Implementacion PMP Klockner ULTIMA IMPRIMIR 22-11-11

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD TECNOLGICA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIAS
INDUSTRIALES DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN PLAN DE

MANTENIMIENTO PARA EQUIPO
KLOCKNER UTILIZANDO SISTEMA DE GESTIN SAP.
Francisco Javier Campos Salinas

Felipe Ignacio Vidal Silva
Profesor Gua: Francisco Valenzuela

Ingeniero Civil Mecnico
MBA en Produccin y Calidad
Seminario de titulacin para optar al ttulo

De Tecnlogo en Mantenimiento Industrial con grado
Acadmico de Bachiller en Tecnologa
Santiago Chile
2011
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis padres, Sergio Campos A. y Yerty Salinas C. por su

apoyo incondicional, por la precisa y dedicada palabra de aliento para seguir
adelante, por creer en m y entregar una enseanza de vida.
Agradezco a mis hermanos, Sergio y Carolina, por gritarme cada vez

que podan, por motivarme a terminar la carrera a travs de sus palabras de
aliento.
Agradezco a mis compaeros (as) de la Universidad de Santiago de

Chile, Francisco Bustos, Oliver Contreras, Cristbal Mallea, Alberto Lpez,
Alejandro Herrera, Marcos Arnguiz, Paula Irribarra, Beln Galarce, Mariotty
Ramos por darme todos esos momentos de apoyo y alegra cuando lo
necesitaba, por compartir ms que una palabra, por entender lo inentendible.
Agradezco a mis amigos (as) por la comprensin, el apoyo incondicional

que tuvieron durante este proceso de mi vida, en especial a; Cristian Giha,
Samir Giha, Csar Cancino, Nataly Labarca.
Agradezco a Felipe Vidal Silva, por confiar en este proyecto, por su

motivacin y amistad, por la palabra vamos que se puede.
Agradezco a Pedro Tapia, por darnos su apoyo y su desinters en

ayudarnos a concretar este trabajo.
Francisco Javier Campos Salinas
Quiero agradecer a mis padres, la Sra. Carmen Silva Vega y Don Vctor Vidal
Leiva; por todo lo que me han brindado a lo largo de la vida. Sin ellos no sera lo que
soy y no estara aqu consiguiendo este gran logro. Agradezco el apoyo que me han
dado, la paciencia que han tenido, su dedicacin, todo su esfuerzo y por sobre todo el
amor que me han brindado. Gracias por haber credo en m, confiar en m y por
entregarme todas las herramientas necesarias para poder enfrentar la vida.
A mi hermano Nicols Vidal Silva, por estar siempre cuando lo necesite,

dndome consejos, orientndome y enseando materia para las pruebas. Gracias por
escucharme, haber credo, haber confiado en m y por darme el apoyo necesario en
momentos complicados.
A Macarena Espinoza Pez, quien estuvo all desde el inicio de esto. Agradezco
su compaa en este camino, estar ah en los momentos complejos, alivindome,
aconsejndome, tambin creyendo en m y confiando en m. Gracias por el amor,
alegras, risas, y los momentos de felicidad que hasta el da de hoy das.
A mi familia por estar siempre preocupados, por entregarme su cario a la

distancia, en especial agradecer a mis tatas, tos y primos.
A Francisco Campos, por confiar, creer y motivarme a iniciar y terminar este

proceso, pasamos por altos y bajos, pero logramos salir adelante, terminando el
proceso como lo queramos. Gracias amigo y compaero.
A mis amigos (as) y compaeros (as), por darme los momentos de alegra, de
distraccin, de diversin, recuerdos muy bonitos que no olvidare nunca, han sido parte
de la mejor etapa de mi vida. Gracias por el cario y los momentos entregados.
Gracias a todos los que participaron y estuvieron conmigo ayudando a hacer realidad
este sueo.
Felipe Ignacio Vidal Silva
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN ........................................................................................................ 10
CAPTULO I: INTRODUCCIN........................................................................ 13
1.1.- ANTECEDENTES QUE MOTIVARON EL TEMA. ............................................... 13
1.1.1.- Formato de la tabla extrada de SAP, listado de repuestos: ........... 17
1.2 OBJETIVOS. ............................................................................................... 20
1.2.1 Objetivo General ............................................................................... 20
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................ 20
CAPTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA........................................... 21
2.1 EMPRESAS CAROZZI ............................................................................ 21
2.1.1- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA .................................................. 22
2.1.2.- Productos que se trabajan .............................................................. 26
2.2.- SUCURSALES ...................................................................................... 26
2.2.1.- Planta Nos ...................................................................................... 26
2.2.2.- Planta Reaca ................................................................................ 27
2.2.3.- Planta Malloco ................................................................................ 27
2.2.4.- Planta Teno .................................................................................... 27
2.2.5.- Planta Parral ................................................................................... 28
2.2.6.- Planta Victoria ................................................................................ 28
2.2.7.- Planta La Unin .............................................................................. 29
2.3.- PROPSITO ............................................................................................. 29
2.4.- MISIN.................................................................................................... 29
2.5.- VALORES DE LA EMPRESA. ....................................................................... 30
2.5.1.- Respeto por las personas ............................................................... 30
2.5.2.- Lealtad ............................................................................................ 30
2.5.3.- Honestidad ..................................................................................... 30
2.5.4.- Austeridad ...................................................................................... 30
2.5.5.- Calidad integral ............................................................................... 30
5
2.6.- PROCESO DE PRODUCCIN EN PLANTA DE REFRESCOS Y POSTRES .............. 31

2.6.1.- Recepcin de materia primas ......................................................... 31
2.6.2.- Almacenamiento de materias primas.............................................. 31
2.6.3.- Recepcin de materias primas en planta........................................ 31
CAPTULO III: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD. ....... 32
3.1.- M ANTENIMIENTO INDUSTRIAL ACTUAL. ...................................................... 32
3.1.1.- Finalidad del mantenimiento ........................................................... 33
3.1.2.- Objetivos del mantenimiento .......................................................... 34
3.3.- M ANTENIMIENTO CORRECTIVO.................................................................. 35
3.4.- M ANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.) ......................................... 35
3.5.- M ANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD ........................................................... 36
3.6.- M ANTENIMIENTO DE MEJORA (DOM) ........................................................ 36
3.7.- M ANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................................... 36
3.8.- M ANTENIMIENTO PREDICTIVO. .................................................................. 37
CAPITULO IV: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN PLANTA DE
POSTRES Y REFRESCOS. ............................................................................. 38
4.1.- ORGANIZACIN Y POLTICAS DE TRABAJO. ................................................. 38
4.1.2.- Responsables del rea de mantenimiento...................................... 38
4.1.3.- Diagrama administrativo del departamento de mantencin ............ 38
4.2.- METODOLOGAS DE MANTENIMIENTO EMPLEADAS....................................... 39
4.2.1.- Control Sistemtico Programado. ................................................... 39
4.2.2.- Mantencin Correctiva Programada. .............................................. 39
4.2.3.- Mantencin Correctiva Inmediata. .................................................. 40
4.3.- DESCRIPCIN DEL PROGRAMA: ................................................................. 40
4.3.1.- Mantencin correctiva inmediata .................................................... 40
4.3.2.- Mantencin correctiva programada. ............................................... 41
4.3.3.- Mantencin mayor. ......................................................................... 41
CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO

CORRECTIVO .................................................................................................. 42
5.1.- COMPARACIN ENTRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO. ........... 42
5.2.- PORQUE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ..................................................... 43
5.3.- BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ......................................... 43
5.3.1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de
equipos e instalaciones). ........................................................................... 43
5.3.2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones. ......................... 44
5.3.3.- Mejora la utilizacin de los recursos. .............................................. 44
5.3.4. - Reduce los niveles del inventario. ................................................. 44
5.4.5.- Ahorro ............................................................................................. 44
CAPITULO VI: EQUIPO SOMETIDO A ESTUDIO. KLOCKNER 29. .............. 45
6.1.- DESCRIPCIN. ......................................................................................... 45
6.2.- FUNCIONAMIENTO. ................................................................................... 46
6.2.1.- Alimentacin. .................................................................................. 46
6.2.2.- Compresin de polvo. ..................................................................... 46
6.2.3.- Dosificacin. ................................................................................... 46
6.2.4.- Empaquetado. ................................................................................ 47
6.3.- CARACTERSTICAS:.................................................................................. 48
CAPITULO VII: DISEO PLAN DE MANTENIMIENTO A KLOCKNER 29. .... 49
7.1.- LEVANTAMIENTO DE EQUIPO. .................................................................... 49
7.2.- EQUIPOS PERTENECIENTES A LNEA DE ENVASADO EN POLVO. .................... 50
7.2.1.- Layout ubicacin equipos pertenecientes a lnea refrescos en polvo.
................................................................................................................... 51
Figura 4: Equipos pertenecientes a envasado en polvo ............................ 51
7.2.3- Ficha de levantamiento de equipos y componentes ........................ 52
Figura 5: Ficha de levantamiento de equipos y componentes ................... 52
7.3.- ANLISIS DE CRITICIDAD. .......................................................................... 53
7.4.- ANLISIS DE CRITICIDAD PLANTA DE POSTRES. .......................................... 57
7
7.4.1.- Estructura bsica de anlisis de criticidad ...................................... 57

7.4.2.- Sistema matemtico de anlisis de criticidad ................................. 58
7.4.3.- Criterios de evaluacin del Modelo Cualitativo............................. 59
7.4.4.- Encuesta de ponderacin para un anlisis de criticidad ................. 59
7.4.5 Tabla de ponderacin numrica de criticidad (Planta de Refrescos). 64
7.4.6.- Resultado de Anlisis de Criticidad. ............................................... 65
7.5.- EFICIENCIA DE EQUIPOS PERTENECIENTES A LA LNEA EN POLVO. ............... 65
7.5.1- Eficiencia durante un ao de produccin, equipo Klockner 29. ....... 66
7.5.2.-Componentes equipo Klockner 29. .................................................. 67
CAPITULO VIII: PLAN DE MANTENIMIENTO EQUIPO KLOCKNER 29 ....... 69
8.1.- PLANIFICACIN DE TRABAJOS. .................................................................. 69
8.2.- TAREAS A REALIZAR. ............................................................................... 70
8.2.1- MANTENCIN MAYOR DE MQUINAS KLOCKNER 29. ............. 82
8.2.2.- Planilla de mantencin preventiva Klockner 29 .............................. 87
CAPITULO IX: IMPLEMENTACION PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO. .................................................................................................. 88
9.1.- CONSIDERACIONES A TOMAR PARA I A IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO SEA UN XITO EN LA EMPRESA..................................................
88
9.2.- REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............. 89

9.3.- FUENTES DE INFORMACIN PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO. ...................................................................................................
90
9.4.- CATLOGOS DEL FABRICANTE .................................................................. 90

9.5.- M ANUALES DEL FABRICANTE .................................................................... 90
9.6.- HISTORIAL DE FALLAS Y AVERAS .............................................................. 91
9.7.- RESULTADOS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO IMPLEMENTADO. ..................... 92
CAPITULO X: PROGRAMACION PLAN DE MANTENIMIENTO EN SAP. ..... 94
10.1.- SOFTWARE DE MANTENIMIENTO. ............................................................. 94
10.2.- QU ES SAP?..................................................................................... 95
10.2.1.- SAP Modulo MP ........................................................................... 96

10.2.2.- Funcionalidades SAP MP ............................................................ 96
10.2.3.- Estructura SAP MP. ...................................................................... 97
10.3.- INGRESO PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ..................................... 98
10.4.- Creacin estrategia de mantenimiento. ........................................... 99
10.5.- CREACIN HOJA DE RUTA. .................................................................... 102
10.6.- CREACIN HOJA POSICIN DE MANTENIMIENTO. .................................... 107
10.7.- CREACIN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ................................ 109
10.8.- PROGRAMACIN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ...................... 116
10.9.- CREACIN DE RDENES DE TRABAJO. ................................................... 121
CONCLUSIONES ........................................................................................... 126
BIBLIOGRAFA .............................................................................................. 128
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos Planta de postres y refrescos 15
Tabla 1.1: Listado de repuestos de equipo Klockner........18
Tabla 7.4.5: Tabla de ponderacin numrica de criticidad, aplicada a la planta
de refrescos y postres.....64
Tabla 7.4.6: Tabla de resultados del anlisis de
criticidad segn la ponderacin
numrica de criticidad .. 65
Tabla 7.5.1: Tabla de eficiencia de un ao, del equipo Klockner 29...........66
Tabla 7.5.2: Tabla de componentes del equipo Klockner 29. 67
Tabla 8.1: Periodicidad de actividades segn criticidad.69
Tabla 8.2.2: planilla de mantencin mayor.. 87
Tabla 10.7.1: Horizonte de apertura......................114
NDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos . 16
Figura 6.1: ubicacin Klockner en planta de postres y refrescos 45
Figura 6.2.4: Diagrama equipo envasador.......47
Figura 6.3: Klockner 29, vista lateral..48
Figura 7.2.1: Equipos pertenecientes a envasado en polvo..51
Figura 7.2.3: Ficha de levantamiento de equipos y componentes...... 52
Figura7.4.1: Estructura Bsica del anlisis de criticidad....57
Figura 8.2: Dosificador de equipo Klockner .70
Figura 8.2.1: Enganche de dosificador de equipo Klockner.71
Figura 8.2.2: Reductor principal equipo Klockner.......72
Figura 8.2.3: Variador de velocidad de equipo Klockner73
Figura 8.2.4: Transmisin avance de lminas de equipo Klockner.74
Figura 8.2.5: Sinfines y corona de equipo Klockner...75
Figura 8.2.6: Equipo Hidrulico de equipo Klockner..76
Figura 8.2.7: Mordazas de equipo Klockner.77
Figura 8.2.8: Tijeras de equipo Klockner..78
10
Figura 8.2.9: Transfer de equipo Klockner.79

Figura 8.2.10: Bomba de Vaco de equipo Klockner ..80
Figura 8.2.11: Conexiones neumticas de equipo Klockner. 81
Figura 10.4: Creacin estrategia de mantenimiento, paso 1 .99
Figura 10.4.1: Creacin estrategia de mantenimiento, paso 2 .100
Figura 10.5: Creacin hoja de ruta, paso 1 ...102
Figura 10.5.1: Creacin hoja de ruta, paso 2 103
Figura 10.5.2: Creacin hoja de ruta, paso 3 ...103
Figura 10.5.3: Creacin hoja de ruta, paso 4 .104
Figura 10.6: Creacin Hoja Posicin de mantenimiento. Paso 1. 107
Figura 10.6.1: Creacin Hoja Posicin de mantenimiento. Paso 2...108
Figura 10.6.2: Creacin Hoja Posicin de mantenimiento. Paso 3...108
Figura 10.7: Creacin Plan de mantenimiento preventivo, Paso 1.......109
Figura 10.7.1: Creacin Plan de mantenimiento preventivo, Paso 2....110
Figura 10.7.4: Creacin Plan de mantenimiento preventivo, Paso 5111
Figura 10.8: Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 1..116
Figura 10.8.1: Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 2.116
Figura 10.8.2: Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 3..117
Figura 10.8.3: Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 4..120
Figura 10.9: Creacin de rdenes de trabajo. Paso 1.121
Figura 10.9.1: Creacin de rdenes de trabajo. Paso 2 122
11
RESUMEN
El presente trabajo de titulacin, trata sobre el diseo e implementacin de un

plan de mantenimiento a equipo Klockner 29, perteneciente a lnea de refrescos
en polvo. Adecundose a las condiciones propias de la empresa y buscando
siempre un beneficio para esta.
Se da inicio con los antecedentes que motivaron al tema, nombrando los

objetivos generales y especficos para poder lograr el tema escogido. Se explica
los orgenes de la empresa, su rubro para poder interiorizarse en ella.
Se explica cmo es la situacin actual del mantenimiento, adems de explicar
como Carozzi emplea el mantenimiento a raz de esto se pretende ver las
debilidades y fortalezas actuales del mantenimiento en la planta de postres y
refrescos. Se da a conocer el equipo a estudio, explicando su funcionamiento y
caractersticas.
Luego se comienza con el diseo de un plan de mantenimiento, las

caractersticas, que es lo que se debe tener para el diseo y los pasos a seguir.
A continuacin se elabora el plan de mantenimiento al equipo en estudio
realizando el levantamiento de equipos y anlisis de criticidad correspondientes,
apoyndose adems por bitcoras y tcnicos.
Una vez confeccionado el plan se dan a conocer las tareas y su periodicidad

segn la criticidad de los componentes. Para finalizar se da a conocer los
resultados del plan y se dan los pasos para ingresa el plan diseado a SAP,
donde se programa y se comienza a ejecutar.
12
CAPTULO I: INTRODUCCIN
1.1.- Antecedentes que motivaron el tema.
Actualmente muchas empresas se han visto en la necesidad de implementar o

readecuar planes de mantenimiento, para su maquinaria y equipo, es comn
que en nuestro medio se tenga la idea errnea de esperar resultados
inmediatos cuando se invierte en la reparacin o mantenimiento de la
maquinaria, en este punto el empresario debe estar consciente sobre los
resultados de la implementacin de un programa de mantenimiento que se
darn a largo plazo, pero que al final toda la inversin se ver recompensada
por la mejora de sus procesos, con el propsito de obtener mejora de eficiencia
y economa.
La empresa Carozzi actualmente consta de departamentos de mantencin en

todas sus plantas debido a los altos niveles de produccin que se tienen, es
necesario llevar un control de los equipos que se utilizan. La planta de postres y
refrescos al igual que las dems, operan las 24 horas del da, si bien el
Departamento de Mantenimiento lleva un control de las tareas, en la mayora de
los equipos se trabaja con mantenimiento correctivo planificado y no planificado,
en algunas fallas teniendo repuestos en stock, como en otros tienen repuestos
en sobre stock, mientras que en otros casos se debe esperar incluso das para
volver a poner en marcha el equipo. Si bien la planta en ningn caso muestra
que hay perdida de dinero segn el presupuesto anual de mantencin; Creando
un plan de mantenimiento, es posible disminuir gastos y llevar un mejor control
de los trabajos y repuestos usados en cada reparacin programada sin
necesidad de tener materiales de sobra o faltantes.
13
Al referirse de mantenimiento correctivo, automticamente se nos viene a la

mente apagar incendios, que el equipo se para, que es malo que hay que
cambiar el plan, etc. Hay empresas que optan por este mantenimiento, porque
sus equipos as lo requieren y porque es poltica de la empresa, sin necesidad
de tener prdidas a simple vista. En este sentido solo se dedica al
mantenimiento correctivo planificado y no panificado.
Por otra parte existen empresas que tienen mantenimiento correctivo y no

saben aplicarlo y solo apagan incendios esperando que lleguen repuestos,
teniendo equipos parados por das, etc.
Carozzi no es ni lo uno ni lo otro, a que nos referimos con esto, la respuesta es

simple, la planta de postres y refrescos cuenta con varias lneas y equipos,
donde por caractersticas, algunos cuentan con planes de mantenimiento
preventivo y otros simplemente presentan mantenimiento correctivo.
Este estudio se enfoca en la lnea de refrescos en polvo, y especficamente al

equipo Klockner 29. Este equipo no cuenta con plan de mantenimiento, solo
opera; en bodega se tienen sus repuestos principales, en pocas palabras se
trabaja con mantenimiento correctivo, al momento de fallar se tiene el repuesto
y se cambia por los mismo mantenedores, solucionando el problema enseguida.
Que sucede con esto, que al no ser el nico equipo en esta situacin, la
cantidad de materiales y repuestos bodega son muchos, habiendo cosas en
exceso. La cantidad de personal destinada a trabajos de mantenimiento no es
mucha para atender de forma inmediata la detencin, por lo cual, a pesar de
tener los materiales, el personal no est disponible siempre, lo cual las perdida
en produccin son notorias y es cosa de ver las eficiencias entre los distintos
equipos, no son del todo buenas como se deseara.
14
Carozzi como la mayora de las empresas grandes de Chile, cuenta con todo lo
dicho anteriormente, por lo cual el estudio a realizar trata de eso, mejorar las
prdidas de tiempo y plata de un mal mantenimiento correctivo por un plan de
mantenimiento preventivo, llevando controles de tiempo, plata, repuestos, etc.
Para lo cual se opt por realizar un plan de mantenimiento preventivo a un
equipo de la lnea en polvo en planta de refrescos, Klockner 29, el ms crtico.
Se recopilo las eficiencias mensuales de todos los equipos de la lnea de

refrescos en polvo y se realiz un grfico en donde se muestran las eficiencias
semestrales de cada equipo arrojando los siguientes resultados:
EQUIPOS
EFICIENCIA
Klockner27 (nivel 7)
61%
59%
56%
62%
Evi25 (nivel 7)
69%
Evi30 (nivel 7)
70%
Evi35 (nivel 7)
62%
Marchessini1 (nivel 7)
71%
73%
Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos , Planta de postres y refrescos
15
Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos
Al analizar las eficiencias se ve que ninguna, pero ninguna se encuentra sobre

el 80 %, y la ms baja es la del equipo Klockner 29. Hablando a nivel general,
con el actual mantenimiento las eficiencias estn siendo bajas, a pesar de tener
los repuestos.
A medida que el anlisis y estudio avanza se nota que hay que realizar cambios
en el mantenimiento de la lnea. Como se mencion hace un rato atrs, en
bodega se encuentran muchos repuestos en caso de que se requiera para
reparar el equipo cuando falle, sin embargo al no saber en qu momento se
requiere cambiar el elemento, se tiene una cierta cantidad de repuestos incluso
mayor al stock mnimo. Como cada elemento esta valorizado, es posible saber
cunta plata hay en repuestos por equipo, para el caso del equipo Klockner se
tiene un valor de $29.222.134.
16
1.1.1.- Formato de la tabla extrada de SAP, listado de repuestos:
17
Tabla 1.1.: Listado de repuestos de equipo Klockner
Se tienen ms de 22 millones de pesos en repuestos para qu el equipo

funcione correctamente, a pesar de ello, las eficiencias no demuestran que
dicha inversin sirva.
Hay momentos en que las fallas ocurrida son ms grande de lo esperado y los
repuestos que se encuentran en bodega no sirven, por lo cual se debe realizar
la reparacin por externos o comprar nuevo repuesto, lo que implica, es que se
ocupa ms dinero de lo presupuestado, adems los proveedores se demoran
en traer el material o en enviar gente a reparar aparte de perder an ms dinero
en la produccin, ya que en ese lapso no se est produciendo.
18
Por todo lo dicho anteriormente, es ms factible estudiar el equipo y realizar un

plan de mantenimiento, de esta forma las paradas para mantencin sern
programadas, en ese periodo, se ocuparan materiales necesarios, y se podr
llevar de mejor manera un control de gastos tanto con materiales de bodega,
como de personal externo que vendr a realizar mantencin al equipo.
El mantenimiento preventivo no permite que se detenga el equipo de forma

inesperada, por lo cual aparte de llevar un control de gastos en repuestos y
personal externo, se puede llevar un control produccin, al controlar las paradas
es posible controlar la cantidad de productos a elaborar en determinada
cantidad de tiempo.
19
1.2 Objetivos.
1.2.1 Objetivo General
Disear e implementar un plan de mantenimiento preventivo para equipo de
envasado de refrescos en polvo Klockner 29, perteneciente a planta de
postres y refrescos de empresas Carozzi, utilizando sistema de gestin SAP.
1.2.2 Objetivos Especficos.
Describir el funcionamiento y estructura de la maquinaria y equipo de la
empresa Carozzi.
Realizar levantamiento de equipos para encontrar al ms crtico.
(Klockner 29).
Disear un plan de mantenimiento para equipo Klockner 29.

Dar a conocer las consideraciones generales y requisitos para que la
implementacin del mantenimiento sea un xito en la empresa.
Programar las actividades de mantenimiento, segn sus paradas,

historial de fallas y criticidad de componentes.
Programar el plan de mantenimiento en SAP.
20
CAPTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA
2.1 EMPRESAS CAROZZI
Es una empresa multinacional chilena que produce alimentos de consumo

masivo, lder en el mercado nacional e internacional, que durante al ao 2009
alcanz una facturacin de ms de 866 millones de dlares. Insertos en
industrias altamente competitivas, est siempre innova para adaptarse a nuevos
desafos y as seguir cumpliendo de manera exitosa los objetivos y metas.
Esta compaa cuenta con tres Divisiones Principales: Corporativo, a la cual

responden las Gerencias de Finanzas y Planeamiento; Recursos Humanos y
Contralora; Divisin Chile, a la cual reportan las reas responsables de la
actividad en el mercado interno, y Divisin Internacional, conformada por las
operaciones en el mercado externo, esto es, en Per, Argentina, y las
operaciones de exportacin desde Chile, Per y Argentina.
Desde la creacin de Carozzi, se incorpor tecnologa de punta y han trabajado

para aumentar y consolidar la diversificacin de productos. Esto ha permitido
ser un referente para la industria nacional y situar la gran variedad de alimentos
en el mercado internacional.
21
2.1.1- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1898 Se inaugura en Valparaso la productora de pastas La Joven Italia,

Carozzi y CIA. fundada por Augusto Carozzi Passani.
En 1907 la fbrica se traslada a Quilpu con el nombre de Compaa Molinos y

Fideos Carozzi y en 1965 se inaugura en Nos la ms moderna planta para
elaboracin de pastas de Sudamrica existente hasta ese momento. La fbrica
crece y cambia de nombre y de locacin: aparece en Quilpu la Compaa
Molinos y Fideos Carozzi. Durante las dcadas del 40 y 50 la empresa se
transforma en referente nacional en modernidad, tecnologa y calidad.
1942 Muere el socio fundador, Augusto Carozzi. Lo sucede Enrique Costa

Venzano, hijo de uno de los fundadores de la Compaa, quien jug un rol
fundamental en la modernizacin de la empresa.
1965 Se inaugura en Nos la planta para la elaboracin de pastas ms moderna

de Sudamrica hasta ese entonces.
1969 La presidencia de la compaa es asumida por Francisco de Caso Rivera,

quien marco una nueva etapa en la administracin de la Empresa, con un claro
sello familiar que se mantiene hasta hoy, siempre acompaado de un nfasis en
el profesionalismo de sus ejecutivos y la tecnologa de sus plantas.
1975 Asume la Presidencia de Carozzi Gonzalo Bofill de Caso, referente de la

tecnificacin y profesionalizacin de todo el quehacer productivo. Carozzi se
amplia y diversifica, compra nuevas empresas y abarca un amplio sector del
mercado alimenticio.
22
1982 Carozzi ingresa al negocio de los chocolates al comprar Costa. Carozzi

masifica la comercializacin de este producto en el pas; debi ampliar la fbrica
de chocolates en Valparaso y construir una moderna planta de galletas y
bizcochos en Nos.
1987 Nace Agrozzi S.A, la Divisin Agroindustrial de Carozzi, destinada a las

exportaciones de pastas de tomates y pulpas de frutas. Hoy cuenta con la
planta procesadora de tomates ms grande del Hemisferio Sur y la ms
avanzada tecnologa en el procesamiento de alimentos en Teno, VII Regin.
Actualmente es la productora nmero uno del mundo de pulpas de frutas
mediterrneas.
1988 El negocio de las harinas industriales abre sus puertas a Carozzi, cuando
adquiere Somol (Sociedad Molinera de Osorno).
1994 Carozzi se internacionaliza al abrir una oficina en Estados Unidos: Carozzi

North Amrica Inc. Esta distribuye directamente sus productos en dicho
competitivo mercado, donde hoy provee a Wall Mart quien en 1998 la premio
como Vendor of the Year y otras importantes empresas del rubro alimentos.
1995 La compaa ingresa al mercado argentino mediante la compra de DRF,

dedicada al negocio de los caramelos y confites.
1996 Carozzi aterriza en Per con la apertura de Costa y un ao ms tarde

adquiere la compaa Militara S.A, que es actualmente la tercera empresa
alimenticia ms importante del pas.
23
1997 Carozzi pasa a ser una de las ms grandes productoras harineras en el

pas, cuando adquiere una de las ms importantes empresas del sector
molinero en Chile, Sociedad Industrial Tefilo Grob, ubicada en la ciudad de La
Unin.
1999 Dado el sostenido crecimiento y las oportunidades de negocio que se

abren, Carozzi se asocia con la principal empresa de alimentos de Sudfrica,
Tiger Brands Ltd. la cual contribuye con recursos financieros, transferencias
tecnolgicas y aportes en el plano estratgico.
2000 Carozzi obtiene el liderazgo nacional en el mercado de los confites al

comprar el 100% de Industrias Ambrosoli S.A. La compaa fundada en 1948
por Costantino Ambrosoli, junto a Costa, permiten actualmente a Carozzi liderar
el negocio de confites en el pas.
2002 Con el objetivo de enfrentar mejor la situacin econmica en Argentina, la

Compaa adquiere la divisin confites de Bonafide S.A.I.C., filial de Industrias
Alimenticias Carozzi S.A., operacin que es integrada a DRF, la que pasa a
llamarse Bonafide Golosinas S.A.
2003 Carozzi se consolida como lder con un 48% del mercado chileno de
pastas, al comprar el 100% de la productora de marcas de pastas, Parma S.A.
2005 La compaa es distinguida como la mejor empresa del ano por el Instituto
Chileno de Administracin Racional de Empresas (ICARE). Ese mismo ao,
Empresas Carozzi ingresa al mercado del arroz con Rizzo.
24
2006 En el marco de su plan de consolidacin de sus distintas categoras de

productos, Carozzi concreta la compra del negocio retail de la Molinera San
Cristbal, con la cual suma a su portafolio, las marcas Selecta, Mont Blanc,
Miraflores, Torta Lista y Loncomilla.
2007 Se concreta una alianza estratgica entre Carozzi y Kraft, la segunda

compaa de alimentos ms grandes del mundo, con lo que la Compaa pasa
a encargarse de la produccin y distribucin de Royal y Tang en Chile.
2008 Carozzi se asocia con Molinos Ros de la Plata de la familia Prez

Companc- y forman la sociedad Compaa Alimenticia Los Andes S.A. (CALA),
con el objetivo de desarrollar en conjunto el negocio de galletas y confites en
Argentina.
2009 La familia Bofill recibe el premio ESE a la Familia Empresaria 2009,

reconocimiento entregado por la Escuela de Negocios de la Universidad de los
Andes, que distingue su contribucin a la economa del pas, apoyo a la
comunidad y equilibrio entre tradicin e innovacin.
2010 Hoy Carozzi es la empresa chilena de alimentos ms importantes del pas

y es uno de los conglomerados alimenticios ms grandes de Latinoamrica.
Cuenta con la colaboracin de ms de 9.000 empleados y tiene prestigiosas
marcas en las categoras de pastas, chocolates, galletas, caramelos, harinas,
arroz, cereales para el desayuno, salsas de tomate, pulpas de frutas, bebidas,
refrescos y postres, entre las que se destacan Carozzi y Costa que tienen
ms de 100 aos de presencia en el mercado- Ambrosoli, Selecta, Vivo y
Miraflores, entre otras. Registra una facturacin anual cercana a los US$1.000
millones.
25
Carozzi exporta ms de 1.000 productos a ms de 50 pases de los cinco

continentes y cuenta con alianzas estratgicas en el extranjero con Molino
Ros de la Plata en Argentina a travs de Compaa de Alimentos Los Andes
(CALA), y con TigerBrands de Sudfrica. Asimismo, opera oficinas comerciales
en Paraguay, Mxico, Argentina, EE.UU. y Ecuador, y tiene 19 plantas
productivas de las cuales dos se encuentran en Argentina y otras cinco en Per.
2.1.2.- Productos que se trabajan

Pastas Salsas Bebidas Postres Cereales Jugos y Refrescos Snacks
Salsas Harinas Galletas Pastas de Tomate y Pulpa de fruta.
2.2.- SUCURSALES
2.2.1.- Planta Nos

Alimentos procesados: Pastas, Galletas, Jugos, Refrescos y Postres Ubicacin:
Camino Longitudinal Sur No 5201. Nos, San Bernardo, Regin Metropolitana.
Fue inaugurada en 1965 y su construccin significo todo un hito para la poca.
En ella participaron los renombrados arquitectos Emilio Duhart, Luis Mitrovic y
Christian de Groote, quienes hicieron de Nos la planta ms moderna de
Sudamrica. La fuerza de sus 16 hermticos silos contrasta con la total apertura
del molino, y del edificio horizontal de la fbrica, lo cual permite ver a la
maquinaria funcionando desde la carretera. En 1985 se inaugura la planta de
galletas de Carozzi (5.000 m2) y en la actualidad se ha expandido a 20.000 m2.
En esta planta se fabrican distintos tipos de galletas y productos baados en
chocolate.
26
2.2.2.- Planta Reaca

Alimentos
procesados:
Caramelos
Chocolates
Ubicacin:
Camino
Internacional No 2825, Reaca Alto, V Regin. En 1999 se construy la Planta

de Caramelos (132.400 m2) y un centro de distribucin de producto terminado
de 9000 m2. En el ao 2002 se concentr en Reaca la produccin de
chocolates Costa y Ambrosoli en una superficie de 18.000 m2. El moderno
diseo de las instalaciones y la gran diversidad de equipos la posicionan entre
las principales unidades productivas de la regin, siendo adems una
significativa fuente laboral para la zona.
2.2.3.- Planta Malloco

Alimentos procesados: Avenas y Cereales Ubicacin: Manuel Gonzlez No 514,
Peaflor Planta construida en el ao 2005 en la ciudad de Malloco que consta
de un edificio donde se realizan los procesos de mezclado, extrusin de
cereales para desayuno, envasados de Hojuelas de Avena y Granolas. Con una
moderna tecnologa, cuenta con 2 lneas de extrusin para flakes y cereales
directamente expandidos, 1 lnea para el proceso de granolas y cereales
expandidos.
2.2.4.- Planta Teno

Alimentos procesados: Pastas de Tomate, Salsas de Tomate y Pulpas de Fruta
Ubicacin: Camino Longitudinal Sur Km. 174, Teno, VII Regin.
La planta de Agrozzi inicia sus operaciones en el ao 1990 y cuenta con el
mrito de ser una de las primeras instalaciones a nivel mundial en la produccin
de los derivados de tomates y pulpas de fruta. Es capaz de procesar ms de
7.600 toneladas diarias de tomates, frutas y vegetales, y en temporada alta
trabajan en ella ms de 1.200 personas. Ms del 85% de su produccin se
vende en el mercado externo, siendo sus principales destinos pases como
Mxico, Estados Unidos y Colombia, entre otros.
27
2.2.5.- Planta Parral

Alimentos procesados: Acopio y procesamiento de Arroz y acopio de Trigo
Ubicacin: Panamericana Sur, Km 349, Parral, Regin del Maule Moderna
instalacin ubicada en una propiedad de 60.000 mts2 y en el sector arrocero de
nuestro Pas, que cuenta con una batera de Silos de Acopio de granos para
almacenar 30.000 ton y en donde se realizan los procesos de Pre-Limpieza,
Secado, Almacenaje y el primer proceso del Arroz Paddy que corresponde al
descascarado Esta moderna instalacin de Silos adicionalmente cuenta con
sistemas de Aireacin, control de T automtico de los granos que se
almacenan. En la instalacin trabajan15 personas en tiempo normal que puede
subir a 40 en los tiempos de Cosecha del Arroz que es entre Abril y Mayo.
2.2.6.- Planta Victoria

Alimentos procesados: Harinas Ubicacin: Camino Aerdromo, Victoria, IX
Regin Instalacin industrial ubicada en la ciudad de Victoria en un terreno de
30.000 mts2 en donde se cuenta con 2 Plantas que procesan Trigo y Avena. En
el Molino de Trigo se procesan 35.000 ton. Por ao para la elaboracin de
Harinas de uso domstico y que se envasan en los formatos de 5,3 y 1 kilo,
bajo las marcas de Selecta, Carozzi, Mont Blanc, Mariposa y TG. En este
proceso trabajan 50 personas en turnos rotativos durante las 24 horas.
En el Proceso de Avena se cuenta con una moderna instalacin que permite

procesar 45.000 ton. De este cereal por ao para la produccin de Groat,
Hojuelas de Avena y Harina que son exportados a distintos pases de nuestro
continente. En este proceso trabajan 60 personas.
28
2.2.7.- Planta La Unin

Alimentos procesados: Harinas Ubicacin: Augusto Grob N 905, La Unin, X
Regin Tradicional Molino que data de 1865 ubicado en la ciudad de La Unin,
que fue adquirido por Carozzi el ao 1997 y que fue completamente
modernizado y ampliado, transformndose en la Planta de mayor capacidad de
Molienda de Trigo del Sur de Chile, con una capacidad de produccin anual de
100.000 ton. En esta Planta trabajan 75 personas en 3 turnos rotativos las 24
horas del da y 6dias a la semana para producir Harinas Industriales, Panaderas
y de uso domstico, que se envasan bajo las reconocidas marcas del Sur
Mariposa y TG yen los formatos de 50, 40, 20,10 5 y 1 kilo.
2.3.- Propsito
Desarrollar el espritu empresarial creando actividades productivas exitosas en
el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que
trascienda de generacin en generacin. Lo anterior, satisfaciendo plenamente
a sus clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de la empresa, su
personal y contribuyendo al engrandecimiento del pas.
2.4.- Misin
Ser una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia,
reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una empresa
familiar, sustentando su liderazgo en el mercado nacional.
29
2.5.- Valores de la empresa.
2.5.1.- Respeto por las personas

Valorar la individualidad y los derechos de las personas. Respetar su dignidad,
reconocer sus mritos, asegurar igualdad de oportunidades, proporcionar y
velar por la existencia de un buen ambiente de trabajo.
2.5.2.- Lealtad
Obligacin moral de actuar acorde con los valores, principios, misin y objetivos
de la compaa. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo, operando en
un contexto que se considera tanto a los superiores, como a los subordinados y
a los pares.
2.5.3.- Honestidad
Actuar con transparencia, veracidad, franqueza, y honestidad; apostando en
ello su mejor esfuerzo y capacidad.
2.5.4.- Austeridad
Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar haciendo uso
de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio que evite
los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa.
2.5.5.- Calidad integral

Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la calidad de
productos y servicios, as como todas las actividades de la empresa y las
personas que la conforman con el fin de alcanzar los objetivos de la compaa.
30
2.6.- Proceso de produccin en planta de refrescos y postres
2.6.1.- Recepcin de materia primas

Bodega de materias primas, envases y embalajes se recepcionan toda clase de
materiales comprados por el rea de logstica basndose en las necesidades de
la planta productiva.
2.6.2.- Almacenamiento de materias primas

En la misma bodega se disponen de los materiales en los distintos racks
destinado al ordenamiento de los materiales recepcionados.
2.6.3.- Recepcin de materias primas en planta
Dependiendo de la necesidad que tiene el rea de elaboracin se solicita a
bodega, todas aquellas materias primas suficientes que se tengan y se
requieran en la elaboracin de las distintas operaciones planificadas
diariamente. El encargado de mezclado verifica si hay disponibilidad de
ingredientes para realizar las operaciones para las siguientes cuatro horas y
solicita los restantes para el resto del turno. Al ingresar las materias primas
desde zona de bodega, el operador de gra deber esperar que el portn de
bodega de materias primas cierre y luego abrir el portn de jaula que comunica
la sala de carga de azcar, previa comprobacin del peso de cada una de las
materias primas solicitadas. Siempre con copia de la documentacin.
31
CAPTULO III: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD.
3.1.- Mantenimiento Industrial actual.
El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la

industria, est cuantificado en la cantidad y calidad de la produccin; El mismo
que ha estado sujeto a diferentes cambios al paso del tiempo; en la actualidad
el mantenimiento se ve como una inversin que ayuda a mejorar y mantener la
calidad en la produccin.
Si no sabis a donde vais, probablemente acabaris en otra parte

Lawrence J. Peter1.
El mantenimiento se define como un conjunto de normas y tcnicas

establecidas para la conservacin de la maquinaria e instalaciones de una
planta industrial, para que proporcione mejor rendimiento en el mayor tiempo
posible.
El mantenimiento ha sufrido transformaciones con el desarrollo tecnolgico; a

los inicios era visto como actividades correctivas para solucionar fallas. Las
actividades de mantenimiento eran realizadas por los operarios de las
maquinas; con el desarrollo de las mquinas se organiza los departamentos de
mantenimiento no solo con el fin de solucionar fallas sino de prevenirlas, actuar
antes que se produzca la falla en esta etapa se tiene ya personal dedicado a
estudiar en qu perodo se produce las fallas con el fin de prevenirlas y
garantizar eficiencia para evitar los costes por averas.
Dr. Lawrence J. Peter. fue un pedagogo, ms conocido por haber formulado el Principio de
Peter. El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organizacin las personas que
realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez,
hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.
32
Actualmente el mantenimiento busca aumentar y confiabilizar la produccin;

aparece
el
mantenimiento
preventivo,
el
mantenimiento
predictivo,
el
mantenimiento proactivo, la gestin de mantenimiento asistido por computador

y el mantenimiento basado en la confiabilidad.
El mantenimiento est basado en los principios como: Respeto para todos los
empleados y funcionarios, buen liderazgo, trabajo en equipo compartiendo
responsabilidades, compromiso con la seguridad y medio ambiente, propiciar
ambiente de responsabilidad donde se desarrolle conocimientos y habilidades.
3.1.1.- Finalidad del mantenimiento

La finalidad del mantenimiento es mantener operable el equipo e instalacin y
restablecer el equipo a las condiciones de funcionamiento predeterminado; con
eficiencia y eficacia para obtener la mxima productividad.
El mantenimiento incide por lo tanto, en la calidad y cantidad de la

produccin.2
En consecuencia la finalidad del mantenimiento es brindar la mxima capacidad

de produccin a la planta, aplicando tcnicas que brindan un control eficiente
del equipo e instalaciones.
PRANDO, Ral, Manual Gestin de Mantenimiento, Uruguay, Ed. Piedra Santa, 1996, P.27
33
3.1.2.- Objetivos del mantenimiento

1. Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e
instalaciones.
2. Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
3. Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.
4. Maximizar la productividad y eficiencia.
Son los objetivos probables dentro de una industria, estos estaran garantizando
la disponibilidad de equipo y las instalaciones con una alta confiabilidad de la
misma y con el menor costo posible.
El mantenimiento no debe verse como un costo si no como una inversin ya
que est ligado directamente a la produccin, disponibilidad, calidad y
eficiencia; El equipo de mantenimiento debe estar perfectamente entrenado y
motivado para llevar a cabo la tarea de mantenimiento; Se debe tener presente
la construccin, diseo y modificaciones de la planta industrial como tambin
debe tener a mano la informacin del equipo, herramienta insumos necesarios
para el mantenimiento.
El mantenimiento requiere planeacin, calidad, productividad, trabajo en equipo,
para reducir costos y prdidas.
Segn lo anterior, el mantenimiento a emplear en alguna empresa, depende sin
duda de las polticas de mantenimiento que esta tenga, del equipo, la criticidad
de este, los costos, y un sinfn de factores ms, por lo cual en este momento no
podemos definir o decir que tipo de mantenimiento es mejor que otro, depende
del contexto operacional.
Segn lo anterior, los distintos tipos de mantenimiento a elegir son los que se
nombra y explican a continuacin.
34
3.3.- Mantenimiento Correctivo

Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el
equipo. Se clasifica en:
- No planificado:
Es el mantenimiento de emergencia (reparacin de roturas). Debe efectuarse
con urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o
por una condicin imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad,
de contaminacin, de aplicacin de normas legales, etc.).
- Planificado:
Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse, de modo que cuando se
pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuesto y
documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente.
3.4.- Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El
buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es
responsabilidad de todos".
35
3.5.- Mantenimiento de Oportunidad

Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y segn la
oportunidad calculada sobre bases estadsticas, tcnicas y econmicas, se
procede
un
mantenimiento
programado
de
algunos
componentes
predeterminados de aqullos.
3.6.- Mantenimiento de Mejora (DOM)
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos,
si ello constituye una ventaja tcnica y/o econmica y si permiten reducir,
simplificar o eliminar operaciones de mantenimiento.
3.7.- Mantenimiento preventivo
La programacin de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad,
ajustes, reparaciones, anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben
llevarse a cabo en forma peridica en base a un plan establecido y no a una
demanda del operario o usuario; tambin es conocido como Mantenimiento
Preventivo Planificado MPP.
Su propsito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,
equipos e instalaciones productivas en completa operacin a los niveles y
eficiencia ptimos.
La caracterstica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar

los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento
oportuno.
Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la

determinacin de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operacin
seguro de un equipo, as como a definir puntos dbiles de instalaciones,
mquinas, etc.
36
3.7.1.- Ventajas del Mantenimiento Preventivo.

- Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya
que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
- Disminucin del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/mquinas.
- Mayor duracin, de los equipos e instalaciones.
- Disminucin de existencias en Almacn y, por lo tanto sus costos, puesto que

se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
- Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido

a una programacin de actividades.
- Menor costo de las reparaciones.
3.8.- Mantenimiento Predictivo.

Este mantenimiento est basado en la inspeccin para determinar el estado y
operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables
que ayudan a descubrir el estado de operatividad; esto se realiza en intervalos
regulares para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas.
Para este mantenimiento es necesario identificar las variables fsicas

(temperatura, presin, vibracin, etc.) cuyas variaciones estn apareciendo y
pueden causar dao al equipo. Es el mantenimiento ms tcnico y avanzado
que requiere de conocimientos analticos y tcnicos y necesita de equipos
sofisticados.
37
CAPITULO IV: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN PLANTA DE

POSTRES Y REFRESCOS.
4.1.- Organizacin y polticas de trabajo.

El departamento de mantencin, es un organismo que se encuentra dentro de
la empresa y a cargo del jefe de mantencin. Sus responsabilidades estn
definidas a la mantencin de las maquinas, equipos, instalaciones, adems de
llevar un control de la bodega de repuestos.
4.1.2.- Responsables del rea de mantenimiento
Jefe de mantencin
Supervisores de rea de mantencin
Planificador de mantencin
Mantenedores
4.1.3.- Diagrama administrativo del departamento de mantencin

Jefe de
Mantencin
Planificador
Compras rdenes
de Trabajo
Supervisor
Mantenedor
Elctrico de
lnea
Mecnico de
lnea
Lubricador de
lnea
38
4.2.- Metodologas de mantenimiento empleadas.

Existen variados mtodos de mantencin que pueden ser empleados en una
empresa, esto depender de las condiciones de trabajo, uso de equipos,
polticas de mantenimiento que se tengan en la empresa y sin nmeros de
factores que interactan a la hora de tomar metodologas correctas de
mantenimiento.
A continuacin nombraremos las metodologas que actualmente son empleadas
en la planta de Refrescos y postres de Carozzi.
4.2.1.- Control Sistemtico Programado.
Control peridico que se realiza a los equipos y componentes de una mquina,
lo que permite conocer su estado de funcionamiento. El mantenedor no requiere
detener los equipos para realizar esta rutina de control. El objetivo final es
anticiparse a una falla e incorporar aquellos puntos que durante la revisin
sistemtica han presentado diferencias con respecto a los valores normales, y
as considerar estas situaciones como actividades u operaciones dentro de la
orden de trabajo para la prxima mantencin preventiva.
4.2.2.- Mantencin Correctiva Programada.
Mantenimiento en el cual los mantenedores toman conocimiento de una falla o
mal funcionamiento en alguna maquinaria o equipo, que de no tomarse alguna
accin a corto plazo, puede llevar a la detencin de un proceso productivo.
Normalmente, los tipos de fallas considerados bajo este concepto, no son tan
significativos y su intervencin inmediata no es necesaria, puesto que el
proceso productivo puede continuar pero bajo control.
39
4.2.3.- Mantencin Correctiva Inmediata.

Mantenimiento que se realiza cuando una mquina por falla o mal
funcionamiento debe ser intervenida en forma inmediata.
4.3.- Descripcin del programa:
Dividido en 2 tipos.
4.3.1.- Mantencin correctiva inmediata
Este tipo de mantenciones detectada por el operador, el cual notifica en forma
inmediata al rea de mantencin y supervisor de turno. El operador registrar el
desperfecto en bitcora de la mquina debiendo sealar:
Hora inicio de desperfecto.
Descripcin breve del problema.
Mantenedor a cargo.
Hora puesta en marcha (con produccin).
Firma mantenedor.
Cada vez que se intervenga una mquina sin presencia del operador debe
quedar un registro de las actividades realizadas (elementos intervenidos) por
parte del mantenedor en la bitcora de la mquina. El operador debe darse por
notificado firmando la bitcora.
40
4.3.2.- Mantencin correctiva programada.

Este tipo de mantencin es detectada por el operador, y/o mantenedor y debe
ser coordinada entre el Jefe de Mantencin y Planificacin. El mantenedor
registrar el desperfecto en bitcora de la mquina debiendo sealar:
Hora inicio de trabajo.
Descripcin breve de los elementos intervenidos.
Mantenedor a cargo.
El operador, al inicio de envasado debe darse por notificado firmando al pie de
la nota del mantenedor en bitcora. Si bien es cierto que la mantencin
Programada se realiza sobre la base de una frecuencia fija, en algunas
ocasiones el programa se debe adecuar a las necesidades de produccin.
4.3.3.- Mantencin mayor.
Esta mantencin se hace una vez al ao, es denominada mayor porque se
desarma por completo el equipo y se reacondiciona por completo. La fecha de
esta intervencin deber ser discutida y programa entre el jefe de mantencin, el
planificador y el jefe de produccin ya que el equipo debe estar detenido
durante 15 das, por lo tanto no habr produccin o se cambia el formato a otro
equipo que sea capaz de envasar el mismo producto.
41
CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO

CORRECTIVO
5.1.- Comparacin entre mantenimiento correctivo y preventivo.
Tanto para el mantenimiento preventivo como para el correctivo existen muchas

actividades que deben planearse, programarse, controlarse y hacer productivas.
Bsicamente la diferencia entre estos dos tipos de mantenimiento radica en el
tiempo de ejecucin.
El mantenimiento correctivo es la actividad de reparar despus del paro no

previsto, o bien es consecuencia de un paro programado, despus de haber
realizado una inspeccin a la maquinaria como parte de las revisiones de un
programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo es la
conservacin planeada del equipo y maquinaria, a diferencia del mantenimiento
correctivo, el preventivo busca programar los paros en los momentos ms
oportunos o de menos impacto en la produccin, evitando al mximo los paros
por falla o avera en la maquinaria.
Aparentemente, el mantenimiento preventivo tiene muchas ms ventajas que el

correctivo pero la realidad es que no todas las plantas pueden obtener
beneficios iguales. Cuanto ms altamente mecanizada es una industria, ms
necesita de las ventajas del mantenimiento preventivo, pero debe tomarse en
cuenta que no puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos los equipos
ni a todas las partes, puesto que sera sumamente engorroso y difcil de llevar a
cabo.
Por lo tanto se realiza una seleccin del equipo que por sus condiciones sea el
ms crtico y necesita de una mayor atencin por parte del departamento de
mantenimiento.
42
Como el plan de mantenimiento se basara nica y exclusivamente a la lnea de

envasado en polvo se analizaran todos los equipos de dicha lnea y se
escoger el ms crtico para elaborar el plan.
5.2.- Porque mantenimiento preventivo.

Tal como se ha explicado durante el trabajo, en Carozzi en su mayora de
equipos se est trabajando con mantenimiento correctivo, lo cual no es malo,
mientras la empresa siga generando ganancias, sin embargo existe una serie
de gastos extras que se estn efectuando y a pesar de no verse a simple vista
lo estn, como los repuestos que estn en exceso, las perdidas productivas al
haber alguna falla inesperada y no tener algunos repuestos, esperando a veces
das en busca de uno, etc.
Segn lo dicho con anterioridad, tenemos una serie de beneficios que trae
consigo el mantenimiento preventivo, en comparacin a como se est
efectuando mantencin hoy en la empresa.
5.3.- Beneficios del mantenimiento preventivo.

Basndose en la comparacin del actual mantenimiento con el plan que
emplearemos, los beneficios ms relevantes son los siguientes:
5.3.1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la

disponibilidad de equipos e instalaciones).
Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle
al mantenimiento programado y estar utilizando un mantenimiento reactivo
mucho ms caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos".
43
5.3.2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin
embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de
realizar y cumplir fielmente con el programa.
5.3.3.- Mejora la utilizacin de los recursos.

Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente,
el mantenimiento preventivo incrementa la utilizacin de maquinaria, equipo e
instalaciones, esto tiene una relacin directa con:
El programa de mantenimiento preventivo que se hace. Lo que se puede hacer,

y como debe hacerse.
5.3.4. - Reduce los niveles del inventario.

Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del
almacn.
5.4.5.- Ahorro
Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la
compaa. Cuando los equipos trabajan ms eficientemente el valor del ahorro
es muy significativo.
44
CAPITULO VI: EQUIPO SOMETIDO A ESTUDIO. KLOCKNER 29.
6.1.- Descripcin.
El equipo Klockner es una mquina dedicada al envasado de jugos en polvo. Es
de origen alemn perteneciente a Klockner-Hansel.
Actualmente en Carozzi se cuenta con 5 equipos Klockner, clasificadas en:
-
Klockner 27.
Klockner 28.
Klockner 29.
Klockner 30.
Klockner 31.
Figur a 6 .1 : ubicac in Klockner en planta d e po stres y r efr esco s.
La envasadora automtica, de sistema combinado mecnico-neumtico, marca

Klockner, es la mquina ideal para envasado de productos granulados,
polvorientos y lquidos. La ingeniera aplicada la hace ideal para altas
producciones; en lo referente a la formacin del sobre, sus movimientos los
realiza mediante motor de 1 HP, obtenindose un andar silencioso adems de
un bajo consumo energtico.
45
Puede utilizar una sola bobina de film para la realizacin de la envuelta y

conforman el envase con tres soldaduras, dos transversales y una longitudinal
tipo almohada o tambin formando un sobre de 4 costuras logrando un sobre
tipo sachet. Este tipo de mquina est orientada tanto al mercado alimenticio
como al no alimenticio. Los distintos anchos de bolsa se determinan con los
formadores.
6.2.- Funcionamiento.
El funcionamiento del equipo a modo general es bastante simple,
contando con 4 pasos fundamentales:
1. Alimentacin.
2. Compresin del polvo.
3. Dosificacin
4. Empaquetado.
6.2.1.- Alimentacin.
La primera zona, denominada comnmente de alimentacin, es donde el polvo
comienza con el proceso de dosificacin y trasporta a las zonas siguientes, la
alimentacin debe ser efectiva para que no sea deficiente ni excesiva.
6.2.2.- Compresin de polvo.
En esta zona el polvo se comprime de acuerdo al espacio entre el dimetro
exterior de las aristas y el dimetro menor del tornillo, as como por el paso
diametral.
6.2.3.- Dosificacin.
La tercera zona o de dosificacin tiene como funcin homogeneizar la presin y
desplazar una cantidad determinada de material.
46
6.2.4.- Empaquetado.
Una vez que se ha desplazado el producto el ltimo pas en empaquetarlo.
A continuacin un diagrama bsico, donde se puede ver el sector donde se

produce cada uno de los pasos detallados anteriormente:
Figura 6.2.4: Diagrama equipo envasador.
1- Cada del producto

2- Dosificacin del producto, cantidad necesaria para cada sobre.
3- Llenado, sellado y corte de sobres.
4- Salida de producto, empaque en sus respectivas cajas.
47
6.3.- Caractersticas:
Figura 6 .3 : K lockn er 29 , vist a latera l.
48
CAPITULO VII: DISEO PLAN DE MANTENIMIENTO A KLOCKNER 29.
Para disear un plan de mantenimiento existen variadas metodologas, pero

todas centrndose en un mismo patrn, realizando levantamiento de equipos,
buscando informacin en manuales, trabajar con datos de bitcoras, etc. Es
normal que al momento de disearlo van surgiendo varios obstculos en el
camino, en este caso la empresa a pesar de no tener creado plan de
mantenimiento para sus equipos, si tiene bitcoras de mantencin, tiene
realizado anlisis de criticidad, tiene manuales de fabricantes, etc. Lo que
facilita mucho ms el diseo de un plan, sin embargo, a pesar de tener esos
datos, en este captulo se diseara un plan de mantenimiento siguiendo los
patrones fundamentales y corroborando la informacin entregada por la
empresa, como el levantamiento de equipos y su criticidad.
7.1.- Levantamiento de equipo.
Al referirse a un levantamiento de equipos, se est frente a un estudio de rea

o lugar correspondiente de una empresa o planta, donde se nombrar todos los
equipos pertenecientes a una lnea de produccin. Estos datos son de suma
importancia para dar hincapis al plan de mantenimiento.
Para realizar un levantamiento de equipo es necesario conocer las mquinas

principales pertenecientes a la lnea que elegiremos, estas sern focos de
nuestro anlisis de criticidad para luego identificar y definir
las tareas
programadas que sern ingresadas en el sistema SAP.
49
La primera etapa ser nombrar los
equipos de la planta de
refrescos
pertenecientes a la lnea de envasados en polvo.
7.2.- Equipos pertenecientes a lnea de envasado en polvo.
Evi25 (nivel 7)
Evi25k (nivel 7)
Evi30 (nivel 7)
Evi35 (nivel 7)
50
7.2.1.- Layout ubicacin equipos pertenecientes a lnea refrescos

en polvo.
Figura 7 .2 .1: Equ ipos p ertenec ientes ha en vas ado en po lvo
Tras identificar los equipos principales (nivel 7) de la lnea en polvo

perteneciente a la planta de refresco, se dio un registro a los componentes de
proceso (nivel 8), por el cual se confeccion una ficha de levantamiento de
procesos productivos.
51
7.2.3- Ficha de levantamiento de equipos y componentes
Figura 7 .2. 3: F icha de le va ntamiento de equipos y co mponentes
52
7.3.- Anlisis de criticidad.

Anlisis de Criticidad (CA). El Anlisis de Criticidad es una metodologa que
permite jerarquizar instalaciones y equipos, en funcin de su impacto global,
con el fin de facilitar la toma de decisiones.
La informacin recolectada en este estudio podr ser utilizada para:
Priorizar rdenes de trabajo de operaciones y mantenimiento.
Priorizar proyectos de inversin.
Disear polticas de mantenimiento.
Seleccionar una poltica de manejo de repuestos y materiales.
Dirigir las polticas de mantenimiento a las reas o sistemas ms crticos.
Los criterios a tomar en cuenta para la elaboracin de anlisis son los

siguientes:
seguridad,
ambiente,
produccin,
costos
(operaciones
mantenimiento), frecuencia de fallas y tiempo promedio para reparar.
53
Los pasos a seguir en el estudio de criticidad de una planta de cualquier

naturaleza son:
Identificacin de los sistemas a estudiar.
Definir el alcance y objetivo para el estudio.
Seleccin del personal a entrevistar.
Informar al personal sobre la importancia del estudio.
Recoleccin de datos.
Verificacin y anlisis de datos.
Retroalimentacin.
Implementacin de resultados.
A travs de los aspectos mencionados, se observa claramente la gran utilidad

del Anlisis de Criticidad, de all su importancia. Este anlisis permite obtener
una jerarquizacin validada de todos los procesos / sistemas lo cual permite:
Utilizacin ptima de los recursos humanos y econmicos dirigidos hacia
sistemas claves de alto impacto.
Potencializar adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal,
basado en la criticidad de sus procesos y sistemas.
Priorizar la ejecucin / deteccin de oportunidades perdidas y aplicacin
de otras herramientas de Confiabilidad Operacional.
Anlisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA). Es un proceso sistemtico

para identificar fallas potenciales de diseo y proceso antes de que estas
ocurran, con la intencin de eliminar o minimizar los riesgos asociados con
ellas. El FMEA documenta las acciones preventivas y la revisin del proceso.
Las cuatro primeras preguntas del RCM (Mantenimiento Centrado en
54
Confiabilidad) ayudan a identificar las fallas funcionales, los modos de falla que
probablemente causen cada falla funcional y los efectos de falla asociados con
cada modo de falla. Las cuatro preguntas son:
Cules son las funciones que queremos que el equipo haga?
De qu forma se puede fallar?
Qu causa la falla?
Qu sucede cuando falla?
Modo de falla. Un modo de falla podra ser definido como cualquier

evento que pueda causar la falla de un activo fsico (o sistema o
proceso).
Efecto de falla. Describe las consecuencias de la ocurrencia de la falla

que se est analizando. Esta descripcin debe incluir toda la informacin
necesaria para apoyar la evaluacin de la mquina.
Otras herramientas de la Confiabilidad Operacional que no se utilizaron en el

proyecto, se encuentran:
Anlisis Causa Raz (RCA). Dentro del marco de confiabilidad es la

herramienta principal para determinar las causas fundamentales que
generan una repeticin de falla o en su defecto dentro de un conjunto de
fallas, la anomala de mayor peso en cuanto al impacto operacional,
econmico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemtica
que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las
fallas, sus impactos y frecuencias de aparicin, para luego mitigarlas o
suprimirlas totalmente. Se aplica generalmente en problemas puntuales
para equipos crticos de un proceso o cuando existe la presencia de
fallas repetitivas.
55
Inspeccin Basada en Riesgos (RBI). Es una metodologa que permite

determinar la probabilidad de falla de un equipo que transporte y/o
almacene fluidos y las consecuencias que estas pudieran generar sobre
la gente, el ambiente y los procesos.
Anlisis de rbol de Falla (FTA). La tcnica del diagrama del rbol de

falla es un mtodo que nos permite identificar todas las posibles causas
de un modo de falla en un sistema en particular. Adems nos
proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por
cada modo de falla del sistema. Mediante un FTA se observa en forma
grfica la relacin lgica entre un modo de falla de un sistema en
particular y la causa bsica de la falla.
Optimizacin costo riesgo. La optimizacin costo riesgo es una

metodologa que permite determinar los costos asociados a la realizacin
de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados
por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados,
para identificar la frecuencia ptima de las acciones de mantenimiento
con base en el costo total mnimo que se genera. El objetivo de una
Optimizacin Costo Riesgo es determinar la frecuencia ptima de las
acciones de mantenimiento preventivo por medio de la realizacin de un
balance de costos / riesgos asociados a estas actividades y los
beneficios que generan.
56
7.4.- Anlisis de Criticidad planta de postres.
Para realizar un anlisis de criticidad es conveniente usar normas

ingeniera, basadas
de
en una seleccin evaluativa de los criterios que son
considerables para la aplicacin de nuestro procedimiento.
Para comenzar, se identificar la planta, los sistemas, equipos y/o componentes

que jerarquizaremos en funcin de su impacto en el proceso o negocio donde
formen parte.
7.4.1.- Estructura bsica de anlisis de criticidad
Establecimiento de
Criterios
Seleccin del
Mtodo
Aplicacin del
procedimiento
Lista
Jerarquizada
Figura7.4.1: Estructura Bsica del anlisis de criticidad
57
7.4.2.- Sistema matemtico de anlisis de criticidad

Para calcular el anlisis de criticidad, existen variadas tcnicas, en esta
oportunidad el estudio se basa en el sistema matemtico en la encuesta de 7
preguntas. Estas representan una ponderacin especfica para cada equipo a
evaluar, dndole un valor clasificativo segn sus caractersticas.
Criticidad = frecuencia de falla consecuencia

C=a+b
a = costo reparacin+ impacto seguridad personal +impacto ambiental +
impacto satisfaccin cliente.
b = impacto en la produccin Tiempo promedio para reparar MTTR.

Al realizar la encuesta los resultados se clasifican en una hoja de clculos,
estos valores de criticidad se definen para cada uno de los equipos estimados,
en donde se visualizan los equipos ms crticos.
Luego de lo expuesto se establecen criterios fundamentales para realizar un
anlisis de criticidad.
58
7.4.3.- Criterios de evaluacin del Modelo Cualitativo

Consiste en el nmero de eventos y fallas que presenta un sistema de tal modo
que ser evaluado mediante un proceso significativo, tomando en cuenta
puntos especficos que tengan una consecuencia para nuestro equipo o
componente. Los criterios fundamentales que tomaremos en cuanta para
realizar nuestro anlisis de criticidad ser:
1. Frecuencia de Fallas.
2. Tiempo Promedio para Reparar.
3. Impacto en la Produccin.
4. Costo de Reparacin.
5. Impacto Ambiental.
6. Impacto en salud y seguridad personal
7. Impacto satisfaccin del cliente
7.4.4.- Encuesta de ponderacin para un anlisis de criticidad
a. Frecuencia de Fallas.
Interpretacin del nmero de fallas que existen en cualquier componente
del sistema o equipo que produzca cualquier prdida de una funcin de
la produccin, que implique la parada durante el periodo de un ao.
1.FRECUENCIA DE FALLA ( Todo tipo de falla )

No ms de 1 por ao
Entre 2 y 15 por ao
Entre 16 y 30 por ao
Entre 31 y 50 por ao
Ms de 50 por ao ( Ms de una parada semanal )
Puntaje
1
2
3
4
5
59
b. Tiempo Promedio para Reparar.
Es el tiempo promedio por da empleado para restaurar la falla, se estima desde

que nuestro equipo pierde su funcin hasta que est disponible para cumplirla
nuevamente.
2.TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR ( MTTR )
Puntaje
Menos de 4 horas
Entre 4 y 8 horas
Entre 8 y 24 horas
Entre 24 y 48 horas
Ms de 48 horas
c. Impacto en la Produccin.
Se pronuncia como el efecto inmediato de la ocurrencia de la falla, que puede
interpretar un paro total o parcial de los equipos del sistema estudiado y al
mismo tiempo el paro del proceso productivo de la unidad.
3.IMPACTO SOBRE LA PRODUCCIN (Por el nmero de fallas al ao F)

No afecta la produccin
25% de impacto
50% de impacto
75% de impacto
La afecta totalmente
Puntaje
0,05 x falla
0,3 x falla
0,5 x falla
0,8 x falla
1 x falla
60
d. Costo de Reparacin.
Es el costo promedio por la falla requerida para reemplazar un determinado
equipo que se encuentre en perfectas condiciones de funcionamiento.
4.COSTOS DE REPARACIN
Puntaje
Menos de 3 millones de pesos
Entre 3 y 15 millones de pesos
Entre 15 y 35 millones de pesos
10
Ms de 35 millones de pesos
25
e. Impacto Ambiental.
Se identifican los eventos no deseados que ocasionen un percance a
los
equipos e instalaciones produciendo un incumplimiento de cualquier regulacin

ambiental, estas violaciones pueden llegar a producir daos a otras
instalaciones de la planta.
5.IMPACTO AMBIENTAL
No origina ningn impacto ambiental
Contaminacin ambiental baja, el impacto se manifiesta en un espacio
reducido dentro de la planta
Puntaje
Contaminacin ambiental moderada, no rebasa los lmites de la planta
10
Contaminacin ambiental alta, incumplimiento de normas, quejas de la

comunidad
25
0
5
61
f. Impacto en salud y seguridad personal

Se identifica la eventualidad de cualquier suceso no deseado que provoquen
daos a equipos e instalaciones, por el cual puede resultar herida una persona.
6.IMPACTO EN SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL

No origina heridas ni lesiones
Puede ocasionar lesiones o heridas leves.
Puede ocasionar lesiones o heridas graves con incapacidad temporal entre
1 y 30 das
Puede ocasionar lesiones con incapacidad superior a 30 das o incapacidad
parcial
permanente
Puntaje
0
5
10
25
g. Impacto satisfaccin del cliente

Consiste en la evaluacin del impacto que provoca una falla durante el
proceso de productividad para el cliente.
7.IMPACTO SATISFACCIN DEL CLIENTE
No ocasiona prdidas econmicas en las otras reas de la planta

Puede ocasionar prdidas econmicas hasta de 5 M
Puede ocasionar prdidas econmicas mayores de 5 y menores de 25 M
Puede ocasionar prdidas econmicas mayores de 25 M
Puntaje
0
5
10
20
62
Las tablas de ponderacin mencionadas, son un respaldo para la informacin

entregada por el planificador de la planta de refrescos.
Para establecer el anlisis de criticidad se completa la siguiente tabla de

ponderacin segn los datos recopilados durante un ao mediante los informes
de
eficiencia
de
los
equipos
en
la
lnea
de
refresco.
El primer paso para obtener los resultados del Anlisis de Criticidad, es

establecer los puntajes de los parmetros dependiendo de las respuestas de las
personas entrevistadas, en donde se exhiben las
respuestas
con
sus
Respectivos puntajes.
El segundo paso determina los promedios de cada criterio establecido y calcula

la criticidad mediante el Sistema matemtico de anlisis de criticidad.
El siguiente paso determina el equipo ms crtico, de tal manera que el equipo

con mayor criticidad evaluado a travs de su ndice de eficiencia durante un
ao.
63
7.4.5 Tabla de ponderacin numrica de criticidad (Planta de

Refrescos).
RESULTADOS
ANLISIS DE
CRITICIDAD
PERSONA
ENTREVISTADA
Director Planta de
Refrescos
Director Mto
Fabricacin Prima.
Jefe mantenimiento
mecnico
Supervisor inspector
mecnico
Analista verificador
mecnico
Ingeniero de
produccin rea
Jefe de turno del
rea
Equipo Klockner 29
FRECUENCIA
MTTR
DE FALLAS
IMPACTO EN
COSTO DE
IMPACTO
PRODUCCIN
REPARACIN AMBIENTAL
(nx12fallas anual)
IMPACTO
SALUD Y
SEGURIDAD
PERSONAL
IMPACTO
SATISFACCIN
CLIENTE
10
25
20
0,8
25
20
0,8
25
10
0,8
25
10
0,8
25
10
0,8
25
10
0,8
0,8
5
5
5
5
5
5
25
25
25
10
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
10
5
5
5
5
5
5
9,78
5,4
19,2
4,2
9,2
Operario del rea
Operario del rea
Operario del rea
Mecnico del rea
Mecnico del rea
Mecnico del rea

RESULTADOS
PROMEDIADOS
3
3
3
2
4
2
3
2,5
3,08
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
Tabla 7.4.5: Tabla de ponderacin numrica de criticidad, aplicada a la planta de refrescos y postres.
Con los datos recopilados de las encuestas, es posible determinar el o los

equipos crticos.
64
7.4.6.- Resultado de Anlisis de Criticidad.

RESULTADOS
DEL ANLISIS
DE
CRITICIDAD
EQUIPO
EQUIPOS CRTICOS
IMPACTO
IMPACTO
FRECUENCIA
IMPACTO EN
COSTO DE
IMPACTO
SALUD Y
SATISFACCIN
MTTR
DE FALLAS
PRODUCCIN REPARACIN AMBIENTAL SEGURIDAD
CLIENTE
PERSONAL
CRITICIDAD
Klockner 27
1,7 2,94
10,2
8,9
15,4
3,3
8,45
91,533
Klockner 28
1,9
3,3
11,5
5,4
16
3,8
7,7
98,04
Klockner 29
2,5 3,08
9,78
5,4
19,2
4,2
9,2
131,3
Klockner 30
2,3
2,5
8,5
6,92
19,4
2,3
5,2
97,796
Klockner 31
2,7
2,1
7,7
5,46
12,6
4,3
5,4
98,442
Evi25
1,1
1,9
8,4
4,4
14,2
3,4
58,99
Evi25k
1,2 1,98
7,2
5,5
15,4
3,3
9,9
68,766
Evi30
1,8 1,54
8,3
6,2
18,9
3,1
7,2
85,212
Evi35
1,4
3,2
7,9
8,9
15,4
7,1
63,76
Marchessini1
2,1
1,8
9,9
5,7
14,19
3,2
6,7
87,779
Marchessini2
1,95
2,6
9,3
6,9
12,2
2,9
6,6
79,59
Tabla 7.4.6: Tabla de resultados del anlisis de criticidad segn la ponderacin numrica de criticidad.
7.5.- Eficiencia de Equipos pertenecientes a la lnea en polvo.
Una vez definido el anlisis de criticidad se una investiga la eficiencia, a un ao,

segn el historial de falla de los equipos registrados en nuestro levantamiento.
Tras la siguiente informacin recopilada en la empresa, existan cifras

irrelevantes de la eficiencia del equipo Klockner 29, comparada con las otras
mquinas que existan en la lnea en polvo.
65
7.5.1- Eficiencia durante un ao de produccin, equipo Klockner

29.
Puesto
Klockner
29
Cantidad Tpo.Prog.Hrs. Tpo.Det.Hr Calidad Mantencin Operacin Planificacin
515
6,00
2,09
0,75
1,34
1.443
16,00
5,08
0,22
4,86
2.052
24,00
9,61
0,95
7,41
1,25
1.888
18,92
5,38
0,47
4,74
0,17
2.026
20,75
7,00
6,67
0,33
1.957
18,67
7,28
3,11
4,17
1.407
14,33
6,31
2,81
2,5
507
4,83
1,93
0,92
1,01
1.327
16,00
8,96
3,20
5,34
0,42
1.562
15,00
7,80
7,0
0,80
4,08
4,08
916
8,00
Fecha
Eficiencia
01-072011/3107-2010
01-082011/3108-2010
60%
01-092011/3009-2010
68%
01-102011/3110-2010
59%
01-112011/3011-2010
69%
01-122011/3112-2010
63%
01-012011/3101-2011
61%
01-022011/2802-2011
56%
01-032011/3103-2011
60%
01-042011/3004-2011
56%
01-052011/3105-2011
52%
01-062011/3006-2011
51%
Tabla 7 .5.1: Tab la de ef ic ie ncia de un ao , de l equ ipo K loc kner 2 9.
66
Ya identificado el equipo con menor eficiencia, se debe dar realizar el anlisis

de criticidad segn los componentes
principales pertenecientes a ella,
teniendo en cuenta la lnea de produccin y las posibles fallas que tendrn a un

corto plazo. Para ello se identifica los componentes del equipo Klockner 29.
Para realizar estas tareas se realiza un levantamiento de los componentes que
integran a nuestro equipo seleccionando aquellos que tengan una mayor
participacin de productividad al momento de que se produzca una falla o
detencin que altere al equipo.
7.5.2.-Componentes equipo Klockner 29.

CAROZZI SAN
BERNARDO,NOS
ANTECEDENTES DEL EQUIPO
Equipo: Klockner 29
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Componentes
principales
DOSIFICADOR.
ENGANCHE DE DOSIFICADOR.
CAJAS DE DERIVACION DE
DOSIFICADOR.
CAJAS DE DERIVACION
REDUCTOR PRINCIPAL.
CAJA DE DERIVACION
TRANSMISION DOSIFICADOR Y
TRANSFER.
REDUCTOR PRINCIPAL.
VARIADOR DE VELOCIDAD.
TRANSMISION AVANCE DE
LMINAS.
SINFINES Y CORONA.
EQUIPO HIDRAULICO.
ESTRUCTURA.
MORDAZAS.
TIJERAS.
TRANSFER.
BOMBA DE VACIO.
CIRCUITO NEUMATICO.
ARMADO Y AJUSTES DE
MAQUINA.
Especialidad
Cdigo KKS
Cantidad Ao Criticidad
MEC
MEC
MEC
D-501
E-504
C-201
1
4
1
1995
2010
2011
A
C
B
MEC
C-210
2011
MEC
C-513
2010
MEC
ELE
MEC
MEC
O&H
MEC
MEC
MEC
MEC
O&H
-
R-318
V-117
T-224
S-425
E-134
M-214
T-537
T-540
B-202
C-208
-
1
1
6
2 c/u
1
1
2
2
1
1
1
1
2010
2010
2011
1995
2008
1995
2011
2011
1995
2007
2010
1995
B
B
B
B
B
A
A
B
A
B
-
Tabla 7.5.2: Tabla de componentes del equipo Klockner 29
67
La criticidad de los componentes principales de la Klockner 29, se encontraba

estipulada por el nmero de fallas que tuvieron mediante el periodo de 1 ao.
Estas fueron clasificadas por los mecnicos a travs de planillas de fallas.
CRITICIDAD TIPO DE CRITICIDAD

A
ALTA
MEDIANA
BAJA
Es aqu donde las bitcoras de mantenimiento tuvieron un rol importante, ya

que los tcnicos al llenar las bitcoras deben colocar, parte intervenida y el
tiempo de duracin de esta, adems de colocar el motivo de la detencin.
Al no tener plan de mantenimiento, la nica posibilidad de contar el nmero de

fallas de los equipos y separarlo por sus partes es la revisin de las bitcoras.
68
CAPITULO VIII: PLAN DE MANTENIMIENTO EQUIPO KLOCKNER 29
8.1.- Planificacin de trabajos.
La organizacin y planificacin de trabajos, se realiza en conjunto al jefe de

mantencin, personal tcnico, con ayuda de bitcoras en caso de existir y con
catlogos de proveedores o manuales.
En este caso, solo existe la mantencin mayor como trabajo programado, la

cual es solo una vez al ao. Esta mantencin se mantendr, mientras que los
componentes del equipo de envasado sern sometidos a trabajos peridicos
segn su nivel de criticidad.
Se realizan las tareas de mantenimiento programada segn su grado de

criticidad. (Ver tabla 5, pg. 66).
Segn la criticidad se define la periodicidad de las tareas como se muestra a
continuacin:
CRITICIDAD TIPO DE CRITICIDAD

A
ALTA
MEDIANA
BAJA
PERIODICIDAD
2 SEMANAS
MENSUAL
SEMESTRAL
Tabla 8.1: Periodicidad de actividades segn criticidad.
69
8.2.- Tareas a realizar.
Se realizan las tareas de mantenimiento programada segn su grado de

criticidad.
Cliente:
Sitio:
Informe al switch Entrada:
Hora de inicio
Salida:
Hora de finalizacin:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
DOSIFICADOR.
MECNICO
A
2 SEMANAS
Tareas programadas
DOSIFICADOR.
Figura 8.2: Dosificador de equipo Klockner
Inspeccin del dosificador por presunta aglutinacin de partculas

de polvo.
Aspirar las partculas suspendidas que se encuentren en el
componente.
Lavado de piezas y componentes del dosificador.
Reparacin de hilos rodados en estructura de dosificador
Lubricacin de rodamientos, segn proveedor.
70
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
MECNICO
C
SEMESTRAL
Tareas programadas
Figura 8.2.1: Enganche de dosificador de equipo Klockner
Inspeccin del dosificador por presunta aglutinacin de partculas

de polvo.
Aspirar las partculas suspendidas que se encuentren en el

componente.
Lubricacin de rodamientos, segn proveedor.
71
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
REDUCTOR PRINCIPAL.
MECNICO
B
1 meses
Tareas programadas
REDUCTOR PRINCIPAL.
Figura 8.2.2: Reductor principal equipo Klockner
Limpieza de reductor por exceso de polvo, a travs de un lavado y

aspiracin de las partculas suspendidas.
Lubricacin de rodamientos (2 meses), segn proveedor.

Revisar el estado de las chavetas.
72
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
MECANICO
B
2 meses
Tareas programadas
Figura 8.2.3: Variador de velocidad de equipo Klockner
Limpieza del variador de velocidad por un exceso de polvo, a travs de

una aspiracin de las partculas en el sistema electrnico.
Inspeccin del sistema electrnico, revisin de las conexiones.
Aislar cables desconectados.
73
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
TRANSMISION AVANCE DE LMINAS.
MECNICO
B
Trimestral (90 das)
Tareas programadas
TRANSMISION AVANCE
DE LMINAS.
Figura 8.2.4: Transmisin avance de lminas de equipo Klockner
Revisin del estado de eje pin y estado de acoplamientos

(desgastes).
Lavado de piezas y componentes de la transmisin del avance de

lminas.
Cambio de barras en mal estado
74
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
SINFINES Y CORONA.
MECNICO
B
2 semanas
Tareas programadas
SINFINES Y CORONA.
Figura 8.2.5: Sinfines y corona de equipo Klockner
Limpieza y revisin de los rodamientos.
Lubricacin de los descansos y rodamientos, segn fabricante.
Lubricacin de pasadores cnicos.
75
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
EQUIPO HIDRAULICO.
OLEOHIDRULICO
B
1 meses
Tareas programadas
EQUIPO HIDRULICO3
Figura 8.2.6: Equipo Hidrulico de equipo Klockner
Inspeccionar el circuito hidrulico si existen posibles fugas.
Verificar el estado de sellos de cilindro hidrulico, Bombas, vlvulas,

filtros, medidores, etc.
Verificar el correcto funcionamiento de los Circuitos Hidrulicos y

sus componentes si hubo un reemplazo o una modificacin en el
circuito hidrulico.
Nota: Las mangueras amarillas son parte del sistema hidrulico.
76
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
MORDAZAS.
MECNICO
A
2 semanas
Tareas programadas
MORDAZAS.
Figura 8.2.7: Mordazas de equipo Klockner
Limpieza de mordazas, por polvo que queda impregnado.
Inspeccin de ejes y pernos, posible desgaste o dobladura.
Revisin del estado de temperatura, dndole un registro

mensualmente.
Lubricacin de componentes segn fabricante.
77
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
TIJERAS.
MECNICO
A
2 semanas
Tareas programadas
TIJERAS.
Lavado y limpieza de las tijeras.
Revisin del filo de las hojas,

desgaste.
Figura 8.2.8: Tijeras de equipo Klockner
Lubricacin de las tijeras (mensual), segn el fabricante.
78
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
TRANSFER.
MECNICO
B
Trimestral
Tareas programadas
TRANSFER.
Figura 8.2.9: Transfer de equipo Klockner
Revisin de los estados de los hilos, presunto desgaste.
Limpieza y lavado por presunto polvo impregnado.
Lubricacin de los componentes, segn el proveedor.
79
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
BOMBA DE VACIO.
MECNICO-ELECTRICO
A
1 meses
Tareas programadas
BOMBA DE VACIO.4
Figura 8.2.10: Bomba de Vaco de equipo Klockner
Controlar peridicamente el nivel de aceite que se registra en el

crter. Debe verificarse con la bomba en marcha, y en vaco; este
debe estar aproximadamente en la mitad del visor.
Revisar caera de vaco para detectar posibles prdidas.
Drene el aceite contaminado de la bomba y colocar aceite nuevo.
Si el filtro se encuentra tapado, reemplazar el filtro; cambie el
aceite si est en mal estado. En caso contrario complete con
aceite nuevo hasta el nivel.
Chequear el correcto suministro de energa elctrica y verificar de
acuerdo a la placa identificadora del motor, chequear la proteccin
trmica del motor los fusibles.
NOTA: El exceso de aceite provoca un mal funcionamiento de la bomba y la saturacin inmediata

de los filtros coalescentes.
80
Cliente:
Sitio:
Hora de inicio
Salida:
Fecha:
Tcnico:

Equipo
Componente
Sistema
Criticidad
Periodo
KLOCKNER 29
CONEXIONES NEUMATICAS.
MECNICO
B
2 semanas
Tareas programadas
CIRCUITO NEUMATICO.
Figura 8.2.11: Conexiones neumticas de equipo Klockner
Inspeccionar el circuito neumtico si existen posibles fugas de aire.
Reemplazar mangueras y conectores con posibles daos.
Verificar el reemplazo de las nuevas mangueras y conectores.
81
8.2.1- MANTENCIN MAYOR DE MQUINAS KLOCKNER 29.
DOSIFICADOR.
Desmontaje del dosificador.
Desarme de dosificador.
Reparacin de hilos rodados en estructura de dosificador.
Eje principal:
Se encuentra en mal estado.
Cambio de rodamientos.
Cambio de eje principal.
Fresado de eje principal.
Ajuste de eje.
Cambio de eje principal.
-
Fresado de eje.
Fresado de chiveteros.
Ajustes de eje.
82
CAJAS DE DERIVACION DE DOSIFICADOR.

Despiece de cajas de derivacin.
Cambio de lubricantes.
Cambio de chavetas.
Ajustes de cajas.
CAJAS DE DERIVACION REDUCTOR PRINCIPAL.

Desmontaje de eje principal.
Desarme de caja.
Cambio de lubricante.
Cambio de chavetas y ajuste de stas.
CAJA DE DERIVACION TRANSMISION DOSIFICADOR Y TRANSFER.

Desmontaje de eje principal.
Desarme de caja.
Cambio de chavetas y ajustes de stas.
REDUCTOR PRINCIPAL.
Desmontaje.
Revisin de rodamientos.
Cambio de chavetas gastadas.
83
Lavado y revisin del variador de velocidad.
TRANSMISION AVANCE DE LMINAS.

Cambio de eje pin cnico
-
fabricacin de eje.
Fresado de chaveteros.
Fabricacin de acoplamientos de servo motor y pin cnico.
Tornear.
Confeccionar chaveteros.
Hilos y ajustes (piones y cadenas).
SINFINES Y CORONA.
Desmontaje.
Lavado y revisin de rodamientos.
Pasadores cnicos.
Armado y lubricacin de estas piezas.
Posteriormente ajustes de stos.
EQUIPO HIDRAULICO.
Despiece de equipo hidrulico.
-
lavado y armado.
Desarme de cilindro hidrulico.

-
Cambio de sellos.
84
ESTRUCTURA.
Cambio de bujes, PAP.
Balancn y articulaciones.
Cambio de golillas de ajustes, prisioneros y pernos.
MORDAZAS.
Desarme de conjuntos de mordazas.
Lavado de rodamientos y lubricacin de stos.
Partes y piezas de mordazas.
Revisin de bujes.
-
No se cambian, se consideran en buen estado y se

decide darle ms uso.
Armado de articulaciones.
Lubricacin.
Cambio de pernos.
Ejes de muones de bronce.
Cambio de barras Thompson.
Se encuentran mordazas con estriado en mal estado.
-
Se repasa estriado tratando de disimular el deterioro.
Cambio de pernos y rectificacin de formato.

Cilindros garras:
-
Desarme.
Lavado.
Lubricacin de stos.
85
TIJERAS.
Mantencin y lubricacin de tijeras.
Cambio de juntas car dnicas transmisin tijera.
TRANSFER.
Desarme de transfer.
Reparacin de hilos rodados.
Lubricacin de rodamientos lineales.
Lavado.
Armado de transfer.
BOMBA DE VACIO.
Mantencin de bomba de vaci.
Cambio de filtros.
CIRCUITO NEUMATICO.
Cambio de conectores para eliminar fugas de aire.
ARMADO Y AJUSTES DE MAQUINA.
86
8.2.2.- Planilla de mantencin preventiva Klockner 29

Para los trabajos de mantencin mayor, se desarrollo una tabla, la cual debe
ser llenada por los tcnicos que efecten el trabajo, de este modo se tiene un
registro fsico del trabajo realizado,
MAQUINA:
FECHA:
Hr. Inicio:
Termino:
NOMBRE:
Mantencin
Mantencin
Elctrica
Mecnica
OBSERVACIONES
Hr.:
Dosificador
Cuchillo circular
Mordazas
Rodillos
ELEMENTOS
A REALIZAR
MANTENCIN
Seguridad
de
Productos
Seguridad
de Personas
Transfer
Elctrica
Moto reductor
Lubricacin
Niveles de aceite
Neumtica
Mangueras de aire
Vlvulas de Alimentacin,
Conectores, etc.
Limpieza general
Virutas / Polvo metlico
Falta de piezas
Desgaste contacto
productos
Microswicht / Paradas de
Emergencia
Protecciones / Otros
1. Reparaciones realizadas.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
2. Reparaciones pendientes.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________
Firma Mecnico o Elctrico
___________________
Firma Jefe Mantencin
Tabla 8.2.2: planilla de mantencin mayor.
87
CAPITULO IX: IMPLEMENTACION PLAN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO.
Las tareas planificadas anteriormente, se deben programar, para llevar a cabo

esto se debe realizar una carta Gantt con las fechas las cuales corresponde
cada actividad. Sin embargo aqu se tiene SAP, por lo cual la carta Gantt ya no
es tan necesaria, porque una vez que se diseo el plan solo se ingresa a SAP y
se da fecha de inicio, y el programa avisa cuando corresponde la mantencin.
9.1.- Consideraciones a tomar para Ia implementacin del plan de

mantenimiento sea un xito en la empresa.
Para la implementacin de un plan de mantenimiento son necesarias ciertas
condiciones; quiz la ms importante es la referente a la participacin
ideolgica de todos los sectores involucrados en la marcha del programa. Es
necesario un pleno conocimiento a nivel superior de la necesidad de su
implementacin, adems se necesita un profundo conocimiento del programa,
de su metodologa y su administracin para poder obtener los resultados
esperados, siempre buscando que todos los niveles involucrados tomen como
propio el programa, convencidos de sus virtudes.
La implementacin de un plan de mantenimiento debe ser en forma progresiva,

por etapas, y de preferencia debe de empezar en una seccin piloto. La seccin
o mquina escogida como piloto debe ser, en lo posible, aqulla que
histricamente haya causado ms problemas. El tiempo necesario para la
implementacin de un programa de mantenimiento, variar dependiendo del
tipo de empresa en el que ser implementado, ms sin embargo, el tiempo
prudencial para tal efecto debe variar en un rango de dos a tres aos como
mximo.
88
Es de suma importancia que durante la implementacin de un programa de

mantenimiento se tengan presentes las siguientes frases; la implementacin de
un programa de mantenimiento exige un cambio de mentalidad, una frrea
voluntad de hacerlo y un slido convencimiento de las bondades del sistema.
9.2.- Requisitos para implementar el mantenimiento preventivo
Una vez realizado el estudio de factibilidad para la implementacin del

mantenimiento preventivo, si se concluye que se va a ejecutar, es necesario
contar con los siguientes requisitos:
Personal directivo capacitado para administrar el plan de mantenimiento.
Personal tcnico capaz de hacerlo funcionar.
Convencimiento pleno de todas las partes involucradas; deben estar

convencidas de la eficiencia y bondades del programa.
Recursos financieros para iniciar el programa de mantenimiento.
Un sistema de acopio y manejo de informacin adecuado.
Contar con un sistema de control para costos y actividades.
Todas las reas productivas y administrativas tienen que estar dispuestas a

colaborar en el desarrollo de las actividades.
89
9.3.- Fuentes de informacin para implementar el mantenimiento

preventivo.
Al momento de efectuar la implementacin de un plan de mantenimiento,

deber de efectuarse una primera programacin, para la cual es indispensable
contar con las siguientes fuentes de informacin.
9.4.- Catlogos del fabricante
El catlogo del fabricante es un documento indispensable para poder

implementar un plan de mantenimiento, este material sirve de apoyo al realizar
tareas de mantenimiento correctivo o reparaciones. En los catlogos aparece
informacin acerca de cada uno de los elementos que componen a la
maquinaria y la forma en la que estos estn montados en la misma, esta
informacin puede utilizarse como una gua para que el tcnico pueda realizar
el correcto montaje de cada elemento de la maquinaria reparada.
9.5.- Manuales del fabricante
Un manual del fabricante, es una herramienta de adiestramiento para que el

personal utilice en forma adecuada el equipo a su cargo. La mayor parte de
proveedores de maquinarias proporcionan manuales, aunque estos no cubren
toda la informacin, son de gran ayuda en labores de mantenimiento del equipo.
Es necesario que todos los trabajadores involucrados con el funcionamiento y

mantenimiento de los equipos, cuenten con esta informacin.
90
9.6.- Historial de fallas y averas
Este es un documento en el cual se anotan todas las fallas y averas de cierta

trascendencia. Las fallas que se anotan en este documento, son aquellas que
han generado rdenes de trabajo para realizar su reparacin.
El objetivo de este documento, es tener un control de reparaciones que permita

detectar fallas sistemticas. La frecuencia de fallas en una mquina, tambin
puede ser determinante para saber el momento oportuno de realizar labores de
mantenimiento.
Otro dato que puede ser manejado en este historial, es la contratacin de

alguna empresa externa para reparacin de maquinaria, ya sea fuera o dentro
de las instalaciones de la planta, esto con el propsito de llevar un registro de
datos como: trabajo realizado, materiales utilizados y costos.
91
9.7.- Resultados del plan de mantenimiento Implementado.
La razn del plan de mantenimiento que se llev a cabo fue por motivos
mayores por parte de la produccin, ya que exista un dficit de la eficiencia en
referencias de las maquinas que se encontraban en la planta de postres, es as
que a travs del grficos ( figura 1, pg. 15) se
observo que se deba
implementar un plan de mantenimiento preventivo para sustituir al correctivo y

as poder reducir los costos de reparacin mediante una rutina de inspecciones
peridicas y la renovacin de los elementos daados segn las fallas que se
producan en consecuencia de la detencin de las maquinas por motivos de una
mala mantenibilidad que posea la planta de refrescos.
Mediantemente las planillas de eficiencia que se encontraban en el registro de

los mecnicos, durante el proceso de un ao, pudimos identificar el equipo
ms crtico (Klockner 29) segn la mantenibilidad que se llevaba a cabo, para s
establecer las tareas programadas necesarias que necesitaba los componentes
del equipo identificado.
La criticidad de nuestro equipo se llev a cabo mediante la encuesta
de
Criterios de evaluacin, el Modelo Cualitativo, siendo esta un eje fundamental

para la evaluacin del equipo que presentaba menos eficiencia segn la
programacin que debera obtener.
Cabe decir que a travs de las tareas programadas existentes, de acuerdo al

plan de mantenimiento preventivo, existir un tiempo de evaluacin semestral
ya que mediante las tareas programadas se vern los resultados disponibles
reflejados en la eficiencia del equipo.
92
El mantenimiento preventivo es uno de los planes con mayor eficiencia al

momento de reducir los costos en una empresa, ya que mediante a una
organizacin de planes de mantenibilidad se podr obtener un cuidado
peridico de los componentes a travs de la optimizacin y conservacin del
equipo. La funcin de estos trabajos evidenciar la reduccin del mantenimiento
correctivo y costos de produccin que imposibilitaba la obtencin de buenos
resultados para la empresa.
Al estar integrado este nuevo plan, se posibilitar una buena planificacin del
departamento de mantenimiento, al momento de llevar un indic de la
produccin.
Ya implementado el plan de mantenimiento preventivo en el equipo se esperan

resultados ptimos segn los siguientes meses de productividad.
93
CAPITULO X: PROGRAMACION PLAN DE MANTENIMIENTO EN SAP.
10.1.- Software de mantenimiento.

Existen variados software para realizar una eficiente gestin del mantenimiento,
entre los cuales destacan:
-
Data Stream
Mximo
Ellipse
Mp9
SAP
Entre otros. Sin embargo, el gran problema es que en su mayora solo abarcan
el rea de mantencin, lo cual se enfoca fundamentalmente al departamento de
mantencin en las distintas empresas.
Empresas Carozzi es una industria bastante grande, en donde todos los
departamentos se encuentran en una misma ubicacin pero no a una distancia
cercana, en este caso lo mejor por lo que pudieron optar para poder llevar un
control completo de la empresa es implementar un software que no solo
abarque un departamento o un rea si no que pueda abarcar todo.
94
10.2.- Qu es SAP?
El nombre de SAP proviene de: Sistemas, Aplicaciones y Productos en
Procesamiento de datos. EL nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una
empresa y el de un sistema informtico.
Este sistema comprende muchos mdulos completamente integrados, que

abarca prcticamente todos los aspectos de la administracin empresarial.
Cada mdulo realiza una funcin diferente, pero est diseado para trabajar
con otros mdulos.
La integracin total de los mdulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las

funciones de una empresa. Esta es la caracterstica ms importante del sistema
SAP y significa que la informacin se comparte entre todos los mdulos que la
necesiten y que pueden tener acceso a ella. La informacin se comparte, tanto
entre mdulos, como entre todas las reas.
SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye

con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestin
empresarial -sean grandes o pequeas- en torno a: administracin de negocios,
sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administracin de
operaciones y planes de mercadotecnia, logstica, etc. SAP proporciona
productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas
que surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de
satisfaccin al cliente, las necesidades de innovacin tecnolgica, procesos de
calidad y mejoras continuas, as como, el cumplimiento de normatividad legal
impuesta por las instituciones gubernamentales.
95
10.2.1.- SAP Modulo MP

La Planta de R / 3 Mantenimiento (PM) de componentes de aplicacin que
ofrece una solucin de software completa para todas las actividades de
mantenimiento que se llevan a cabo dentro de una empresa. La interfaz
uniforme, grfica de usuario es especialmente fcil de usar y rpidamente se
rene con la aceptacin, gracias a las numerosas posibilidades que estn
disponibles para adaptarla a las necesidades individuales.
10.2.2.- Funcionalidades SAP MP

-
Objetos Tcnicos: Cubre las funcionalidades requeridas para el

manejo del maestro de equipos (rotativos, estticos, instrumentacin,
elctricos), as como informacin necesaria para actividades vitales del
proceso de ingeniera del mantenimiento.
Gestin de rdenes: Se refiere a las funcionalidades requeridas para la

administracin de avisos y rdenes, considerando costos, materiales y
servicios contratados.
Planes de mantenimiento: Apoya las actividades de planificacin del

mantenimiento preventivo.
Sistemas de informacin: Brinda facilidades para la emisin de

reportes e informacin consolidada para controlar la gestin del
mantenimiento.
96
10.2.3.- Estructura SAP MP.
Centro de planificacin: Es una unidad organizacional donde se

planifican los requerimientos. En estos, son planificadas y preparadas las
tareas de mantenimiento.
Grupo de planificacin: Organizacin responsable de planificar los

trabajos de mantenimiento dentro de un centro de planificacin.
Puestos de trabajo: Es la unidad que ejecuta los trabajos de

mantenimiento dentro de un centro de planificacin. Cada puesto de
trabajo tiene sus propias destrezas y habilidades y a travs de su
utilizacin se calculan los costos, las capacidades y las fechas de las
operaciones.
- Equipo: Se refiere a todos los recursos de produccin (bombas,

motores, etc.); Maquinarias, recursos de verificacin y medicin, medios
auxiliares de fabricacin, medios de transporte, edificios, terrenos, etc.
- Ubicacin tcnica: Jerarqua que se describe al espacio fsico que

ocupan las instalaciones de un ISED (conjunto de infraestructura,
sistema, equipos y dispositivos). Ejemplos: Turbinas, torres, lneas de
produccin, etc. Hasta el lugar fsico donde se encuentra instalado el
equipo.
97
10.3.- Ingreso plan de mantenimiento preventivo.

Para ingresar un plan de mantenimiento a SAP, se debe realizar una serie de
pasos con anterioridad:
1- Creacin de estrategia de mantenimiento.
2- Creacin hoja de ruta
3- Posicin de mantenimiento para el equipo que se le asignara el plan.
4- Crear plan de mantenimiento en SAP.
5- Programacin del plan.
98
10.4.- Creacin estrategia de mantenimiento.

Transaccin IP11. Esta aplicacin permite establecer las frecuencias con las
que se intervendr un equipo mediante programacin de mantenimiento
preventivo
Paso1.
Fig ura 10 .4 : Cre ac in estra tegia de m antenim iento, pa so 1
99
Paso 2.
Fig ura 10 .4 .1 : Cr eac in est rategia de m ant en im iento, paso 2
Paso3.
100
Paso 4.
Paso 5.
101
Paso 6.
10.5.- Creacin hoja de ruta.

Transaccin IA01. Esta aplicacin permite crear las operaciones que se
realizaran a un equipo determinado con sus respectivas frecuencias entregadas
por la estrategia de mantenimiento que se adapte mejor a los requerimientos
deseados.
Paso 1.
Fig ura 10 .5 : Cre ac in hoja de ruta , paso 1
102
Paso 2.
Fig ur a 10 .5 .1 : Cr eac in hoj a de ruta , paso 2
Paso 3.
103
Paso 4.
Paso 5.
104
Se debe tener claro el contenido de los campos, de lo contrario al momento de

llenar los campos, el resultado de la hoja de ruta ser errneo.
1: Ingrese el puesto de trabajo encargado de realizar la actividad.
2: Ingresar centro de costo.
3: Clave de Control: HH01 Actividad interna. HH03: Actividad externa.
4: Ingrese la descripcin de la operacin en donde detalle lo que se har.
5: Si selecciona este punto puede extender el texto y detallar con exactitud las
labores a realizar dicha operacin
6: Duracin de la labor realizada
7: Unidad en la que se mide el tiempo de trabajo (das, horas, meses, etc.).
8: Cantidad de personas que realizaran dicha operacin.
9: Duracin detallada de la operacin.
10: Unidad de medida de la operacin.
11: Clave de clculo siempre colocar 2 que hace referencia a calcular trabajo
12: Porcentaje de trabajo.
13: Personal a realizar la operacin por defecto siempre es el mismo que en el

punto N 1
105
Paso 6.
Paso 7.
106
Paso 8.
10.6.- Creacin Hoja Posicin de mantenimiento.

Transaccin IP04. Esta transaccin nos permite asignar una estrategia de
mantenimiento y una hoja de ruta a un equipo determina para posteriormente
crear un plan de mantenimiento preventivo.
Paso 1.
Figura 10. 6: C reacin Ho ja Po s ic in d e mantenimient o. Paso 1
107
Paso 2.
Figura 10. 6.1: C rea cin Ho ja Pos ic in de mantenimie nto. Paso 2
Paso 3.
Figura 10. 6.2: C rea cin Ho ja Pos ic in de mantenimie nto. Paso 3
108
10.7.- Creacin Plan de mantenimiento preventivo.
Transaccin IP01. Esta transaccin nos permite crear un plan de mantencin

preventiva a un equipo; previamente se debe haber creado una estrategia de
mantenimiento, una hoja de ruta y una posicin de mantenimiento para el
equipo que se le asignara un plan, estos son los requisitos bsicos.
Como los requisitos bsicos ya estn creados pasamos a la programacin del
plan, realizando los siguientes pasos:
Paso 1.
Figura 10. 7: C reacin P lan de mantenim ient o pr event ivo , Paso 1
109
Paso 2.
Figura 1 0.7 .1: C reacin P la n de m antenim iento pr e ven ti vo, Paso 2
Paso 3.
110
Paso 4.
Paso 5.
111
Los campos del paso 5, son explicados a continuacin.
1 y 3- Factor decalaje conclusin retrasada o adelantada: en este campo se

debe colocar 100% este significa que si la programacin de la fecha se retrasa
o se adelanta
ms all del porcentaje de retraso o adelanto admisible, el
decalaje modificara las prximas fechas de acuerdo a lo
que ocurri para
seguir el orden de las fechas de programacin.
2 y 4- Tolerancia (+, o, -): Va a depender de lo siguiente: En el plan de

mantenimiento el campo llamado Tolerancia se fija en porcentaje del tiempo
de ciclo. En un ejemplo prctico, el tiempo de ciclo es 6 meses. Si se establece
una tolerancia de 10% de la fecha de conclusin, de atraso y adelanto, (0.6
meses 18 das) si el desfase est dentro de la tolerancia, de los 18 das la
fecha siguiente de mantenimiento preventivo no se ver afectada ya que
cumplir con esta tolerancia de atraso o de adelanto.
5- Calendario de fbrica: en este punto si se selecciona tiempo segn

calendario de fbrica se debe colocar el que tiene la nomenclatura CM, este
sistema toma el calendario de fbrica tomando en cuenta los das feriados
nacionales.
112
Paso 6.
Para tener una mayor claridad de lo que significan los campos marcados a
continuacin se detalla cada uno, es necesario saberlo ya que a estas altura
llenar sin tener claro lo que se est haciendo, podra provocar algn error.
1-Horizonte de apertura: indica en porcentaje de tiempo en qu fecha se debe

lanzar o liberar la orden de trabajo si se coloca el 100% la orden aparecer para
el mismo da de la programacin, si se coloca un porcentaje inferior la orden
ser lanzada con ese porcentaje de anticipacin.
113
A continuacin un ejemplo prctico de horizonte de apertura.
Tabla 1 0 .7 .1: Hor izonte de apertura ,
2-Intervalo de toma: Corresponde al horizonte de planificacin. Si queremos

programar con un horizonte de un ao por ejemplo, indicamos un intervalos de
toma de 12 meses o 1 ao y en funcin de la frecuencia indicada el sistema
generar las ordenes correspondientes. Por ejemplo, una estrategia de
mantencin se
realiza cada 6 meses y el intervalo de toma es de 1 ao,
entonces al ao se generarn 2 rdenes.
3-Sujeto a conclusin: Si se marca este indicador el sistema slo crear la

siguiente orden cuando se haya cerrado la orden anterior.
4- Indicador de programacin: si se selecciona el tem calendario de fbrica

se podr trabajar en base al calendario de la planta considerando los das
feriados del pas.
114
Paso 7.
Una vez creado el plan pasamos a la ltima etapa, la cual consiste en

programar el plan de mantenimiento.
115
10.8.- Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo.
Transaccin IP10. En esta transaccin se procede a dar curso al plan de

mantenimiento preventivo, el sistema utiliza los datos especificados en el plan
de mantenimiento como la informacin de la estrategia para calcular fechas en
que ordenes ser generada.
Paso 1.
Figura 10.8: Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 1
Paso 2.
Figura 10.8.1: Programacin Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 2
116
Paso 3.
Para continuar con la programacin del plan en el software, es necesario saber

algunos trminos y algunas simbologas claves que se utilizan de forma comn
para realizar los trabajos.
Clase de Programacin:
Reanudar: Se ha iniciado el ciclo
Programado: Se ha programado mediante la funcin de programacin
Manual: Se ha llamado manualmente.
117
Status:
Tomado: El sistema ha creado una toma de mantenimiento (orden,
aviso)
Toma de mantenimiento al grabar: Al grabar el sistema crear la orden
o el aviso
Fijado: Se ha fijado la fecha plan para la toma de mantenimiento. Las
modificaciones de programacin no son efectivas.
Bloqueado: Todas las fechas de toma que el sistema ha creado para
este plan de mantenimiento preventivo estn bloqueadas. El sistema no
crea objetos de toma de mantenimiento para las fechas de este plan de
mantenimiento preventivo, hasta que una modificacin de status no
desbloquee las tomas de mantenimiento
Notificado: La orden/aviso ha sido notificada
Ignorado/omitido: Para esta toma de mantenimiento no se crea ningn
objeto de toma de mantenimiento
En espera: El sistema crea un objeto de toma de mantenimiento slo
para la fecha de toma
Concluido: Cuando la orden tiene el cierre tcnico o manualmente se ha
indicado la conclusin para la toma de mantenimiento.
A continuacin las distintas opciones para las toma de mantenimiento con el

icono respectivo para poder identificarlo al momento de querer programar un
plan.
118
Liberar una toma: Independientemente de la fecha de toma que se

determine por el horizonte de apertura, el sistema crear el objeto de toma al
grabar.
Con esta opcin se fijan las tomas de mantenimiento y ya no podrn ser

cambiadas por la reprogramacin.
Con esta opcin de omiten las tomas de mantenimiento.
Con esta opcin se actualiza la programacin.
Con esta opcin se elige la fecha prevista en donde se sita el cursor
A travs de esta opcin se pueden verificar los clculos que realiza el

sistema para la determinacin de las fechas.
A travs de esta opcin se pueden visualizar las OM generadas
A travs de esta opcin se puede concluir la toma de mantenimiento sin

afectar el objeto de toma.
119
Paso 4.
Siguiendo todos los pasos anteriormente sealados (pagina x-x), se consigue

implementar el plan en SAP y a ejecutar sus trabajos. Para ello solo queda una
ltima leccin la cual es la realizacin de rdenes de trabajo, que son
entregadas a personal de mantencin y de esta forma se puedan efectuar los
trabajos en los plazos estimados.
120
10.9.- Creacin de rdenes de trabajo.

Transaccin IW31. Esta aplicacin nos da la posibilidad de crear ordenes de
trabajo lo que a su vez nos permite, ingresar a dicha orden costos tanto de
materiales como de personal interno, o servicios externos lo que se refleja en
un control detallado de un trabajo realizado.
Para realizar una OT, se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1.
Figura 10.9: Creacin de rdenes de trabajo. Paso 1
121
Paso 2.
Figura 10.9.1: Creacin de rdenes de trabajo. Paso 2
Paso 3.
122
Paso 4.
Paso 5.
123
Paso 6.
Paso 7.
124
Tal como se ve en los pasos anteriores, al momento de crear una Orden de

trabajo, es posible crear tanto ordenes por mantenimiento preventivo como
correctivo. Para elegir una o la otra en la primera pantalla que sale, debemos
poner el cdigo correspondiente PM01 para mantenimiento correctivo y PM02
para mantenimiento preventivo.
Recordemos que SAP, trabajo mucho con cdigos, por lo mismo para cada
actividad que se desee realizar, se deben ingresar cdigos correspondientes,
equivalentes a transacciones, mdulos, actividades, etc.
En esta ocasin al crear la orden de trabajo, se ve que pertenece a mantencin

correctiva, esto se debe solamente a la demostracin, es solo para mostrar
cmo realizar una OT. Al querer crear una perteneciente a preventivo, los pasos
son exactamente iguales.
125
CONCLUSIONES
Es importante entender lo til que puede llegar a ser un seminario a la hora de

ponerlo en prctica, de tal modo de llegar a disear e implementar un plan de
mantenimiento preventivo para poder disminuir costos, fallas y problemas que
alteran la productividad de una planta.
El siguiente plan de mantenimiento que se present en este informe se

desarroll en la empresa Carozzi, Planta de postres Caricia San Bernardo,
Nos, siendo esta una base gua para nuestro trabajo.
Uno de los motivos que se llev acabo a efectuar el diseo e implementacin

del plan de mantenimiento preventivo, es que exista un dficit en la eficiencia
de los equipos de la planta de refrescos y postres, ya que por motivo monetario
la empresa inverta mucho para tan poco, es decir que debamos sustituir el
mantenimiento correctivo y as reducir los costos de mantenibilidad mediante
las tareas programadas segn las planillas estipuladas que constara de
inspecciones peridicas, al cual tendra como objetivo disminuir la tasa de fallo.
Para llevar a cabo el plan de mantenimiento preventivo se realiza un enfoque

sobre la eficiencia (semestral) de los equipos pertenecientes a la planta de
refrescos y postres, de tal forma definiendo la criticidad de los equipos a travs
la
encuesta de ponderacin Modelo Cualitativo. Esta
consiste en un
nmero de eventos y fallas que presenta un sistema evaluado mediante un

proceso significativo, tomando en cuenta puntos especficos que tengan una
consecuencia para nuestro equipo o componente.
126
Ya definida la criticidad e identificado el equipo ms crtico, comenzamos con el

levantamiento de componentes que lo constituyen, estos sern sometidos a
tareas y actividades peridicas que sern evaluadas mediante un proceso
mensual para ver los avances del nivel de productividad del equipo intervenido.
Otro punto que debemos destacar, es la implementacin de SAP. Este Software

de mantenimiento administrativo nos brindar facilidades para la emisin de
reportes e informacin consolidada para controlar la gestin del mantenimiento,
de tal forma que podemos programar las tareas acordadas y no pasar por alto
una de ella.
Cabe decir que el registro de resultados positivos se ver reflejado al paso del
tercer mes, ya que una vez implementado el plan de mantenimiento se
efectuar y evaluar una comparacin de productividad del equipo crtico segn
los meses anteriores.
127
BIBLIOGRAFA
Manual Envasadora Klockner-Hnsel
Utilizacin de SAP Para programacin de un plan...Juan Roberto Cadn
(2008).
Plan de Mantenimiento para una lnea envasadora... Lizama Rebolledo
Jorge Andrs (2009).
Plan de Mantenimiento para una lneaOliver Contreras Gallardo (2010).
Mantenimiento Industrial, Edwin Orlando Neto Chusin (2008).
PGINAS WEB
http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/
http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Gamas+de+mantenimiento
http://www.bvsde.ops-oms.org/bvsatr/fulltext/operacion/cap10.pdf
http://www.mantenimientogeneral.com/Manual/Desarrollo.htm
http://www.kloeckner-haensel.de/espanol/start.php
http://help.sap.com/
http://www.carozzi.cl/ecsa/historia/
128
129

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN PLAN DE

Francisco Javier Campos Salinas

Profesor Gua: Francisco Valenzuela

Seminario de titulacin para optar al ttulo

Agradezco a mis padres, Sergio Campos A. y Yerty Salinas C. por su

Agradezco a mis hermanos, Sergio y Carolina, por gritarme cada vez

Agradezco a mis compaeros (as) de la Universidad de Santiago de

Agradezco a mis amigos (as) por la comprensin, el apoyo incondicional

Agradezco a Felipe Vidal Silva, por confiar en este proyecto, por su

Agradezco a Pedro Tapia, por darnos su apoyo y su desinters en

Francisco Javier Campos Salinas

A mi hermano Nicols Vidal Silva, por estar siempre cuando lo necesite,

A mi familia por estar siempre preocupados, por entregarme su cario a la

A Francisco Campos, por confiar, creer y motivarme a iniciar y terminar este

2.6.- PROCESO DE PRODUCCIN EN PLANTA DE REFRESCOS Y POSTRES .............. 31

CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO

7.4.1.- Estructura bsica de anlisis de criticidad ...................................... 57

9.2.- REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............. 89

9.4.- CATLOGOS DEL FABRICANTE .................................................................. 90

10.2.1.- SAP Modulo MP ........................................................................... 96

criticidad segn la ponderacin

Figura 8.2.9: Transfer de equipo Klockner.79

El presente trabajo de titulacin, trata sobre el diseo e implementacin de un

Se da inicio con los antecedentes que motivaron al tema, nombrando los

Luego se comienza con el diseo de un plan de mantenimiento, las

Una vez confeccionado el plan se dan a conocer las tareas y su periodicidad

1.1.- Antecedentes que motivaron el tema.

Actualmente muchas empresas se han visto en la necesidad de implementar o

La empresa Carozzi actualmente consta de departamentos de mantencin en

Al referirse de mantenimiento correctivo, automticamente se nos viene a la

Por otra parte existen empresas que tienen mantenimiento correctivo y no

Carozzi no es ni lo uno ni lo otro, a que nos referimos con esto, la respuesta es

Este estudio se enfoca en la lnea de refrescos en polvo, y especficamente al

Se recopilo las eficiencias mensuales de todos los equipos de la lnea de

Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos , Planta de postres y refrescos

Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos

Al analizar las eficiencias se ve que ninguna, pero ninguna se encuentra sobre

1.1.1.- Formato de la tabla extrada de SAP, listado de repuestos:

Tabla 1.1.: Listado de repuestos de equipo Klockner

Se tienen ms de 22 millones de pesos en repuestos para qu el equipo

Por todo lo dicho anteriormente, es ms factible estudiar el equipo y realizar un

El mantenimiento preventivo no permite que se detenga el equipo de forma

Disear un plan de mantenimiento para equipo Klockner 29.

Programar las actividades de mantenimiento, segn sus paradas,

Programar el plan de mantenimiento en SAP.

CAPTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA

2.1 EMPRESAS CAROZZI

Es una empresa multinacional chilena que produce alimentos de consumo

Esta compaa cuenta con tres Divisiones Principales: Corporativo, a la cual

Desde la creacin de Carozzi, se incorpor tecnologa de punta y han trabajado

2.1.1- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1898 Se inaugura en Valparaso la productora de pastas La Joven Italia,

En 1907 la fbrica se traslada a Quilpu con el nombre de Compaa Molinos y

1942 Muere el socio fundador, Augusto Carozzi. Lo sucede Enrique Costa

1965 Se inaugura en Nos la planta para la elaboracin de pastas ms moderna

1969 La presidencia de la compaa es asumida por Francisco de Caso Rivera,

1975 Asume la Presidencia de Carozzi Gonzalo Bofill de Caso, referente de la

1982 Carozzi ingresa al negocio de los chocolates al comprar Costa. Carozzi

1987 Nace Agrozzi S.A, la Divisin Agroindustrial de Carozzi, destinada a las

1994 Carozzi se internacionaliza al abrir una oficina en Estados Unidos: Carozzi

1995 La compaa ingresa al mercado argentino mediante la compra de DRF,

1996 Carozzi aterriza en Per con la apertura de Costa y un ao ms tarde

1997 Carozzi pasa a ser una de las ms grandes productoras harineras en el