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Cmo utilizar la neurociencia para sacar lo

mejor de su gente
(Shine:Using Brain Science to Get the Best from Your People)
Edward M. Hallowell
Copyright 2011 Edward M. Hallowell. Resumido con permiso de Harvard Business Press
224 pginas
[@] getab.li/17099
Libro:

Rating

9 Aplicabilidad
8 Innovacin
9 Estilo

Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
Desarrollo Profesional
PYME
Economa y Poltica
Industrias

Ideas fundamentales
Los empleados de hoy estn abrumados y desconectados, pero no tiene que ser as.
Algunas investigaciones recientes en psicologa y neurociencia ofrecen a gerentes
nuevas herramientas para ayudar al personal.

Use el Ciclo de excelencia, un programa de cinco pasos con bases cientficas para
manejar mejor a su gente.

El primer paso es ayudar a las personas a encontrar el trabajo ms adecuado.

El segundo, ayudar a los empleados a conectarse con quienes estn a su alrededor.
El tercero, fomentar la creatividad y el juego en el lugar de trabajo.
El cuarto, ayudar a la gente a identificar cul es el trabajo ms crucial y a enfocarse en
l con diligencia.

El quinto paso es reconocer el arduo trabajo que haga el personal.

Cada paso establece la base para el siguiente; no se puede brincar pasos.
Cada paso se funda en los anteriores cientfica y sinrgicamente para levantar el nimo
de la gente, generar creatividad e incrementar la productividad.

Negocio Global
Conceptos y Tendencias

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Este resumen slo puede ser ledo por Andry Johanna SOMOZA CARVAJAL (asomozacarv@uniminuto.edu.co)

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Relevancia

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Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Qu puede ensear la neurociencia contempornea a los gerentes y 2) Cmo
utilizar los cinco pasos del Ciclo de excelencia para estimular el desempeo y la productividad de los empleados.
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Resea
El psiquiatra Edward M. Hallowell empieza por brindar nueva informacin sobre la cognicin humana y explicar
cmo dirigir mejor a la gente a partir de la aplicacin sistemtica de descubrimientos neurocientficos recientes.
Tambin confirma o desacredita algunos conceptos previos sobre la cognicin y propone un slido Ciclo de la
excelencia de cinco pasos con bases cientficas que los gerentes pueden usar para mejorar el desempeo y la
productividad. Los consejos son claros y acumulativos: encuentre el trabajo adecuado, haga conexiones, fomente
el juego, compromtase con el trabajo y premie la excelencia. getAbstract recomienda su perspicaz consejo a todo
aquel interesado en las bases cientficas de la motivacin humana, incluyendo a directivos de recursos humanos y
gerentes que deseen sacar lo mejor de sus empleados y permitir as que destaquen en su trabajo cotidiano.
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Resumen

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La inteligencia
est sobrevalorada.
El talento est
sobrevalorado.
La educacin,
la formacin
acadmica en
universidades selectas,
la sofisticacin, el
ingenio, la elocuencia
y la belleza son
importantes, pero estn
sobrevalorados. Lo que
realmente importa es
lo que uno hace con lo
que tiene.
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Sacar lo mejor de la
gente hoy da requiere
crear armona.
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Neurociencia, gerencia y la necesidad de cambio

Los gerentes contemporneos afrontan nuevos retos. No slo deben hacer ms con menos
(un problema comn), sino que deben hacerlo inundados de correo electrnico, tweets y
actualizaciones de blogs. Esta situacin es el origen de la primera paradoja moderna: las
personas estn ms conectadas electrnicamente que nunca, pero a la vez, estn ms solas
y aisladas emocionalmente. Como resultado, muchas son infelices, improductivas o estn
inexplicablemente estancadas. Como gerente, puede ayudar a sus empleados al reconocer
que, si estn abrumados, usted debe modificar el lugar de trabajo. La necesidad humana de
conexin emocional es real; satisfacerla es esencial para la productividad.
Esta afirmacin no es una simple cortesa basada en un vago deseo de que todos se lleven
bien. De hecho, es lo contrario. La oleada predominante de investigacin neurocientfica
desde la dcada de 1990 reconoce que la gente tiene una necesidad innata de conectarse.
Durante ese mismo perodo, el campo de la psicologa tambin se transform y se enfoc
menos en las neurosis y la disfuncin y ms en comprender los aspectos positivos de
la experiencia humana. Martin Seligman dirigi investigaciones cuyo tema general era
entender la felicidad, y Mihaly Csikszentmihalyi identific y llam flujo a la experiencia
esencial de estar en un estado perfecto de alto desempeo sin ningn esfuerzo adicional
aparente.
Hasta hace poco, los cientficos crean que el cerebro permaneca relativamente inalterable
una vez que se era adulto, pero algunos descubrimientos recientes muestran que el
cerebro es notablemente maleable: puede crecer y cambiar a lo largo de la vida. Se
puede aprovechar la capacidad del cerebro para cambiar y aplicar stas y otras ideas
neurocientficas a fin de crear oportunidades para destacar.
Estos descubrimientos generan un metdico Ciclo de excelencia que los gerentes
pueden usar con cualquier empleado en cualquier situacin, desde un lustrador de zapatos
independiente hasta el personal de una gran corporacin. Sin embargo, no puede brincarse

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Cuando la
combinacin de
empleado y tarea no
es adecuada, se ver
afectado todo lo que
resulte de ella, sin
importar con cunta
diligencia se realice o
con cunto fervor se
desee.
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Trabajar arduamente
en el cargo equivocado
es como casarse con la
persona equivocada:
implica mucho trabajo
y pocos das felices.
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ninguno de los pasos del ciclo. Por ejemplo, saltar al cuarto paso, que pide al personal que
se concentre y trabaje ms arduamente sin haber completado los primeros tres pasos, sera
muy perjudicial. Pero, si los gerentes pueden empezar a ayudar a su gente a usar nuevas
tecnologas correctamente y a equilibrar su vida en vez de estar enloquecidamente ocupada,
podr conectarse til y positivamente. Usted debe poner las bases paso a paso, a sabiendas
de que la sntesis de los cinco pasos ... conduce a la excelencia.
1. Seleccionar: asigne a las personas el cargo adecuado
Seleccionar significa asignar a las personas el rol adecuado para hacer el trabajo que les
va mejor. Eso incluye prestar atencin a tres reas: lo que les gusta hacer, lo que hacen mejor
y las tareas o funciones que ms benefician a la organizacin. Segn encuestas recientes, un
tercio de los empleados siente que ha llegado a un callejn sin salida en su trabajo. Con
mucha frecuencia, esto ocurre porque nunca encontraron el trabajo adecuado. Cuando estn
en el cargo incorrecto, no importa cunto trabajen, su capacidad de triunfar es limitada.
Aydelos a descubrir qu les apasiona.
La gente est en el trabajo equivocado por muchas razones. Por ejemplo, quizs alguien a
quien le guste leer trabaja en una editorial para estar con los autores, sin darse cuenta de
que no es socialmente apto. Quizs otro cumpla con los deseos de sus padres sin pensar
si el trabajo es realmente apropiado. Un tercero quizs persiga el trabajo de sus sueos sin
reflexionar en lo que realmente implica. A veces, perseguir un sueo es ingenuo, y hasta
tonto; imagnese tratar de ser lo que deseaba ser de nio.
Como gerente, sus responsabilidades incluyen detectar a la gente cuyo cargo es
inadecuado. Si alguien se queja mucho, nunca se siente entusiasmado o nunca parece estar
totalmente comprometido, vea esa conducta como una seal de advertencia. Los empleados
a quienes no les divierte el trabajo podran estar en el cargo errneo. Aydelos a tener cargos
ms compatibles con quienes realmente son.

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La desconexin es
una de las principales
causas del trabajo de
baja calidad ... Pero
tambin es una de las
que se corrigen ms
fcilmente.
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Todas las personas
se ven mal cuando
han elegido el sueo
equivocado.
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Empiece con entrevistas focalizadas en las que se hable de la compatibilidad laboral desde
varios ngulos. Pregnteles qu saben hacer mejor y qu les gusta ms hacer (que no
es lo mismo). Guelos para que enumeren las destrezas de las que estn orgullosos, las
capacidades que les gustara desarrollar y cualquier talento que no hayan an desarrollado.
Pdales que listen las destrezas que han mejorado con el tiempo, las que no han
perfeccionado y las que no poseen que les impiden avanzar. Considere con qu tipo de gente
y en qu cultura empresarial les gusta trabajar. Cambie el ngulo: pregnteles qu no
quieren hacer, las lecciones del mbito laboral que transmitiran a sus hijos y los aspectos
de su trabajo que les parecen valiosos.
Use esa informacin para ayudarlos a encontrar el cargo adecuado. Observe su estado
emocional y pregnteles cmo se sienten con su trabajo. Las personas se aburren si afrontan
retos limitados de un cargo que requiere poca destreza. Los empleados que tienen el desafo,
pero no las destrezas adecuadas, tienden a estar ansiosos. La gente con grandes destrezas,
pero sin retos, est relajada, pero no comprometida. Lo ideal es una persona con grandes
destrezas que se identifica con tareas desafiantes.
Tambin puede evaluar la seleccin al considerar el estilo conativo de los empleados.
La forma en la que resuelven problemas naturalmente es su conato. Todos tenemos un
enfoque innato para comprender las cosas, incluso un nio pequeo que juega con sus
juguetes. La gente prioriza con base en su estilo conativo. La experta Kathy Kolbe identifica
cuatro estilos conativos igualmente vlidos: buscador de hechos, cumplidor, iniciador

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Jugar es lo que
los seres humanos
pueden hacer y las
computadoras no. El
juego es la actividad
mental que permite
imaginar enfoques
originales y nuevos
planes.
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Todos llevamos
con nosotros,
adonde vayamos, la
transferencia, ese
caldero hirviente de
viejas relaciones, y de
pronto sale disparada
sin previo aviso.
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En ausencia de
conexin, generalmente
rige el miedo, que es
el gran desconector.
Prolifera en las
organizaciones
modernas.
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rpido e implementador. Dentro de cada estilo, una persona puede ser resistente,
insistente o algo intermedio, y puede adaptarse ms o menos a las exigencias del estilo.
Los buscadores de hechos necesitan informacin y hacen muchas preguntas. Alguien con
un fuerte estilo cumplidor es bueno para programar y hacer planes de forma organizada.
Un iniciador rpido es innovador y corre riesgos. Los iniciadores rpidos insistentes son
emprendedores natos, mientras que los implementadores insistentes son constructores
prcticos. Casi todos los buenos gerentes se adaptan, lo que les permite trabajar bien con
personas de todos los estilos.
2. Conectar: el paso ms poderoso
Los empleados no comprometidos a menudo se sienten distantes de los dems, la
organizacin y su trabajo, y esa desconexin drena su energa. Pueden trabajar, pero a
menudo slo cumplen mecnicamente, porque parece como si su esfuerzo no importara y
nadie lo valorara. Un buen gerente puede revertir esa desconexin y encontrar formas en
las que se vinculen con las ideas, la gente y las organizaciones que los apoderan, adems
de eliminar obstculos para la conexin. De hecho, si les pregunta a las personas felices
por qu lo son, a menudo se lo atribuirn a una persona especfica que desempe un papel
formativo en su vida. La gente prospera porque se conecta.
Sin embargo, a veces la conexin no es sencilla. De hecho, todos tenemos prejuicios
positivos y negativos con base en experiencias previas. Percibimos a las personas desde
una ptica antigua y distorsionada. Los terapeutas llaman transferencia al inconsciente
que carga con el pasado, y la transferencia idealizadora positiva es una razn por la que
los empleados piensan que usted es un gran gerente. Acptelo, pero est preparado por si
se encuentra con transferencia negativa. Lidiar con esta distorsin de sus interacciones
actuales puede ser un reto, pero su labor como gerente incluye ayudar a la gente a superar
este vestigio nocivo del pasado y a vincularse con otros en el presente.
De acuerdo con las investigaciones sobre las ventajas de las redes sociales, todos se
benefician de las conexiones. Se ha descubierto que, cuando alguien con quien uno est
conectado genuinamente siente mayor felicidad, uno la siente tambin (las conexiones
electrnicas no cuentan). Por ende, si exterioriza su felicidad, la gente que trabaja para usted
estar ms contenta y trabajar ms productivamente. La felicidad no se puede fingir, pero
se puede cultivar y practicar. Para contrarrestar los miedos tpicos del ambiente laboral,
acrquese a otros. El miedo reduce la productividad porque perturba las zonas del cerebro
causantes de la risa, la creatividad y la empata.
Fomente una mayor conexin en el lugar de trabajo. Demuestre un inters genuino y
comparta experiencias. Pruebe limitar el uso del correo electrnico para que se enfoquen
en interacciones en tiempo real. Organice reuniones sociales para que la gente se relaje y
socialice. Busque formas de hacer el sitio ms acogedor, mejorar la iluminacin y alentar
a la gente a tomar descansos. Dgale que es bueno acercarse a los dems.

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La gente evita pensar
y se mantiene muy
ocupada para no
pensar.
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3. El juego saca a relucir el talento y las ideas

El juego humano es innatamente esencial para lograr el mximo desempeo. Todas
las actividades genuinamente creativas tienen un elemento ldico que ayuda a la gente
a vincularse y reduce el estrs. Trabajar mecnicamente con sujecin a reglas podra ser
productivo en una fbrica a la antigua, pero no lo ayudar a adaptarse ni a innovar en el
mercado creativo actual. Para promover el juego, haga preguntas abiertas para que la gente
tenga que pensar y brinde un ambiente clido.

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La excelencia
es directamente
proporcional al
sufrimiento necesario,
pero inversamente
proporcional al
sufrimiento innecesario
y al estrs txico.
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Si tiene gente bajo
su direccin, rendir
mejor si usted mismo
es feliz y muestra su
alegra.
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El gerente que
puede fomentar el
juego, que puede ser
modelo de compromiso
imaginativo y animar
a otros a hacer lo
mismo, es el gerente
que saca lo mejor de ...
su gente.
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Arranque el motor de la innovacin con tcnicas de pensamiento creativo, como decir en

una reunin: Tenemos un gran problema aqu. Todos son demasiado productivos. Qu
podemos hacer para reducir la productividad? Al desafiar a los empleados a pensar contra
corriente, generar risas e ideas originales. Deles flexibilidad; alintelos a que activen su
creatividad al planear un viaje o jugar con nios pequeos. Al jugar, uno secreta un mayor
factor neurotrpico proveniente del cerebro, que fomenta el crecimiento neuronal del
cerebro. El juego activa la amgdala cerebral, que ayuda a manejar las emociones y genera
actividad en la corteza prefrontal, donde estn las funciones ejecutivas.
4. Luchar y crecer: cmo lograr que el trabajo compense
Las personas quieren progresar y crecer porque trabajan arduamente, pero primero tienen
que estar en el trabajo adecuado, conectadas y comprometidas imaginativamente. Cuando
estn listas para este paso, aydelas a afrontar sus principales retos y reflexionar en ellos.
Mucha gente no puede aislarse de las distracciones habituales para concentrarse. Carece
de autoconocimiento y con frecuencia no se da cuenta de que obstaculiza su propio
camino. Necesita que usted la ayude a lidiar con el estrs. Para hacer un mejor trabajo,
necesita la cuota exacta de desafos (o estrs positivo), no miedo ni ansiedad. Su labor es
proporcionarle estrs positivo y eliminar el negativo para que la gente pueda concentrarse.
Al intervenir cuando est estancada y hacer slo las preguntas necesarias para generar un
avance, usted puede ayudar a que las personas piensen y eliminen las distracciones.
Observe a sus empleados para asegurarse de que no estn frustrados. Demustreles sus
agallas para que sepan reconocer el trabajo arduo. Ayude a la gente a conectarse y crear
rutinas y entornos de trabajo productivos, que deben ser personalizados, individualizados
y agradables. Aliente las conversaciones, caminatas al aire libre y descansos breves para
reducir el estrs y recargar la creatividad.
5. Destacar: el reconocimiento levanta el nimo de todos
Para que la gente destaque en el trabajo, se debe reconocer sus esfuerzos. Este
reconocimiento puede ser desde una palabra informal de agradecimiento hasta un bono o
una celebracin formal. Al igual que los otros pasos en el Ciclo de excelencia, puede parecer
sencillo, pero el reconocimiento encierra sus retos. Cmo equilibrar los elogios? Cmo
lidiar con los fanfarrones o los aduladores?
Empiece por lo bsico: elogie a los empleados en vez de enfocarse en fallas y errores. Luego,
pase a la simple observacin: sin armar un revuelo, slo preste atencin a lo que su gente
hace bien y reconzcalo verbalmente. Esto genera conexiones y reduce la probabilidad de
acciones poco ticas porque, en vez de cumplir con un cdigo abstracto, la gente les ser fiel
a usted y sus colegas. Las investigaciones sealan que uno de cada seis empleados se siente
no reconocido, incomprendido, devaluado y desconectado en general. Use recompensas
para contrarrestar este problema e integre a todos ms plenamente en la fuerza laboral.
Una vez creada esta base, haga aspavientos sobre el reconocimiento a los empleados, al
menos de vez en cuando. Puede hacer este proceso muy individualizado o como parte de
un programa de reconocimiento sistemtico, pero selo con sensatez.

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Sobre el autor

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El psiquiatra Edward M. Hallowell ha escrito 18 libros. Es director del Centro Hallowell para la Salud Emocional
y Cognitiva, y profesor en la Escuela de Medicina de Harvard.
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