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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR


INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA INDSTRIAL
RODOLFO LOERO ARISMENDI
I.U.T.I.R.L.A.
RELACIONES INDUSTRIALES

Organizacin de Empresas
para la Organizacin

PROFESOR(A):

BACHILLERES:

Rondon Feniel

Betanco Magnelys
Salazar Estefania

CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2016


1

INDICE

Contenido

Pg
.

INTRODUCCION
..

03

1.- El proceso administrativo en el departamento de personal.


1.1 Planificacin
1.2

04
04
04

Organizacin
1.3 Ejecucin.
1.4 Integracin..
1.5 Direccin y Control.
2.- Funciones de autoridad, responsabilidad, lnea o asesora.
3.Estructura
del
departamento
de
Recursos

04
04
05
06
10

Humanos
3.1. Empleos: Reclutamiento. Entrevistas. Pruebas. Colocaciones.
3.2.
Entrenamiento:
Opciones.
Supervisiones.
Aprendices.

10
14

Instructores.
3.3. Salarios y Remuneraciones: Anlisis y evaluacin de puestos. Normas
de

Trabajos.

Estudio

trabajadores.
4.El
Clima

clasificacin

de

los
el

16
17

Trabajo
5.- La Comunicacin, la direccin y el trabajo..
6.La
administracin
del
cambio
y
la

19
23

Organizacional

calidad
CONCLUSION

26

BIBLIOGRAFIA..
.

27

INTRODUCCION

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas


responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los
eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales.
La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como
constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a
medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la
administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el
papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que
intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la
funcin de planificacin de la administracin.
El concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la
teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una
empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las
actividades de la organizacin, la administracin debe tener confianza en su
habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias
para alcanzar sus objetivos.
3

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL


Planificacin
Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso
de accin para lograrlos. Comprende:
a) Establecer los objetivos de la empresa
b) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
c) Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
d) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
Organizacin
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan
unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el
trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.
Ejecucin
4

Es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les


desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz
dotacin de personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin
el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan
satisfechos.
Integracin
Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores,
subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin
como dirigir o actuar)
Direccin y Control
Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos
de la empresa. Implica:
a) Establecer metas y normas
b) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas
c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas
Las

cinco

funciones

de

la

administracin

constituyen,

el

proceso

administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse


una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la
retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de
organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el
proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1.
Han de observarse:
a) Los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y

b) La continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la


planificacin.
Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para
la planificacin.

FUNCIONES DE AUTORIDAD RESPONSABILIDAD LINEA O ASESORA

Poder: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de


individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.
Autoridad: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Poder De Experto
6

Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia,


habilidad especial o conocimiento.

Poder Referente O De Referencia


Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos
que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser
como esa persona.
Poder De Recompensa

El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para


otorgar recompensa.

Poder Coercitivo

Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el


reconocimiento de sus mritos.

Poder Legitimo O Del Puesto

Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como


resultado de su posicin en una jerarqua formal.

Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer


discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del
poder del puesto, o poder legtimo.

TIPOS DE AUTORIDAD

Autoridad De Lnea

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es


la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con
los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos
administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de
los objetivos de la organizacin.

Autoridad De Personal

Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los


administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.

Empowerment

Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de


todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms
indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las
aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participacin de los empleados.

Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican


asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una


conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de
sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la


frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad


global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de
los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo
cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones,


lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y
autoestima.

Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del


empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los
empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados
por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el
impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las
necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo,
tareas ms complejas.

Linea Y Staff

Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida


organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa.

10

Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el


cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de


lnea

trabaje

con

mayor

eficacia

favor

del

cumplimiento

de

tales

objetivos.Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y


ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras,
contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de
staff.

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff:

La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un


subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las
organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo
puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto
ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la
comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta
implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el
solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.

11

La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin


directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EMPLEOS:


Reclutamiento
Se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en
la organizacin.
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la
organizacin a solicitantes capacitados e idneos. Es importante sealar que los
planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como
meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye
la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la
prctica de reclutamiento.
Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta
atraer gentes a la compaa para ser examinadas con el objeto de la posible
contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de
dos

condiciones

externas.

La

primera

de

stas

es

la

condicin

del mercado laboral. Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se
presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una poca de depresin es
tpicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre,
tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando abundan los
empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.

12

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a


atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la
empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una
cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso
de seleccin.
El

reclutamiento

consiste

en

las

actividades

relacionadas

con

la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la


empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la
consecucin de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de
entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
El reclutamiento de personal, es en s: Una actividad cuyo objetivo inmediato
consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros
integrantes de la organizacin.

13

La Entrevista
El objetivo de

la entrevista es

la

de

evaluar

la interaccin social

en

situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del candidato; donde


interacta el carcter individual y la situacin que se de. Las opiniones sobre los
dems, que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran
manera de los siguientes aspectos:

La manera en que el entrevistador trata las informaciones;

El papel desempeado por la actividades y sentimientos personales de cada


entrevistador

La interpretacin de los comportamientos observados durante la entrevista y de la


informacin verbal y no verbal obtenida.

14

Pruebas de Conocimientos o Capacidad:

Son pruebas de seleccin que buscan medir conocimientos y habilidades de


los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas
escritas,

pueden

ser

organizadas

para

evaluar

conocimientos

en espaol, ingls, contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades para escribir a


mquina, tornear una pieza, etc.
Colocacin:
Esta fase es netamente formal, aqu se le informar sobre sueldo,
prestaciones sociales, duracin del contrato, luego se le presentar a sus jefes y
compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y jerrquico dentro de la
organizacin.

15

ENTRENAMIENTO
Opciones
1.- Evaluacin del desempeo: Mediante esta, no slo es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar tambin que sectores de la empresa reclaman una atencin
inmediata de los responsables del entrenamiento.
2.- Observacin: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente, como dao
de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero
elevado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin elevada,
etc.
3.- Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin
(check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.
4.- Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar entrenamiento para su personal.
5.- Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y
gerentes respecto a problemas solucionados mediante entrenamiento, que se
descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
6.- Reuniones nter departamentales: Discusiones nter departamentales acerca
de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7.- Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

16

8.- Modificacin del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o


totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
9.- Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el
momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y
las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias
de la organizacin susceptibles de correccin.
10.- Anlisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de
las habilidades que debe poseer.
11.- Informes peridicos: De la empresa o de produccin, que muestren las
deficiencias por falta de entrenamiento.
Supervisiones
El supervisor pasa buena parte dedicado al entrenamiento de su gente,
aunque esta actividad no reciba oficialmente esa designacin. Por ejemplo: cada
vez que responde de forma clara y oportuna a los requerimientos que le hacen
sus subordinados sobre aspectos relacionados con el trabajo. Esto le brinda la
oportunidad de mejorar en ellos sus conocimientos y habilidades.
De aqu se deriva, que una de las responsabilidades mayores que tiene el
supervisor, es la de velar, para que sus subordinados tengan el entrenamiento
adecuado en el momento preciso; y en atencin a los cambios que se presenten.
El entrenamiento directo por parte de los supervisores no les debe tomar mucho
tiempo. Es, ms bien, cuestin de comprensin y ligazn del entrenamiento, a
procesos de una efectiva delegacin en el trabajo u operaciones de la empresa.
Aprendices
Cuando los mentores aceptan investigadores en formacin, asumen la
responsabilidad de asegurar que las personas bajo su supervisin estn
17

apropiadamente entrenadas. Esta responsabilidad es particularmente importante


en la investigacin ya que, en lneas generales, no existen otros controles para las
calificaciones de nuevos investigadores. Los aprendices no rinden exmenes de
licencia para ser investigadores. Son evaluados principalmente por la calidad de
su investigacin. El mentor, que est supervisando directamente su trabajo, es
quien debera conocer con mayor detalle la calidad del mismo.
La supervisin adecuada de un aprendiz lleva tiempo. De una forma u otra el
mentor debe:

asegurar una instruccin adecuada en los mtodos de investigacin,

promover el desarrollo intelectual del aprendiz,

brindar una mayor comprensin de las prcticas de investigacin responsables,

controlar en forma constante para asegurarse de que el aprendiz se desarrolle


como un investigador responsable.
Los mentores no necesitan controlar todos los aspectos del trabajo del
aprendiz en forma directa. En los laboratorios grandes, los alumnos de postgrado
a menudo supervisan a los alumnos graduados y los tcnicos de laboratorio
pueden ensear habilidades especficas de laboratorio. El entrenamiento acerca
del uso responsable de animales a menudo es realizado mediante un programa de
cuidado del animal. Sin embargo, la responsabilidad ltima del entrenamiento
recae sobre el mentor.
SALARIO Y REMUNERACIONES
El anlisis del puesto
Se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del
cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos
establecer que el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el
18

cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como los


conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempear
dichas tareas.
Normas de Trabajo
Un empleador tiene el derecho de esperar que sus empleados acaten una
norma de conducta razonable. Los empleados que actan de manera inadecuada
o irracional pueden daar su empresa al crear descontento entre sus compaeros
de trabajo o, peor an, entre los consumidores o clientes. Aunque se podra
pensar que es obvio qu es adecuado y qu no lo es, es muy arriesgado suponer
que todos los empleados compartirn sus opiniones. Una de las mejores maneras
de aclarar lo que espera es mediante un conjunto de reglas generales de trabajo.
Las reglas de trabajo escritas pueden contribuir de manera importante a
informar a sus empleados lo que espera de ellos y las consecuencias en caso de
no satisfacer las expectativas. Una persona a la que se ha advertido que ciertos
tipos de conducta son inaceptables no puede alegar ignorancia cuando incurre en
la conducta prohibida. Asimismo, las reglas de trabajo escritas sirven para
recordar a los empleados que usted habla en serio acerca de presentar la
empresa al pblico desde el mejor ngulo posible.

CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO


El clima organizacional es algo intangible no se ve ni se toca pero tiene una
existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez
se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ella.
El clima es la atmosfera psicolgica y social que rodea el ambiente de
trabajo, es el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las
condiciones del ambiente de trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos
19

y actitudes que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes


de una organizacin.
Segn Alexis Goncalvez el clima organizacional es la expresin personal de
la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la
que oertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Para Odalis Rojas el clima laboral es producto de las percepciones personales y
estas percepciones estn matizadas

por las actividades, interacciones y

experiencias de cada uno de los miembros.


De lo expuesto se infiere que el clima organizacional se refiere al ambiente
psicolgico en el trabajo, dicha atmosfera ejerce influencia directa en la conducta
laboral y el comportamiento general de sus miembros. El clima determina la forma
en que el trabajador percibe su ambiente de trabajo, a su vez el trabajador con su
actitud o estado anmico influye sobre el clima es decir el clima organizacional es
una variable independiente y a la vez interviniente, que media entre los factores
del sistema organizacional y las motivaciones y actitudes de las personas que
luego se traducen en conductas y comportamientos laborales tales como:
desempeo, eficiencia, productividad, calidad en la atencin al cliente, satisfaccin
personal, el compromiso institucional , etc.
El clima organizacional es como un estado emocional algo temporal que se
genera en las actitudes de las personas y estas actitudes se ven afectados por los
eventos que ocurren al interior de la organizacin por ejemplo en los das de pago
de gratificaciones, das finales de cierre del balance mensual y anual, proceso de
reduccin de personal, incremento general de sueldos, evaluaciones de
desempeo, auditoras internas o externas.
Para remarcar el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los
siguientes elementos:

20

El clima se refiere a las respuestas humanas, a las caractersticas del medio


ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente
por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente y su reaccin da
origen al clima organizacional, luego el clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.

El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual, por lo que el clima junto con las
estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen
forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

LA COMUNICACIN, DIRECCION Y EL TRABAJO

En una empresa el flujo de la comunicacin toma dos valores, el horizontal,


aquel que se da entre miembros del mismo rango u orden jerarquico, y el vertical,
este ultimo a su vez puede ser dirigido en diferentes direcciones, ascendente o
descendente:

- Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin


a un nivel jerrquico ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes
para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin,
proporcionar instrucciones...

Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc. Este tipo de


comunicacin posee numerosos inconvenientes o problemas ya que para una
gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a la de
sentido ascendente creando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga.
21

En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas internas


estn ganando posiciones como medio de comunicacin que desplaza a la
tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios escritos.
Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga
de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de
comunicacin.

Esta

nueva

organizacin

corre

el

riesgo

de

sufrir

una

desinformacin.

- Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de


los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos,
con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre
cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que
ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas
propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes, Supervisor, Gerente. Existen muchos casos


en los que se emplea este tipo de comunicacin ascendente: buzones de
sugerencia, encuesta de actitud de los empleados, procedimientos para expresar
quejas, encuestas...

22

Los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente


de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos( P.
Drucker)

Muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin descendente


podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La
comunicacin ascendente se convierte en una herramienta que proporciona un
retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones
descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los
trabajadores plantear sugerencias para las solucin de problemas o propuestas de
mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.

Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples:

- Permite conocer el clima social de la organizacin.


- Contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores.
- Favorece su enriquecimiento y desarrollo personal.
- Hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo
elementos de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales.
- Aumenta el compromiso con la organizacin.
- Mejora la calidad de las decisiones.

23

Opuestamente a los beneficios apuntados sobre esta comunicacin, la


comunicacin ascendente suele ir acompaada de muchas dificultades o
inconvenientes:

Las funciones de proteccin y seguridad psicolgica que ejerce la comunicacin


unidireccional para el emisor al permitirle mantener una distancia frente al receptor
que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes; representa un
obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de actitudes de
escucha.

Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes


prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.

El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el


contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las
informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan las
quejas, la falta de comprensin de las instrucciones recibidas o las acciones que
se desvan del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de
distorsin y enbellecimiento. Slo se comunican a los jefes los mensajes
favorables, se exagera la informacin positiva, se introducen elementos falsos y se
omite informacin negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones
espontneas que ensayan los trabajadores para la solucin ms eficaz de
problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organizacin no
puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella.

Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles
represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican
preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas sobre los modos
de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente por los canales
establecidos para ello.

24

La baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes,


provoca comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos.

Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba, porque


simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin que su
superior necesita para tomar decisiones.

En la comunicacin horizontal, en cambio, se ha prestado especial atencin


a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la
coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el
desarrollo experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial
de

coordinacin

control

en

las

estructuras

organizativas

altamente

burocratizadas.

Con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o


grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del
trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se
convierten en la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de
trabajadores individuales. La cual facilita la coordinacin entre los trabajadores,
mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de la
personas y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora.

El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que


tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la
incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y
efectivas. Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven

25

potenciados los equipos virtuales en los que quedara debilitado el sentido de


pertenencia debido al aislamiento de las personas entre s.

Independientemente existe otro tipo de comunicacin, la lateral, en ella dos o


ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel
intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de
varias plantas o departamentos.

LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y LA CALIDAD


Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y
capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de
deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio
organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero
como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante
evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios
dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva.

El cambio planeado

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.

26

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).


Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado


deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin

27

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la


situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de
cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de
cambio.

Determinacin de la situacin deseada


En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir


En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso
son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio,
en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
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Ejecucin de las Acciones


La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores
o influencias explican esos resultados.

CONCLUSIN
La administracin de personal tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen,
para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con
que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de
sus miembros. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor
calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el ms alto
compromiso en el personal, y sobre todo en el desarrollo gerencial. El
adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que
a la organizacin.
El entrenamiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se
complementan entre s, si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al
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seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga


la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un
cargo; la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin de
adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla
bien su trabajo.
El proceso de adiestramiento representa para la organizacin y para el
desarrollo gerencial una actividad costosa, que solo se puede considerar como
inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De lo contrario, ser un engao
y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han
comenzado sin ninguna razn, continua sin ningn propsito y termina sin ningn
resultado efectivo a la empresa.

BIBLIOGRAFA

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