TEORA DEL CAMBIO

QU ES UNA TEORA DE CAMBIO?

En breve, una Teora de Cambio es:

Un ejercicio de visualizacin creativa y consciente que nos permite concentrar nuestra

energa en determinadas realidades futuras no slo posibles, sino tambin probables y
deseables

Un conjunto de supuestos y proyecciones sobre cmo creemos que se puede llegar a

desplegar la realidad en un futuro prximo con base en: i) un anlisis realista de contexto;
ii) una auto-valoracin de nuestras capacidades de facilitacin de proceso; y iii) una
explicitacin crtica de nuestros supuestos.

Un enfoque de pensamiento-accin que nos ayuda a identificar hitos y condiciones

que han de darse en la senda del cambio que deseamos provocar.

Un ejercicio de aprendizaje colaborativo y multiactor que incentiva el desarrollo de

la lgica flexible necesaria para el anlisis de procesos complejos de cambio social.

Un mapa semi-estructurado de cambio que enlaza nuestras acciones estratgicas a

ciertos resultados de proceso que queremos provocar en nuestro entorno inmediato.

Una herramienta de proceso que nos ayuda a monitorear consciente y crticamente

nuestro pensar y nuestra accin de manera individual y tambin colectiva
TIPOS DE CAMBIO
Partimos de una primera premisa en cuanto a los distintos tipos de cambio que se dan en
nuestro entorno.
Cambios emergentes. Son aqullos que se dan en nuestro desenvolvimiento diario de la
vida. Son procesos adaptativos e irregulares basados en el aprendizaje experiencial, y que
se dan como consecuencia de los cambios inesperados y/o no planificados que surgen de
esta dinmica vivencial.
Cambios transformativos. La crisis y el estancamiento preparan el terreno para el cambio.
Este tipo de cambio se basa en el des-aprender y en liberarse de aquellas mentalidades,

relaciones, identidades, instituciones formales y no formales, etc. que obstaculizan la

probabilidad de cristalizacin de nuevas realidades ms justas y equitativas en trminos
polticos, sociales y econmicos.
Cambios proyectables. Cambios basados en problemas simples o complicados que se
pueden resolver mediante proyectos concretos y acciones planificadas desde una lgica
lineal. En trminos generales, una Teora de Cambio se centra en analizar y proponer
acciones pertenecientes a los cambios transformativos, ms complejos en su naturaleza y
que exigen de nuestra parte una lgica flexible de pensamiento-accin. Los cambios
proyectables son aqullos que podramos gestionar con una lgica de proyecto, utilizando
el Marco Lgico o el Cuadro Integral de Mando como instrumento de anlisis y
planificacin. Es importante explicitar esta primera premisa de partida, ya que a menudo se
plantean acciones para cambios transformativos desde una lgica de pensamiento de
cambio proyectable. Hay que evitar caer en esa trampa lgica. En el primer caso (cambios
transformativos) impera una lgica de pensamiento flexible y fluido. En el segundo caso
(cambio proyectable) domina una lgica rgida.
TEORIA DEL CAMBIO GERENCIAL
Rosabeth Moss Kanter, editora-jefe de la revista de la Harvard, la principal difusora de los
trabajos de los principales gurs del management contemporneo expres ...debido a
que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se est
convirtiendo, cada vez ms, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo...".
Esta demanda emergente del mercado gerencial ha generado una amplia oferta de
productos, expresados en modelos, estrategias y herramientas para gerenciar procesos de
cambio. La mayora de los que hemos conocido tienen el aval de prestigiosos acadmicos y
consultores, son resultados de sus trabajos profesionales.

Varios de estos modelos los utilizamos en procesos de consultora, constituyen un buen

men de herramientas, para aplicar en dependencia del tipo de cambios que se pretende
enfrentar, de la complejidad de la organizacin y de otros factores situacionales. No
obstante, ninguno ha podido superar, en lgica y consistencia, al que formul Kurt Lewin

en los aos cincuenta, enriquecido con aportes posteriores de Schein. Su formulacin parte
de la teora de Lewin sobre el Campo de Fuerzas, segn la cual todo fenmeno o
situacin es el resultado del equilibrio entre las fuerzas de impulso y las fuerzas de
restriccin. Las primeras, ejercen presin en un sentido positivo; las segundas, en sentido
inverso, tratan de detener el movimiento.
Una disgresin necesaria. Mucho antes que Lewin, los clsicos del marxismo-leninismo,
continuando la obra de filsofos que les precedieron, estudiaron profundamente la
contradiccin (unidad y lucha de contrarios) como motor del desarrollo, tanto en la
naturaleza como en la sociedad. Marx la aplic en el anlisis de la economa, que present
en su obra cumbre El Capital; Engels, en Dialtica de la Naturaleza y el AntiDuhring; Lenin, en sus Cuadernos Filosficos y en Materialismo y Empiriocriticismo,
para slo citar algunas. Marx reconoci el aporte de la dialctica idealista de Hegel y del
materialismo emprico de Feuerbach, en la fomulacin de la filosofa del materialismo
dialctico, piedra angular y base metodolgica del marximo-leninismo. Lewin y sus
seguidores no mencionan estos antecedentes.
Retornando a Lewin. En sus estudios observ que, para lograr cambios efectivos, los
individuos se enfrentan con dos grandes obstculos:
En primer lugar, no estn dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas
desde mucho tiempo atrs. En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras
un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo,
vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para superar estos obstculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un modelo
secuencial de tres pasos, o fases, que llam: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
El descongelamiento
El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prcticas
que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la

organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y
aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.
Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que
sientan insatisfaccin con el estado actual; en segundo lugar, que tengan motivacin para
alcanzar el estado deseado que alcanzaran con el cambio. En cualesquiera de estos dos
estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o
una combinacin de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el
temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiracin de mantenerse como los mejores.
Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tcticas: la invalidacin, la
induccin de culpa o angustia y la creacin de la seguridad psicolgica. La invalidacin
parte de que la gente no buscar un cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene
haciendo; la induccin de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es
responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La
seguridad psicolgica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la
necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillacin o prdida de prestigio o
autoestima.
Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un cambio sin cumplir
esta etapa, los resultados no son positivos. Resumiendo, los tres objetivos principales que
deben garantizarse en esta etapa son: lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado
actual; que adems, estn convencidos de la necesidad del cambio, finalmente, que se
sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.
Introduccin de los cambios
Esta etapa comprende los procesos a travs de los cuales se aprenden e introducen los
nuevos comportamientos. Incluye, la formacin y entrenamiento de la gente, el
establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinacin de la
visin, los objetivos, las estrategias y los planes de accin que debern desarrollarse. Un
papel importante en este paso es la identificacin y designacin de agentes de cambio,
grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la
organizacin.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivacin y disposicin
favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qu
hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de informacin y nuevos
conceptos que permitan ver la situacin de otra forma para poder reestructurarla.
Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la informacin que recibimos nos
permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas: el primero, es seleccionar un
modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como gua u orientacin en el
proceso de cambio, el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas
posibilidades.
En la identificacin de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar consultores
externos, que no estn comprometidos con el estado actual y son portadores de experiencias
de otras organizaciones, adems del dominio de tecnologas gerenciales de avanzada y de
mtodos para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a modelos conocidos
como Programas de Calidad Total, Reingeniera, u otros.
La exploracin consiste en buscar en el entorno informacin o experiencias importantes.
Segn Schein, el consultor puede constituir una fuente de informacin y de ideas, pero
tambin puede promover este proceso de exploracin estimulando a los miembros de la
organizacin la lectura de materiales, que hablen con otras personas, visiten otras
organizaciones, asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar sus
ideas. Aunque no las menciona explcitamente, las tres fuentes de informacin externa ms
importantes son: los clientes (cmo se sienten?, cmo quisieran que fueran las cosas?), la
competencia (qu esta haciendo y cmo podemos superarla?); el mercado (cules son las
tendencias principales? oportunidades y amenazas?). El benchmarking, que surgi como
complemento de los programas de calidad total, puede utilizarse en esta etapa.
Aunque este proceso puede resultar mas lento y difcil que la identificacin, es el que ms
probabilidades tiene de producir resultados que se ajusten a la situacin particular de la
empresa, plantea Schein. La clave, tanto para la exploracin como para la identificacin, es
que el descongelamiento previo debe haberse realizado de manera que realmente haya
producido la motivacin para encontrar un punto de vista e informaciones nuevas.

Otros especialistas, adems de la identificacin y la exploracin incluyen la interiorizacin,

como un subproceso de trabajo de esta etapa, que se produce cuando las personas
transforman los principios generales sostenidos por el promotor del cambio en fines
personales, por medio de la adaptacin, la experimentacin o la improvisacin.
Procesos y tcnicas tpicos de esta etapa son: la experimentacin, la generacin de un
ambiente de creatividad, la capacitacin, la prueba-error, los cambios de roles, la
confrontacin con clientes importantes, el benchmarking, entre otros.
Recongelamiento
Segn experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y
comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organizacin. Como
observ Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a reproducir el comportamiento
anterior, despus de algn tiempo.
El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la
experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos hbitos.
Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por
ejemplo, la aprobacin de los directivos principales), y suelen ir acompaados de la
elevacin de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensacin de
plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule
constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para
acelerar el proceso de instruccin. En etapas posteriores, utilizar estmulos intermitentes o
aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recin adquiridas se vayan
perdiendo.
Un aspecto importante en este proceso es la adaptacin de los criterios de evaluacin del
desempeo y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se
desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la
reduccin de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir
los modelos principales de los nuevos comportamientos.

Toda la tecnologa que se ha creado sobre cmo ofrecer retroalimentacin en el proceso de

evaluacin del desempeo tiene relacin con esto. Algunas de estas tcnicas sealan lo
siguiente: asegurarnos de que la retroalimentacin ponga nfasis en el refuerzo positivo y
no en el castigo; ofrecerla inmediatamente despus de presentarse la conducta analizada;
debe ser especfica y no general; debe tocar las reas en las que el receptor puede hacer
algo (no tiene sentido decirle a un cojo que camine derecho; o a un gago que hable claro);
finalmente, que la motivacin de quien la proporcione se perciba como constructiva y
provechosa.