A Tomada de Deciso em

Administrao

Fundamentos da Tomada
de Deciso

Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como

uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o
objetivo de resolver problemas ou aproveitar oportunidades.

Tomar decises a essncia do trabalho de um

administrador.

A qualidade das decises tomadas uma medida da eficcia

da gesto.

Pior do que uma m deciso a indeciso.

O conceito de tomada de deciso foi introduzido por Chester

Barnard, em seu livro As funes do executivo.

Decises e as reas Funcionais

Finanas
Quais so os objetivos financeiros da organizao?
Que investimentos devem ser priorizados?
Como devemos financiar a atividade da
organizao?
Qual a poltica de distribuio de dividendos?

Recursos Humanos
Que poltica salarial deve ser instituda na
organizao?
Devemos ter um processo de recrutamento interno
ou externo?
Qual o estilo de liderana mais eficaz?
Que aes de treinamento so necessrias para
aumentar a produtividade?

Marketing
Qual a estratgia de distribuio mais adequada aos
objetivos da organizao?
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe
de vendedores?
Que tipo de campanha publicitria mais adequada
para esse produto?
Como podemos avaliar e controlar o desempenho
da equipe de vendedores?

Produo
Que fornecedores devemos utilizar?
Que volume de produo devemos planejar para o
prximo ms?
Como podemos organizar o layout de produo
para otimizar o processo?
Qual o sistema de controle do processo produtivo
mais adequado para garantir a qualidade dos
produtos?

Tipos de decises

Decises Programadas

Encurtam o tempo do processo decisrio, possibilitando ao

administrador direcionar seu tempo para atividades mais
importantes. Entretanto, limitam a liberdade do administrador.

Podem ser tomadas com base nos seguintes mtodos:

Regras: normas explcitas sobre como o administrador deve
proceder perante uma situao estruturada. So bastante
simples e garantem uniformidade e consistncia. Por exemplo,
um supervisor sabe como proceder quando um trabalhador
chega atrasado ou falta ao servio
Procedimentos: srie de etapas sequenciais e interrelacionadas que devem ser seguidas para responder a uma
situao bem estruturada. Os manuais de qualidade so um
bom exemplo.
Polticas: orientaes genricas sobre como proceder em
situaes recorrentes, mas pouco estruturadas. No indicam
uma soluo especfica, apenas estabelecem parmetros de
atuao, deixando espao para a interpretao do tomador de

Decises No Programadas

So solues especficas para resolver situaes

desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a
informao incompleta e ambgua.

Quase todas as decises de carter estratgico so decises

no programadas. Ex: Abertura de uma nova unidade fabril;
lanamento de um novo produto; entrada em um novo
mercado, etc.

Decises programadas e no programadas

Processo decisrio

Identificao da Situao

Oportunidade ou ameaa?

A identificao da situao nem sempre bvia,

dependendo muito da qualidade e da competncia dos
administradores.

Todas as decises dependem da correta identificao do

problema ou da oportunidade qual se pretende responder.

Apesar de ser uma etapa desprezada por muitos

administradores, a correta identificao da situao crucial
para a eficcia do processo decisrio.

Cabe aos administradores avaliar o progresso da organizao,

bem como monitorar as tendncias do ambiente a seu redor,
para conseguir identificar as situaes crticas que podem
necessitar de uma boa deciso.

Anlise e Diagnstico da
Situao

Consiste na identificao dos objetivos que se pretende alcanar

com deciso e na anlise das causas que esto na origem da
situao.

A anlise das causas que esto na origem do problema ou

oportunidade fundamental para se tomar uma deciso eficaz.
Para tanto, alguns questionamentos devem ser feitos, tais como:

Quais indcios demonstram a existncia do problema?

O que pode ter contribudo para o surgimento do problema?

Quando, onde e como ocorreu o problema?

Quais pessoas esto envolvidas? De que forma elas podem contribuir

para a soluo?

Como se pode medir a magnitude do problema ou oportunidade?

Qual a urgncia da deciso?

A situao est isolada ou tem interconexes com outros eventos?

Desenvolvimento de
Alternativas

Consiste na gerao de cursos alternativos de ao que permitam

responder s necessidades da situao e solucionar causas
subjacentes.

As boas decises emergem de um conjunto de alternativas cabveis

e no de uma simples opo entre sim ou no.

Duas tcnicas utilizadas no desenvolvimento de alternativas:

Brainstorming.
Conflito construtivo.

As boas alternativas devem apresentar as seguintes caractersticas:

Devem ser abrangentes.
Devem ser genunas.
Devem ser exeqveis.
Devem ser numerosas.

Avaliao de Alternativas
O processo de avaliao comea com a identificao dos principais impactos
de cada alternativa na organizao, entre elas destacam-se:
Impacto Financeiro Quais so os custos e benefcios associados a
cada alternativa?
Benefcios Quais as vantagens que a implementao de cada
alternativa vai trazer organizao? (aumento da qualidade, melhoria
da produtividade, satisfao dos clientes, etc.)
Ativos intangveis Qual o impacto de cada alternativa nos ativos
intangveis da organizao (reputao, marca, lealdade e satisfao de
clientes e trabalhadores)

Tempo Quanto tempo demora a implementao de cada alternativa?

Qual a probabilidade de atrasos e adiamentos?
Recursos Que recursos so necessrios para implementao de cada
alternativa? (capital pessoas, tecnologia) Qual a necessidade de
recorrer a financiamentos ou de recrutar e reinar novos trabalhadores?
Risco Quais os riscos associados a cada alternativa? Qual a
probabilidade de sucesso de cada uma? Como os competidores vo
reagir cada deciso?

Avaliao de Alternativas
Para avaliar as alternativas desenvolvidas, podem
ser utilizadas diversas tcnicas de apoio deciso,
tais como:
Anlise de prs e contras.
Matriz de prioridades.

rvores de deciso.
Matriz de resultados.
Sistemas especialistas.

Matriz de prioridades

Consiste na construo de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio as atribuio
de pesos diferenciados a cada um dos critrios de deciso

Supondo o caso de um administrador que deve escolher um novo fornecedor para determinada matria-prima.

Primeiro atribui-se uma classificao de 0 a 10 a cada um dos critrios. Depois atribui-se pesos a cada
um dos critrios segundo sua relevncia para deciso. Posteriormente, calcula-se o escore para de
cada alternativa, multiplicando-se a classificao em cada critrio pelo respectivo peso.

Preo
(10)

Qualidade
(8)

Prazo de
Entrega
(5)

Assistncia
Ps-venda
(4)

Total de
Pontos

Fornecedor A

175

Fornecedor B

174

Fornecedor C

10

10

170

rvores de Deciso

uma tcnica de anlise que permite a visualizao grfica das

alternativas, na qual cada uma dela representada como o ramo de
uma rvore. As rvores de deciso incluem as probabilidades dos
resultados associados a uma alternativa.

EXEMPLO:

O administrador deve decidir entre construir uma nova fbrica, com

um grande investimento, ou manter a fbrica atual, com uma
capacidade produtiva menor e menos eficiente;

Existe a possibilidade de 60% de o mercado crescer e 40% de

estagnar durante os prximos cinco anos

Se a empresa optar por manter as atuais instalaes e o mercado

vier a crescer, no conseguir satisfazer a demanda, o que implicar
na perda de clientes e, consequentemente, lucros reduzidos.

Depois de estimar todos os resultados possveis, deve-se calcular o

valor esperado de cada alternativa, escolhendo-se a que resultar
em maior valor esperado. Vide grfico a seguir.

rvores de Deciso

Matriz de Resultados

Consiste na construo de uma tabela ilustrativa das vrias

possibilidades de deciso e dos resultados associados a cada uma
delas.

Como no caso da das rvores de deciso, necessrio estimar qual

a probabilidade associada a cada uma delas.

EXEMPLO:

O administrador precisa decidir qual o volume de produo de sua unidade fabril

para o prximo ms. Ele pode optar por produzir lotes de 10.000, 20.000 ou
30.000.

O custo de produo est estimado em R$ 5,00 e o preo de venda em R$ 10,00,

ou seja, o lucro de R$ 5,00 por unidade vendida.

No entanto, seu produtos so perecveis, e, se no conseguir vender sua

produo, ter que negociar o restante a preo de saldo por R$ 1,00 a unidade, ou
seja, ter um prejuzo de R$ 4,00 por unidade no vendida. Se, ao contrrio,
produzir menos, estima-se o impacto da perda de clientes em R$ 4,00 por
unidade no vendida.

De acordo com as vendas dos meses anteriores, existe a probabilidade de 25% de

vender 10.000 unidades, 35% de vender 20.000 unidades e 40% de vender 30.000
unidades.

Matriz de Resultados
Produo
10.000

Produo
20.000

Produo
30.000

Probabilidade

Venda de 10.000

R$ 50.000

R$ 60.000

(R$ 30.000)

25%

Venda de 20.000

R$ 10.000

R$ 100.000

R$ 60.000

35%

Venda de 30.000

(R$ 30.000)

R$ 60.000

R$ 150.000

40%

R$ 4.000

R$ 74.000

R$ 73.500

Valor Esperado

Sistemas Especialistas

So sistemas computadorizados de apoio deciso, programados

para simular a deciso de um especialista com 20 ou 30 anos de
experincia profissional.

Podem incluir regras qualitativas e clculos quantitativos no

processo de avaliao de alternativas.

bastante utilizado por seguradoras e bancos na avaliao de seus

clientes.

Muitas outras ferramentas de apoio esto disposio dos

administradores, como anlise de cenrios, anlise do ponto de
equilbrio, teoria das filas de espera, teoria dos jogos, modelagem,
simulaes, programao linear , entre outras.

Seleo e Implementao da
Melhor alternativa

Aps a avaliao, deve ser selecionada a alternativa que melhor se

adeque aos objetivos e valores da organizao e que permita
resolver o problema ou aproveitar a oportunidade que estiver na
origem da deciso.

A implementao consiste na transformao da deciso em uma

ao ou conjunto de aes que possibilitem o alcance dos objetivos
almejados. Essas aes vo desde a alocao de recursos e a
delegao de responsabilidade, definio de cronogramas e
oramentos, passando pela comunicao aos afetados.

Monitorao e feedback

A monitorao consiste na coleta de informaes para avaliar a

eficcia da deciso tomada e avaliar se uma nova deciso ou
alguma retificao sero necessrias.

Muitas os problemas mais complexos so resolvidos tentando-se a

implementao de diversas alternativas, na qual cada uma
representa uma melhoria gradual.

A tomada de deciso um processo contnuo que sempre implicar

novos problemas e oportunidades, que, por sua vez, precisaro de
novas decises.

Racionalidade e Intuio na
Tomada de Deciso
Ser
que
os
administradores seguem
efetivamente cada uma
dessas
seis
etapas
descritas
de
modo
totalmente racional?

Quais as irracionalidades
mais frequentes e qual o
papel da intuio na
tomada de deciso?

Modelo racional de tomada de deciso

Processo decisrio no qual os administradores tomam decises timas que

maximizam os resultados da organizao.

As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de deciso so:

A situao, seja problema ou oportunidade, bem definida e est corretamente

formulada.

As metas e objetivos a alcanar so claros e conhecidos.

No h restries de tempo ou de recursos.

Existe informao precisa, mensurvel e confivel sobre todas as alternativas e os

resultados potenciais de cada uma.

Todos os critrios e preferncias para avaliar as alternativas so perfeitamente

identificados, permanecendo estveis e constantes no tempo.

O tomador de deciso racional; ele usa a lgica para avaliar e ordenar as

alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos
estabelecidos.

Limitaes racionalidade no
processo de tomada de deciso

Na prtica, os tomadores de deciso desviam-se do processo

lgico, consistente e sistemtico que a racionalidade infere.

Esses desvios so explicados pela teoria da racionalidade

limitada, de Herbert Simon
A complexidade da situao, as restries de tempo e de
recursos e uma capacidade de processamento de
informao limitada restringem a racionalidade do
tomador de deciso.

Os administradores simplificam o processo racional,

considerando as caractersticas essenciais, mas no
incluem todas as suas complexidades.

Limitaes racionalidade no
processo de tomada de deciso

De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as pessoas

usam princpios heursticos para simplificar o processo de
tomada de deciso.

Heurstica da disponibilidade tendncia para basear

julgamentos em eventos ou informaes que esto
imediatamente disponveis na memria. Ex: o
administrador tender a avaliar o sucesso ou fracasso do
lanamento de um produto com base em informao
sobre o lanamento de produtos semelhantes no
passado.
Heurstica da representatividade tendncia para
basear os julgamentos em esteretipos previamente
formados. Ex: Todo funcionrio oriundo da UAST
apresenta bom desempenho.

Armadilhas psicolgicas
Ancoragem Tendncia de atribuir um peso desproporcional primeira informao
que se recebe. Ex: Gerentes de marketing, ao projetar as vendas de um produto para o
ano seguinte, baseiam suas estimativas em vendas registradas em anos anteriores.
Perpetuao do status Quo tendncia a favorecer alternativas que perpetuem a
manuteno da situao existente. Ex: os jornais eletrnicos eram muito parecidos
com seus precursores em papel.
Custo irrecupervel Tentativa de fazer escolhas que justificam decises passadas,
mesmo que essas decises tenham se revelado erradas. Ex: Bancos, muitas vezes,
continuam emprestando dinheiro a empresas que esto em dificuldades para proteger
os emprstimos iniciais.
Evidncia confirmadora tendncia a procurar informaes que corroborem seu
instinto ou ponto de vista inicial e a evitar informaes que o contradigam.
Prudncia - excesso de cautela na estimativa das probabilidades de ocorrncia dos
eventos. Ex: anlise do pior dos caso

Papel da intuio na tomada de

deciso
A intuio pode ser definida como o processo de
interpretar e chegar a concluses sobre uma
situao, sem recorrer a um pensamento
consciente.
No entanto, isso no significa que seja uma forma
irracional e arbitrria de tomar decises.

A intuio baseada nas experincias passadas

das pessoas, permitindo-lhes reconhecer os
aspectos crticos de um problema e chegar a uma
soluo sem passar por uma anlise demorada e
trabalhosa.

Tomada de deciso em grupo

Vantagens
Maior qualidade e preciso da deciso;
Maior partilha de informao entre os seus membros;

Maior diversidade de experincias e perspectivas sobre os diversos

assuntos;

Permitem a identificao de mais alternativas;

Pessoas sentem-se mais motivadas;

Maior aceitao e legitimidade da deciso;
Maior e melhor controle sobre as aes subseqentes deciso.

Tomada de deciso em grupo

Desvantagens
Processo mais demorado;
Maior ineficincia (consome mais recursos);

Possibilidade de gerar um impasse prolongado;

Maior presso para aceitar os pontos de vista do grupo;
Decises menos criativas e ousadas;
Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado - groupthinking;

Diluio de responsabilidades quanto aos resultados da deciso.

Melhorando a eficcia das

decises organizacionais
Certas decises contam mais que outras.

A ao a meta, no a deciso em si.

Ambigidade o inimigo.
Agilidade e capacidade de adaptao so cruciais.
Papis de deciso valem mais que organograma.

Uma organizao alinhada refora papis.

Prtica melhor que sermo.