Economia ed organizzazione aziendale.

APPUNTI DAL CORSO DI

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

del Prof. Nicola Costantino

INDICE ......................................................................................................... 1
1

LIMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO. ................................ 3

1.1

Lapproccio sistemico................................................................... 3

1.2

Il sistema impresa. ........................................................................ 6

FISSARE GLI OBIETTIVI. ................................................................. 8

2.1

Il top-down ed il bottom-up. ......................................................... 8

IL BUDGET. ...................................................................................... 10
3.1

Norme generali per la fissazione del budget. ............................. 10

3.2

I tipi di budget............................................................................. 11

PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI. ......... 13

4.1

Programmazione della produzione di beni materiali o servizi. .. 13

4.2

Il Progetto. .................................................................................. 15

4.3

Il Project Manager. ..................................................................... 16

TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE. .. 18

5.1

La Work Breakdown Structure (W.B.S.). .................................. 18

Indice

Ognuna delle attivit sui vari rami pu essere a sua volta scomposta;
ad esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in
macchine, tubazione e pompe, canali per laria, e cos via. I principi di
scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso
edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra,
primo e secondo piano, e cos via. Volta per volta, si cercher di
individuare il criterio di scomposizione pi funzionale agli obiettivi
produttivi. ............................................................................................... 19

5.2

Il diagramma di Gantt. ................................................................ 19

5.3

CPM e PERT. ............................................................................. 21

5.4

Differenza tra CPM e PERT. ...................................................... 24

5.5

Approccio a tre stime. ................................................................. 25

LORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA E LA SUA

PROGETTAZIONE. .................................................................................. 26

6.1

Progettazione della struttura organizzativa dellimpresa............ 26

6.2

Organizzazione funzionale e divisionale. ................................... 28

6.3

Le funzioni aziendali. ................................................................. 32

6.4

Marketing.................................................................................... 33

COSTI E RICAVI DELLIMPRESA................................................. 35

7.1

Costi fissi e costi variabili. ......................................................... 35

7.2

Il diagramma di redditivit o del punto di pareggio. .................. 36

7.3

Determinazione del punto di pareggio........................................ 38

7.4

La contabilit industriale. ........................................................... 40

7.5

Le tecniche del full costing e del direct costing. ........................ 42

Limpresa come sistema economico

LIMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO.

Alcuni vedono lorganizzazione dellimpresa come un ingranaggio in cui

ognuno ha il suo ruolo preciso.
E bene fare una distinzione tra limpresa e lazienda: la prima lattivit
dellimprenditore per la produzione di beni o servizi destinati al mercato,
fatta con professionalit; la seconda linsieme dei beni utilizzati
dallimpresa per esercitare la sua attivit.

1.1 Lapproccio sistemico.

Prima di analizzare il funzionamento del sistema impresa, bene introdurre

alcune nozioni generali di teoria di controllo.
Consideriamo un sistema in cui a fronte di certe entrate (I, input) si hanno
delle uscite (O, output) legate ad I attraverso una relazione funzionale, detta
funzione di trasferimento F:
O=F(I).
Schematicamente possiamo immaginare tale processo come segue:

Questo sistema detto "ad anello aperto, la scatola F detta black box.

Capitolo 1

In un sistema del genere, quello che ci interessa unicamente la

corrispondenza tra le entrate I e le uscite O che ci aspettiamo: non ci
interessa cosa avviene allinterno della black box.
Un esempio di quanto stato appena detto si ha analizzando i
funzionamento dellautomobile:
Sistema
Energia

motore

chimica

Sistema
Energia

trasmissione

di
Moto

meccanica

Abbiamo schematizzato lautomobile come un sistema in cui lingresso di

energia chimica sotto forma di carburante, si trasforma energia meccanica
attraverso il sistema motore, per poi divenire moto attraverso il sistema di
trasmissione.
Il sistema stato fin qui considerato isolato cio esente da azioni di
disturbo provenienti dallesterno.
A causa di queste azioni di disturbo (che sono molto spesso presenti), si
rende necessario un meccanismo di controllo, il quale legato ai seguenti
aspetti:
1. definire i valori desiderati di output;
2. misurare gli ingressi input e i reali output del sistema per confrontarli
con gli obiettivi;
3. modificare gli ingressi input per fare tendere le uscite reali ai propri
obiettivi.
Questultimo aspetto viene detto processo di regolazione.
Per visualizzare le modalit con cui opera un processo di regolazione,
possiamo prendere ad esempio il funzionamento di un frigorifero.

Limpresa come sistema economico

Pi precisamente ci poniamo il problema di raffreddare dellacqua; le

procedure seguite dal frigorifero si possono schematizzare come seguono:

Acqua

Acqua calda
Energia elettrica

Black Box

fredda

M
feedback

Come si vede ora il sistema ad anello chiuso.

Il sensore M (in questo caso un termostato) misura luscita (temperatura
attuale dellacqua), controllando la corrispondenza con il nostro obiettivo B
(Budget): temperatura desiderata. Nel momento in cui non ci dovesse
essere corrispondenza tra luscita ed il budget, il sensore M in grado di
intervenire sul sistema attraverso un circuito di retroazione (feedback): il
compressore viene rimesso in funzione, e le temperatura dellacqua si
abbassa.
In un sistema di questo genere, acquistano grande importanza i criteri con
cui si effettuano le misure degli ingressi e delle uscite.
In altri termini necessario conoscere le caratteristiche di funzionamento
dei sensori:
1. la misura viene eseguita senza ritardo?

Capitolo 1

2. La misura precisa?
3. Il sistema reagisce adeguatamente al feedback?
4. La misura deve essere continua o pu essere effettuata ad intervalli
regolari?
In relazione a questultimo aspetto, nei sistemi aziendali di norma
conveniente adottare dei criteri di misurazione non continua.

1.2 Il sistema impresa.

Possiamo applicare i concetti di teoria dei sistemi accennati, per fornire una
visione

dinsieme

del

sistema

impresa,

inteso

soprattutto

come

organizzazione di vari tipi di risorse:

Organizzazione

Gli imput I (ad esempio i fattori produttivi come il capitale, il lavoro, le

materie prime ecc.), attraverso lorganizzazione, vengono trasformati negli
output O che possono essere il profitto, la stabilit, le quote di mercato, la
soddisfazione degli stak-holders (dipendenti, fornitori, societ civile).
Lorganizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output:
la ricetta che permette, avendo tutti gli ingredienti (input) di preparare
il piatto (output).
Il sistema appena visto ci fornisce solo una visione ideale del
funzionamento dellimpresa.

Limpresa come sistema economico

Il sistema impresa deve necessariamente essere pensato ad anello chiuso:

infatti, per unimpresa che opera allinterno di una economia di mercato (ed
pertanto soggetta ad azioni di disturbo), necessario prevedere sistemi
di retroazione.
Nei sistemi ad economia pianificata, come quello della vecchia Unione
Sovietica, le imprese erano tendenzialmente organizzate secondo sistemi ad
anello aperto.
Abbiamo visto che nella trasformazione degli input in output, in un sistema
ad anello chiuso, sono necessariamente presenti dei sensori atti a
controllare la corrispondenza degli output con gli obiettivi che si
prefissati.
Nel sistema impresa, lo strumento utilizzato per questo la contabilit.
La contabilit generale ha come obiettivo finale la redazione del bilancio,
normalmente redatto una volta lanno.
In realt spesso necessario ricorrere a un controllo continuo, che la
stesura di un bilancio annuale non pu garantire, e con un livello di
disaggregazione dei dati omogeneo allorganizzazione e finalizzato alla
misura delle singole prestazioni. Per questo si ricorre allo strumento della
contabilit industriale.
Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri
attraverso i quali esse si pongono i propri obiettivi.
In particolare unimpresa pu essere product oriented o market oriented.
Nellimpresa product oriented la produzione che fissa gli obiettivi:
limpresa decide ci che deve produrre.
Nella market oriented, si parte dalla domanda (demand pull) ed in base a
ci che il cliente chiede limpresa orienta la sua produzione.

Capitolo 2

2 FISSARE GLI OBIETTIVI.

evidente che, perch unazienda operi allinterno di un sistema

economico, deve porsi degli obiettivi.
Alcune considerazioni generali sui criteri da utilizzare sono: un obiettivo
non dovrebbe essere raggiungibile con troppa facilit e neanche essere
impossibile da conseguire.
In altri termini, un obiettivo deve essere non facile ma possibile.
Allinterno di unorganizzazione aziendale, gli strumenti amministrativi per
il conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget.
I budget possono essere redatti due tipi dapproccio: il top-down (dallalto
al basso) ed il bottom-up (dal basso allalto).

2.1 Il top-down ed il bottom-up.

Nellapproccio top-down, gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali ed

imposti alle diverse aree produttive.
In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si ha difficolt a
fornire informazioni di dettaglio e soprattutto a motivare i singoli
operatori.
La realt, infatti, cinsegna che, nel fissare un obiettivo, fondamentale il
coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire.
Nellapproccio bottom-up, si chiede ai responsabili delle aree di porsi
propri obiettivi; sar cura dei vertici prenderne atto.

Fissare gli obiettivi

Questo tipo dapproccio fortemente motivante, ma ha lo svantaggio che i

responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facile
conseguimento.
Vi inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che
sono gli obiettivi aziendali generali.
Nella realt, si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i
sistemi top-down e bottom-up, attraverso una contrattazione a pi livelli
gerarchici.

Capitolo 3

3 IL BUDGET.

Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi dato dal budget,

termine francese che significa bilancio, ma che nella notazione
anglosassone, ha assunto il significato prima di bilancio preventivo, e poi
di sistema integrato di previsioni inerenti le differenti aree di attivit
dellimpresa.

3.1 Norme generali per la fissazione del budget.

Il budget pu essere scritto seguendo criteri quantitativi ( ad esempio quanti

pezzi produrre in un

certo periodo),

oppure seguendo criteri di tipo

monetario ( ad esempio quanto fatturare), o misti (quantit fisiche e

monetarie).
Lorizzonte temporale del budget non fisso ma varia, e per questo si parla
di budget a breve ( se inferiore lanno), a medio (da uno a tre anni), a lungo
termine (oltre i tre anni).
In realt, quando si fissano budget a lungo termine, necessario porre degli
obiettivi intermedi che permettano controlli continui, ciclici finalizzati al
conseguimento degli obiettivi a lungo termine.
Questa articolazione su diversi piani temporali, pone la necessit di
dettagliare i programmi in modo pi o meno preciso: pi lobiettivo
vicino, maggiore dovr essere il livello di dettaglio. Per esempio se fisso un
appuntamento tra due giorni, giusto che fissi anche lora, ma se
lappuntamento tra un anno non ha senso un simile dettaglio.

10

Il budget

Un modulo di budget organizzato secondo la struttura del seguente foglio

elettronico:

Diff.

Venduto

IV Trimestre
Programmato

Diff.

Venduto

III Trimestre
Programmato

Diff.

Venduto

II Trimestre
Programmato

Diff.

Venduto

Programmato

Pezzi

I Trimestre

A
B
C

La differenza riscontrata tra quanto stato programmato e quanto si

effettivamente realizzato costituisce limput dellazione di feedback.

3.2 I tipi di budget.

Come si detto, ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi, sotto il

controllo ed il coordinamento dei vertici.
Si comprende allora che i

vari budget non sono indipendenti luno

dallaltro.
Il primo budget che redatto il budget delle vendite: attraverso esso si
cerca di prevedere landamento del mercato.
Esso funziona come dato dinput per il budget di produzione e dei costi di
produzione. C poi il budget dei costi fissi, che come vedremo sono in
qualche modo indipendenti dai volumi di produzione.

11

Capitolo 3

Vi sono inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si

stabilisce lacquisto o la cessione di fattori produttivi: ad esempio si
pianifica lacquisto o la vendita di un capannone; tutti questi budget
confluiscono in quello patrimoniale generale, in cui vengono registrati gli
effetti finanziari di tutti i budget precedenti.
Il budget sotto certi versi pi importante, derivato da quello patrimoniale
generale, e che deve essere controllato continuamente, il budget dei flussi
di cassa. Esso, infatti, il primo strumento per controllare i conti
dellimpresa, condizione fondamentale per evitare crisi di liquidit che
potrebbe portare alleccessivo indebitamento con i fornitori e con le
banche, e quindi al fallimento.

12

Produzione e progettazione di beni e servizi

4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI.

4.1 Programmazione della produzione di beni materiali o

servizi.

Ai fini delle tecniche di programmazione della produzione, non

indispensabile dettagliare cosa si produce (anche se necessario conoscere
le tecnologie applicate), quanto il grado dunicit del prodotto, sia esso un
bene materiale o un servizio: in particolare, si attua una distinzione
quantitativa del tipo di produzione.

Unico

Processo
continuo

Produzione
in serie

Grandi lotti

Piccoli lotti

Commessa

Graficamente, possiamo cos distinguere i diversi tipi di produzione:

Ripetitivo

Attraverso la produzione su commessa viene prodotto un pezzo unico ad

esempio un sarto che cuce un vestito su misura.
Nella produzione a processo continuo sono prodotte grandi quantit dello
stesso materiale, ad esempio la produzione delle acciaierie.
Nel passaggio dal piccolo lotto alla grande serie rientrano due fattori: il
tempo e la quantit.

13

Capitolo 4

La differenza si vede graficamente:

Quantit

Quantit

Piccoli lotti

Grande serie

Tempo

Tempo

Transitori

Transitori

Nella produzione in serie il periodo di produzione a regime molto lungo

(anni), mentre nella produzione in lotti esso pi breve.
Nella produzione in serie, si pone il problema di sincronizzare la
produzione dei pezzi che compongono il prodotto finale; sorge in altre
parole il problema del bilanciamento della linea.
Per chiarire il concetto possiamo fare ricorso ad un esempio.
Supponiamo di dover fotocopiare pi dispense e di doverne fare 10 copie di
ognuna, il tutto impiegando tre persone: A, B e C.
Le fasi di lavorazione sono:
1. A toglie la rilegatura e passa le dispense a B impiegando 4 minuti;
2. B esegue le fotocopie in 6 minuti;
3. C le riordina e rilega in 2 minuti.
Il tempo necessario per avere il primo gruppo di fotocopie dato dalla
somma dei tempi 1., 2. e 3. = 12 minuti), ma a regime il periodo con cui

14

Produzione e progettazione di beni e servizi

vengono forniti i gruppi di fotocopie dato dal tempo di lavorazione pi

lungo (un gruppo ogni 6 minuti).
In una produzione in serie, tutto il processo produttivo programmato sul
tempo di lavorazione pi lungo: se c un tempo lungo, tutto il resto della
linea sottoutilizzato (A lavora 4 minuti ogni 6, C 2 minuti ogni 6, B con
continuit).
Lobiettivo del bilanciamento della linea dunque fare in modo che, per la
produzione di tutti i pezzi che compongono il prodotto finale, simpieghi lo
stesso tempo. Ad esempio:
A svolge sia lattivit 1. che la 3. (un gruppo ogni 6 minuti)
Oppure:
vengono utilizzate 2 fotocopiatrici in parallelo: il tempo medio
delloperazione 2. si dimezza, ed abbiamo un gruppo ogni 4 minuti
(ora lattivit 1. la pi lunga.
Un elemento importante per la produzione in serie, il livello di dettaglio o
daffinamento del progetto.

4.2 Il Progetto.

Il progetto (project), non si limita ai soli disegni e calcoli dei pezzi che
compongono il prodotto (design) ma in esso devono essere comprese tutte
fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto.

15

Capitolo 4

Il progetto linsieme dattivit che partono dal momento in cui lopera

pensata e terminano con il completamento della sua realizzazione.

4.3 Il Project Manager.

Colui che si occupa di coordinare tutte le attivit necessarie alla

realizzazione di unopera il Project Manager, una figura nata nellambito
dellingegneria civile e che ora si sta diffondendo in altri settori
(manifatturiero, informatica, servizi, ecc.).
Le responsabilit del Project Manager sono:
Definire e controllare gli obiettivi del progetto;
Definire il risultato finale e le principali attivit necessarie per il suo
conseguimento;
Pianificare e schedulare le attivit del progetto;
Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature,
ecc...);
Formulare il budget di progetto;
Allocare le risorse alle singole attivit ed autorizzare linizio dei
lavori;
Definire lo stato davanzamento del progetto, in termini sia fisici che
di costo;
Misurare lavanzamento del progetto durante la sua realizzazione;
Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti rispetto al
programma;

16

Produzione e progettazione di beni e servizi

Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le

funzioni specialistiche.
Obiettivi gestionali che il Project Manager deve conseguire:
Avere un unico centro di responsabilit di tutte le funzioni coinvolte
nel progetto;
Integrare tutte le attivit di pianificazione e controllo del progetto.
In altri termini il Project Manager deve ottimizzare i seguenti tre parametri:
Tempo;
Costo;
Qualit.
Nel capitolo successivo saranno esaminate le tecniche usate dal Project
Manager per la programmazione della produzione.

17

Capitolo 5

5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE.

Le tecniche di programmazione della produzione sono state sviluppate per

la realizzazione dopere molto complesse soprattutto nellambito
dellingegneria civile o militare.
In particolare la tecnica PERT che illustrata in seguito, fu sviluppata nel
1958 per la realizzazione del progetto FBM (Fleet Balistic Missile) pi
noto come progetto Polaris.

5.1 La Work Breakdown Structure (W.B.S.).

Attraverso la tecnica di programmazione dei lavori W.B.S. si realizza una

scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattivit e cos
via fino alle attivit elementari la cui successiva scomposizione non pi
conveniente.
In particolare, la W.B.S. ricorre ad un diagramma ad albero che in modo
gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti
di un progetto ai diversi livelli di dettaglio.
La W.B.S. include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate,
e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per
realizzare completamente le predette parti.

18

Tecniche di programmazione della produzione

EDIFICIO
Impiantistica
Impiantistica
idraulica
e
elettrica
meccanica
Collegamento
Recinzione
Fondazioni
Impianti idrici con
rete
cantiere
esterna
Allacciamenti Strutture
in Impianti
di
Rete interna
acqua, en.elett elevazione
condizionam.
Quadri
ed
Movimento
Tamponamenti
Ascensori
appar.
terra
esterni
accessorie
Preparazione Realizzazione
sito
strutture

Finiture
Serramenti
esterni
Serramenti
interni
Pavimenti

Ognuna delle attivit sui vari rami pu essere a sua volta scomposta; ad
esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine,
tubazione e pompe, canali per laria, e cos via. I principi di scomposizione
possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe
potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo
piano, e cos via. Volta per volta, si cercher di individuare il criterio di
scomposizione pi funzionale agli obiettivi produttivi.

5.2 Il diagramma di Gantt.

Per la realizzazione del diagramma di Gantt (dal nome dellingegnere

americano che lo introdusse allinizio del XX secolo), necessario
associare alle attivit, cos come individuate dalla WBS, la loro durata
stimata.
Tale tecnica consente di descrivere il programma di realizzazione di un
progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attivit su un
grafico (un istogramma) con asse delle ascisse come scala temporale.

19

Capitolo 5

Sullasse verticale, non orientato, sono indicate le attivit di cui si compone

il progetto. La collocazione delle barre di attivit lungo lasse temporale
consente di evidenziare non solo la durata, ma anche lepoca di
realizzazione dei ogni attivit.
Spesso a questo diagramma, si affianca listogramma delle risorse perch,
il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per lutilizzo
delle risorse.
Listogramma delle risorse viene costruito indicando, per ogni periodo, la
quantit di risorse complessivamente necessarie.
Programma lavori
1 Stesura progetto
2 Approvazione prog.
3 Impianto cantiere
4 Scavi
5 Fondazioni
6 Strutture portanti
7 Tamponamenti esterni
8 Divisori interni
9 Imperm. copertura
10 Serramenti esterni
11 Pavimenti e rivest.
12 Impianto elettrico
13 Impianto termico
14 Impianto idrico
15 Impianto ascensori
16 Serramenti interni
17 Tinteggiatura plafoni
18 Posa tappezzeria
19 Sistemazioni esterne

20

ANNO 1
ANNO 2
G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

Tecniche di programmazione della produzione

5.3 CPM e PERT.

Le tecniche reticolari di programmazione CPM (Critical Path Method) e

PERT (Program Evaluation and Review Technique), consentono di
valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di
situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione
dello stesso. Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche
evidenziano le dipendenze logiche tra attivit che devono necessariamente
essere effettuate in successione.
Per lapplicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi
software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input:
Individuazione delle attivit di cui si costituisce il progetto (attraverso la
W.B.S.);
Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le attivit del
progetto;
Stima delle durate delle attivit del progetto.
I vincoli di sequenza delle singole attivit, devono fare riferimento a
condizioni logiche o tecniche che impediscono lesecuzione di unattivit
se linizio di questa richiede il completamento di una o pi attivit ancora
in corso.
Il vincolo di sequenza pu insorgere anche per una limitatezza di risorse.

21

Capitolo 5

Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto.

Supponiamo che si voglia realizzare il progetto in figura.

Dapprima sar necessario realizzare una scomposizione delle attivit

attraverso la tecnica della WBS. Quindi per ogni attivit saranno
individuati la durata ed i vincoli di sequenza che deve rispettare.
Attivit

Giorni

Vincoli di sequenza

Tracciatura

Scavo A

Plinto A

Montaggio A

Scavo B

Plinto B

Montaggio B

Posa C

4;7

22

2
2

Tecniche di programmazione della produzione

8
3
5
4
Lattivit
5 2, cos come6 la 5, prima di7essere realizzate, hanno bisogno del
completamento dellattivit 1.
interessante notare che per lo scavo A prevista una durata di 2 giorni;
per lo scavo B, invece sono previsti 3 giorni.
Questa considerazione, ci permette di affermare che, se vi sufficienza di
mezzi (escavatori e manodopera), le due attivit possono iniziate
contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).
Infine si comprende che lattivit 8 (posa C), affinch si realizzi, richiede il
completamento sia del montaggio di A sia di B (attivit 4 e 7).
Possiamo a questo punto realizzare un reticolo CPM/PERT.

I numeri posti allesterno del reticolo indicano le durate delle rispettive

attivit, mentre il percorso evidenziato dalle doppie segnature, detto
Cammino critico ed indica le attivit che non possono subire ritardi, pena il
ritardo nel completamento complessivo dellopera.

23

Capitolo 5

evidente che il reticolo fornisce una visione immediata delle sequenze di

realizzazione delle singole attivit, ma soprattutto ci permette di
programmare il tempo necessario affinch lopera sia realizzata.
Sommando le durate delle attivit del cammino critico posso sapere in
quanto tempo lopera sar completata: 14 giorni. Il cammino 1>2>3>4>8,
sub critico, dura solo 11 giorni: ci significa che le attivit 2, 3 e 4 (le
uniche non critiche, in quanto non appartenenti al cammino critico)
possono subire ritardi complessivi (slittamenti consentiti) per 3 (14-11)
giorni, senza inficiare la durata complessiva del progetto.
Nella realt, i reticoli CPM/PERT sono ben pi complessi di quello preso
in esempio e la loro utilit nella possibilit che offrono di programmare la
realizzazione dopere molto complesse.

5.4 Differenza tra CPM e PERT.

La differenza tra CPM e PERT nella determinazione delle durate delle

singole attivit:
Nel CPM ci si affida allesperienza di chi deve eseguire il lavoro, e la
durata viene indicata deterministicamente;
Nel PERT si attua una stima probabilistica dei tempi di fattibilit ed in
particolare si usa il cosiddetto approccio a 3 stime.

24

Tecniche di programmazione della produzione

5.5 Approccio a tre stime.

Nella valutazione delle durate delle attivit attraverso lapproccio a tre

stime, si considerano tre stime di durate delle attivit: il tempo minimo (Tm)
o ottimistico (nel caso in cui tutto vada bene), il tempo massimo (TM) o
pessimistico (nel caso si abbia il massimo ragionevole di contrattempi) e
il tempo pi probabile (Tn), cio quello che si ritiene si realizzer pi
frequentemente.
La durata dellattivit inserita nellalgoritmo di valutazione data da:
T= ( Tm+4Tn+TM )/6

25

Capitolo 6

6 LORGANIZZAZIONE

DELLIMPRESA

LA

SUA

PROGETTAZIONE.

Nella progettazione di unimpresa, come in qualunque struttura sociale, di

fondamentale importanza definire una struttura organizzativa.
In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun
elemento.

6.1 Progettazione della struttura organizzativa dellimpresa.

La progettazione della struttura organizzativa dellimpresa deve rispettare

dei principi, la cui utilit data dallesperienza, essi sono:
Principio dellunit di comando;
Principio del numero ottimale di dipendenze.
Il principio dellunit di comando necessario perch in ogni
organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza.
Secondo tale principio, ogni persona (a meno del capo supremo) deve
avere uno ed un solo superiore diretto: lesperienza dimostra, infatti, che, se
un

individuo

dovesse

dipendere

da

pi

di

una

persona,

si

moltiplicherebbero gli equivoci, i disguidi e gli errori.

Il principio del numero ottimale di dipendenze dirette scaturisce
dallesistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono
essere controllate direttamente (ed efficacemente) da un capo.

26

Lorganizzazione
dellimpresa e la sua progettazione
Direttore
Generale

Direttore Produzione

Direttore Vendite

Direttore Marketing

Esiste anche un limite minimo perch il ruolo di un capo quello di

coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola
persona.
Lesperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da
tre a quindici, secondo la complessit dei compiti e del contesto, con un
valore medio di sette-otto persone.
In particolare, ci troviamo vicino al numero minimo, quando bisogna
coordinare lavori complessi che comportano lo scambio di una gran
quantit dinformazioni.
Questi due principi determinano quella che detta organizzazione di tipo
gerarchico od organizzazione line.

La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di unimpresa,

detto organigramma di cui vediamo un esempio:
Allinterno di una struttura organizzativa come questa, spesso sono presenti
anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: ad esempio
lautista e la segretaria del direttore generale, dipendono direttamente da
questultimo ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del
direttore generale.

27

Direttore Generale

Capitolo 6

Segretaria

Autista

Vediamo un esempio dorganigramma con posizioni di staff:

Direttore Produzione
Controllo
qualit

Staff

Direttore Vendite
Staff

Staff

Direttore Marketing
Staff

Staff

Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed la pi usata: essa

unorganizzazione line con posizioni di staff.
Una posizione di staff che si ritrova spesso, quella delladdetto al
controllo di qualit. Egli fa delle valutazioni ma non pu dare ordini: ha
come diretto superiore il direttore di produzione che lunico che pu
prendere decisioni ed impartire ordini in merito.

6.2 Organizzazione funzionale e divisionale.

Quando lorganizzazione di tipo semplice, la line con qualche posizione

di staff ampiamente sufficiente ma, se lorganizzazione pi complessa e
differenziata bisogna decidere come ripartire i compiti allinterno
dellorganigramma.

28

Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Imperatore
Primo livello.

Per comprendere la differenza tra unorganizzazione di tipo funzionale e

Unit funzionale

una divisionale, utile fare ricorso ad un esempio.

Fanteria
Marina
Cavalleria
Primo livello.
Supponiamo che lImperatore romano debbaUnit
controllare
la Fanteria, la
funzionale
Secondo
livello.
Marina e la Cavalleria in Italia, Britannia e Gallia.
Fant. It.

Mar. It.
Egli ha due possibilit:

Fant. Br.

Organizzazione funzionale: la suddivisione primaria delle mansioni

Mar. Br.
avviene per funzioni
distinte.
Mar. Gal.

Fant. Gal.

Unit operative
Cav. It.

Cav. Br.

Cav. Gal.

Organizzazione divisionale: la suddivisione primaria delle mansioni

avviene secondo le esigenze di un prodotto o un mercato. Un esempio
dorganizzazione divisionale applicata al contesto precedente pu essere
la seguente:

29

Imperatore
Capitolo 6

Primo livello.
Direzioni Divisionali

Italia

Britannia

Gallia

.
Secondo livello.
Dipartimenti Funzionali

Fant. It.

Fant. Br.

Fant. Gal.

Mar. It.

Mar. Br.

Mar. Gal.

Cav. It.

Cav. Br.

Cav. Gal.

Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e

degli svantaggi.
I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di
scala e gli svantaggi sono nella difficolt di gestire strutture di grandi
dimensioni, specie se con produzioni, e/o mercati, molto diversificati.
Questo

ultimo

aspetto

costituisce

il

principale

vantaggio

dellorganizzazione divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse

su uno specifico obiettivo. Lo svantaggio nelle economie di scala, e
questo evidente anche nellesempio considerato: se servono navi in Gallia
e in Italia ne ho dinutilizzate, se lorganizzazione funzionale,
sufficiente che la marina della Gallia ne faccia richiesta allunit funzionale
Marina la quale ordina alla Marina Italiana di inviare le navi.

30

Direttore
Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Generale
Strutture

Nellorganizzazione
Project
Manager 1

Impianti
Elettrici

divisionale,

Impianti

la

Meccanici

richiesta

deve

arrivare

fino

.. il quale impartisce
..gli ordini necessari.
..
allImperatore
Esiste un terzo tipo di coordinamento, lorganizzazione matriciale.

Consideriamo per esempio una societ dingegneria che deve realizzare

..
..
..
progetti
complessi.

necessaria
la
presenza
ed
il
coordinamento
di un gran
Manager 2
numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici
Project

Project

ecc.). Per progetti

di questo genere
del tipo che
..
.. si usa un organigramma
..

Manager 3 segue.

In questa struttura a matrice, nelle colonne sindicano le funzioni, nelle

righe i progetti.

31

Capitolo 6

Dal precedente organigramma appare non rispettato il principio dellunit

di comando, infatti, chi ad esempio lavora alle strutture del progetto 1
dipende dal Responsabile delle strutture e dal Project Manager 1. In realt,
vi una netta differenziazione dei ruoli: il Project Manager 1 e il
Responsabile strutturista: si occupano di cose e problemi differenti.
La violazione del principio dellunit di comando alleviato dal fatto che il
singolo tecnico dipende dal Project Manager per tutto quanto concerne la
interfaccia della sua attivit: scadenze, scambio di dati di input e di
output con gli altri specialisti, ecc.; mentre dipende dal manager funzionale
relativamente a quanto concerne i contenuti della sua attivit: codici di
calcolo, fattori di sicurezza, ecc.

6.3 Le funzioni aziendali.

La necessit di avere delle responsabilit ben distinte data dal dover

gestire una serie complessa di rapporti specializzati, economici e non,
con lambiente in cui si opera.
Per questo necessario creare delle strutture specializzate nelloperare in
ciascuno degli ambiti in cui lazienda pone i suoi interessi.
Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali
(sovra o sotto-ordinate a quelle divisionali).

32

Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

Tra

le

funzioni

aziendali,

bene

Pianificazione/Programmazione/Controllo,

di

ricordare

quelle

di

Amministrazione,

di

Produzione, di Marketing, di Approvvigionamento, di Gestione del

personale e di Ricerca e Sviluppo.
Esaminiamo in particolare la funzione Marketing.

6.4 Marketing

La funzione di Marketing ha come obiettivo la collocazione nel mercato del

prodotto.
Per fare ci si utilizzano i seguenti strumenti o leve di Marketing:
Prodotto/servizio (garanzia, servizio pre e post vendita, marca e
confezione);
Prezzo (sconti, dilazioni di pagamento);
Canali di distribuzione (vendita diretta, tramite grossista o
dettagliante);
Comunicazione (pubblicit, promozione sul punto vendita).
Le politiche di marketing sono condizionate dal ciclo di vita del prodotto:
Introduzione: bassi volumi di vendita il prodotto ha bisogno di
miglioramenti ed ha un prezzo elevato;
Sviluppo: volumi di vendita crescenti, prodotto migliorato,
distribuzione capillare;
Maturit: vi un rallentamento delle vendite, il prodotto ormai
perfetto ma necessario sostenerlo con adeguate politiche di vendita;

33

Capitolo 6

vendite

Declino: il prodotto ormai non rende pi per una forte contrazione

delle vendite, il prezzo posto al minimo e la distribuzione
concentrata.
Prodotto A

Prodotto B

tempo

34

Costi e ricavi dellimpresa

7 COSTI E RICAVI DELLIMPRESA.

Ogni impresa, nel suo operare allinterno di un contesto economico, da un

lato sostiene delle spese, e dallaltro, attraverso la produzione di beni e
servizi, ottiene dei ricavi.
E importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di
determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene.

7.1 Costi fissi e costi variabili.

Allinterno di unimpresa, non tutti i costi sono dello stesso tipo: in

particolare, si usa fare una netta distinzione tra costi fissi e costi variabili.
I costi fissi sono i costi che limpresa sostiene per il solo fatto di esistere,
indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza.
Tra i costi fissi, rientrano gli ammortamenti, i fitti, i noleggi, le
assicurazioni ecc...
Vi sono inoltre gli stipendi, ed a tal proposito, necessario precisare che
per stipendio, sintende la paga percepita dagli impiegati definita in
mensilit.
Il salario, invece, riferito alla manodopera ovvero al personale
direttamente impegnato alla produzione; calcolato di norma in ore
lavorative, e per questo varia al variare dei volumi di produzione.
I costi variabili sono quelli che variano al variare dei costi di produzione
come ad esempio i gi citati salari, le materie prime e la componentistica,
lenergia elettrica consumata per i macchinari, le provvigioni ecc..

35

C/R

Capitolo
7
R

CT
7.2 Il diagramma di redditivit
o del punto di pareggio.

Vogliamo determinare le condizioni

di redditivit dellimpresa sapendo
CV
quali sono i suoi costi fissi CF, costi variabili CV ed i suoi ricavi R.
Per semplicit, supponiamo che i costi variabili, ed i ricavi, varino in
CF

maniera proporzionale con i volumi di produzione.

Costruiamo per questo scopo il seguente diagramma in cui alle ascisse sono
riportati i volumi di produzione V e alle ordinate i costi-ricavi C/R:
Q
100%
V
Area di perdita

36

Area dutile

Costi e ricavi dellimpresa

I costi fissi, essendo tali, sono rappresentati dal segmento CF parallelo

allasse delle ascisse. Il punto denotato dal simbolo 100% indica la
massima capacit produttiva ottenibile nellunit di tempo considerata, di
solito lanno con quel valore di costi fissi: per produrre di pi
necessario aumentare i costi fissi, ad esempio necessario acquistare nuovi
macchinari o strutture, od assumere degli impiegati.
I costi variabili sono rappresentati dal segmento CV che nasce nellorigine
degli assi e termina in corrispondenza della massima capacit produttiva.
Il segmento CV una funzione dei volumi di produzione.
CT indica i costi totali ossia la somma di CV

e CF, pertanto

rappresentato dal segmento parallelo a CV e con origine nellorigine di CF.

I ricavi sono indicati dalla semiretta R: si ipotizza infatti un prezzo unitario
di vendita costante.
Il punto Q rappresenta il Punto di Pareggio e rappresenta il volume di
produzione che necessario perseguire affinch i ricavi eguaglino i costi
totali.
L angolo detto angolo di rischio, mentre la distanza tra Q (espressa in
% della massima produzione possibile) e 100% rappresenta il margine
delasticit.
Facendo un riepilogo schematico di quanto detto:
Per R=CT PAREGGIO;
Per R<CT PERDITA;
Per R>CT UTILE.

37

CT=CF+CV*Q

Capitolo 7

R=P*Q

7.3 Determinazione del punto di pareggio.

Supponiamo che unazienda debba produrre un bene; CF sono i suoi costi

fissi.
Supponiamo che Q sia il numero di pezzi che si devono produrre e CV i
costi variabili per unit prodotta, pertanto i costi totali CT sono:
CT=CF+CV*Q
Supponiamo che P il prezzo unitario di vendita del bene (di norma
imposto dal mercato), i ricavi sono dati da:
R=P*Q
Dato che lascissa del punto di pareggio il numero di pezzi Q che
necessario produrre affinch i costi totali siano uguali ai ricavi, avr:

Esempio.
La pizzeria Bella Napoli ha:
Un dipendente che guadagna 2000000 al mese fisso;
Il costo medio di una pizza di 6000;
Il costo medio di produzione dogni pizza 2000;

38

Costi e ricavi dellimpresa

I costi fissi di gestione ammontano a 2400000 al mese;

Il costo del coperto di 100 a persona.
La produzione massima di 5000 pizze al mese. Vogliamo trovare il punto
di pareggio.
I costi fissi sono:
CF=paga dipendente+costi di gestione= 2000000+2400000= 4400000
I costi variabili sono:
CV=numero pizze*(costo produzione pizza+coperto)=
= x*(2000+100)= x*2100
I costi totali sono:
CT=CF+CV= 4400000+x*2100
I ricavi sono:
R= x*prezzo pizza= x*6000
Il punto di pareggio si ha per:
R=CT
x*6000= 4400000+x*2100 a x= 4400000/3900=1128 pizze/mese.

39

C/R

Capitolo 7

30000000
R

Graficamente:
CT
10500000
CV
4400000
2625000

CF
1000

V
x=1128

5000=100%

N.B. In corsivo sono segnati i valori delle unit di misura.

7.4 La contabilit industriale.

Quello che stato detto sinora, vale per le imprese monoprodotto, o per le
quali, comunque, sia possibile definire un mix costante di produzione.
Le imprese che producono diversi beni o servizi, ossia imprese
multiprodotto, fanno ricorso alla tecnica della contabilit industriale o
analitica.
Questa tecnica divide i costi in due categorie:

40

Costi e ricavi dellimpresa

Costi diretti: sono quei costi che possibile attribuire ad un

determinato prodotto (bene o servizio);
Costi indiretti: sono quei costi comuni a pi prodotti, e che quindi
non sono attribuibili unicamente ad una voce di profitto.
Bisogna, inoltre, distinguere:
Centri di profitto: entit aziendali a cui possibile attribuire una
quota parte di profitto;
Centri di costo: entit aziendali a cui possibile attribuire una quota
parte dei costi.
I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto
sono diretti; quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con
nessun centro di profitto sono indiretti.
Da questa precisazione si comprende che spesso (ma non sempre) i costi
diretti si sovrappongono con i costi variabili e che i costi indiretti si
sovrappongono con i costi fissi.
Tale sovrapposizione per solo parziale..
Infatti, se considero lo stipendio di un addetto (impiegato) alla produzione
di un determinato prodotto, questo un costo diretto, in quanto legato
alla produzione di quel bene, ma anche un costo fisso, perch
indipendente dalla quantit prodotta.
Alla luce di quanto detto, possiamo fare il seguente esempio di contabilit
industriale.
Unazienda produce i beni A e B con dei ricavi totali pari a 300 miliardi,
dei costi diretti pari a 260 miliardi e dei costi indiretti pari a 30 miliardi,
tutti ripartiti come segue:

41

Capitolo 7

Prodotto A
Ricavi
Costi diretti

Prodotto B

Totale

100 miliardi

200 miliardi

300 miliardi

80 miliardi

180 miliardi

260 miliardi

Costi indiretti

30 miliardi

Costi totali

290 miliardi

Utile

10 miliardi

Alla voce costi indiretti, non si potuta fare alcuna distinzione tra le quote
di A e di B.

7.5 Le tecniche del full costing e del direct costing.

Le tecniche classiche di contabilit industriale sono quelle del full costing e

del direct costing.
Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto, procedendo
alla ripartizione dei costi indiretti, in base a parametri precedentemente
stabiliti (in proporzione allentit dei ricavi come nellesempio che segue
oppure dei costi diretti, o delle ore lavorate, ecc.).
Il vantaggio di tale approccio quello di poter attribuire un utile ad ogni
singolo prodotto. Lo svantaggio che ci passa attraverso una ripartizione
dei costi indiretti che non ha alcuna corrispondenza reale: anche se cesso la
produzione di B, i costi indiretti resteranno di 30 miliardi (e non dei 10
attribuiti ad A), in quanto indivisibili.
Prodotto A

42

Prodotto B

Totale

Costi e ricavi dellimpresa

Ricavi

100 miliardi

200 miliardi

300 miliardi

Costi diretti

80 miliardi

180 miliardi

260 miliardi

Costi indiretti

10 miliardi

20 miliardi

30 miliardi

Costi totali

90 miliardi

200 miliardi

290 miliardi

Utile

10 miliardi

10 miliardi

Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di non permettere una valutazione

sufficientemente accorta per la gestione della produzione.
Nella tecnica del direct costing sintroduce invece la voce margine
contributivo ossia la differenza tra i ricavi dogni singolo prodotto ed i
rispettivi costi diretti.
Prodotto A
Ricavi

Prodotto B

Totale

100 miliardi

200 miliardi

300 miliardi

Costi diretti

80 miliardi

180 miliardi

260 miliardi

Margine contributivo

20 miliardi

20 miliardi

40 miliardi

Costi indiretti

30 miliardi

Utile

10 miliardi

Il vantaggio della tecnica direct costing nel permettere di valutare la

convenienza della produzione del singolo prodotto, e quindi limportanza
che ciascuno di essi riveste ai fini della redditivit aziendale.
Negli ultimi anni ha cominciato a diffondersi unaltra tecnica, pi evoluta,
di contabilit industriale: lABC (Activity Based Costing), basata sul
principio dellattribuzione dei costi indiretti alle singole attivit attraverso
dei driver, cio dei parametri di ripartizione della singola attivit che
tengano conto degli effettivi costi. Ad esempio, posso usare il driver del

43

Capitolo 7

tempo che ogni operatore del call center impiega parlando con il singolo
cliente per ripartire lo stipendio delloperatore e le spese telefoniche, e cos
via.

44