de un socio
que provee un producto o servicio, pero carece de un
mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza
de ventas. Su propsito estratgico bsico es
incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas
inversiones o incrementos substanciales en costos
directos, las utilidades habrn de incrementarse
considerablemente.
Una funcin de compra-venta internacional clsica se
puede manejar como una alianza estratgica, al ingresar
a nuevos mercados la alianza lograr la lealtad de la
clientela como una proteccin contra posibles
incursiones de la competencia. Aproximadamente la
tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se
orientan hacia la mercadotecnia.
Alianzas para investigacin y desarrollo
Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el
know how (saber cmo) que se proporciona como algo
valioso a la alianza.
El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene
riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el
desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales
necesitan de un capital mayor al que una empresa
dispone son muy convenientes los joint ventures y las
sociedades con aportaciones de capital.
Grandes empresas exportadoras: Disponer de ms
proveedores, aumentar niveles de calidad; Contar con
insumos y partes a precios competitivos; mayor cercana
y contacto con proveedores; Optimizar requerimientos
de capital de trabajo.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Proveedores: Acceso a financiamiento; utilizacin de


capacidad instalada; asistencia tcnica; integracin a la
cadena de exportacin; ventas a travs de pedidos en
firme o contratos.
Exportacin: Incremento del contenido nacional de las
exportaciones; Incremento de la competitividad de
exportadores; Fortalecimiento de la cadena productiva
orientada a la exportacin.
Agil manufacturing
Un factor favorable para convertirse en un fabricante gil
ha sido el desarrollo de la tecnologa de fabricacin que
permite extraer del marketing, los diseadores y el
personal de produccin para compartir una base de
datos comn de las zonas y productos, para compartir
datos sobre las capacidades de produccin y los
problemas, especialmente cuando pequeos problemas
pueden tener grandes efectos aguas abajo. Se trata de
una proposicin general de fabricacin que el costo de
corregir los problemas de calidad aumenta a medida
que el problema se desplaza aguas abajo, por lo que es
ms barato para corregir problemas de calidad en el
punto ms temprana posible del proceso.
Fabricacin gil se ve como el siguiente paso despus
de apoyarse en la evolucin de la metodologa de
produccin. En la teora de la fabricacin ser a la vez se
refiere a menudo como el gil. De acuerdo con Martin
Christopher, cuando las empresas tienen que decidir lo
que sea, tienen que mirar en el ciclo de pedido del
cliente (el tiempo que los clientes estn dispuestos a
esperar) y el plazo de entrega para obtener suministros.

Spin off (subproducto)

Spin-off o derivado (tambin llamada salpicadura ) es


un trmino anglosajn que se refiere a un proyecto
nacido como extensin de otro anterior, o ms an de
una empresa nacida a partir de otra mediante la
separacin de una divisin subsidiaria o departamento
de la empresa para convertirse en una empresa por s
misma.
Las salpicaduras incluyen:

Una faccin disidente de una organizacin de


miembros.

Una rama diversificada de una compaa ms


grande. Por lo general los accionistas de la empresa
matriz o madre, reciben acciones de la nueva
compaa en la misma proporcin, de modo que la
propiedad del holding permanece inalterable.[19]

24

En Cuba entidades regulatorias como el (CECMED),


norman travs de la BP el trabajo en la industria
farmacutica que incluyen aspectos relacionados con
almacenamiento, distribucin (fabricante, importador,
exportador y distribuidor mayorista), transportacin,
documentacin y mantenimiento de los registros,
envase, reenvase, etiquetado y reetiquetado. Estas
normas adems contribuyen a prevenir la distribucin de
medicamentos falsificados y de calidad inferior
minimizando los riesgos que afectan la habilidad de las
entidades
para
sobrevivir,
fortalecindolas
financieramente al aydalas a preservar la imagen
corporativa, la calidad de los productos y servicios que
ofrecen as como la imagen de sus trabajadores.

Tabla 1.Ejemplos de la Interpretacin de las normas de


la filosofa. [2]

De igual manera que las Normas de BP establecidas por


el CEDMED existen un grupo de normas que rigen la
conducta de una filosofa gerencial exitosa que son:

Amplia identificacin de los trabajadores con la


empresa y sus metas. Todos conocen las metas y se
alinean a ellas 100%.
Trabajar para satisfacer a los clientes. Todos tienen
cliente.
Hacerlo bien desde la primera vez y obtener slo
productos y servicios de calidad.
Identificar y solucionar problemas crticos.
Mejoramiento "paso a paso" y continuamente.
Los problemas se resuelven donde ocurren y por los
propios ejecutores.
Producir y suministrar lo que exactamente se
demanda en cada momento.
Trabajar
la empresa como un flujo nico y
equilibrado. Todos forman parte de una cadena
nica.
Trabajo en equipos autnomos y flexibles.
Producir y suministrar en lotes pequeos.
reas de trabajo limitadas al mnimo indispensable.
Pasar de la direccin por funciones a la direccin de
procesos.
Amplia aplicacin del autocontrol y de la autogestin.
Tendencia a eliminar todos los inventarios. Los
objetos de trabajo deben siempre estar en
movimiento.
Constante bsqueda y eliminacin del despilfarro.
nfasis en la competencia social ms que en la
competencia especializada.
. Integracin de proveedores y clientes a la empresa.
Pasar de la innovacin de los procesos a la del
producto.
Constante mejoramiento del medio ambiente.
Direccin por consenso. La empresa trabaja como un
equipo.
Organizacin orientada al trabajador, creador del
valor.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

En la siguiente tabla se muestran los resultados de la


encuesta realizada sobre la posicin que ocupan estos
criterios establecidos para garantizar una gerencia
exitosa despus de ponderar los votos emitidos por los
encuestados. Ver tabla 2.
El trabajador est preparado, motivado y con autoridad
para enfrentar la solucin de los problemas que estn
en su mbito de trabajo y que ms contribuyan al logro
de las metas de la empresa, con la que est
comprometido
Tabla 2. Anlisis comparativo del orden dado a las
normas de la filosofa gerencial exitosa por la segn
criterio personal encuestado con el establecido por
normas que rigen la conducta de una filosofa gerencial
exitosa.

25

Nomenclatura
BP- Buenas practicas de produccin
Conclusiones
-Existen 8 coincidencias que reflejan el nexo existente
entre las normas de la filosofa gerencial exitosa y la
poltica gerencial del centro (normas 6, 7, 15, 16,18, 19,
20,21) para un 38% de coincidencia
- A partir del anlisis de las coincidencias es posible
reconocer las tendencias gerenciales de la empresa en
este caso particular con enfoque logstico orientada a
la reingeniera y a la gestin de la calidad lo que le
ha permitido aumentar cada ao sus planes de
produccin y exportacin con un marcado inters en sus
clientes.
Bibliografa
1 -Power point de Filosofa Gerencial , Cujae, facultad de
Ingeniera Industrial profesor
2-http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoriade-las-restricciones-en-la-cadena-logistica.htm.
3-http://www.monografas.com/trabajos10/outso.shtml#HIST
4-http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

5www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuminis
tro/
6-http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htm
7-http://www.gestion-calidad.com/gestion-integrada.html
8www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%
C3%89-ES-UNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm
9http://translate.google.com.cu/translate?hl=es&langpair=en%7C
es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Horizontal_integration
10http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langp
air=en%7Ces&rurl=translate.google.com.cu&u=http://bizcoverin
g.com/management/horizontal-corporation/&usg=ALkJrhgp9RKc-I8tdV28uYv9E1YRBDBpw
11-http://simultanea.es/ing_simu.html
12-http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
13-14
14www.dkvgroup.com/articulos/REINGENIERIA%20DE%20ORG
ANIZACIONES.pdf
15-http:/es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3ADa_de_procesos
16-http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
17-http://www.12manage.com/methods_jit_es.html
18-http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_manufacturing
19-www.investopedia.com/terms/s/spinoff.asp#axzz1hHVy5Sog

26

Diseo de un Modelo para la Auditora de la Gestin


de Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerencia
de Mantenimiento de PDVSA
Por:
Emiro Vsquez G.
Ing, MSc Asesor de Mantenimiento
PDVSA.
emiro.vasquez@hotmail.com
Venezuela

Este artculo tiene como objetivo general: Disear un


modelo para la Auditora de la Gestin de
Mantenimiento basado en el modelo de Gerencia de
Mantenimiento de PDVSA. Este modelo plante la visin
de disear una herramienta gerencial que permita
determinar la gestin, el grado de madurez, definir
prioridades basado en la influencia y dependencia de las
variables e identificar las reas de mejora potencial de la
organizacin de mantenimiento, permitiendo a la
Gerencia tomar decisiones que lleven a plantear
estrategias y un plan de accin para optimar el
desempeo de la organizacin y lograr la consecucin
de sus objetivos, garantizando la continuidad
operacional y el uso eficiente de los recursos, llevando a
la gestin hacia las mejores prcticas de Mantenimiento
Clase Mundial. Est enfocado en la Filosofa de
Mejoramiento Continuo de Deming. El tipo de
investigacin proyecto factible y al aplicar el modelo es
confirmativa, requiriendo la ejecucin de los niveles:
exploratorio, descriptivo, explicativo y proyectivo,
mediante observaciones de los procesos, entrevistas y
encuestas realizadas al personal gerencial de la
organizacin de mantenimiento. Se concluye que: el
proceso de Gestin de Mantenimiento en PDVSA esta
conformado por tres niveles: estratgico, tctico y
operativo. PDVSA utiliza la metodologa COSO para
realizar los procesos de auditoras. El modelo diseado
est basado en los cuatro pasos de Deming y es
representado por medio del pentaculo de Da Vinci, es
un modelo dinmico, flexible y adaptable a cualquier
organizacin de mantenimiento. Se diseo un modelo
para auditar la gestin de mantenimiento en PDVSA que
permite evaluar el cumplimiento de las normativas de
PDVSA, el grado de madurez de la organizacin con
respecto a las mejores prcticas de Mantenimiento
Clase Mundial y establecer prioridades basado en la
influencia y dependencia entre las variables de estudio.
1. Introduccin

Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para conocer


cul es la exposicin al riesgo de las organizaciones que
la conforman, realiza anlisis de riesgos por medio de la
Gerencia Corporativa de Auditora Interna con la
finalidad de establecer el plan anual de auditoras. Este
anlisis ha dado como resultado que una de las
organizaciones que representa mayor riesgo es la
Gerencia de Mantenimiento, convirtindose su gestin
en una funcin crtica para la Corporacin.
Por lo tanto se requiere analizar minuciosamente la
Gestin de Mantenimiento en forma sistmica para
determinar el grado de excelencia de la organizacin y
la forma de gestionar cada uno de sus departamentos,
identificando los puntos de mejora para marcar
directrices de lo que debera ser una gestin clase
mundial y a su vez tener un sistema de
retroalimentacin para el monitoreo y mejoramiento
continuo.
La adopcin de este modelo, ofrece determinar de
manera continua la Situacin Actual de la Gestin de
Mantenimiento para realizar los ajustes pertinentes que
permitan cerrar las brechas existentes asegurando su
viabilidad futura, lo que implica el aprendizaje continuo
de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin y la participacin activa de todo el personal.
2. Diseo del Modelo
El presente artculo contempla el diseo del Modelo
para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento que
permite evaluar la Gestin teniendo en cuenta el Modelo
de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA y cimentado
en la metodologa para auditar la gestin de
mantenimiento diseada por Vsquez (2011).
2.1. Visin Esperada del Modelo
La visin esperada del modelo es: Ser una herramienta
gerencial que permita determinar la situacin actual de
la gestin de mantenimiento e identificar las reas de
mejora potencial, permitiendo a la Gerencia tomar
decisiones que lleven a optimar el desempeo de la
organizacin y la consecucin de sus objetivos,
garantizando la continuidad operacional y el uso
eficiente de los recursos.
2.2. Objeto del Modelo
Disponer de una herramienta eficaz y confiable en
apoyo de las polticas y controles de gestin de
mantenimiento, proporcionando informacin sobre la
cual la Gerencia de Mantenimiento puede actuar para
mejorar su desempeo.
2.3 Objetivos del Modelo

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

27

Los objetivos del Modelo para la Auditora de la Gestin


de Mantenimiento son:

Brechas + Prioridades (B+P): En esta etapa se


analizan las brechas existentes entre la
situacin actual de la gestin de mantenimiento
y la situacin ideal basada en una Gestin de
Mantenimiento Clase Mundial determinando el
Grado de Madurez y estableciendo a su vez las
prioridades de estudio.

Conceptualizar las variables a ser estudiadas, las


cuales estn enmarcadas en los factores de
Mantenimiento Clase Mundial.
Realizar el diagnstico de la gestin actual de
mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-0100.
Analizar las brechas y definir prioridades de estudios.
Elaborar las estrategias y un plan de accin para el
cierre de brechas.
Definir los indicadores de gestin para el control y
seguimiento del plan de accin.
2.4. Fases del Modelo
El modelo cumple con las cuatro (4) fases del Crculo de
Deming o Crculo de Mejoramiento Continuo, las cuales
son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, tal como se
muestra en la Figura N 1:

Actuar:
Estrategias + Plan de Accin (E+A): En esta
etapa se elaboran las estrategias necesarias
para el cierre de brechas y el plan de accin
plasmando en formato Gantt especificando las
actividades a realizar, los recursos, tiempo y
responsable.
Control + Seguimiento (C+S): Se define los
indicadores de gestin para realizar el monitoreo
continuo de la implementacin del plan de
accin, en funcin de la obtencin de los
beneficios tales como cumplimiento en el tiempo
para la consecucin de los objetivos,
reasignacin de recursos y/o por medio de la
obtencin de nuevos recursos.

2.5. Diseo del Modelo


El modelo se denomina Modelo Da Vinci, porque se
representa por medio del pentculo Da Vinci. Para Da
Vinci la punta hacia arriba representa al ser humano
siendo este el factor ms importante para lograr la
gestin eficaz y eficiente del mantenimiento y las otras
cuatro puntas, representan los cuatro elementos de la
naturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra, los cuales son
elementos representado en cada uno de los factores
que afectan a la Gestin del Activo Fsico, tal como se
muestra en la Figura N 2.

Figura
N 1.
Crculo
de Deming.
Fuente:
http://www.temperies.com.ar/es/workQuality.html

Planificar:
Variables (V): En esta etapa se definen y se
conceptualizan las variables que sern
estudiadas.

Hacer:
Investigacin + Diagnstico (I+D): Se realizan
todas las actividades referentes al diagnstico
de la situacin actual de la gestin de
mantenimiento, por medio del instrumento de
medicin diseado para auditar la gestin de
mantenimiento de acuerdo a la Norma PDVSA.

Verificar:

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Figura N 2: Modelo Da Vinci. Fuente: Propia

28

El modelo diseado para la Auditora de la Gestin de


Mantenimiento se muestra en la figura N 3. En esta
figura se muestra que la entrada del modelo es la
Gestin Actual de la Organizacin de Mantenimiento, el
proceso medular son las fases del modelo explicadas en
el punto anterior, obteniendo como salida una Gestin
de Mantenimiento Clase Mundial, todo esto soportado

Aun cuando estos 12 factores estn englobados en lo


antes mencionados, el cumplimiento de estos factores o
variables solo representara un estndar mnimo que
debe ser considerado como buenas prcticas pero que
no representan las mejores prcticas porque puede
variar de acuerdo a las necesidades de cada
organizacin.
2.5.2.- Investigacin + Diagnostico (I+D)
Esta etapa se inicia con una investigacin, diagnstico
y/o estudio que permitir definir la situacin actual de la
organizacin auditada en los trminos de las variables y
principios bsicos definidos en la etapa anterior.
Para realizar este diagnstico, se dise un instrumento
de medicin que entre otros, evala los aspectos de la
norma de PDVSA: MM-01-01-00 Modelo de Gerencia
de Mantenimiento y utiliza la metodologa para auditar
la gestin de mantenimiento diseada por Vsquez
(2011), la cual se apoya en el formato de la Norma
COVENIN 2500-93 Manual para Evaluar los Sistemas
de Mantenimiento en la Industria, utilizando el sistema
de demritos que permite partir de la situacin ideal
para ubicar la situacin actual de la gestin de
mantenimiento.

por los doce (12) factores de Mantenimiento Clase


Mundial.
Figura N 3: Modelo para la Auditora de la Gestin de
Mantenimiento. Fuente: Propia
A continuacin la descripcin detallada de cada fase del
Modelo:
2.5.1.- Variables (V)
Para el diseo de este modelo de auditora, es
necesario principalmente definir las variables que
permitan diagnosticar la gestin de mantenimiento.
En el plano mundial, existen diferentes autores que han
definido diferentes variables para este tipo de
diagnstico, este trabajo contemplo el anlisis de doce
(12) variables resultante de las experiencias laborales
en organizaciones de mantenimiento de PDVSA y
englobados tanto en los factores de Mantenimiento
Clase Mundial como en las normas de PDVSA y
COVENIN, al igual que en los requerimientos exigidos
por la British Standards Institution (BSi) PAS 55-2:2008,
Gestin de Activos, (Publicly Available Specification:
Especificaciones Disponibles al Publico),
para la
gestin optimizada de activos fsicos y cuya
especificaciones provee veintiocho (28) requerimientos
para establecer y auditar un sistema de gestin
integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para
todo tipo de activo fsico.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

Los demritos definidos son los que por omisin o por


incidencia negativa, originan que la efectividad de los
principios bsicos no sea completa, disminuyendo la
puntuacin total de dicho principio. La ponderacin de
estos demritos al igual que la de cada principio bsico,
es basada en la experiencia y conocimiento del autor y
en las observaciones realizadas en las visitas a diversas
organizaciones de Mantenimiento de PDVSA, por lo
tanto podran ser modificadas para cualquier otro
proceso de auditora.
Para verificar el cumplimiento de la norma PDVSA, este
instrumento evala la gestin de mantenimiento
enfocada en tres niveles, estratgico, tctico y operativo,
donde se distribuyen los doce (12) factores o variables
de Mantenimiento Clase Mundial.
Para completar la calificacin de cada demerito, se
efectu un anlisis interno realizando entrevistas y
encuestas al personal Gerencial/Administrativo de la
Gerencia de Mantenimiento de Refinera Puerto La Cruz
y se apoy en los cuestionarios MES y MQS elaborados
por Vsquez (2011). Con este instrumento adems de
poder graficar el comportamiento de la gestin, se
determina un valor porcentual que mide el grado de
madurez de la gestin de mantenimiento basada en la
escala de madurez definida por Vsquez (2011).
Adicional, se procede a graficar cada variable en un
Diagrama Radar o Araa, con el cual podemos mostrar
visualmente las discrepancias entre la situacin actual y
la situacin ideal.

29

Ahorro de energa en sistemas de aire comprimido


Por:
Guillermo Benavidez Nieves
Ingeniero Mecnico,
Consultor Senior
General Physics
gbenavides@gpstrategies.com
Colombia

Teniendo en cuenta la apremiante situacin global


originada por el cambio climtico, la escasez de
recursos naturales renovables para la produccin de
energa y la competitividad, tenemos la obligacin de
considerar el ahorro energtico, un tema fundamental en
los procesos de produccin de la industria en general.
El Sistema de aire comprimido es considerado uno de
los servicios esenciales dentro de los diferentes
procesos productivos y es conveniente conocer cmo
podemos conseguir ahorros de energa considerables,
aplicando conceptos prcticos y simples en las
siguientes etapas:
1. Produccin de aire comprimido: Esta etapa se
refiere a los compresores: mquinas destinadas a la
produccin del aire comprimido. Desde el punto de vista
energtico nuestra obligacin al momento de la
adquisicin de este activo, no es otra que escoger la
mquina ms eficiente, es decir, la que tenga mejor
relacin entre la potencia consumida y la cantidad de
aire producido.
En el lenguaje de esta industria, el trmino que refleja
esta relacin se conoce como Potencia especfica y se
expresa en BHP/ 100 SCFM*
La clave para poder comparar eficiencia entre varios
compresores consiste en revisar en la informacin
tcnica de los fabricantes, la potencia mxima que
consume la mquina para producir la cantidad mxima
de aire para la que fue diseada y as poder calcular con
una simple relacin de proporcionalidad que potencia
gastar para producir 100 SCFM de aire comprimido.
Este dato lo tienen todos los fabricantes de compresores
y es de libre acceso si estn asociados al Compressor
Air and Gas Institute (CAGI).
Un tema importante en cuanto a la eficiencia operativa
de los compresores, es la tecnologa cuando los equipos
operan en carga parcial y no a plena carga. Un sistema
de regulacin muy eficiente consiste en operar los
motores elctricos de los compresores con variadores
de velocidad incorporados, esta tecnologa garantiza
que el consumo de energa del compresor sea
directamente proporcional a los requerimientos de aire
de la planta, por lo tanto si en algunos momentos del da
se requiere que la produccin de aire del compresor sea
del 80%, el consumo de energa ser entonces del 80%,

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

pero si los requerimientos disminuyen a un 20% e


inclusive sino no hay consumo, entones el consumo de
energa ser del 20% y cuando no se requiera el
compresor se detendr, es decir no existir consumo
energtico.

Figura 1.Curvas de consumo energtico de diferentes


sistemas de regulacin - Propiedad de Ingersoll-Rand
Company
Antes que se aplicara el concepto de velocidad variable
a los compresores, estos solo podan variar el consumo
de energa entre un 30%-100%, por lo que este se
considera un avance muy valioso en el uso eficiente de
la energa. Ver figura 1.
2. Distribucin de aire comprimido. Esta etapa tiene
que ver con el diseo del sistema de distribucin de aire
comprimido para transportarlo a los diferentes puntos de
aplicacin de la planta.
Por lo general un diseo genrico contempla los
siguientes componentes:
a.
Tanque pulmn o de almacenamiento de aire
b.
Red o tubera de distribucin
c.
Accesorios
En cuanto al tanque pulmn, aplica el punto de vista
Ms es mejor, en otras palabras una las mejores
inversiones que puede tener un buen diseo de
distribucin es contar con tanques de grandes
dimensiones. Existe una buena prctica y es que la
dimensin del tanque de almacenamiento sea mnimo 3
veces lo que se produce en aire comprimido. Para
ilustrar mejor con un caso prctico, si en la planta hay
una produccin de aire comprimido de 1000 scfm el
tanque de almacenamiento deber ser mnimo de 3000
galones americanos.
El tanque pulmn como su nombre lo indica es una
reserva importante del sistema evitando los altos
ciclajes
de
los
compresores
que
impactan
negativamente el consumo de energa. Por la tanto
Sistemas de aire que tengan almacenamientos pobres

30

sern ineficientes o mayores consumidores de energa


lo que es igual.
La figura 2 muestra que a medida que la relacin entre
la dimensin del tanque y la entrega de aire del sistema
de aire comprimido aumenta, la potencia especfica es
menos afectada. De igual forma a medida que el equipo
disminuye su porcentaje de carga debido a las
exigencias de la planta, la potencia especfica se afecta,
pero si tenemos tanques de dimensiones importantes se
disminuye considerablemente dicho impacto.

Figura 2. Factor de Correccin de potencia


especifica
Propiedad de Ingersoll-Rand Company
En cuanto a la red de distribucin, el objetivo es que
existan muy bajas cadas de presin a travs del
sistema. Para tal fin dichas redes deben disearse con
el concepto de anillos, que los dimetros sean los
suficientemente dimensionados (mas es mejor), que el
material de la tubera tenga coeficientes de friccin
bajos y sean altamente resistentes a la corrosin para
que el rea transversal con el paso de los aos no se
afect con el consabido incremento de la cada de
presin.
Siempre que piense instalar accesorios para la
utilizacin del aire, tenga en cuenta cual es la cada de
presin de diseo de estos y que sean ahorradores, por
ejemplo los sistemas de drenajes de condensado son
muy utilizados en estos sistemas, pero hay de dos tipos:
Temporizados: aquellos donde la frecuencia de
apertura del drenaje as como el intervalo de apertura
estn programados en temporizadores y estos tiempos
no varan una vez son configurados. Durante el drenaje
expulsan condensado mezclado con aire comprimido
Drenajes de condensado basados en nivel: Expulsan
el condesado basados en el nivel que este alcanza en la
cmara de drenaje. No liberan aire comprimido, slo
condensado y la frecuencia de apertura es variable
porque esta depende de si hay o no condensado.
De acuerdo con lo anterior y desde el punto de vista
energtico la segunda es la mejor opcin, la inversin

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

inicial es mas alta que la primera, pero en poco tiempo


esa diferencia de precios es recuperada con el ahorro
de energa.
Un tema importante que se debe mencionar es el que se
refiere a las fugas de aire comprimido tanto en el lado
de la produccin como en el lado de la distribucin. El
costo de las fugas afecta considerablemente los gastos
operativos del negocio de cualquier Organizacin e
impacta negativamente nuestros esfuerzos en los
ahorros energticos.
Para tener una idea de este impacto, imagine que usted
tiene una fuga de aire por un orificio de 1/8 a 100 psig
.Por ese pequeo orificio se estn perdiendo 26 scfm, lo
que equivale a decir que para satisfacer las necesidades
de la planta usted debera tener un equipo que le
supliera el consumo de la planta mas esta fuga, lo que
equivaldra a un equipo adicional de 7 HP.
Un motor de 7 HP, con una eficiencia del 80% operando
a plena carga durante todo el ao genera un costo de
energa de US 2098 aproximadamente, esto es lo que le
cuesta al negocio esta fuga y por lo general no solo hay
una, sino por el contrario muchas, por lo que una buena
prctica en optimizacin del uso de la energa consiste
en utilizar sistemas de deteccin de fugas por
ultrasonido con el fin de corregirlas y evitar estas
prdidas que tanto afectan. Ver figura 3.

Figura3. Tabulacin de costo de fugas


Propiedad de Compressed_airsourcedbook
Concluyendo, se puede afirmar que Sistemas de aire
comprimido eficientes son aquellos que cuentan mnimo
con las siguientes caractersticas:
Compresores de potencia especficas bajas
Sistema de regulacin eficiente cuyos consumos
energticos sean directamente proporcionales a la
exigencias de aire de la planta
Sistemas de distribucin con cadas de presin por
debajo de 10 psig a resistentes a la corrosin y
hermticos (Cero fugas)
Tanques con capacidades importantes de
almacenamiento.

31

Cualidades del gerente


de activos
Por:
JuanCarlosOrregoBarrera
IngenieroMecnico
Esp.Finanzas,prep.yEval.Proyectos
MscGestinEnergticaIndustrial
DirectorMantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia

En el nmero pasado habamos hablado sobre la


importancia de la comunicacin para el gerente de
activos y especialmente sobre la escucha, en esta
oportunidad lo haremos sobre el complemento de esta;
la transmisin de las ideas o de instrucciones.
La base fundamental al hablar es reconocer el respeto
que merece el oyente, sea un superior, un colega o un
subordinado, un equipo de trabajo o un solo
colaborador, todos tenemos expectativas altas sobre lo
que otra persona habla, y en este caso el gerente de
activos es quien con mayor facilidad y fluidez debe
transmitir sus ideas y en ellas las de la organizacin,
cuando es de arriba hacia abajo o las ideas de su
equipo de trabajo si es de abajo hacia arriba.
En el libro El Estratega de Cynthia Montgomery (se los
recomiendo ampliamente!), ella hace referencia a una
frase de un exitoso empresario norteamericano que dijo
en una de sus entrevistas, "No comprenda lo
importante que era el lenguaje, usar las palabras
correctamente para comunicar la idea a otros". Esto
lo expreso mientras construa su misin, ya que en
muchas ocasiones los mensajes son transmitidos solo
desde la ptica de quien lo expresa sin preocuparse por
su pblico objetivo. En el da a da el lenguaje hablado o
escrito lo podemos extender si decimos este debe de
estar acompaado de un buen lenguaje corporal;
cuando la comunicacin es frente a frente, hay que usar
los gestos correctos.
En el caso de la comunicacin corporal, yo no puedo
felicitar a alguien sin mirarlo a los ojos o sin darle un
buen apretn de manos, por otro lado no puedo llamarle
la atencin mientras sonri o le doy la espalda. Se
requiere congruencia entre lo que se dice y como se
expresa fsicamente.
De igual forma la terminologa es de suma importancia;
en la gestin del mantenimiento es frecuente el uso de
trminos o genricos o muy tcnicos , por ejemplo al

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N6

definir una accin o una tarea, es comn encontrar


"revisar rodamiento", o "ajustar el TPS", en el primer
caso, siempre cuestiono a quienes transmiten o
describen este tipo de tareas y les digo, si yo fuera el
tcnico la retroalimentacin en la orden de trabajo ser
"el rodamiento sigue en el lugar" y en el segundo caso,
siendo el gerente general preguntara, "y porque los de
mantenimiento van a ajustar el sistema de produccin?".
La terminologa a usar debe ser precisa, como lo
comentbamos con el ingeniero Victor Manriquez la
imprecisin de trminos en el Numero 4 de la revista
Mantenimiento en Latinoamrica de este ao.
Refirindonos al libro de Cynthia Montgomery, en forma
de cmics hay una frase donde le dice una seora a su
mayordomo o a su esposo; "Se que crees comprender
lo que t piensas que dije, pero no estoy segura de que
te hayas dado cuenta de que lo que escuchaste no es lo
que quera decir..." Ese juego de palabras, esa
codificacin de quien habla, versus la decodificacin de
quien escucha es un complejo entramado en la mente.
Se debe estar seguro de que se dice lo que se quiere
decir, puesto que algunas veces por tratar de usar el
vocabulario "correcto" o el que se cree ser entendido por
el otro, nos hace cambiar el concepto. Del otro lado,
muchas veces quien escucha, slo codifica lo que
quiere escuchar. De esa forma no hay comunicacin de
ningn tipo y definitivamente no se conseguir los
resultados esperados, ni por las personas, ni por las
organizaciones.
Otro aspecto es no dejar a un lado una recomendacin
que se hace para un buen gerente de activos, sea
conciso, como le digo yo a mis alumnos en diferentes
ambientes cuando doy instruccin, dejen los cuentos
largos para el profesor, en la prctica vayan al grano.
Uno de los ejercicios para mejorar el habla es la
escritura, poner palabras en un texto, leerlas y volverlas
a leer las veces que pueda ayuda a mejorar esa
transmisin de ideas y ahora de forma efectiva. El
entregarle los escritos a alguien mas y preferiblemente
que no maneje el tema es otra buena prctica, esto para
ver si esta persona lo entiende pues si ella lo hace,
quienes conocen el contexto lo harn mucho ms fcil.
Luego lo que sigue es interiorizar y transmitir al resto del
pblico objetivo.
Referencias:

Montgomery, Cynthia A. (2012). El Estratega. Editora


Aguilar. Bogot.

Manriquez, Victor et Al. (2012). Obstculos para el


desarrollo de los ACR. Mantenimiento en
Latinoamrica, Vol 4 N 4. Medelln.

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34

Mantenimiento en
Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
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6. Confiabilidad
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Convocatoria de Artculos

Mantenimiento en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero

Volumen 5, Nmero 1 de la revista,


aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2012.
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.
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2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
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