Evaluacin de desempeo por competencias en vendedores

Factores personales. Propios del empleado, por su naturaleza son difciles de controlar. Dependen ms del empleado aunque
tambin la empresa puede influir en ellos.
Factores externos
Los factores externos son aquellos que los vendedores e incluso la empresa tiene poca o ninguna influencia, es decir su ocurrencia esta
fuera de su control. Estos factores son muy amplios y de naturaleza muy variada pero su impacto es muy importante. Una
correcta planeacin estratgica puede anticiparlos y convertirlas de amenazas a oportunidades. Por su naturaleza se pueden citar los
siguientes:

Econmicos: Estos factores afectan a todas las empresas, poco o nada puede hacerse para evitar su formacin. Por ejemplo una
recesin econmica, una situacin inflacionaria que afectan positiva o negativamente el consumo. De la manera en que una empresa se
anticipe a ellos, ser la manera en que los efectos puedan ser reducidos.

Polticos: Una decisin del gobierno, una nueva legislacin o cambio en la estructura impositiva pueden influir de una manera u
otra en la demanda. Por ejemplo la prohibicin de fumar en lugares pblicos afecta el consumo en restaurantes y bares, no se diga en
las ventas de cigarros.

Mercado. Cambios en tendencias en los gustos de los consumidores, son factores que no pueden ser controlados, deben ser
previstos y pueden llegar a convertirse en una ventaja o desventaja competitiva. Generalmente su efecto no es inmediato es ms de
mediano plazo pues las tendencias no se materializan de la noche a la maana. Por ejemplo la televisin de alta definicin,
la tecnologa de MP3 modificarn las tendencias de los consumidores en estos mercados.

Competencia. Este tipo de factores tienen generalmente un impacto directo e inmediato en los resultados de las dems empresas
del mercado. Son difciles de prever, pero las compaas deben estar preparadas para responder rpidamente a ellas. Por ejemplo
la introduccin de un nuevo producto, una campaa promocional, un cambio en los precios, pueden influir directamente en los resultados
de las dems compaas.
Generalmente estos factores externos tienen un impacto fuerte en los resultados de venta y en la mayora de los casos sus efectos son de
corto plazo pues la empresa puede tardar en responder.
Factores internos
Los factores internos son aquellos que se dan como resultado de decisiones tomadas dentro de la empresa y de las cuales el vendedor
tiene poca o ninguna injerencia, pero que pueden influir de una manera decisiva en el logro de los resultados. Dentro de los principales
estn los siguientes:

Mercadotecnia. Estos factores son producto de decisiones equivocadas o tomadas a destiempo por parte de la empresa
relacionados con los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Su efecto es decisivo y la mayora de ellos de corto plazo. Por ejemplo
cambios en la formulacin del producto, en su diseo, un aumento o disminucin en los precios o cambios en los mrgenes en el canal
de distribucin, un retraso en una campaa promocional.

Cadena de valor. Porter (2007) defini a la cadena de valor como las actividades (primarias y de apoyo) que producen valor
agregado y que pueden producir una ventaja competitiva. Aqu entran todas las decisiones de la empresa en las diferentes etapas de
la cadena de valor, como por ejemplo en el rea de abastecimientos, produccin, logstica, servicios alcliente, etc. Y que pueden influir
positiva o negativamente en la demanda de un producto.

Calidad de objetivacin. Alcanzar un objetivo fijado por debajo del potencial de un producto, no ser mejor necesariamente que el
quedarse debajo de un objetivo fijado muy por arriba de su real potencial. Hay que considerar que el objetivo total puede estar bien fijado,
no as los objetivos por productos o reas geogrficas. Una mala objetivacin puede conducir a una desmotivacin de la fuerza de ventas.

Factores personales
Los factores personales son aquellos propios del vendedor y que dependen de l en mayor proporcin y en menor proporcin de la
empresa, que son importantes identificarlos y que pueden tener su origen en una mala seleccin, una deficiente capacitacin o en una
desmotivacin, entre los ms importantes se pueden identificar:

Capacidad. Para desempear cualquier actividad se requieren determinadas habilidades, conocimientos. El no poseerlas puede
evitar que la persona no alcance los resultados deseados. El contratar a una persona que no rena las caractersticas requeridas para
desempear el puesto es responsabilidad de la empresa.

Entrenamiento. El correcto desempeo de un puesto requiere desarrollar ciertas habilidades que es responsabilidad de la empresa
proporcionar. As por ejemplo un vendedor podra necesitar conocer las caractersticas de un producto para poderlo vender.

Motivacin. Shiffman et al (2004) definieron la motivacin como una fuerza impulsora dentro de los individuos que los empuja a
la accin. Es algo interno que mueve a las personas a alcanzar una meta, en este caso los objetivos de venta. Por ejemplo
la motivacin puede tener como motor el darle algo ms a la familia o simplemente el orgullo de haber alcanzado la meta o ser el mejor.

Por qu es importante evaluar el desempeo?

Existen varias razones por las que es importante evaluar el desempeo de un empleado, entre las que podemos mencionar:

Se mejora la comunicacin, ya que el empleado conoce lo que se espera de l, recibe informacin sobre su desempeo.

Logra bases para tomar mejores decisiones de remuneracin

Permite detectar necesidades de capacitacin y entrenamiento.

Ayuda a establecer bases para promover a una persona.

Mtodos de evaluacin de desempeo

Alles (2007) afirmo que los mtodos de evaluacin del desempeo se califican de acuerdo con aquello que miden: caractersticas,
conductas o resultados
Los basados en caractersticas estn pensados para medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas, como
confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que la empresa considera importantes. Son populares porque son sencillos o fciles de
administrar. Es muy importante que las caractersticas estn diseadas en relacin con el puesto, de lo contrario puede dar como resultado
una medicin subjetiva.
Los mtodos basados en el comportamiento son muy usados aunque no son los ms objetivos, permiten al evaluador identificar que tan
alejado o cerca est el empleado de la escala y describen que acciones deberan (o no deberan) exhibirse en el puesto. Proporcionan al
empleado retro alimentacin de desarrollo.
Los mtodos basados en conductas (competencias) proporcionan a los empleados informacin orientada a la accin lo que facilita ms el
desarrollo de las personas. La evaluacin por competencias cae en este rubro y ser analizada con mayor profundidad ms adelante.
Los enfoques basados en resultados, evalan los resultados que los empleados obtienen en su trabajo. Por su naturaleza son ms
objetivos que los anteriores y otorgan ms autoridad a los empleados. Su objetividad sin embargo est fundamentada en una correcta
objetivacin.
Los tres mtodos presentan ventajas y desventajas lo que hace difcil seleccionar uno que deba ser aplicado a todo tipo de empresa. Por
ejemplo el de caractersticas aunque de fcil y rpido diseo presenta dificultades en la retroalimentacin al empleado. El de conductas es
ampliamente aceptado por jefes y subordinados y de fcil retroalimentacin, requiere para su desarrollo de mucho tiempo y por ende es
costoso.

El de resultados evita la subjetividad, es ampliamente aceptado por su fcil comprensin y comparacin. Sus principales desventajas
radican en que pueden fomentar la visin de corto plazo (resultadista) e ir en contra de los intereses de la empresa y en la fijacin de los
parmetros.
Considerando las caractersticas de cada uno de los mtodos es necesario analizar bien las condiciones de la organizacin para hacer una
seleccin correcta del mtodo de evaluacin de desempeo que les permita lograr todos los beneficios del mismo. A continuacin
revisaremos a ms profundidad uno de los mtodos que miden conductas, especficamente el mtodo por competencias.

Evaluacin de desempeo por competencias

Para que una empresa pueda evaluar a sus empleados por el mtodo de competencias, es necesario primero definir qu se entiende
por competencia y segundo establecer cules son las competencias necesarias para el desempeo de un puesto.
Competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a un
desempeo superior en un trabajo o situacin.
Leby-Leboyer (2004) define competencia como conjuntos estabilizados de saberes y de saber-hacer, de conductas tipo,
de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que pueden ponerse en prctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se
refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y su actividad.
Alles (2007) define Competencia como un comportamiento superior en relacin con un estndar de xito en un puesto o situacin
determinados.
Si un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo
requerido, al llegar el momento de la evaluacin de desempeo no pueden presentarse "grandes sorpresas"
Las competencias varan de empresa a empresa, lo importante es identificar aquellas que le permitan ser exitosa. Y no hay que olvidar que
hay dos tipos o clases de competencia, las tcnicas o de conocimientos y las conductuales o habilidades.
Dentro de las competencias tcnicas o de conocimiento aplicadas a un vendedor estn por ejemplo, las que tienen que ver con
Mercadotecnia, Ventas, clientes, clculo matemtico, canales de distribucin, logstica.
Dentro de las competencias conductuales o habilidades aplicadas a un vendedor de artculos de consumo estn la iniciativa,
liderazgo, seguridad, comunicacin, capacidad de negociacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo.
El xito de la evaluacin de desempeo requiere de confianza y credibilidad, que sea apropiada al negocio, al tamao de la empresa y que
se explique claramente cmo se realiza la evaluacin y que los evaluadores estn bien entrenados.
Generalmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se le despide por su comportamiento. La evaluacin por competencias
hace referencia precisamente al comportamiento.
Tipos de competencia
Es necesario que la empresa defina una lista de competencias especficas vinculadas a su sector de actividad, tipo de producto, su
estructura, sus estrategias y su propia cultura y sobre todo le permitan ser exitosa.
Para Alles (2007) existen cinco principales tipos de competencia:

Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones son el motor que mueve a la
accin, dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. En el caso de los vendedores que generalmente
trabajan con una percepcin variable, la motivacin que los impulsa a conseguir los objetivos puede slo de tipo monetario, pero la mayora
de las veces es por algn factor de mayor profundidad como es el deseo de ganarle a los dems, de ofrecer algo ms a su familia, etc.

Caractersticas. Son caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Por ejemplo en el caso de
vendedores, su energa, su carcter extrovertido, su capacidad de persuasin, su argumentacin, etc.

Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. En el caso de los vendedores,
su seguridad, la confianza en s mismos, su competitividad. Los valores de las personas son motivos o motivaciones ntimas que predicen
como se desempearn en sus puestos a corto plazo.

Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas. En el caso de los vendedores, el
conocimiento tcnico de sus productos, su memoria que retiene informacin especfica de sus clientes que le ayudar en sus labores de
venta, etc. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades
no pueden medirse de la misma manera en que se utilizan en un puesto de trabajo.

Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. En el caso de un vendedor su habilidad para manejar su
vehculo, su computadora, su habilidad de comunicarse, de convencer, de persuadir. Las competencias mentales
incluyen pensamiento analtico y pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad son fciles de desarrollar mediante la
capacitacin.
Las competencias se pueden dividir en dos grandes grupos, uno de ellos formado por las destrezas y conocimientos y el otro, ms difcil de
detectar integrado por el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.
Y es precisamente este ltimo grupo el que tiene ms influencia en el comportamiento de una persona y por consecuencia en su
desempeo y en el logro de los objetivos.
En el caso de un vendedor son importantes su experiencia y conocimientos pero lo que puede hacer la diferencia son sus actitudes y
motivaciones.

Clasificacin de competencias
A medida que el puesto es ms complejo, las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, y aunque
existen competencias que podran ser universales, como la confianza en s mismo, la motivacin, es conveniente que la empresa elabore
una lista de ellas de acuerdo a sus propias caractersticas y al tipo de producto que vende.
Alles (2007) menciona que las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y accin: Orientacin al logro, preocupacin por el orden, la calidad y la precisin, iniciativa, bsqueda de
informacin.

Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento interpersonal, orientacin al cliente

Competencias de influencia: Influencia e impacto, construccin de relaciones, conciencia organizacional.

Competencias gerenciales: Desarrollo de personas, direccin de personas, trabajo en equipo y cooperacin, liderazgo

Competencias cognoscitivas: Pensamiento analtico, razonamiento conceptual, experiencia tcnica

Competencias de eficacia personal: Autocontrol, confianza en s mismo, comportamiento ante los fracasos, flexibilidad

Proceso para aplicar un sistema de gestin por competencias

Antes de aplicar el esquema de evaluacin de desempeo por competencias en cualquier empresa, es necesario seleccionar cules son
las competencias consideradas como de xito de acuerdo a sus caractersticas
El siguiente procedimiento para definir los criterios efectivos de competencias:

Definir criterios de desempeo

Identificar a una muestra

Recoger la informacin

Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.

Validar el modelo de competencias

Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de
desempeo.
Una vez definidos los niveles de competencia, por ejemplo, Alto, desviacin por encima del promedio de desempeo, Bueno, necesario
para el desempeo del puesto dentro del perfil requerido, Insatisfactorio, por abajo del promedio e Insuficiente, el departamento
de Recursos Humanos podra emprender el siguiente proceso para determinar las capacidades especficas de la empresa, en este caso
definir las competencias del cuerpo de ventas de la empresa:

Dividir en dos grupos a los vendedores, los exitosos y los que no lo son. Esta clasificacin se podra hacer en base a varios
factores como por ejemplo el logro de resultados previos, comentarios de los clientes, de los supervisores o gerentes, tiempo en la
compaa, etc.

Entrevistarlos por separado con el objetivo de detectar en su opinin cuales son las competencias ms importantes. Es natural que
los vendedores tiendan a resaltar aquellas competencias en las que se sientan mejor, por lo que es necesario analizar las respuestas
en funcin de otras variables.

Preguntar a los gerentes de ventas cuales son las que ellos consideran ms importantes. Es importante separar en este punto las
competencias que en general un vendedor exitoso debiera de tener y por contraste definirlas para vendedores que no lo son. Y ya una vez
hecho esto preguntar por las competencias para el grupo de vendedores identificados como exitosos. Esto evitara cualquier sesgo
provocado por la personalidad del vendedor, empata.

Elaborar la lista de competencias resultantes.

Presentar a los gerentes de ventas y directivos de la empresa la lista de las competencias para definirlas. En este punto se
analizaran las coincidencias y las diferencias que pueden haber resultado de evaluaciones hechas con otros sistemas de evaluacin de
desempeo.

Definir los criterios de desempeo y los resultados esperados (evidencias) para cada una de las competencias.

Determinar las competencias para cada uno de los vendedores de la empresa.

Formar tres grupos de vendedores, de acuerdo a si estn por arriba, en el promedio y debajo de las competencias.

Definir la capacitacin necesaria para desarrollar las competencias.

Ventajas y desventajas (limitaciones) del uso de la evaluacin de desempeo por competencias

Las competencias hacen referencia a las caractersticas de personalidad que se traducen en comportamientos, que generan un desempeo
exitoso en un puesto de trabajo.
La principal desventaja o limitacin que tiene la evaluacin de desempeo por competencias es que hay algunas de ellas que son difciles
de detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar.
Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad estn en la mayora de las veces escondidas. Pongamos por
ejemplo que una empresa necesita un determinado perfil de vendedor para vender sus productos altamente especializados, quiz uno de
los factores que ms pesen al momento de seleccionarlos sea sus conocimientos y habilidades en parte porque son fciles de detectar, en
tanto capacidades como la motivacin, los valores y la capacidad de trabajo en equipo que son muy importantes pero difciles de detectar
no son tomadas en cuenta en el proceso de seleccin, adems de que existe la creencia que con una buena administracin pueden
infundirse.

Otra limitacin est en la dificultad de seleccionar las competencias que son realmente importantes para la empresa y que son necesarias
para alcanzar sus objetivos. Cules son las competencias que una persona debe tener para ser exitosa en su puesto de trabajo?, Cul
es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa?
Seguramente que esas capacidades no sern iguales para todas las empresas, su correcta definicin es una decisin muy importante pues
tendr un impacto directo en sus resultados.
Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de acuerdo a las caractersticas de la propia empresa. Por
ejemplo al momento de estar definiendo la competencia de trabajo en equipo no se trata de definirla de forma estndar sino definirla desde
la perspectiva particular de la empresa.
Una correcta seleccin y definicin de competencias tiene las Siguientes ventajas:
permite a la empresa tener una mejor planeacin de sus recursos humanos e identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo.
Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo ms coherente a las personas. En el caso de los vendedores un buen sistema de
competencias ser de gran apoyo para evaluarlos y no slo tomar en cuenta si logro o no los resultados.
Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances as como de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor
desempeo.
El empleado sabr de una manera ms precisa donde estn sus puntos fuertes y sus puntos dbiles y una vez identificados podr
mejorarlos o fortalecerlos.
En el caso de vendedores donde su actuacin est muy relacionada con resultados tangibles, a diferencia de un empleado administrativo
cuyos resultados no se pueden medir tan fcilmente en funcin de resultados, le permitir corregir su comportamiento que le puede estar
impidiendo lograr mejores resultados.

Conclusiones
Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempear su puesto y sabe exactamente lo que se espera de l, no
puede haber sorpresas al momento de llegar la evaluacin.
Es importante que los factores incluyan lo que se considere necesario para llegar al xito con los objetivos fijados para el empleado en su
puesto de trabajo.
La evaluacin de desempeo de todos los empleados de una empresa debe estar basada en como participan en la consecucin de su
objetivo principal que es el logro de utilidades. Sin embargo especialmente en la evaluacin de desempeo del departamento de ventas
intervienen muchos factores externos como los econmicos y de la competencia, factores internos como la misma objetivacin y decisiones
que afectan al producto y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de los vendedores que lo afectan y que provoca
que a pesar de un gran esfuerzo no puedan ser logrados.
Por lo mismo la medicin de desempeo por competencia permite de una mejor manera evaluar el esfuerzo del departamento de ventas.
Un buen sistema de medicin de desempeo traer a la larga ms beneficios que simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de
compensacin variable y que se reflejarn en el logro de los objetivos de la empresa

Bibliografa

Alles, Martha (2007). Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 grados. Editorial Granica 2007

Porter, M (2007).Estrategia competitiva. Editorial CECSA

Lvy-Leboyer C (1992). Gestin de las competencias. Gestin 2000

Johnston, M y Marshall G (2004). Administracin de ventas (sptima edicin). McGrawHill

Shiffman, K (2004). Comportamiento del consumidor. Pearson Prentice Hall

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos76/evaluacion-desempeno-competencias-vendedores/evaluacion-desempenocompetencias-vendedores2.shtml#ixzz2eAnVgmU1

Factores personales. Propios del empleado, por su naturaleza son difciles de controlar. Dependen ms del empleado aunque
tambin la empresa puede influir en ellos.
Factores externos
Los factores externos son aquellos que los vendedores e incluso la empresa tiene poca o ninguna influencia, es decir su ocurrencia esta
fuera de su control. Estos factores son muy amplios y de naturaleza muy variada pero su impacto es muy importante. Una
correcta planeacin estratgica puede anticiparlos y convertirlas de amenazas a oportunidades. Por su naturaleza se pueden citar los
siguientes:

Econmicos: Estos factores afectan a todas las empresas, poco o nada puede hacerse para evitar su formacin. Por ejemplo una
recesin econmica, una situacin inflacionaria que afectan positiva o negativamente el consumo. De la manera en que una empresa se
anticipe a ellos, ser la manera en que los efectos puedan ser reducidos.

Polticos: Una decisin del gobierno, una nueva legislacin o cambio en la estructura impositiva pueden influir de una manera u
otra en la demanda. Por ejemplo la prohibicin de fumar en lugares pblicos afecta el consumo en restaurantes y bares, no se diga en
las ventas de cigarros.

Mercado. Cambios en tendencias en los gustos de los consumidores, son factores que no pueden ser controlados, deben ser
previstos y pueden llegar a convertirse en una ventaja o desventaja competitiva. Generalmente su efecto no es inmediato es ms de
mediano plazo pues las tendencias no se materializan de la noche a la maana. Por ejemplo la televisin de alta definicin,
la tecnologa de MP3 modificarn las tendencias de los consumidores en estos mercados.

Competencia. Este tipo de factores tienen generalmente un impacto directo e inmediato en los resultados de las dems empresas
del mercado. Son difciles de prever, pero las compaas deben estar preparadas para responder rpidamente a ellas. Por ejemplo
la introduccin de un nuevo producto, una campaa promocional, un cambio en los precios, pueden influir directamente en los resultados
de las dems compaas.
Generalmente estos factores externos tienen un impacto fuerte en los resultados de venta y en la mayora de los casos sus efectos son de
corto plazo pues la empresa puede tardar en responder.
Factores internos
Los factores internos son aquellos que se dan como resultado de decisiones tomadas dentro de la empresa y de las cuales el vendedor
tiene poca o ninguna injerencia, pero que pueden influir de una manera decisiva en el logro de los resultados. Dentro de los principales
estn los siguientes:

Mercadotecnia. Estos factores son producto de decisiones equivocadas o tomadas a destiempo por parte de la empresa
relacionados con los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Su efecto es decisivo y la mayora de ellos de corto plazo. Por ejemplo
cambios en la formulacin del producto, en su diseo, un aumento o disminucin en los precios o cambios en los mrgenes en el canal
de distribucin, un retraso en una campaa promocional.

Cadena de valor. Porter (2007) defini a la cadena de valor como las actividades (primarias y de apoyo) que producen valor
agregado y que pueden producir una ventaja competitiva. Aqu entran todas las decisiones de la empresa en las diferentes etapas de
la cadena de valor, como por ejemplo en el rea de abastecimientos, produccin, logstica, servicios alcliente, etc. Y que pueden influir
positiva o negativamente en la demanda de un producto.

Calidad de objetivacin. Alcanzar un objetivo fijado por debajo del potencial de un producto, no ser mejor necesariamente que el
quedarse debajo de un objetivo fijado muy por arriba de su real potencial. Hay que considerar que el objetivo total puede estar bien fijado,
no as los objetivos por productos o reas geogrficas. Una mala objetivacin puede conducir a una desmotivacin de la fuerza de ventas.
Factores personales
Los factores personales son aquellos propios del vendedor y que dependen de l en mayor proporcin y en menor proporcin de la
empresa, que son importantes identificarlos y que pueden tener su origen en una mala seleccin, una deficiente capacitacin o en una
desmotivacin, entre los ms importantes se pueden identificar:

Capacidad. Para desempear cualquier actividad se requieren determinadas habilidades, conocimientos. El no poseerlas puede
evitar que la persona no alcance los resultados deseados. El contratar a una persona que no rena las caractersticas requeridas para
desempear el puesto es responsabilidad de la empresa.

Entrenamiento. El correcto desempeo de un puesto requiere desarrollar ciertas habilidades que es responsabilidad de la empresa
proporcionar. As por ejemplo un vendedor podra necesitar conocer las caractersticas de un producto para poderlo vender.

Motivacin. Shiffman et al (2004) definieron la motivacin como una fuerza impulsora dentro de los individuos que los empuja a
la accin. Es algo interno que mueve a las personas a alcanzar una meta, en este caso los objetivos de venta. Por ejemplo
la motivacin puede tener como motor el darle algo ms a la familia o simplemente el orgullo de haber alcanzado la meta o ser el mejor.

Por qu es importante evaluar el desempeo?

Existen varias razones por las que es importante evaluar el desempeo de un empleado, entre las que podemos mencionar:

Se mejora la comunicacin, ya que el empleado conoce lo que se espera de l, recibe informacin sobre su desempeo.

Logra bases para tomar mejores decisiones de remuneracin

Permite detectar necesidades de capacitacin y entrenamiento.

Ayuda a establecer bases para promover a una persona.

Mtodos de evaluacin de desempeo

Alles (2007) afirmo que los mtodos de evaluacin del desempeo se califican de acuerdo con aquello que miden: caractersticas,
conductas o resultados
Los basados en caractersticas estn pensados para medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas, como
confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que la empresa considera importantes. Son populares porque son sencillos o fciles de
administrar. Es muy importante que las caractersticas estn diseadas en relacin con el puesto, de lo contrario puede dar como resultado
una medicin subjetiva.
Los mtodos basados en el comportamiento son muy usados aunque no son los ms objetivos, permiten al evaluador identificar que tan
alejado o cerca est el empleado de la escala y describen que acciones deberan (o no deberan) exhibirse en el puesto. Proporcionan al
empleado retro alimentacin de desarrollo.
Los mtodos basados en conductas (competencias) proporcionan a los empleados informacin orientada a la accin lo que facilita ms el
desarrollo de las personas. La evaluacin por competencias cae en este rubro y ser analizada con mayor profundidad ms adelante.

Los enfoques basados en resultados, evalan los resultados que los empleados obtienen en su trabajo. Por su naturaleza son ms
objetivos que los anteriores y otorgan ms autoridad a los empleados. Su objetividad sin embargo est fundamentada en una correcta
objetivacin.
Los tres mtodos presentan ventajas y desventajas lo que hace difcil seleccionar uno que deba ser aplicado a todo tipo de empresa. Por
ejemplo el de caractersticas aunque de fcil y rpido diseo presenta dificultades en la retroalimentacin al empleado. El de conductas es
ampliamente aceptado por jefes y subordinados y de fcil retroalimentacin, requiere para su desarrollo de mucho tiempo y por ende es
costoso.
El de resultados evita la subjetividad, es ampliamente aceptado por su fcil comprensin y comparacin. Sus principales desventajas
radican en que pueden fomentar la visin de corto plazo (resultadista) e ir en contra de los intereses de la empresa y en la fijacin de los
parmetros.
Considerando las caractersticas de cada uno de los mtodos es necesario analizar bien las condiciones de la organizacin para hacer una
seleccin correcta del mtodo de evaluacin de desempeo que les permita lograr todos los beneficios del mismo. A continuacin
revisaremos a ms profundidad uno de los mtodos que miden conductas, especficamente el mtodo por competencias.

Evaluacin de desempeo por competencias

Para que una empresa pueda evaluar a sus empleados por el mtodo de competencias, es necesario primero definir qu se entiende
por competencia y segundo establecer cules son las competencias necesarias para el desempeo de un puesto.
Competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a un
desempeo superior en un trabajo o situacin.
Leby-Leboyer (2004) define competencia como conjuntos estabilizados de saberes y de saber-hacer, de conductas tipo,
de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que pueden ponerse en prctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se
refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y su actividad.
Alles (2007) define Competencia como un comportamiento superior en relacin con un estndar de xito en un puesto o situacin
determinados.
Si un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo
requerido, al llegar el momento de la evaluacin de desempeo no pueden presentarse "grandes sorpresas"
Las competencias varan de empresa a empresa, lo importante es identificar aquellas que le permitan ser exitosa. Y no hay que olvidar que
hay dos tipos o clases de competencia, las tcnicas o de conocimientos y las conductuales o habilidades.
Dentro de las competencias tcnicas o de conocimiento aplicadas a un vendedor estn por ejemplo, las que tienen que ver con
Mercadotecnia, Ventas, clientes, clculo matemtico, canales de distribucin, logstica.
Dentro de las competencias conductuales o habilidades aplicadas a un vendedor de artculos de consumo estn la iniciativa,
liderazgo, seguridad, comunicacin, capacidad de negociacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo.
El xito de la evaluacin de desempeo requiere de confianza y credibilidad, que sea apropiada al negocio, al tamao de la empresa y que
se explique claramente cmo se realiza la evaluacin y que los evaluadores estn bien entrenados.
Generalmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se le despide por su comportamiento. La evaluacin por competencias
hace referencia precisamente al comportamiento.
Tipos de competencia
Es necesario que la empresa defina una lista de competencias especficas vinculadas a su sector de actividad, tipo de producto, su
estructura, sus estrategias y su propia cultura y sobre todo le permitan ser exitosa.

Para Alles (2007) existen cinco principales tipos de competencia:

Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones son el motor que mueve a la
accin, dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. En el caso de los vendedores que generalmente
trabajan con una percepcin variable, la motivacin que los impulsa a conseguir los objetivos puede slo de tipo monetario, pero la mayora
de las veces es por algn factor de mayor profundidad como es el deseo de ganarle a los dems, de ofrecer algo ms a su familia, etc.

Caractersticas. Son caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Por ejemplo en el caso de
vendedores, su energa, su carcter extrovertido, su capacidad de persuasin, su argumentacin, etc.

Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. En el caso de los vendedores,
su seguridad, la confianza en s mismos, su competitividad. Los valores de las personas son motivos o motivaciones ntimas que predicen
como se desempearn en sus puestos a corto plazo.

Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas. En el caso de los vendedores, el
conocimiento tcnico de sus productos, su memoria que retiene informacin especfica de sus clientes que le ayudar en sus labores de
venta, etc. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades
no pueden medirse de la misma manera en que se utilizan en un puesto de trabajo.

Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. En el caso de un vendedor su habilidad para manejar su
vehculo, su computadora, su habilidad de comunicarse, de convencer, de persuadir. Las competencias mentales
incluyen pensamiento analtico y pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad son fciles de desarrollar mediante la
capacitacin.
Las competencias se pueden dividir en dos grandes grupos, uno de ellos formado por las destrezas y conocimientos y el otro, ms difcil de
detectar integrado por el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.
Y es precisamente este ltimo grupo el que tiene ms influencia en el comportamiento de una persona y por consecuencia en su
desempeo y en el logro de los objetivos.
En el caso de un vendedor son importantes su experiencia y conocimientos pero lo que puede hacer la diferencia son sus actitudes y
motivaciones.

Clasificacin de competencias
A medida que el puesto es ms complejo, las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, y aunque
existen competencias que podran ser universales, como la confianza en s mismo, la motivacin, es conveniente que la empresa elabore
una lista de ellas de acuerdo a sus propias caractersticas y al tipo de producto que vende.
Alles (2007) menciona que las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y accin: Orientacin al logro, preocupacin por el orden, la calidad y la precisin, iniciativa, bsqueda de
informacin.

Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento interpersonal, orientacin al cliente

Competencias de influencia: Influencia e impacto, construccin de relaciones, conciencia organizacional.

Competencias gerenciales: Desarrollo de personas, direccin de personas, trabajo en equipo y cooperacin, liderazgo

Competencias cognoscitivas: Pensamiento analtico, razonamiento conceptual, experiencia tcnica

Competencias de eficacia personal: Autocontrol, confianza en s mismo, comportamiento ante los fracasos, flexibilidad

Proceso para aplicar un sistema de gestin por competencias

Antes de aplicar el esquema de evaluacin de desempeo por competencias en cualquier empresa, es necesario seleccionar cules son
las competencias consideradas como de xito de acuerdo a sus caractersticas
El siguiente procedimiento para definir los criterios efectivos de competencias:

Definir criterios de desempeo

Identificar a una muestra

Recoger la informacin

Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.

Validar el modelo de competencias

Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de
desempeo.
Una vez definidos los niveles de competencia, por ejemplo, Alto, desviacin por encima del promedio de desempeo, Bueno, necesario
para el desempeo del puesto dentro del perfil requerido, Insatisfactorio, por abajo del promedio e Insuficiente, el departamento
de Recursos Humanos podra emprender el siguiente proceso para determinar las capacidades especficas de la empresa, en este caso
definir las competencias del cuerpo de ventas de la empresa:

Dividir en dos grupos a los vendedores, los exitosos y los que no lo son. Esta clasificacin se podra hacer en base a varios
factores como por ejemplo el logro de resultados previos, comentarios de los clientes, de los supervisores o gerentes, tiempo en la
compaa, etc.

Entrevistarlos por separado con el objetivo de detectar en su opinin cuales son las competencias ms importantes. Es natural que
los vendedores tiendan a resaltar aquellas competencias en las que se sientan mejor, por lo que es necesario analizar las respuestas
en funcin de otras variables.

Preguntar a los gerentes de ventas cuales son las que ellos consideran ms importantes. Es importante separar en este punto las
competencias que en general un vendedor exitoso debiera de tener y por contraste definirlas para vendedores que no lo son. Y ya una vez
hecho esto preguntar por las competencias para el grupo de vendedores identificados como exitosos. Esto evitara cualquier sesgo
provocado por la personalidad del vendedor, empata.

Elaborar la lista de competencias resultantes.

Presentar a los gerentes de ventas y directivos de la empresa la lista de las competencias para definirlas. En este punto se
analizaran las coincidencias y las diferencias que pueden haber resultado de evaluaciones hechas con otros sistemas de evaluacin de
desempeo.

Definir los criterios de desempeo y los resultados esperados (evidencias) para cada una de las competencias.

Determinar las competencias para cada uno de los vendedores de la empresa.

Formar tres grupos de vendedores, de acuerdo a si estn por arriba, en el promedio y debajo de las competencias.

Definir la capacitacin necesaria para desarrollar las competencias.

Ventajas y desventajas (limitaciones) del uso de la evaluacin de desempeo por competencias

Las competencias hacen referencia a las caractersticas de personalidad que se traducen en comportamientos, que generan un desempeo
exitoso en un puesto de trabajo.
La principal desventaja o limitacin que tiene la evaluacin de desempeo por competencias es que hay algunas de ellas que son difciles
de detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar.
Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad estn en la mayora de las veces escondidas. Pongamos por
ejemplo que una empresa necesita un determinado perfil de vendedor para vender sus productos altamente especializados, quiz uno de
los factores que ms pesen al momento de seleccionarlos sea sus conocimientos y habilidades en parte porque son fciles de detectar, en
tanto capacidades como la motivacin, los valores y la capacidad de trabajo en equipo que son muy importantes pero difciles de detectar
no son tomadas en cuenta en el proceso de seleccin, adems de que existe la creencia que con una buena administracin pueden
infundirse.
Otra limitacin est en la dificultad de seleccionar las competencias que son realmente importantes para la empresa y que son necesarias
para alcanzar sus objetivos. Cules son las competencias que una persona debe tener para ser exitosa en su puesto de trabajo?, Cul
es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa?
Seguramente que esas capacidades no sern iguales para todas las empresas, su correcta definicin es una decisin muy importante pues
tendr un impacto directo en sus resultados.
Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de acuerdo a las caractersticas de la propia empresa. Por
ejemplo al momento de estar definiendo la competencia de trabajo en equipo no se trata de definirla de forma estndar sino definirla desde
la perspectiva particular de la empresa.
Una correcta seleccin y definicin de competencias tiene las Siguientes ventajas:
permite a la empresa tener una mejor planeacin de sus recursos humanos e identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo.
Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo ms coherente a las personas. En el caso de los vendedores un buen sistema de
competencias ser de gran apoyo para evaluarlos y no slo tomar en cuenta si logro o no los resultados.
Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances as como de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor
desempeo.
El empleado sabr de una manera ms precisa donde estn sus puntos fuertes y sus puntos dbiles y una vez identificados podr
mejorarlos o fortalecerlos.
En el caso de vendedores donde su actuacin est muy relacionada con resultados tangibles, a diferencia de un empleado administrativo
cuyos resultados no se pueden medir tan fcilmente en funcin de resultados, le permitir corregir su comportamiento que le puede estar
impidiendo lograr mejores resultados.

Conclusiones
Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempear su puesto y sabe exactamente lo que se espera de l, no
puede haber sorpresas al momento de llegar la evaluacin.
Es importante que los factores incluyan lo que se considere necesario para llegar al xito con los objetivos fijados para el empleado en su
puesto de trabajo.
La evaluacin de desempeo de todos los empleados de una empresa debe estar basada en como participan en la consecucin de su
objetivo principal que es el logro de utilidades. Sin embargo especialmente en la evaluacin de desempeo del departamento de ventas
intervienen muchos factores externos como los econmicos y de la competencia, factores internos como la misma objetivacin y decisiones

que afectan al producto y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de los vendedores que lo afectan y que provoca
que a pesar de un gran esfuerzo no puedan ser logrados.
Por lo mismo la medicin de desempeo por competencia permite de una mejor manera evaluar el esfuerzo del departamento de ventas.
Un buen sistema de medicin de desempeo traer a la larga ms beneficios que simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de
compensacin variable y que se reflejarn en el logro de los objetivos de la empresa

Bibliografa

Alles, Martha (2007). Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 grados. Editorial Granica 2007

Porter, M (2007).Estrategia competitiva. Editorial CECSA

Lvy-Leboyer C (1992). Gestin de las competencias. Gestin 2000

Johnston, M y Marshall G (2004). Administracin de ventas (sptima edicin). McGrawHill

Shiffman, K (2004). Comportamiento del consumidor. Pearson Prentice Hall

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos76/evaluacion-desempeno-competencias-vendedores/evaluacion-desempenocompetencias-vendedores2.shtml#ixzz2eArSB3GX

Competencias Vs Desempeo

Un solo proceso, dos procesos relacionados, dos procesos distintos e

independientes?
Por : Maria Isabel Martinez Munar - Consultora de Desarrollo Organizacional.
A partir de la dcada de los 60 en el mbito organizacional se popularizo el uso del concepto de Competencia, como sustituto de conceptos
como Aptitud, Habilidad o Destreza que resultaron insuficientes para describir los requerimientos para que un empleado fuera considerado
apto en el desempeo de su trabajo.
En la actualidad, la mayora de las empresas incluye en alguna medida este concepto en su gestin de personal, ya sea por la adopcin de
un modelo integral de gestin, o bien por incluirlo de manera parcial en algunos subprocesos. Es comn sin embargo, encontrar cierta
confusin, no solo en los lderes del rea de gestin humana y gerentes, sino incluso en algunos consultores, acerca de los limites de la
evaluacin de competencias y la evaluacin del desempeo; muchos dudan acerca de si estos dos procesos se cruzan o incluso si se trata
del mismo proceso, o de dos procesos independientes.
Para dar claridad sobre este tema, nos basamos en nuestra experiencia con algunas empresas que realizan una gestin integral y que
logran resultados positivos con la implementacin de modelos de competencias.
En primer lugar debemos enfatizar que el modelo de competencias, como cualquier enfoque que se adopte para gestionar a las personas,
debe estar integrado a la estrategia de la empresa. Por lo tanto, este anlisis inicia en el Plan estratgico, para hacerlo mas completo
comprensible.
Al definir su Plan estratgico, un equipo directivo debe establecer claramente los objetivos, y los indicadores que permitan medir su
avance; estos objetivos se materializan en planes, programas y proyectos especficos, en lo que suele llamarse el Plan Tctico, el cual a
su vez se detalla en un Plan Operativo al definir los procesos, procedimientos, y finalmente las responsabilidades individuales; en cada
una de estas fases se deben tener los indicadores de resultados que permitan su evaluacin.
Es en este punto del proceso administrativo en el que aparecen las personas, como sujetos dinmicos de la gestin, con un potencial de
desempeo al momento de ser seleccionados y con un desempeo real una vez contratados; con la responsabilidad de ejecutar la
estrategia.

Recordemos que el concepto de Competencia, es por definicin un concepto dinmico; las competencias de una persona se enriquecen
en la medida en que desempea su trabajo, ya que cada nueva realizacin es una oportunidad de perfeccionamiento de su competencia,
por lo tanto, Competencia y Desempeo no pueden tratarse como procesos separados e independientes. Aunque no son lo mismo, estn
estrechamente ligados dentro de la gestin.
Las competencias representan la capacidad de desempeo de una persona en determinada actividad; nos dice lo que la persona sabe, lo
que puede hacer y los elementos de personalidad asociados a sus ejecuciones en esa actividad. Sin embargo, entre la competencia y el
desempeo real parece haber un vaco y es all donde se origina la confusin a la que nos referimos. Son muchos los casos en los que
una persona punta de manera sobresaliente en un proceso de seleccin y sin embargo su desempeo real termina siendo muy inferior a
la expectativa.
Este vaco debe ser llenado con elementos propios de la cultura organizacional. No basta con tener un nivel alto de competencias
demostradas, para lograr el desempeo esperado; es necesario adems estar en el contexto adecuado. Dentro de los elementos de ese
contexto pueden anotarse: los recursos con los que cuenta el empleado para realizar su trabajo, la calidad de su lder y el equipo de
trabajo, la calidad del entrenamiento, la claridad sobre los resultados que se esperan de l, el ambiente de trabajo y otras variables que no
suelen tomarse en cuenta al momento de valorar el desempeo final.
En otras palabras, las competencias constituyen la base del desempeo, son indispensables pero no son suficientes; el desempeo final de
una persona es la combinacin de sus competencias con el contexto organizacional; pero si no se tienen las competencias necesarias no
es posible lograr un ptimo desempeo.
Entonces, no es lo mismo Evaluacin de Competencias que Evaluacin de Desempeo, ambos son parte del mismo proceso de gestin.
Vemoslo de la siguiente manera:
1. Durante la seleccin se miden las competencias actuales del candidato, alinendolas con los requerimientos del cargo que va a ocupar y
las responsabilidades del proceso al que este pertenece, y se establece un perfil de competencias con sus correspondientes brechas.
2. Durante la induccin, el empleado conoce con claridad sus funciones y responsabilidades, as como las expectativas acerca de su
desempeo y los criterios con los que este ser medido.
3. En el proceso de formacin y entrenamiento, se refuerzan aquellas competencias que resultaron con brechas significativas en la
seleccin, a la vez que se le forma en temas especficos tcnicos de su cargo. Este debe es un proceso permanente en la gestin de
la personas.
4. En la evaluacin, se miden las competencias comparndolas con el perfil inicial; y se mide el desempeo real de la persona tomando
como referencia los indicadores de resultado de su cargo; es indispensable hacer medicin de ambos aspectos, ya que no ser as el
proceso queda incompleto; no basta con evaluar las competencias ya que estas no son suficientes para obtener el desempeo
esperado, y no basta con medir solo los resultados ya que perderamos la informacin critica para orientar los procesos de formacin
que permitiran mejorarlos. Este proceso de evaluacin debe incluir siempre la realimentacin oportuna al candidato acerca de los
resultados, dando la oportunidad para detectar elementos del contexto que estn afectando negativamente.
Debemos entonces cambiar las ideas parciales de Evaluacin de Competencias o Evaluacin de Desempeo, que siguen siendo validas
aunque incompletas, por la integracin de ambas en una GESTION DEL DESEMPEO, que involucra la gestin de las competencias
(medicin, evaluacin peridica y mejora) y la gestin de los resultados (definicin y medicin).