Pensamiento Sistmico
PLANEACIN ESTRATEGICA
el efecto paradigma que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia
del paradigma al asumirse como cierto.
Ejemplo 1:
Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por perodos tan largos, que
comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal
es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo cae para abajo,
hasta que Isaac Newton se pregunt por qu? y descubri la Ley de la
Gravedad.
La poca nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho
normal, desacostmbrese de la costumbre! El modelo alemn confirmado por los
japoneses- plantea perodos rotativos de cinco aos en posiciones homlogas,
considerando que ese es el tiempo mximo en que una Jefatura mantiene
capacidad innovadora, y si la nica constante es el cambio constante, el sistema
organizativo debera propiciar la actitud de cambio.
Ejemplo 2:
Adquir una figura humana desarmable en piezas de madera y ellos sin saber de
qu se trataba iban contestando en su percepcin- qu era la pieza que les
mostraba, sin saber que era un componente de otras partes.
Las respuestas: una aguja para arreglar redes de pesca, una peineta para el pelo,
un chocolate, una ocarina (instrumento musical), algo para echarse viento. Yo
puse la pieza en una sola posicin y nadie ni me pidi la pieza para examinarla ni
nadie me pidi que la colocara en otra posicin.
En realidad, era la enagua o falda de la figura humana (una bailarina de ballet),
cuyas otras yo partes las tena tapadas.
Cuando inici el experimento no puse ninguna restriccin.
Acto seguido saqu otra parte y las respuestas eran diversas sin correlacionarlas
con la figura humana. Sucesivamente ocurri lo mismo con las dems partes,
hasta que arm la figura.
Cuando pregunt la razn por la que nadie a pesar de ser Cientficos-me haba
pedido alguna parte para examinarla antes de emitir la opinin o bien por qu no
me haban pedido que la colocara en otra posicin, las respuestas fueron: es que
yo pens que Usted no lo prestaba porque tena la parte muy agarrada, es que
pens que como Usted es el Profesor era una falta de respeto pedrsela, es que
no me pareci correcto pedrsela, es que Usted no dijo que podamos pedirla.
Cuando les repliqu que yo no haba puesto ninguna restriccin al experimento,
entonces sonrieron, concluyendo que ellos mismos haba creado reglas
restrictivas propias y las asumieron como ciertasinventndolos y hacindolos
realidad!
PLANEACIN ESTRATEGICA
Conclusin final: as se forman los paradigmas. Cada persona los hace realidad y
la mayora de las veces constituyen creencias, que pudiendo ser falsas como en
ste caso- sus consecuencias se volvieron verdaderas. Los paradigmas entonces
no tienen que ser explcitos, ya que operan ms implcitamente.
El cambio y los filsofos clsicos:
PLANEACIN ESTRATEGICA
Ejemplo 2: