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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

DIRETRIZES, PROCESSOS E
ROTINAS

Impresso
e
Editorao

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SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ................................................................................. 03
UNIDADE 2 DIRETRIZES .................................................................................... 05
2.1 Definio e componentes .................................................................................. 05
2.2 Aplicao ........................................................................................................... 08
2.3 Etapas e desdobramento .................................................................................. 09
UNIDADE 3 PROCESSOS .................................................................................. 25
3.1 Definio ........................................................................................................... 27
3.2 Estrutura para gesto de processos .................................................................. 29
3.3 Identificao de processos crticos .................................................................... 31
3.4 Mapeamento e fluxo de processos ................................................................... 38
3.5 Melhoria de um processo .................................................................................. 42
3.6 Controle Estatstico de Processo - CEP ............................................................ 52
UNIDADE 4 ROTINAS ......................................................................................... 62
4.1 Aplicao da rotina ............................................................................................ 64
4.2 Os fluxogramas para as etapas do gerenciamento da rotina ............................ 65
REFERNCIAS ....................................................................................................... 72

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UNIDADE 1 INTRODUO

Em linhas gerais, qualidade atributo de um produto ou servio sem defeito,


que atende perfeitamente ao cliente, no entanto, ao se analisarem seus vrios
aspectos, pode-se dizer que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens e sofre
alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , um processo evolutivo e mais: no
mundo competitivo e globalizado como o que vivemos, uma condio nica e
imprescindvel para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam
sobreviver e manter-se no mercado atuando com nveis de lucratividade e aceitao
mnimas.
Como diz Paladini (2011), qualidade fator de liderana estratgica.
Para o Project Management Institute (PMI, 2004), gerenciar a qualidade
inclui todas as atividades da organizao executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo a atender s
necessidades e requisitos exigidos.
Podemos dividir o gerenciamento da qualidade em trs partes:
1. planejar a qualidade por meio da identificao dos padres de qualidade
relevantes para o projeto e determinar o modo de satisfaz-los;
2. realizar a garantia da qualidade, ou seja, aplicar as atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os
processos necessrios para atender aos requisitos;
3. realizar o controle da qualidade que acontece atravs do monitoramento de
resultados especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto de acordo
com os padres relevantes de qualidade, e identificao de maneiras de
eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
Pois bem, dentre as vrias abordagens ou enfoques de gerenciar a
qualidade, temos o gerenciamento das diretrizes, dos processos e das rotinas,
enfoques estes que veremos ao longo desta apostila.
Enquanto gerenciar diretrizes quer dizer criar condies para gerenciamento
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das prioridades de uma organizao no seu dia-a-dia; gerenciar processos significa


gerenciar aes que geram um resultado.
Quanto s rotinas, veremos que estas se desdobram em micro processos e
atividades que podem ser aplicados a qualquer departamento ou setor de uma
organizao que tenha como objetivo a plena satisfao do cliente por meio do
controle sistemtico e da melhoria contnua de cada micro processo em base diria
e progressiva.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como
premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um
pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas
opinies pessoais.
Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.

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UNIDADE 2 DIRETRIZES
2.1 Definio e componentes

Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar condies para o


gerenciamento das prioridades da organizao no dia-a-dia, portanto, veremos a
partir deste momento, o conceito de diretriz e os passos para sua formulao, sem
esquecer do desdobramento das mesmas e dos processos de comunicao que
formam a dinmica do gerenciamento das diretrizes.
Trata-se de uma sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus
objetivos estratgicos, mostrando a contribuio que se deve esperar de cada uma
de suas partes; ou seja, graas a esse processo de gerenciamento desdobram-se
objetivos gerais em objetivos especficos, de modo participativo. Trata-se de um
desdobramento simultneo de metas e meios.
Esse processo torna possvel conferir autonomia s diferentes partes da
organizao, permitindo estabelecer que contribuio se espera de cada uma delas
e como devem proceder, orientadas por indicadores de desempenho apropriados e
guiadas por planos de ao consistentes.
Segundo King (1989 apud BOUER, 2012, p. 192), as organizaes tambm
tm uma hierarquia de necessidades. Basicamente essa hierarquia retrata as fases
do gerenciamento das diretrizes, como ilustrado abaixo.

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Antes de apresentar o processo de desdobramento dos objetivos e a


articulao das aes, oportuno destacar quais so os componentes de uma
diretriz, a saber:
A) direo (o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar);
B) objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo);
C) condies de contorno;
D) linhas mestras (indicao das estratgias de ao).

Conjunto de componentes de uma diretriz

Como ponto de partida, uma representao formal de uma diretriz deve


apresentar, de referncia em uma nica tabela, a diretriz que explicita os quatro
componentes, como se indica no exemplo abaixo:
Direo

Objetivo

Reduo do
custo de compra
de materiais

De: Y reais
Para: 0,80 x Y
reais

Condies de retorno

Linhas mestras

Manter a qualidade do
produto entregue pela
organizao.

Avaliar compras a custo global.

No aumenta o
estoque de matriasprimas.

Parcerias com melhores


fornecedores.
Reduzir o nmero de
fornecedores.
Comprar a melhor quantidade
pelo menor preo.

Fonte: Bouer (2012, p. 193)

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O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um processo de


gerenciamento cuja finalidade articular uma diretriz e os objetivos associados em:
a) reas de ao;
b) modos de atuao;
c) responsabilidades e recursos;
d) tempos (MERLI, 1993 apud BOUER, 2012).

Estrutura analtica da articulao

preciso desdobrar as diretrizes at chegar ao ponto de entender,


passando do geral para o particular, com a finalidade de articular aes para alcance
de objetivos. Passa-se a ter a direo superior e os nveis hierrquicos mais
elevados exercendo o papel de maior responsabilidade no sistema da qualidade. Os
nveis hierrquicos superiores passam a ser os grandes promotores das mudanas
da organizao. Por outro lado, o mtodo ao promover a participao de todos, torna
possvel agilizar o processo de veiculao das informaes e de tomada de deciso.
Em essncia, o que se busca, ou seja, a finalidade do gerenciamento dar
um direcionamento para a organizao e estabelecer consenso entre suas
diferentes partes.
A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no
gerenciamento das diretrizes.
As etapas do IDEIA so:
Incentivar a gerao de ideias;

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Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos,


mesmo a curto prazo;
Estabelecer o consenso da organizao em relao aos objetivos de
melhoria;
Intensificar contatos;
Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por meio da cadeia de
comando, com aes e objetivos claramente definidos em cada nvel ou a
cada micro processo, tornando possvel controlar as atividades de melhoria
no dia-a-dia.

2.2 Aplicao

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de


objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo,
retorno sobre investimento, a fim de ser colocado em prtica, contando com uma
slida base de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condies de
contorno. So condies necessrias para sua aplicao (os seis Cs):
1. Comprometimento por parte dos responsveis pelo gerenciamento da funo
ou da rea que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz;
2. Completa assimilao da dinmica e dos objetivos do ciclo PDCA;
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados s atividades de
melhoria;
4. Conhecimento e prtica na utilizao das ferramentas para diagnstico e
soluo de problemas;
5. Comprovao da existncia de recursos para revisar/mudar o processo;
6. Clara disposio e determinao para definir objetivos.

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2.3 Etapas e desdobramento

Conti (1993 apud BOUER, 2012) relata que as primeiras iniciativas devem
ser da direo superior, a fim de especificar as diretrizes a desdobrar. Para isso,
como se observa na figura abaixo, so utilizadas medies, auditorias e pesquisas,
que facilitam o desenvolvimento de um pr-estudo por parte da direo superior
para, a seguir, especificar as diretrizes.
Pr-estudo para especificao de diretrizes

Com o pr-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que, quanto e


quando fazer (plano estratgico e o plano de gesto) e o como fazer (linhas
mestras).

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Especificao das potenciais diretrizes

Neste estgio preliminar, a direo superior percorre mais trs etapas at


chegar explicitao das diretrizes:
1. a partir do Plano Estratgico e do Plano de Gesto da Organizao,
elabora uma lista de macro indicadores potenciais para a diretriz;
2. analisa a importncia dos macro indicadores potenciais, mediante critrios
devidamente consensados, e elabora uma lista de macro indicadores selecionados;
3. examina cuidadosamente os macro indicadores selecionados e determina
o ponto de partida e as condies de partida, para, a seguir, explicitar a diretriz.

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Processo de explicitao da diretriz e ferramentas utilizadas

Fonte: Bouer (2012, p. 196).

So importantes as recomendaes que se seguem:


quando se decide utilizar como macroindicador um algoritmo, preciso
verificar, com rigor, a sensibilidade e a credibilidade do mesmo;
sempre oportuno buscar referncias para fazer uma anlise preliminar dos
dados histricos.
importante destacar que possvel ter, por diretriz, um ou mais
macroindicadores (BOUER, 2012).
A partir dos macroindicadores selecionados e da utilizao das ferramentas,
como por exemplo, diagrama de causa e efeito, diagrama de relaes, diagrama de
Pareto, diagrama de correlao e diagrama em rvore, determina-se o ponto de
partida para a diretriz (a partir de que momento e valor) e formula-se a diretriz,
explicitando-a.

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de vital importncia definir a natureza do objetivo, na medida em que ela


pode orientar as escolhas sucessivas. Para isso, oportuno saber se o objetivo :
imposto pelo mercado;
vital sobrevivncia;
passvel de transformao ou discutvel;
deve-se alcanar o consenso de todas as reas envolvidas em relao aos
componentes da diretriz.

Desdobramento dos objetivos e articulao das aes


A partir da explicitao da diretriz, busca-se indicar as reas de melhoria
operacional. Na busca dessas reas, cuida-se da articulao da diretriz em nveis
sucessivos de detalhe at encontrar as referidas reas, conforme ilustrao abaixo:

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Nesse ponto, ser preciso definir trs conceitos fundamentais:


1. rea de melhoria um micro processo de importncia ou mesmo uma
rea de atividade que contm um micro processo importante, com indicadores
passveis de quantificao;
2. rea de melhoria operacional uma rea de melhoria, de dimenses e
caractersticas tais que permitem definir projetos de melhoria especficos;
3. projeto conjunto de atividades para resolver um problema especificado,
com um objetivo a alcanar, um horizonte de tempo para seu desenvolvimento, com
recursos alocados e responsabilidades definidas.
Bouer (2012) ressalta algumas recomendaes importantes para essa
etapa:
deve-se avaliar a convenincia de desenvolver o desdobramento segundo um
dos modelos (srie ou paralelo), levando em considerao os critrios de
complexidade da diretriz, a dimenso da organizao, o grau de
conhecimento sobre o problema e o clima predominante;
no se deve perder de vista o significado de diretriz. Para tanto importante
fazer, contnua e sistematicamente, referncia a dados, fatos e linhas
mestras;
acompanhar as passagens de nvel por meio de visualizao grfica;
assegurar o pleno compartilhamento dos objetivos;
verificar a coerncia no estabelecimento dos pontos e dos itens que devem
ser controlados.
A partir da explicitao da diretriz e utilizando ferramentas gerenciais da
qualidade, selecionam-se as reas de melhoria.

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Ferramentas para seleo das reas de melhoria operacional

Ferramentas para definio dos projetos

A partir das reas de melhoria selecionadas, segue-se at alcanar as reas


de melhoria operacional e, consequentemente, os projetos a serem desenvolvidos.
Tambm para esta etapa so feitas algumas recomendaes:
rigor na descrio completa e clara do projeto;
sistemtica e continuamente lembrar e fazer referncia a dados, fatos e linhas
mestras;
apresentar sempre a visualizao grfica, utilizando a gesto vista;
assegurar o compartilhamento dos objetivos;
explicitar, claramente, os vnculos entre os objetivos dos projetos e a diretriz
selecionada;

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selecionar a forma de organizao de melhoria, de acordo com as condies


encontradas em cada projeto.
Formalizao e comunicao do plano de melhorias
Definidos os projetos, necessrio formalizar o plano e comunic-la a toda a
organizao.
Ferramentas para formalizao e comunicao do plano

Aqui tambm destacam-se algumas recomendaes para essa etapa:


assegurar a compreenso das lgicas do desdobramento, por parte das reas
e das pessoas diretamente envolvidas;
assegurar que o esforo para a melhoria que se deseja realizar seja
claramente conhecido e entendido por todos;
utilizar formas de comunicao alinhadas com a cultura e as prticas
empresariais;
priorizar a disseminao em cascata do desdobramento.
No podemos nos esquecer que existe um sistema de controle e
informaes para gerenciamento. Aps a oficializao e comunicao do plano,
busca-se sistematicamente prover informaes a todo o pessoal sobre os projetos
em andamento e resultados obtidos.
Mais uma vez existem recomendaes para essa etapa:
o sistema de informaes definido dever contemplar a aplicao dos 5W e
1H;
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oportuno, ao projetar este sistema, envolver desde o incio os envolvidos no


fornecimento dos dados e os que iro gerenciar com o sistema, conforme
ilustrao abaixo.

Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informao

Com relao ao desdobramento das diretrizes, Conti (1993 apud BOUER,


2012) apresenta dois casos extremos para o conceito de desdobramento dos
objetivos.
O primeiro deles o de uma empresa autoritria, em que a melhoria da
qualidade o domnio exclusivo da direo superior. Nessa empresa, os objetivos e
as estratgias so desdobrados num processo de direo nica, de cima para baixo.
Esse o gerenciamento de objetivos feito de modo autoritrio. Nesse caso, todos
sabem quais so os objetivos e podem tambm entender sua conexo com os
objetivos da empresa, mas no h garantias de que esses objetivos venham a ser
alcanados ou que eles viro a otimizar o resultado global. Mais ainda, a conexo
nos vrios nveis entre esses objetivos e as necessidades dos clientes no ficam
claras.
O segundo caso o da empresa que no possui um plano estratgico
definido pela alta direo. Nesse caso, cada nvel hierrquico, ou mesmo funo,
instado a especificar seu plano de melhorias e pode comear a identificar
corretamente as lacunas existentes entre as expectativas dos clientes e os
resultados e desenvolver objetivos de melhoria dos processos. Como consequncia,
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a funo adota o processo de desdobramento horizontal, comeando com as


necessidades dos clientes e retomando pelos processos que atravessam a empresa
at o seu ponto de partida.
Em nenhum dos casos, a abordagem do processo de desdobramento de
objetivos correta. Conti afirma que o planejamento correto de objetivos deve
combinar tanto o desdobramento horizontal como o vertical.
Quando se fala em sentido de desdobramento da diretriz, diz-se que um
desdobramento vertical quando feito ao longo da cadeia de comando da
organizao, seguindo-se a representao do organograma. Ainda referindo-se ao
sentido de desdobramento, diz-se que o desdobramento horizontal quando feito
ao longo dos processos que atravessam a organizao. Quanto dinmica do
desdobramento, no entanto, a classificao mais conhecida a que apresenta os
desdobramentos em srie e em paralelo.

Desdobramento e articulao em srie


A diretriz articulada individualmente em cada uma das passagens de nvel,
verificando-se a coerncia com linhas mestras e condies de contorno.
A definio dos objetivos individuais em cada nvel resulta do somatrio dos
objetivos do nvel inferior subsequente, conforme ilustrado abaixo:

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Desdobramento e articulao em paralelo


A diretriz e o objetivo so articulados, simultaneamente, em cada uma das
passagens de nvel. A verificao da coerncia, seja da poltica ou do objetivo,
tambm efetuada em cada passagem de nvel.

Desdobramento das metas e dos meios


Segundo Akao (1997), quando o desdobramento das metas e o
desdobramento dos meios so realizados separadamente, sem a considerao
simultnea dos mesmos, o processo de desdobramento traz o risco de se
estabelecer e propagar metas inviveis.
As metas devem ser associadas a expresses tcnicas que passaremos a
designar como itens de controle. Os meios consideram os recursos a serem
empregados para que as metas sejam alcanadas. Uma matriz L pode ser usada
para evidenciar a relao entre metas e meios.
Ainda conforme Akao (1997), pode-se entender como item de controle, no
sentido amplo, um item de controle de causas (ligado aos meios) e um ponto de
controle como item de controle de resultados (ligado s metas). O nmero 3, no
interior da matriz, indica item da meta que exerce forte impacto sobre a melhoria, o 2
tem algum efeito, e o 1 tem efeito limitado.
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Matriz L de desdobramento de metas e meios

Fonte: Bouer (2012, p. 203)

Desdobramento das Prioridades da Organizao DEPRO


Quando o desdobramento das diretrizes realizado, diversos objetivos e
sub-objetivos so definidos. Para que o trabalho atinja os objetivos propostos
recomendvel que os resultados sejam monitorados continuamente. O DEPRO o
sistema que deve ser utilizado para esta monitorao.
O DEPRO utiliza vrios conjuntos de diagramas de causa e efeito, sendo
que cada um desses conjuntos est associado a uma etapa do desdobramento das
diretrizes. Existe uma classificao que permite hierarquizar os diagramas do
DEPRO da seguinte forma:
Tipo de Diagrama DEPRO
DEPRO MESTRE
SUBDEPRO

DEPRO DE AO

Quando se aplica
Para monitorar o primeiro desdobramento das diretrizes.
Para monitorar os desdobramentos subsequentes do
desdobramento das diretrizes.
Para monitorar os projetos de melhoria definidos no
desdobramento das diretrizes, que corresponde ao CEDAC
de Fukuda.

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O esquema a seguir permite uma melhor visualizao da relao existente


entre o DEPRO e o desdobramento dos objetivos e a articulao das aes.
Relaes entre o DEPRO e o desdobramento das diretrizes

O DEPRO apresenta uma estrutura semelhante de um conjunto de


relaes de causa e efeito. Do lado direito do painel, coloca-se o grfico para o
acompanhamento do objetivo relativo quele DEPRO que est sendo desenvolvido,
conforme abaixo:

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Estrutura bsica do DEPRO

Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo espinha de peixe


em que os ramos representam os desdobramentos do objetivo, ou seja, os
subobjetivos.
Cada

um

desses

ramos

tem,

na

extremidade,

um

grfico

para

acompanhamento do respectivo subobjetivo.


Desdobramento dos objetivos em subobjetivos

A dinmica do DEPRO se caracteriza pela sistemtica de adio de cartes


de problemas (colocados no lado esquerdo do ramo) que impedem e dificultam o
alcance dos resultados preestabelecidos para os objetivos, bem como pela adio
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de cartes de sugestes (colocados no lado direito do ramo) que propiciem a


eliminao das causas dos problemas explicitados pelos cartes afixados
esquerda do ramo (BOUER, 2012).
Cada diagrama DEPRO deve ser afixado na sala do responsvel pela
obteno do objetivo definido para o DEPRO em questo. Dessa forma, coloca-se
em prtica a chamada gesto vista.
O DEPRO MESTRE: este o DEPRO que ser utilizado para monitorar os
objetivos do primeiro desdobramento do desdobramento das diretrizes. Os
elementos necessrios construo desse primeiro DEPRO so extrados da
primeira rvore derivada da aplicao do desdobramento das diretrizes.
O SUBDEPRO: cada um dos subobjetivos do DEPRO MESTRE deve ser
monitorado por um SUBDEPRO especfico. Neste caso, cada um dos
subobjetivos dar origem a um diagrama espinha de peixe. Para cada um dos
diagramas espinha de peixe, destaca-se o subobjetivo e seu respectivo
grfico de acompanhamento, direita do quadro, e os desdobramentos
relativos a esses subobjetivos, com seus respectivos grficos de controle,
esquerda do quadro. Existiro tantos nveis de SUBDEPRO quantos forem
os nveis de desdobramento do desdobramento das diretrizes. Para cada
SUBDEPRO indica-se um responsvel pelo controle do subobjetivo e pela
verificao da contribuio dos diversos desdobramentos pertinentes ao
SUBDEPRO em questo.
Quanto aos cartes, eles so mecanismos para estimular a participao:
1) Cartes de Problemas
O responsvel por um SUBDEPRO, ao notar que os problemas que o
impedem de atingir os resultados predeterminados para o nvel de desdobramento
pelo qual responde, ultrapassam sua rea de atuao e deciso, deve escrever um
carto relatando a dificuldade ou o problema diagnosticado e, em seguida, afix-lo
no SUBDEPRO do nvel imediatamente superior, no ramo que corresponde ao
subobjetivo que lhe fora delegado.

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23

Assim, fica mais fcil identificar quais so os principais obstculos


consecuo

dos

subobjetivos

objetivos

pertinentes

ao

DEPRO

e,

consequentemente, associados ao desdobramento das diretrizes.

2) Cartes de Sugestes
A gesto vista proporcionada pela implantao do DEPRO no almeja
apenas tornar as informaes mais claras e transparentes, mas tambm estimular a
participao de todos aqueles que desejam contribuir para que as dificuldades e os
problemas sejam removidos de forma eficaz e eficiente. Dessa forma, qualquer
pessoa tem a liberdade de elaborar e afixar cartes de sugesto que sejam
coerentes, consistentes e exequveis para solucionar os problemas elencados nos
cartes de problemas. Para manter a organizao e a facilidade de leitura e
interpretao dos diagramas do DEPRO, deve-se afixar o carto de sugesto
direita do carto de problema a que se refere. Note que pode haver mais de uma
sugesto para o mesmo problema.
Adio de cartes de problemas e sugestes no diagrama DEPRO

Como dito, cada painel do DEPRO afixado na sala da pessoa responsvel


por ele. Olhando para o quadro, o responsvel tem condies de verificar se o
desempenho est caminhando em direo aos resultados de maneira adequada, ou
se existem gargalos. Observando os grficos existentes nos ramos que compem os
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24

diagramas, possvel verificar qual o ramo do desdobramento que apresenta maior


criticidade. Essa criticidade pode estar associada a duas situaes distintas:
1. o responsvel por este ramo do diagrama DEPRO est enfrentado
problemas que esto ao seu alcance e sob sua rea de ao e deciso, mas que at
o momento no foram efetivamente eliminados;
2. o responsvel pelo diagrama no possui a autoridade ou os recursos
necessrios para superar seus problemas e, portanto, deve ter indicado tais
obstculos em um carto de problemas afixado no diagrama DEPRO a nvel
imediatamente superior.
Esses desdobramentos sugerem que se deve dedicar especial ateno aos
pontos de controle e pontos de verificao.
Na figura anterior, o nvel superior controla o seu indicador relacionado ao
objetivo que deve alcanar ( o seu ponto de controle) e verifica os subobjetivos do
nvel subsequente do desdobramento ( o seu ponto de verificao), que, por sua
vez, o ponto de controle do responsvel por alcanar o subobjetivo (BOUER,
2012).
O percurso completo do gerenciamento das diretrizes permite transformar o
modo de atuao da organizao, conferindo a todos os nveis da organizao a
oportunidade de se alinhar com suas prioridades no dia-a-dia.

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25

UNIDADE 3 PROCESSOS
No incio do sculo XX, as empresas, influenciadas pelos resultados da
revoluo de produtividade obtida pela Administrao Cientfica de Taylor, Fayol e
Ford, e do trabalho de pensadores como Weber (criador do conceito de burocracia)
e de outros com Gilbreth e Gantt (micromovimentos, ergonomia, planejamento),
comearam a organizar-se quase sem exceo em estruturas hierrquicas
(pirmides) de poder, que eram divididas em departamentos estanques, cada qual
cuidando de tarefas especficas. A lgica embutida era de que o timo de cada parte
levaria ao timo do todo. E assim foi por dcadas com aumentos sucessivos de
produtividade, at o esgotamento deste modelo por volta dos anos 1970. A partir
da, as empresas vm lutando para alterar esse modelo profundamente arraigado na
mente das pessoas (ROTONDARO, 2012).
No h dvida que a pirmide organizacional e a diviso departamental so
as duas figuras que geralmente vm nossa mente quando pensamos em
organizao.
As principais caractersticas que so consideradas vantagens dessa
estrutura so:
fcil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a diviso de tarefas
cristalina;
cada funo tem tarefas bem definidas sobre quem tem de fazer o qu;
o nmero de chefes tende a ser reduzido;
favorece a especializao e a competncia nas tcnicas especficas da
funo;
decises hierrquicas.
Todavia, nos ltimos anos, as empresas comearam a sofrer perdas em
competitividade apesar de estarem bem organizadas, conforme o modelo funcional.
Os fatores que causam essa perda de competitividade acontecem fora da
empresa; elas ocorrem no seu mercado de atuao, a saber:
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26

a concorrncia com empresas internacionais dentro de um mundo


globalizado;
consumidores conscientes e o aumento das redes de cooperao;
necessidade de rapidez nas mudanas;
o desenvolvimento da informtica, que v as atividades das empresas como
processos;
a contnua evoluo da tecnologia;
a rede mundial de computadores (ROTONDARO, 2012).
As colocaes acima nos mostram que organizar uma companhia em torno
de funes e, trabalhos em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual
no mais adequado.
Para se conseguir as melhorias necessrias para a sobrevivncia das
empresas, necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos
de funes, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. A gerao de um
produto ou servio para um cliente realizada pela cadeia de uma ou mais
atividades interligadas.
Existe toda uma relao de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo
final a produo do produto ou servio para o cliente final. Toda anlise e deciso
dos problemas que ocorrerem nas interfaces entre cliente e fornecedor interno
devem ser resolvidas com a viso do cliente final, conforme ilustrao abaixo.
Tipos de estruturas organizacionais

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Analisando a figura, podemos dizer que focar em processo significa que o


timo de todos prevalecer sobre o timo da parte, uma vez que o mais importante
o resultado do processo e no apenas da tarefa individual. Diferentemente nas
empresas de organizao clssica, inmeras vezes o timo do todo prejudicado
pela busca do timo da tarefa individual de cada pessoa ou departamento. Quando o
foco o processo, necessria a unio de propsitos na busca da meta comum.
A definio dos processos de uma organizao pode no ser uma tarefa
simples. Os processos devem ser analisados sob a tica de gerar valor ao seu
cliente, ou ento sero processos que tendem a tornar a empresa pouco
competitiva.
Nesse contexto, o Sistema de Gesto da Qualidade tem na abordagem por
processos uma poderosa ferramenta para o gerenciamento de uma organizao por
permitir uma avaliao contnua, a anlise e a melhoria do desempenho dos
processos exercendo maior impacto na satisfao dos clientes, a descrio das
atividades de forma mais clara e um melhor desempenho das habilidades pelo
aumento da autoridade e autonomia individual. Assim, fundamental o mapeamento
dos processos, permitindo que todas as operaes sejam conhecidas com detalhe e
profundidade (CARVALHO; PALADINI, 2012). Empresas que pretendam implantar
um sistema de gesto da qualidade devem iniciar com o mapeamento dos
processos e a padronizao de suas atividades.

3.1 Definio
A gesto por processos pode ser entendida como a aplicao de diferentes
conceitos e teorias direcionadas para melhor organizar e, ou, gerir os processos de
cada organizao, sendo estas com ou sem fins lucrativos. Para chegar a esses
conceitos e teorias, devem-se perceber direcionamentos estratgicos para os
processos, defini-los, controlar sua execuo, identificar e implantar tecnologias de
apoio, e, incorporar organizao a melhoria contnua de seus processos. Para que
a gesto por processos seja eficiente, a organizao no mais deve ser enxergada
de maneira funcional, compartimentada, departamentalizada, e sim de uma maneira
horizontal, integrando os diversos modelos e tipos bsicos de processos. Esto
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surgindo organizaes geridas por processos, que abandonam a estrutura por


funes, tornando-se estruturas matriciais, que possuem tanto elementos funcionais
quanto processuais, ou at mesmo estruturas organizacionais por processos puras
(PAIM et al., 2009).
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usa recursos para
transformar insumos (entradas) em produtos (sadas) pode ser considerado um
processo.
1. De acordo com Rados (2000) e Almeida (2002) apud Faria et al. (2006),
os processos classificam-se em:
a) macroprocesso aquele que normalmente envolve mais de uma
funo na organizao, possuindo impacto significativo nas demais atividades.
Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos;
b) subprocesso divises do macroprocesso com objetivos especficos,
organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram sadas em um nico departamento e podem ser divididos nas diversas
atividades que os compem;
c) atividades so procedimentos que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso, geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento, para
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
d) tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor micro
enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma
atividade.
Como j dito, o foco no processo evidencia o fato de que o timo de todos
prevalecer sobre o timo da parte, uma vez que o resultado do processo como um
todo mais importante que o da tarefa individual. Esta preocupao sistemtica e a
gesto dos processos colaboram para que as organizaes funcionem de maneira
mais eficaz. Desta forma, a empresa possui melhores oportunidades de otimizar sua
produtividade uma vez que, qualidade e produtividade so essenciais para o
aumento da competitividade uma organizao. A gesto por processos por
definio, uma metodologia para avaliao contnua, anlise e melhoria do

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desempenho dos processos. Segundo Carvalho e Paladini (2012), a meta da gesto


por processos dotar os processos das seguintes caractersticas:
a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e
externos claramente definidos e contratados;
b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
c) altos nveis de desempenho no fornecimento de servios e produtos que
alimentam o processo;
d) estabelecimento de consenso na viso, direcionamento e prioridades dos
processos;
e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informaes.

3.2 Estrutura para gesto de processos


As necessidades e os desejos dos clientes e acionistas so itens bsicos na
orientao que as empresas do aos seus negcios. As empresas criam processos
voltados satisfao dessas necessidades e desejos.
A gesto do processo , por definio, uma metodologia para avaliao
contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais
impacto na satisfao dos clientes e dos acionistas (processos-chave).
Na gesto por processos, h um amplo envolvimento de todos os
integrantes da organizao, o que tem como consequncia uma maior satisfao no
trabalho, uma descrio mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de
habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual.
Essa metodologia traz benefcios, como a melhoria de resultados e da
satisfao do cliente em funo da melhoria do desempenho em reas crticas e
menores custos devido reduo da complexidade e do retrabalho.
A meta da gesto por processos dotar os processos das seguintes
caractersticas:
necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos
e externos claramente definidos e contratados;
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procedimentos simplificados e burocracia reduzida;


altos nveis de desempenho no fornecimento de servios e produtos que
alimentam o processo;
estabelecimento de consenso na viso, direcionamento e prioridades dos
processos;
rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informaes.
A estrutura de direo da gesto por processos composta por nveis,
composio e atribuies, conforme descrito na tabela abaixo:
Nveis
Equipe GP de 1
nvel

Coordenador do
processo (CP)

Nveis
Subprocesso

Composio
Comit
de
direo
da
organizao.
Responsvel pelos processoschave.
designado e responde
Equipe GP de 1 nvel.

Atribuio
Definio dos objetivos estratgicos.
Seleo dos fatores-chave.
Seleo dos processos prioritrios.

Composio
designado pela Equipe GP
de 2 nvel e responde ao
coordenador do processo.

Atribuio
Responsvel pela melhoria e superviso de
um subprocesso prioritrio.

Responsvel pelo controle e pela melhoria


de um processo prioritrio.
Em conjunto com as equipes GP de 1 nvel
remove os gargalos que afetam os
processos prioritrios.

Cada processo estudado tem caractersticas diferentes e, em muitos casos,


a sua execuo exige a participao de pessoas de diversos departamentos,
unidades ou de setores dentro da organizao, com diferentes graus de contribuio
para o projeto. Por esse motivo, o coordenador do processo deve estruturar uma
equipe de gesto por processos com um ncleo base, composto pelas pessoas que
sero as responsveis pelo projeto, por seu planejamento e execuo. A equipe
deve tambm ser constituda por membros que faro parte dela somente em
determinadas fases, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais necessrio.
Alm dessas pessoas, a equipe deve lanar mo de especialistas, que prestaro
seus servios quando requisitados. Assim, a equipe ser constituda por:

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equipe ncleo composio fixa, que planeja e dirige o projeto;


equipe ampliada membros que fazem parte da equipe somente em
determinadas fases do projeto.
Alm destes, a equipe pode contar com auxlio de outras pessoas
(especialistas).
O planejamento deve iniciar com a escolha da equipe ncleo, que ir
planejar e organizar o trabalho. A equipe deve ser escolhida considerando-se os
processos que sero envolvidos pelo projeto. Devem ser escolhidas pessoas que
conheam e dominem esses processos, que possuam competncias e experincia
adequadas ao porte da mudana que se planeja, e no escolhidas simplesmente
devido aos cargos ou s funes que desempenham (ROTONDARO, 2012).
A equipe deve tambm ter boa representatividade, tanto dos setores
envolvidos no projeto, como dos nveis hierrquicos da organizao (a equipe deve
ser uma diagonal da organizao). Tambm deve se tomar cuidado para que haja
envolvimento e interesse dos membros, buscando integrar equipe as pessoas que
tm interesse nos resultados do projeto e que tenham disposio para contribuir. Em
resumo, a equipe ncleo deve ser formada levando-se em conta:
planejamento adequado focalizar o processo e no as funes;
representatividade adequada tomar uma diagonal da organizao;
competncia adequada experincia e habilidades complementares;
envolvimento e interesse adequados partes interessadas, contribuio e
disposio.

3.3 Identificao de processos crticos


A aplicao da gesto de projetos prev duas etapas operacionais distintas,
sendo a primeira a identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios, e a
segunda a gesto e o aperfeioamento dos processos selecionados.

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A primeira etapa confiada Equipe PM de 1 nvel e segue estes passos:

a) Seleo dos objetivos estratgicos de referncia


Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o
negcio, derivados de uma anlise da misso da empresa, do plano estratgico e do
cenrio do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas empresa,
mediante a criao e entrega de valor a acionistas, proprietrios e clientes.
Alguns exemplos so:
aumentar o market-share;
aumentar o retorno sobre os investimentos;
aumentar o valor unitrio das aes;
aumentar receitas com exportaes;
reduzir os custos industriais;
reduzir os custos de compra;
melhorar a capacitao dos recursos humanos.

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b) Seleo dos fatores-chave


Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/variveis
crticas de sucesso necessrias e suficientes que permitem organizao perseguir
e realizar os objetivos estratgicos de referncia.
Alguns exemplos so:
satisfao dos clientes;
qualidade/confiabilidade dos produtos;
time to market;
inovao;
flexibilidade e agilidade;
custos de projeto e produo;
logstica integrada.

c) Seleo dos processos relacionados aos fatores-chave


Para cada um dos fatores-chave preciso relacionar todos os processos de
negcio necessrios para sua satisfao. O conjunto dos processos, assim
apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negcio.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz fatores-chave versus processos
matriz FC-P

P1
P2
P3
...
Pn
Legenda:

FC1
P=3
XXX

...

FC2
P =2

FC3
P =2

XXX
X
...
X

XXX
XX
...

FC4
P =1

X
...

FCN
P =3

...

Correlao forte: xxx


Correlao mdia: xx
Correlao fraca: x

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TOTAL
9
12
7
...
2

34

d) Seleo dos processos prioritrios


Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliaes de duas
naturezas:
(1) avaliao de seu impacto sobre os negcios (B), por meio da atribuio
de pesos aos fatores-chave e da avaliao da intensidade da correlao e; (2)
avaliao da qualidade de seu desempenho (Q) em funo do atendimento s
expectativas e necessidades (ROTONDARO, 2012).
Com base nessas avaliaes, so selecionados os processos prioritrios, ou
seja, aqueles que tm maior impacto sobre os negcios e o pior desempenho.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q
Matriz B versus Q impacto do negcio versus qualidade

Caracterizao das zonas de melhoria da matriz B-Q


a) Zona de urgncia processos de importncia fundamental e desempenho
inadequado. So processos que requerem ruptura. Provavelmente, deve-se revisar
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e reprojetar o processo em termos de organizao, procedimentos, pessoal,


tecnologia e responsabilidades. Aconselha-se a constituio de um grupo de projeto
para o estudo e a definio das mudanas necessrias.
b) Zona de melhoria processos de importncia mdia e desempenho inadequado.
So processos que requerem melhorias localizadas, de pequena amplitude. No
necessrio rever a organizao existente.
c) Zona de aprimoramento processos de importncia fundamental e desempenho
adequado. So processos que requerem aprimoramento contnuo (kaizen).
Provavelmente suficiente agir sobre a configurao existente, sem modificar a
organizao; a utilizao sistemtica das ferramentas da qualidade vital para
assegurar a contnua busca da melhoria.
d) Zona de adequao processos de importncia discreta e desempenho
adequado. So processos que no requerem interveno e aos quais no se deve
atribuir maior relevncia. suficiente delegar responsabilidades de direo
associada adoo de mecanismos de acompanhamento/monitorao do tipo
verificao/controle dos resultados.

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A segunda etapa trabalha a gesto e o aperfeioamento dos processos


selecionados, conforme descrito a seguir:

Rotondaro (2012), com muita propriedade, procede a uma anlise detalhada


de cada uma das fases lgicas apresentadas acima.

a) Atribuio da responsabilidade pelo processo


A direo do processo prioritrio e sua melhoria so atribudas ao
coordenador do processo, que o responsvel pelo desempenho de todo o
processo e deve coordenar todas as funes que intervm no prprio processo a fim
de assegurar que os resultados sejam adequados.
Compete ao coordenador do processo definir o escopo do processo, as
reas/setores envolvidos, os principais produtos e servios gerados pelo processo e
os seus principais clientes.
Ele deve liderar e coordenar a melhoria do processo atravs da:
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implantao e coordenao da Equipe GP de 2 Nvel;


definio, em conjunto com a equipe, dos requisitos do processo e dos
sistemas de controle;
seleo, em conjunto com a equipe, das oportunidades de melhoria;
realizao das modificaes necessrias, verificao dos resultados e
padronizao dos novos mtodos de operao.

b) Enquadramento do processo
As finalidades do enquadramento do processo so:
identificar a misso do processo (destacando-se a razo pela qual ele existe e
a sua amplitude, ou seja, quais as atividades que marcam o incio e o fim do
processo). Utiliza-se nesta fase, normalmente, uma ferramenta denominada
FEPSC, conforme ser explicado posteriormente;
identificar

os

macroindicadores

do

desempenho

do

processo.

Os

macroindicadores escolhidos devem ser consistentes com a misso


estabelecida para o processo. Se possvel, efetuar uma anlise histrica dos
mesmos.

c) Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de


desempenho
Esta fase lgica visa:
estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades
esperadas e valorizadas pelos clientes para os principais produtos e servios;
contratar com os clientes as necessidades prioritrias;
definir os indicadores de desempenho correlacionados s necessidades dos
clientes com a finalidade de medir o desempenho global do processo e avaliar
as melhorias;

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implantar as medies oportunas para dispor, regularmente, dos indicadores


de desempenho.

d) Registro do fluxo do processo


Nesta fase, ocorre a construo do fluxograma do processo que identifica
todos os subprocessos em execuo, o registro das inter-relaes entre os
subprocessos, ou seja, o fluxo de informaes/servios/produtos existente no
processo atual e, por fim, a identificao das relaes cliente-fornecedor internas ao
processo.

3.4 Mapeamento e fluxo de processos


Para se gerenciar um processo de maneira eficaz necessrio, ento,
primeiramente, visualiz-lo. Isso possvel pelo emprego de tcnicas de anlise do
processo que, segundo Mello e Salgado (2005), permitem identificar falhas e
oportunidades de melhoria, destacando as tarefas crticas e eliminando tarefas que
no agregam valor ou que so duplicadas, tentando levar a organizao para um
patamar diferente do atual e igual aquele em que a alta direo deseja.
O mapeamento de processos, a partir desse ponto de vista, se torna
fundamental para uma boa gesto por processos, pois ele define como as atividades
so desenvolvidas no processo e qual a inter-relao entre elas. O mapeamento
realizado pela utilizao de tcnicas para representar as diversas tarefas
necessrias, na sequncia em que elas ocorrem, para a realizao e entrega de um
produto ou servio.
O mapeamento dos processos permite que sejam conhecidas em detalhe e
profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto
ou a produo de um servio. As pessoas que vo fazer o mapeamento de
processos tm de entender os conceitos do processo e sistema; os elementos do
sistema como fornecedores, entradas, processos, sadas, clientes; o que valor
para a empresa e o cliente; bem como ser capaz de identificar melhorias
(CARVALHO; PALADINI, 2012).

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39

Ao elaborar o mapa de processos, de acordo com Colenghi (2003 apud


Faria; Mota; Vieira, 2008), necessrio identificar a existncia de disfunes nos
processos e os indicadores estabelecidos para controle dos mesmos, sendo
importante definir: os processos a serem mapeados, as atividades existentes nestes
processos, o fluxo de movimentao, os controles existentes para gesto, as
entradas e sadas e o tempo gasto na execuo dos processos. Os fluxogramas dos
processos devem mostrar como matrias-primas, informaes, materiais em
processo e produtos/servios finais se relacionam no processo macro. No
mapeamento dos processos, os clientes externos e internos devem ser identificados,
bem como seus requisitos.
Segundo Rotondaro (2005), um servio geralmente avaliado por meio de
dimenses ou caractersticas. As mais relevantes dimenses da qualidade em
servios

so:

credibilidade,

atendimento,
segurana,

confiabilidade,

acesso,

resposta,

comunicao,

competncia,

convenincia,

cortesia,

velocidade,

flexibilidade, entendimento sobre o cliente. Assim, o mapeamento dos processos de


prestao de servios fundamental, pois essa atividade permite que sejam
conhecidas com detalhe e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a
produo de um servio.
No dia-a-dia de uma empresa, todas as variaes que ocorrem no processo,
sejam devidas a matria-prima, mo de obra ou manuteno das mquinas,
provocam ajustes no processo, que, com o tempo, vo criando novos
procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez, modificam o processo original.
Dessa forma, para termos um mapeamento correto, fundamental que o
levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas
envolvidas sejam entrevistadas, se possvel no centro de trabalho. Entrevistar o
chefe em seu escritrio pode levar a erros muito srios que comprometero todo o
trabalho.
As pessoas que vo fazer o mapeamento de processos tm de:
entender os conceitos do processo e sistema;
entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, sada,
cliente) e estar aptas a aplic-los a seu prprio processo;
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entender o que valor para a empresa e o cliente;


saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para
identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.
Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a
qualidade do processo determina a qualidade do resultado (sada). A equipe deve
sempre lembrar que a maioria das pessoas no pensa em termos de processos,
prefere pensar em termos de eventos isolados.
A primeira fase de um mapeamento feita para definir as fronteiras do
processo que ser estudado, onde comeam e onde acabam as atividades.
A tcnica estudada chama-se FEPSC, acrnimo de fornecedores, entradas,
processo, sadas, clientes.

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O FEPSC aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo por natureza
ou nico de sua espcie.
A sequncia lgica na elaborao do FEPSC :
1) Determinar o propsito

Por que existe este processo?


Qual o propsito deste processo?
Qual o resultado?

2) Anlise das sadas

Que produto faz este processo?


Quais so as sadas deste processo?
Em que ponto termina este processo?

3) Dados dos clientes

Quem usa os produtos deste processo?


Quem so os clientes deste processo?

4) Anlise das entradas e


fornecedores

5) Determinar os passos do
processo

De onde vem a informao ou material com o qual voc


trabalha? Quem so seus fornecedores?
O que eles fornecem?
Onde afetam o fluxo do processo?
Que efeito tem no processo e nos resultados?
O que ocorre com cada input?
Que atividades de converso acontecem?

Exemplo de mapeamento de processo: tirando uma cpia em uma copiadora

Fonte: Rotondaro (2012, p. 228)


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O fluxograma do processo
Nesta fase, o grupo de gesto de processos comea a fazer um mapa
detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demarcados pelo FEPSC.
Relembrando, fluxogramas so ferramentas que tornam um processo visvel,
exemplificado abaixo:

O fluxograma possibilita:
criar um entendimento comum, tornar claro os passos em um processo,
identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdcio, atrasos,
ineficincias e gargalos), revelar problemas no processo e revelar como este
opera (PALADINI, 1990).

3.5 Melhoria de um processo


O controle e a capacidade do processo devem sempre ser avaliados em
termos de exigncias tanto dos clientes como dos negcios.
Existem vrias maneiras de melhorar um processo, desde melhorar as
etapas administrativas, utilizar um diagrama funcional at analisar criticamente as
unidades funcionais.

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a) Melhorando as etapas administrativas do processo:


Esta metodologia compe-se dos seguintes passos bsicos:
1. definir e traar o diagrama funcional tarefas bsicas para cumprir objetivo do
processo;
2. anlise crtica das unidades funcionais supresso de atividades, compresso,
delegao;
3. reformulao do fluxo operacional;
4. indicadores e itens de controle;
5. padronizao, comunicao e treinamento.

b) Diagrama funcional:
O diagrama funcional uma representao para determinar as relaes
entre clientes e fornecedores internos, conforme o modelo a seguir:

Subsistemas so recursos, produtos ou informaes de que a unidade


funcional necessita para completar sua atividade e que esto sua disposio.
Alguns subsistemas tpicos seriam:
S subsistema de suprimentos;
M subsistema de manuteno;
A subsistema de avaliao;

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I subsistema de informao.
Exemplo de um digrama funcional: processo de compra

Fonte: Rotondaro (2012, p. 230)

c) Anlise crtica das Unidades Funcionais


Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do
processo:
1. A atividade pode ser suprimida?
a) Qual a relao entre a satisfao do cliente imediato e final?
Se no houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida, desde que
no aumente o sacrifcio do cliente e da organizao.
b) Qual o sacrifcio para o cliente se a atividade for suprimida?
c) Qual o sacrifcio para a organizao se a atividade for suprimida?
2. A atividade pode ser comprimida/acumulada?
a) Se houver informao, padronizao e/ou simplificao, a atividade pode
ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?
Qual a informao/padronizao necessria?

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Quem executar a nova tarefa?


b) Existem fornecedores fora do fluxo? Eles podem ser transformados em
subsistemas de apoio?
3. A atividade pode ser feita em um nvel hierrquico mais baixo?
a) Se houver informao, padronizao, simplificao e delegao
adequada, a atividade pode ser feita em um nvel hierrquico mais baixo?
Quais so as informaes ou padronizaes?
O que pode ser delegado? Requer treinamento?
4. Atividades em srie podem ser feitas em paralelo?
a) As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como
pr-requisito?
b) Mais de uma atividade no pode ser iniciada logo no incio do processo?
c) Existe um caminho crtico (gargalo)?
d) As informaes podem ser disponibilizadas a todas as atividades logo no
incio do processo?

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Abaixo temos mais um exemplo, agora de simplificao de um processo de


compra:

Aplicando as perguntas s atividades, temos:


A atividade de classificar a compra acrescenta valor para o processo, mas
pode ser feita numa atividade anterior, ou seja, pelo solicitante. Para isso, ele tem de
ter acesso s informaes sobre classificao dos insumos.
Criando um sistema de aprovao em que o comprador pode aprovar
compras abaixo de um determinado valor, o gerente no necessitar aprovar todas
as compras, simplificando o processo.
A atividade de emitir o pedido acrescenta valor, mas pode ser feita numa
atividade anterior, ou seja, o comprador pode ele mesmo emitir o pedido de compra.
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Para isso o software de apoio deve ser adaptado de modo que facilite a
operao do comprador (ROTONDARO, 2012).

Melhoria por meio da identificao e anlise das variveis crticas do processo

Para podermos identificar as variveis crticas de um processo, temos de


transformar os elementos do processo em dados numricos. Para isso,
primeiramente preciso representar matematicamente um processo.
O processo pode tambm ser interpretado como um conjunto de fatores
(causas) que geram uma ou mais respostas (efeitos), que tambm podem ser
afetadas por fatores no controlveis (rudo), conforme demonstrado abaixo:
Processo perspectivas de modelagem

O Y representa o resultado do processo, o desempenho do negcio, o


objetivo estratgico, o requisito do cliente, ou seja, a sada do processo. O X
significa todas as aes que so efetuadas para alcanar os objetivos do processo,
so as variveis, como pessoal, tempo, mquinas, tecnologia, etc.

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A maioria dos gerentes no consegue distinguir de forma clara a relao


entre o X e o Y, e, o que pior, onde atuar para melhorar seus processos. Onde
devemos agir? No Y ou no X?
Devemos atacar as causas dos problemas ou os efeitos?
A metodologia de gesto por processos procura definir as causas obvias e
no bvias que afetam o processo, de modo a elimin-las, ou melhor-las e
control-las.
O cliente sente de forma clara quando o Y, aquilo que ele recebe, varia,
seja nos prazos de entrega, seja nas especificaes dimensionais ou de
caractersticas fsicas; ele sente, fica insatisfeito e muda de fornecedor.
Exemplo
A empresa ParQual, que fabrica aparelhos para medicina de diagnstico,
tem por objetivo a melhora no tempo de reparo de equipamentos em assistncia
tcnica.
1) Caracterizao do processo de assistncia tcnica a ser melhorado:

macroprocesso assistncia tcnica de equipamentos em todo o Brasil;

processo a ser analisado reparo de equipamentos pela assistncia tcnica;

objetivo anlise do tempo de reparo de equipamentos pela assistncia


tcnica (Brasil);

Y (varivel a ser melhorada) tempo medido entre a aceitao pelo tcnico


para a execuo do servio e o servio realizado;

Defeito uma liberao com tempo superior a 5 dias;

Unidade dias;

impacto para o cliente manter os prazos deixa o cliente satisfeito;

impacto na empresa cobrana mais rpida.

2) Definindo o FEPSC do processo.


A prxima figura mostra as fronteiras do processo que ser analisado para
melhoria. Os fornecedores so os tcnicos da assistncia tcnica que recebem

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pedidos dos clientes para reparo de equipamentos. A atividade principal o reparo


dos equipamentos e a sada do processo o equipamento reparado e funcionando
no cliente.

3) e 4) Desenhando o fluxograma do processo de assistncia tcnica.


A seguir, temos o fluxograma detalhado do processo, indicando todas a
atividades envolvidas e, na sequncia, o diagrama espinha de peixe analisando as
principais causas de melhoria.

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Fluxograma do processo

Diagrama tipo espinha de peixe para determinao das possveis causas do


problema

Fonte: Rotondaro (2012, p.235)


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O grupo, aps anlise, priorizou as seguintes variveis como as mais


importantes para a melhoria do processo: sobrecarga do tcnico e controle de
contratos.
Em seguida, o grupo analisou os tempos das fases do contrato para saber
qual a fase que levava mais tempo no processo (abaixo).

5) Resultado da anlise das variveis


Considerando que o maior tempo o de elaborao da documentao final
e que a disponibilidade do tcnico e controle de contratos so as principais variveis,
foi proposta como soluo pelo grupo a maior interao entre os tcnicos para
acertar a situao de cada pedido, alm de uma melhora do sistema de informao
que controla os pedidos, evitando-se sobreposio de tcnicos em frias.
6) Propostas para aes de melhoria do processo
Estabelecer uma teleconferncia semanal para que os tcnicos entrem em
contato entre si e discutam a situao dos pedidos.
Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos pedidos e auxiliar
os tcnicos nas solues dos problemas.
Estudo da programao de frias/treinamento para evitar sobreposio.
O controle sobre a eficincia das propostas foi acompanhado pela variao
dos tempos de reparos dos equipamentos (Y). (ROTONDARO, 2012).

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3.6 Controle Estatstico de Processo CEP


O uso da estatstica como instrumento bsico da avaliao da qualidade em
nvel de processos foi introduzido no comeo do sculo XX, a partir, principalmente,
do desenvolvimento dos chamados grficos de controle, modelo concebido por
Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatstico da Qualidade.
Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatstico da Qualidade
teve grandes avanos, sobretudo em termos da consolidao das inspees por
amostragem, atividade fundamental em um momento em que os exrcitos aliados
faziam grandes aquisies de produtos que, por serem usados nas frentes de
batalha, precisavam ter elevados ndices de confiabilidade.
A ideia principal do CEP que melhores processos de produo com menos
variabilidade propiciam nveis melhores de qualidade nos resultados da produo. E
surpreendentemente quando se fala em melhores processos, isso significa no
somente qualidade melhor, mas tambm custos menores. Os custos diminuem
principalmente em funo de duas razes: a inspeo por amostragem e a reduo
de rejeito (SAMOHYL, 2005).
Estes dois conjuntos de mecanismos o Controle Estatstico de Processos e
a chamada Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem sempre foram
considerados os instrumentos mais importantes do Controle Estatstico da
Qualidade.
Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos modelos de
avaliao estatstica foi o de processo, definido como qualquer conjunto de
condies, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado (PALADINI,
2009). Trata-se, como se v, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ao
da avaliao estatstica para alm do ambiente estritamente fabril.
J o controle de processos, nesta abordagem, trata das atividades
planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo.
Este, alis, o objetivo bsico do Controle Estatstico da Qualidade aplicado aos
processos produtivos: conhecer como opera o processo.

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Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatstico da Qualidade (e


do Controle Estatstico de Processos) nunca mudaram. Novas abordagens foram
adotadas, novas ferramentas foram desenvolvidas, novos suportes tericos foram
agregados ao que j se conhecia, enfim, nunca se perdeu o interesse pela rea e
nem definhou o senso de importncia a ela atribudo. Algumas referncias
bibliogrficas mais recentes atestam esta constatao (ver, por exemplo, os artigos
de VINNING, 2009; TRIP e DOES, 2010; ANDERSON-COOK et aI., 2010;
BROWNE, 2010; SANIGA et aI., 2009 ou a releitura de clssicos como
MONTGOMERY, 2010 e BOX e NARASIMHAN, 2010 citados por PALADINI, 2012).
Os mecanismos do Controle Estatstico de Processos (CEP) envolvem
tcnicas que analisam as alteraes no processo produtivo, de modo a determinar
sua natureza e a frequncia com que ocorrem. A anlise dessas alteraes feita
por mensurao de variveis fundamentais do processo ou do nmero de defeitos
por peas ou grupo de peas, ou, ainda, do nmero de peas defeituosas por
amostra, expresso em termos absolutos ou relativos.
O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o
comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle
estatstico. Esta seria uma situao operacional ideal, j que aqui o processo atua
com efeitos previsveis. Esta situao s ocorre se forem eliminadas quaisquer
influncias, sobre o processo, de causas relevantes externas a ele.
A capabilidade fornece as tolerncias naturais do processo, que so os
valores por ele assumidos, quando em estado de controle estatstico. O Controle de
Processo possui uma metodologia prpria para determinar as tolerncias naturais do
processo.
Os mecanismos mais conhecidos do CEP so:
os grficos de controle por variveis, dos quais os mais usados so o da
mdia, para avaliar a tendncia central do processo, e os grficos da
amplitude e do desvio, que avaliam a disperso dos dados obtidos em torno
desta mdia;

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os grficos de controle por atributos, dos quais os mais empregados so


grfico p (fraes defeituosas), np (quantidades de peas defeituosas em
amostras), u (quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (nmero de
defeitos por amostra).
O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatstico da
Qualidade, tem algumas caractersticas relevantes que precisam ser levadas em
conta durante sua implantao e efetiva utilizao.
1. A determinao da capabilidade de um processo e a avaliao das
situaes sob controle ou fora de controle do processo utilizam mtodos cientficos
que no comportam procedimentos baseados em improvisaes, mtodo de ensaioerro ou mera intuio. Isso requer um nvel adequado de conhecimento tcnico de
todos os que lidam com estes instrumentos especialmente em termos de
estatstica.
2. Em sua essncia, o CEP trabalha com as variaes de um processo. Por
mais que esta abordagem seja crtica para uma avaliao precisa do processo e por
mais utilidade que tenha esta informao, o CEP est restrito a reas bem
determinadas do processo produtivo.
3. H muitas decises tcnicas que envolvem a implantao do CEP, Por
exemplo: que tipo de controle deve ser utilizado, como determinar o grfico de
controle mais adequado para cada situao, como desenvolver projetos de
experimentos que envolvem controles feitos por atributos ou por variveis, que
procedimentos adotar diante das amostras que fornecem dados para a execuo do
Controle Estatstico de Processo, como interpretar os modelos que compem o
Controle de Processos, como desenvolver estudos de capabilidade de processos ou
que aes compem a estruturao do controle de processos. Cada uma destas
questes deve ser considerada com cuidado, pois decises equivocadas podem
comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliao.
4. A implantao do CEP segue um roteiro bem definido, que envolve as
atividades como definies quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a listagem
dos padres da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a organizao
dos dados, o clculo dos parmetros do modelo escolhido, a identificao da
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condio de controle (ou falta dele), a natureza dos grficos, a obteno do


diagnstico do processo, a identificao de aes sugeridas pelos grficos (se for o
caso), a anlise de casos crticos, a correo dos limites, a anlise do grfico com os
limites corrigidos, a definio dos experimentos, a anlise dos resultados em
processos corrigidos, a anlise da consistncia do processo e toda a sistematizao
do controle.
Conclui-se, assim, que o Controle Estatstico do Processo um instrumento
valioso, mas de utilizao complexa e restrita aos nveis operacionais do processo
produtivo.

Inspeo e amostragem
A Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem sempre foi
considerada um conjunto de modelos, que, se corretamente implementados, so
capazes de gerar uma anlise precisa da qualidade dos produtos e, por extenso,
dos processos que os geram. Alm disso, sempre foi, tambm, um conjunto de
procedimentos cujos resultados servem de base para decises que afetam
diretamente a atividade produtiva, como, por exemplo, quanto determinao de
quais aes corretivas e preventivas devem ser implementadas para garantir nveis
aceitveis da qualidade (PALADINI, 2012).
Da mesma forma que o CEP, a Avaliao da Qualidade por Inspeo e
Amostragem possui tcnicas eficientes, desenvolvidas com bases tericas
consistentes e com grande emprego prtico. Pelo interesse que despertou nos
estudiosos do Controle Estatstico da Qualidade no sculo passado, dispe-se, hoje,
de vrios mecanismos de avaliao que podem ser aplicados em diferentes
situaes. Essa variedade tanto amplia o conjunto de opes para quem deseja
avaliar processos e produtos quanto cria restries para seu uso, j que a maioria
das tcnicas de inspeo e amostragem tem caractersticas prprias de utilizao e
apresenta resultados teis apenas em determinadas situaes.
Um conceito bem aceito de inspeo da qualidade o que a define como o
conjunto de dispositivos que busca identificar se uma pea, amostra ou lote atende
determinadas especificaes da qualidade. Assim, o resultado da inspeo
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determina o nvel da qualidade de uma pea, sempre comparando-o com um padro


preestabelecido. Ao avaliar a qualidade de um produto, a inspeo desempenha sua
funo essencial: detectar defeitos. E, na verdade, cessa a sua ao; o que se faz
posteriormente (correo ou preveno, por exemplo) j no integra o processo de
inspeo. Por isso, possvel afirmar que a inspeo tem um papel nico e bem
definido: avaliar a qualidade de produtos. A partir do resultado desta inspeo,
diversas aes podem ser acionadas, visando garantir a melhoria da qualidade do
processo que originou o produto em questo (PALADINI, 2012).
Uma grande preocupao que sempre tiveram os estudiosos da qualidade
foi a de distinguir inspeo e controle da qualidade. De fato, se a inspeo se atm a
um diagnstico do produto, o controle da qualidade vai alm, definindo tambm o
que fazer a partir dos resultados da inspeo. Por isso, o controle da qualidade
envolve maior quantidade de recursos, gera resultados mais amplos e significativos,
alm de possuir maior abrangncia, j que envolve o processo de correo e,
principalmente, preveno de defeitos.
A aplicao da inspeo a uma determinada pea conduz a dois resultados:
rejeio ou retificao. No primeiro caso, a pea descartada da linha de produo;
no segundo, a inspeo determina que o defeito encontrado na pea seja corrigido.
Para aplicar a inspeo a um lote de peas, recorre-se, no mais das vezes, aos
procedimentos da amostragem. A ideia simples: avalia-se a qualidade da amostra.
Se for aceitvel, o lote todo aceito. Se a qualidade da amostra estiver em nveis
inaceitveis, o lote todo rejeitado. O mesmo processo de retificao pode
igualmente ser aplicado aqui: avalia-se a qualidade da amostra; se for aceitvel, o
lote todo aceito; j se a qualidade da amostra estiver em nveis inaceitveis, o lote
todo inspecionado, substituindo-se as peas defeituosas encontradas por peas
perfeitas.
Torna-se importante observar que amostra no significa simplesmente uma
parte do lote. Amostra significa uma parte do lote, estruturada a partir de
determinados critrios.

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Assim, a amostra o resultado da aplicao destes critrios ao lote.


Amostras assim obtidas so chamadas aleatrias e servem de base para a
avaliao da qualidade baseada em mecanismos de inspeo.
O objetivo da inspeo por amostragem bem claro: reduzir custos de
inspeo por avaliar uma quantidade menor de peas. Mas fundamental garantir a
segurana de seus resultados, j que o que se decide para a amostra vale para todo
o lote. Por isso, a inspeo por amostragem requer cuidados e ateno que a
tornam de realizao mais difcil ( o caso, por exemplo, do problema da
representatividade da amostra). Embora estes sejam os resultados essenciais de
uma inspeo, cabe notar que ela possui variadas utilidades o caso da
classificao de peas, por exemplo (PALADINI, 2012).
O processo de inspeo desenvolve-se em etapas bem definidas, que
envolvem a interpretao das especificaes, a execuo da avaliao e o registro
das informaes.
A realizao da inspeo depende de razes bem definidas. Por exemplo: o
custo de execuo da inspeo deve ser compatvel com a importncia da pea e
com o prprio custo do produto insatisfatrio quanto maior esse custo, mais se
justifica a execuo da inspeo. Pode-se, tambm, deixar de realizar as inspees
se o histrico das peas foi considerado suficientemente confivel para tanto.
Os

modelos

estatsticos

de

inspeo

da

qualidade

aplicam-se,

essencialmente, construo e avaliao de planos de amostragem. Um plano de


amostragem um esquema que relaciona os nveis de qualidade desejados para um
determinado lote e os riscos de erro na deciso (aceitar lotes ruins e rejeitar lotes
bons) com o tamanho das amostras a avaliar e os critrios de aceitao ou rejeio
que sero aplicados s peas que compem esta amostra. Um plano de
amostragem classificado como bom plano aquele que toma a deciso a respeito
do lote a partir da amostra, de forma tal que o nvel de qualidade observado nas
amostras aproximadamente o nvel real de qualidade do lote (PALADINI, 2012).
Para facilitar o uso de planos de amostragem, pode-se utilizar tabelas
prontas, em sistemas de amostragem desenvolvidos como norma bsica para
utilizao prtica. No Brasil, por exemplo, esto definidas vrias normas relativas ao
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desenvolvimento e aplicao dos planos de amostragem por atributos e variveis.


A prpria norma ISO 9000 um exemplo deste tipo de procedimento.
A base terica sofisticada, a variedade de modelos e a diversidade de
situaes para aplicao prtica mostram que, da mesma forma que o Controle
Estatstico do Processo, a Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem um
instrumento que gera resultados teis, possui praticidade de uso, conveniente e
valiosa, mas cria algumas dificuldades tcnicas para quem vai us-lo. Essas
dificuldades ocorrem porque nem todos os usurios tm conhecimento adequado do
suporte terico dos modelos e nem sempre sabem selecionar critrios para escolher
a ferramenta mais adequada a cada caso prtico considerado. Em certo sentido,
tambm a Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem est direcionada
para produtos e para os nveis operacionais do processo produtivo que o geram.

So vantagens dos mtodos quantitativos e modelos estatsticos aplicados


qualidade
A aplicao de mtodos quantitativos, sobretudo aqueles com base
estatstica, criou o que se pode chamar de efetiva avaliao da qualidade. Com
efeito, o uso de mecanismos subjetivos ou de prticas intuitivas no pode, de modo
algum, ser considerado parte de uma avaliao sria da qualidade. Nunca se vai
deixar de considerar o peso de certas avaliaes feitas por pessoas com inegvel
qualificao tcnica ou notvel experincia prtica como base, por exemplo, para a
tomada de decises gerenciais; mas, tambm, nunca se vai considerar que essas
avaliaes sejam suficientes para determinar o nvel da qualidade de processos,
produtos e mesmo servios. Dessa forma, foi o uso dos mtodos quantitativos que
assegurou a existncia de processos consistentes de avaliao da qualidade.
Alm de ter criado as formas bsicas com as quais se desenvolve a
avaliao da qualidade, o uso de mtodos quantitativos teve reflexos em outras
reas da organizao e da prpria gesto da qualidade. E alterou at mesmo
conceitos. o caso, por exemplo, da viso que se tem hoje do controle da
qualidade. Considera-se que controle da qualidade a confrontao entre
resultados obtidos (como decorrncia da implementao de aes organizadas) com
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padres predefinidos (objetivos a atingir). Essa confrontao requer que seja


viabilizado um modelo de planejamento da qualidade, no qual estejam determinados
os padres que servem de referencial para o desempenho da organizao, e
tambm um modelo que avalie, em termos quantitativos, os resultados alcanados.
Medir resultados a nica forma de confrontar o que foi planejado com o que foi
produzido para verificar, por exemplo, o alcance dos objetivos propostos
(PALADINI, 2012).
O uso de mtodos quantitativos criou, tambm, uma nova concepo
gerencial para o processo produtivo. Com efeito, em sua essncia, o Controle
Estatstico de Processos e os modelos de Avaliao da Qualidade por Inspeo e
Amostragem no se limitam a criar um diagnstico do passado, um levantamento do
histrico ou uma simples massa de dados que gera uma fotografia detalhada do
processo produtivo. Eles podem ser utilizados para avaliar a tendncia do processo,
ou seja, para onde se direciona toda a operao produtiva. A anlise desta
tendncia cria as bases para aes preventivas, que se antecipam ocorrncia de
problemas, danos, defeitos, erros, etc. A anlise da tendncia do processo , sem
dvida, o elemento de maior importncia na avaliao da qualidade com o uso de
instrumentos do Controle Estatstico da Qualidade. Em ltima anlise, este estudo
informa se o processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele.
Inmeras outras vantagens poderiam ser listadas. Quase todas esto
relacionadas com a forma relevante, conveniente, eficiente e prtica de avaliar a
qualidade introduzida por estes mtodos. E de gerenciar o processo a partir deles.

So desvantagens dos mtodos quantitativos e modelos estatsticos aplicados


qualidade
A rigor, no podem ser listadas desvantagens da aplicao de mtodos
quantitativos avaliao da qualidade. H, sim, talvez, duas armadilhas a evitar. A
primeira diz respeito, curiosamente, a um dos pontos mais positivos dos mtodos em
questo, que o rigor terico que os caracteriza. De fato, os modelos estatsticos do
Controle Estatstico de Processos e da Avaliao da Qualidade por Inspeo e
Amostragem apresentam contedos tericos sofisticados que lhes do suporte,
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inacessveis para a maioria dos operadores de processo, o que parece


compreensvel pela natureza relativamente complexa dos conceitos e das tcnicas
da estatstica descritiva ou da inferncia estatstica. Para contornar esta dificuldade,
foram criados dispositivos simples de aplicao, uma prtica comum nas
organizaes.
De fato, observa-se que a operao rotineira das empresas no dispensa
(nem nunca dispensou) a exatido terica dos instrumentos que possuem algum
grau de importncia na gesto do processo produtivo seja a forma como se extrai
carvo do subsolo ou da superfcie, o modo como se produz uma porta de madeira,
ou ainda como se define a melhor forma de organizar o layout do ambiente de
trabalho. Em todas estas situaes, porm, sempre se busca tornar este rigor terico
transparente ao usurio, de forma que a implementao das aes tcnicas
envolvidas seja fcil, singela tanto quanto possvel e operacionalmente interessante.
E nesta simplificao que reside o perigo: por no entender exatamente
por que se deve coletar dados de tais ou tais formas; por que se deve organizar as
informaes desta maneira e no daquela; porque se deve respeitar os intervalos
regulares para retirar amostras do processo e outras tantas normas e orientaes,
os operadores alteram as diretrizes de implementao das aes bsicas dos
modelos, adequando-os sua convenincia. E, com isso, corrompem inteiramente
os instrumentos de avaliao da qualidade, falsificando, deformando ou inutilizando
seus resultados. Somente um monitoramento intenso no processo evita o
surgimento deste problema mas esse monitoramento faz com os mecanismos do
gerenciamento do processo percam um pouco seu sentido, que o de conferir, ao
operador, responsabilidade por suas prprias aes (PALADINI, 2012).
Decorrncia desta armadilha: inmeros erros cometidos ao longo da
implementao de modelos estatsticos de avaliao da qualidade. Alguns exemplos
so mostrados a seguir.
Uma segunda armadilha consiste na excessiva generalizao dos resultados
obtidos com a aplicao de grficos de controle ou com planos de amostragem. Os
modelos de Controle Estatstico de Processos, por exemplo, no podem mais ser
acusados de possuir um isolamento evidente em relao ao contexto de todo o
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processo produtivo ou mesmo do gerenciamento da organizao. Tambm no


podem ser apontados como agentes de melhorias apenas pontuais. Mas deve-se
observar, por exemplo, que so modelos que se esgotam. Veja-se o caso do CEP:
ilimitada a durao dos estudos baseados nestes modelos, ou seja, o estudo da
capabilidade de processos um procedimento finito. Se o processo estiver sob
controle, no h mais o que fazer. Talvez substituir o modelo de controle por um
sistema de auditoria. Se o processo no consegue ser posto sob controle ou se
manter sob controle, a anlise com o uso do CEP est encerrada, porque esses
dispositivos no so capazes de por si mesmos alterar as operaes do processo
produtivo, e tambm no conseguem definir as melhores aes para corrigir os
defeitos e erros que tornam o processo sem controle. Por fim, cabe observar que os
resultados dos grficos j comeam a ser dissimulados, pelos nveis elevados de
disperso do processo. Deve-se observar tambm que as avaliaes de processos e
de lotes no podem ser usadas para avaliar todo o comportamento da organizao.
Decorrncia desta armadilha: tomada de decises (sobretudo tticas e
estratgicas) equivocadas, j que tiveram por base informaes locais que se
pretendiam globais, ou seja, informaes vlidas para setores bem delimitados da
organizao foram consideradas como reais para toda a organizao (PALADINI,
2012).

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UNIDADE 4 ROTINAS
Conforme Garvin (1998 apud BOUER, 2012), processos organizacionais
podem ser subdivididos em trs categorias, a saber:
1. processos de trabalho;
2. processos comportamentais;
3. processos de mudanas.

J o processo de gerenciamento pode ser subdividido em trs etapas


principais, a saber:

1. direcionamento;
2. negociao e venda;
3. monitorao e controle.

Quanto ao gerenciamento da rotina este por si s, um processo que pode


ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organizao que tenha como
objetivo a plena satisfao do cliente por meio do controle sistemtico e da melhoria
contnua de cada microprocesso em base diria e progressiva (GALGANO, 1993)

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A aplicao do gerenciamento da rotina uma responsabilidade do chefe do


departamento/setor, mas o processo de melhoria deve se desenvolver com a
participao e o envolvimento de todo o pessoal.
O gerenciamento da rotina praticado de modo permanente e contnuo em
base diria, ocorrendo, portanto, na e durante a prtica de cada microprocesso
do departamento/setor.
Mais uma vez utiliza-se o 5W1H:
o que (What) um sistema de gesto;
quem o aplica (Who) reas de operao ou processos da empresa;
por que (Why) para permitir que os clientes venham a ter suas expectativas
atendidas;
onde (Where) em cada atividade ou processo da empresa;
como (How) atravs da melhoria contnua dos processos.

Recomenda-se a aplicao do gerenciamento da rotina quando se est


diante das condies a seguir especificadas:
os microprocessos so repetitivos;
os microprocessos esto definidos operacionalmente;
h interesse em melhorar o desempenho dos microprocessos em cada uma
das unidades organizacionais ou reas em que se pratica algum processo de
trabalho;
h interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente-fornecedor;
h necessidade de dar um significado qualidade tambm fora do mbito da
manufatura ou das operaes de produo;
h disposio de criar o hbito de trabalhar de maneira sistemtica sobre uma
base de dados confiveis, para identificar e agir prontamente sobre os
gargalos do microprocesso, que afetam seu desempenho (BOUER, 2012).

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4.1 Aplicao da rotina


O gerenciamento da rotina desenvolvido em quatro etapas, a saber:
a) Orientao para o microprocesso
Para aplicar esta orientao, deve-se:
identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve aplicar o
gerenciamento da rotina;
selecionar os microprocessos mais importantes que tm apresentado
desempenho insatisfatrio;
analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identificao
de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor;
caracterizar o microprocesso, formalizando qual sua finalidade, que linhas
mestras e condies de contorno devem ser consideradas.

b) Orientao para o cliente


Para aplicar esta orientao, deve-se:
identificar os clientes do microprocesso;
identificar as necessidades, expectativas e exigncias dos clientes do
microprocesso;
definir caractersticas mensurveis associadas s necessidades, expectativas
e exigncias;
estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o
alcance, ou no, das caractersticas mensurveis preestabelecidas.

c) Orientao para o controle do microprocesso


Para aplicar esta orientao, deve-se:
estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qualidade;

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definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliao da


evoluo dos indicadores da qualidade;
estabelecer pontos de controle do microprocesso;
definir caractersticas de controle do output da etapa do microprocesso;
definir parmetros de controle durante a etapa do microprocesso;
definir mtodos de controle;
definir frequncia de controle;
definir responsabilidades pelo controle;
implementar o sistema de controle.

d) Orientao para a melhoria


Para aplicar esta orientao, deve-se:
verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microprocesso
que esto comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade;
analisar as causas possveis (causas potenciais) responsveis pelos efeitos
indesejados;
propor aes de melhoria para eliminao das causas potenciais;
definir a forma de execuo das aes de melhoria, o cronograma para
implantao, responsvel e recursos necessrios;
gerenciar vista, a evoluo e os resultados decorrentes da aplicao das
aes de melhoria.

4.2 Fluxogramas para as etapas do gerenciamento da rotina


A seguir temos vrios fluxograma que apresentam as quatro etapas do
gerenciamento da rotina, com seus respectivos desdobramentos.

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Fluxograma do gerenciamento da rotina

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Fluxograma da orientao para o microprocesso

Fluxograma da orientao para o cliente

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Fluxograma para o controle do microprocesso

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Fluxograma da orientao para melhoria

Fonte: Rotondaro (2012, p. 145-8)

Vale guardar...
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o
gerenciamento das diretrizes so estratgias ocidentais para implementao do
Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER, 2002). A Figura a seguir mostra como
elas se integram para compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a
articulao dos esforos de melhoria em uma organizao.

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Estratgias ocidentais para o gerenciamento da qualidade total

Essas estratgias foram desenvolvidas mesclando-se os conceitos de


processos organizacionais e processos de gerenciamento. Sabe-se que processos
de trabalho (um dos tipos de processos organizacionais) produzem e entregam bens
e servios pela transformao de entradas em sadas, utilizando como recursos
capital e trabalho.
Por meio de processos de negcio, que atravessam vrias funes da
organizao bens e servios so projetados, produzidos e entregues. Esses
processos

de

negcio,

que

so

processos

de

trabalho

desenvolvidos

concomitantemente com processos de gerenciamento, podem tambm receber o


nome de operaes.
Pode-se considerar qualquer organizao ou qualquer uma de suas partes
como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente
gerenciados, que transformam entradas em sadas. Para avaliar e melhorar o
desempenho de processos preciso examinar essa transformao de entradas em
sadas e o seu gerenciamento (BOUER, 2012).
O gerenciamento da rotina voltado para o gerenciamento do dia-a-dia das
operaes, enquanto o gerenciamento das diretrizes recomendado para o
gerenciamento do dia-a-dia das prioridades.

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Na tabela a seguir possvel comparar as principais caractersticas desses


dois processos de gerenciamento.

Enfim, ao integrar os trs processos de gerenciamento (gerenciamento das


diretrizes, gerenciamento por processos e gerenciamento da rotina), consegue-se
compor um plano da qualidade, uma integrao harmoniosa, apresentada
esquematicamente na sequncia.

Fonte: Bouer (2012, p. 251).

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REFERNCIAS

REFERNCIAS BSICAS
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Coord.) Gesto da
qualidade: teoria e casos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier/ABEPRO, 2012.
SAMOHYL, R.W. Controle Estatstico de Qualidade. So Paulo: Campus/Elsevier,
2009.

REFERNCIAS COMPLEMENTARES
AKAO, Y. Desdobramento das Diretrizes para o sucesso do TQM. Bookman: [s.n.],
1997.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ABNT NBR ISO 9001. Rio
de janeiro. SISTEMAS de gesto da qualidade - Requisitos. Rio de janeiro, 2000.
BAUER, Gregrio. Modelo para Implementao e Gerenciamento da Qualidade
Total. So PauloEscola Politcnica da Universidade de So Paulo , 2002. Tese
(Doutorado).
BOUER, Gregrio. Gerenciamento da Rotina. In: CARVALHO, Marly Monteiro de;
PALADINI, Edson Pacheco (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. 2 ed. Rio
de Janeiro: Elsevier/ABEPRO, 2012.
CARVALHO, M.M. QFD: Uma ferramenta de tomada de deciso em projeto.
Florianpolis, 1997. Tese (Doutorado), Departamento de Engenharia, Produo e
Sistema, Universidade Federal de Santa Catarina. Disponvel em:
http://www.eps.ufsc.br/teses97/marly/index.html
COSTA, A. F B.; EPPRECHT, E.; CARPINETTI, L C. R. Controle Estatstico de
qualidade. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
CROSBY, P. Sistema de Educao da Qualidade (SEQ). Banas Qualidade, v.8, n.
70, p. 98. Maro/98.
FARIA, A. F., MOTA, E. M., VIEIRA, J. G. V. Gesto por processos aplicada em uma
incubadora de empresas de base tecnolgica. IV Encontro Mineiro de Engenharia de
Produo, Ouro Preto (MG), 2008.
FARIA, A. F; et al. Gesto por processos aplicada em estruturas de contact center.
XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produo - Enegep, Fortaleza, 2006.
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GALGANO, A. Qualidade total: chave estratgica para a competitividade das


empresas. Madrid: Dias de Santos, 1993.
HAMMER, M. Alm da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo
dos clientes. Rio de janeiro: Campus, 1994.
JURAN, J. M.; GRYNA, F M. Controle da Qualidade - Handbooh. Volumes II, VI (4
ed.) e VII (4. ed.) So Paulo: McGraw-Hill e Makron Books do Brasil, 1993.
LIMA, A. A. N. Aplicao do controle estatstico de processo na indstria
farmacutica. Rev. Cinc. Farm. Bsica Apl., v. 27, n.3, p.177-187, 2006.
MELLO, C. H. P.; SALGADO, E. G. Mapeamento dos processos em servios: estudo
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Porto Alegre. Anais.
PAIM, R. et al. Gesto de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:
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PALADINI, Edson Pacheco. Avaliao estratgica da qualidade. So Paulo: Atlas,
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PALADINI, Edson Pacheco. Controle da Qualidade, uma Abordagem Abrangente.
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PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. 2 ed. So Paulo:
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ROTONDARO, R. G. Gerenciamento por Processos. So Paulo: Fundao Carlos
Alberto Vanzolini, apostila do cursos Gesto por Processos, 200l.
ROTONDARO, R. G. Mapeamento dos Processos Crticos. In: ROTONDARO, R. G.
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SAMOHYL, Robert. Wayne. Controle Estatstico de Processo: uma abordagem
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TACHIZAWA, 1.; SCAICO, O. Organizao Flexvel: Qualidade na Gesto por
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