TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

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NDICE
1.- EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL (TCG) Y LA COMPETITIVIDAD.
1.1 Estrategia + TCG = Resultados espectaculares.
1.2 Lo que el TCG aporta a la organizacin.
1.3 Lo que el TCG exige a la organizacin.
2.- LA CONSTRUCCIN DE UN TCG.
2.1 Barreras para la implementacin estratgica.
2.2 La necesidad de un lenguaje comn.
2.3 El CMI como agente de cambio organizacional.
3.- PERSPECTIVAS.
3.1 Resultados.
3.2 Clientes (internos y externos).
3.3 Procesos.
3.4 Aprendizaje y Crecimiento.
3.5 Otras perspectivas.
4.- PRINCIPIOS.
4.1 Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.
4.2 Traducir la estrategia en trminos operativos.
4.3 Alinear la organizacin.
4.4 Tarea de todos.
4.5 Convertir la estrategia en un proceso continuo.
5.- EL MAPA ESTRATGICO.
5.1 Perspectivas y objetivos.
5.2 Causas y efectos.
6.- OBJETIVOS: LO QUE BUSCA LA ORGANIZACIN.
6.1 Para que sirven los objetivos?
6.2 Objetivos Financieros.
6.3 Objetivos No-financieros.
7.- INDICADORES: LA MEJOR FORMA DE LLEGAR A LOS OBJETIVOS.
7.1 Para que sirven los Indicadores?
7.2 Tipos de Indicadores.
8.- INTEGRACIN Y VISUALIZACIN DE INDICADORES.
8.1 Construccin de Indicadores.
8.2 El ciclo de eficiencia del TCG.

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Introduccin
La conduccin estratgica de una organizacin se ha vuelto un requisito indispensable en el mundo
altamente competitivo de hoy en da.
Antao, las organizaciones podan vivir prcticamente al da, afrontando y resolviendo los problemas
conforme iban surgiendo, y con las expectativas limitadas a unos pocos meses o tal vez hasta fin de
ao.
Las condiciones de aquellos mercados permitan a los directivos pensar slo en el ahora y aqu,
dejando el maana y lejos a que se resolviera cuando tuviera forzosamente que convertirse en
ahora y aqu.
Esta situacin cambi drsticamente en la segunda mitad del siglo XX, y sobre todo en las ltimas
dcadas, los fenmenos sociales y econmicos aparejados a la globalizacin, condenaron a la
extincin a los directivos con pensamiento ahora y aqu .
El pensamiento maana y lejos requiere de competencias estratgicas que permitan a los Directivos
de Alto Rendimiento fincar los pies en la tierra (ahora y aqu), pero siempre con una visin de
amplias expectativas y alcances.
En el Mdulo Organizaciones Dirigidas Estratgicamente, el Directivo de Alto Rendimiento aprendi
la forma en que la Reflexin Estratgica provee a las organizaciones de una Visin, Misin, Valores y
Perfil Estratgico capaces de consolidar su intencin de crecimiento y desarrollo en el Plan
Estratgico Maestro.
En este Mdulo, consecuente de Organizaciones Dirigidas Estratgicamente, aprender a utilizar el
Tablero de Control Gerencial como una herramienta para llevar a la realidad los objetivos planteados
en el Plan Estratgico Maestro.

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Captulo 1. El Tablero de Control Gerencial (TCG) y la Competitividad
1.1 Estrategia + TCG = Resultados espectaculares
Uno de los problemas que afecta a las organizaciones en su competitividad, es la brecha de
incapacidad que existe entre la formulacin del Plan Estratgico Maestro y su implantacin en la
prctica.
Desarrollar el Plan Estratgico Maestro, con el soporte de la Reflexin Estratgica previa, constituye
un reto considerable que sin embargo es insuficiente para llevar a la organizacin a la superacin, a
menos que se asuma el compromiso y la responsabilidad de trabajar para convertir el Plan en
realidad.
El Tablero de Control Gerencial (TCG) toma las estrategias para llevarlas a la prctica,
transformndolas en resultados perseguibles, definiendo relaciones de causa y efecto entre los
objetivos definidos, estableciendo indicadores y metas para cada objetivo y definiendo el seguimiento
y retroalimentacin requeridos.
El Tablero de Control Gerencial (TCG), es el equivalente de "Balanced Scorecard, (BSC)" el nombre
de un sistema integral de administracin del desempeo, reconocido en todo el mundo y usado
exitosamente por organizaciones de todos tipos.
Las tendencias de la globalizacin de la economa, la apertura de mercados y el surgimiento de
agresivas sociedades industriales; son los detonantes que exigen a las organizaciones cambiar sus
conceptos de direccin, de los modelos tradicionales que fueron exitosos en las sociedades del siglo
pasado; a modelos innovadores, como el TCG que permitan competir agresivamente en los mercados
actuales, saturados de competidores de todos niveles.
Modelos Tradicionales
Rgido
Reactivo
Simplista
Individualista
Aislacionista
Plano

Tablero de Control Gerencial

Flexible
Proactivo
Competitivo
Participativo
Integrativo
Multidimensional

Porque balanceo? La traduccin literal de Balanced Scorecard sera Tabla de Resultados Balanceada
y el concepto de balanceo tiene su explicacin en que una de las funciones principales de esta
metodologa, consiste en dar valores equivalentes y razonables a los diversos componentes de la
organizacin, que, as puede crecer de manera equilibrada entre las funciones de Control y de
Estrategia.
Muchas organizaciones fracasan porque dedican la mayor parte de sus esfuerzos a actividades que no
corresponden a fines estratgicos. Otras ms, pueden llegar a la quiebra si descuidan la parte del
control y la administracin por el seguimiento de la estrategia.

Ejemplo de las primeras pudieran ser las instituciones educativas que descuidan los aspectos
docentes y acadmicos para privilegiar las reas administrativas a tal grado, que terminan
tomando las decisiones estratgicas sustentndose en criterios contables y financieros, y
desechando razones de orden acadmico y de servicio al cliente.

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En el caso de las segundas, se encuentran las organizaciones instituidas por emprendedores

que se dedican obstinadamente al seguimiento de la estrategia en la operacin y
menosprecian los factores administrativos y contables hasta que terminan por colapsar la
salud financiera de la organizacin.

El TCG ubica los procesos de la organizacin, de modo tal, que cada uno asume su importancia real y
su peso especfico en el contexto de la organizacin, racionalizando la relacin entre las reas con
base en su trascendencia para el cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin.
El eje del balanceo del TCG es siempre la formulacin y aplicacin de la estrategia, en el entendido
que todo el funcionamiento de la organizacin, debe girar en torno al concepto de generar valor
perceptible para el cliente, que es, a su vez, la esencia de la estrategia.
El propsito del balanceo consiste en el incremento de la competitividad en toda la organizacin,
equilibrando las funciones de control con el seguimiento de la estrategia.

El TCG parte de la definicin de una Visin y Misin organizacional, para establecer un marco
referencial que permita la formulacin de un Plan Estratgico de la organizacin, que a su vez
deviene en la confeccin del Tablero de Control Gerencial que asegura el control y ejecucin de los
programas de actividades que vuelven realidad la Misin y direccionan a la organizacin a lograr su
Visin.

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El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros junto con los no financieros (que son los que
establecen el desarrollo y el futuro de la organizacin), mientras se ayuda a la organizacin en la
implementacin de sus diferentes estrategias a travs de cuatro perspectivas.

Resultados. Define el xito en cuanto a cifras duras (ingresos y utilidades) y conceptos de

valor (imagen, prestigio y posicin).

Clientes. Describe la percepcin que el cliente debe tener de la organizacin.

Procesos internos. Es todo lo que sucede en la organizacin, con el fin de proporcionar valor al
cliente.

Aprendizaje y crecimiento. Describe la capacidad de cambiar y mejorar de la organizacin.

De esta manera, una organizacin que fundamenta su desarrollo en el TCG tiene la certeza de no
perderse en la obsesin por resultados financieros y sacrificar en su empeo otras reas; ni
extraviarse en planes y programas que resulten de gran inters pero poca redituabilidad.
El TCG mantiene a la organizacin en una constante creacin de valor para clientes actuales y
futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero.
En un captulo posterior, se retoman con mayor detalle las perspectivas mencionadas.
Una tendencia comn entre algunos directivos, consiste en implementar en sus organizaciones lo que
est de moda, segn la peculiar opinin de tales personas.
De esa manera, y obedeciendo muchas veces a la aparicin de artculos destacados en revistas
especializadas, libros best seller o incluso noticias televisivas; ciertos directivos adoptan mtodos,
modelos, procedimientos, etc. y tratan de incorporarlos a sus organizaciones con un gran entusiasmo
y buena voluntad, pero con una mnima informacin de sustento.

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As, el TCG (o BSC en su idioma original) frecuentemente se desvirta tratando de ser utilizado como:

Sistema de indicadores financieros

Sistema de informacin automtica
Sistema de gestin operacional
Formulador de estrategias
Proyecto nico y aislado en la empresa.

El TCG es un modelo estratgico integral e integrador, que cuando pretende aplicarse deformndolo
para adecuarlo a fines diferentes de sus objetivos establecidos, proporciona resultados que se
caracterizan por requerir una enorme carga de trabajo extra por parte de los involucrados, que
resulta desproporcional a los mediocres resultados obtenidos.
El efecto colateral que se consigue, como es de suponerse:

Dista mucho de cumplir con las expectativas reales del TCG.

Provoca frustracin y malestar en la organizacin.
Deja una predisposicin negativa para intentos posteriores de aplicar correctamente el TCG o
cualquier metodologa similar.

1.2 Lo que el TCG aporta a la organizacin

El TCG crea valor a las organizaciones que lo utilizan a travs de:

Ejecucin de la estrategia.- Facilita la toma de decisiones, traduce la estrategia en actividades,

y estas en indicadores y metas, permite evaluar el desempeo de la organizacin en cuanto a
sus fortalezas y debilidades.

Credibilidad de la gerencia.- Mide permanentemente el desempeo de todas las unidades

operativas y de negocio ya sea con informacin inmediata o con informacin estadstica.

Calidad de la estrategia.- Transparenta la informacin de administracin, permitiendo alinear a

toda la organizacin con la Estrategia.

Innovacin.- Desarrollar nuevas formas de mejorar la organizacin, establecer nuevos

indicadores estratgicos,

Atraer a personas competentes.- Permite el desarrollo del personal y mejora las actividades en
cada puesto, dndoles sentido a las mismas.

El TCG puede utilizarse para:

Aclarar y ganar consenso para la estrategia.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear las metas personales y departamentales con la estrategia.
Unir los objetivos estratgicos y las metas de largo plazo con los presupuestos anuales.
Realizar revisiones peridicas y sistemticas a la estrategia.
Obtener retroalimentacin para aprender y mejorar.

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En otras palabras el TCG proporciona a los ejecutivos un marco de trabajo comprensible que traduce
la visin y estrategia de la compaa en un conjunto coherente de medidas de desempeo.
1.3 Lo que el TCG exige a la organizacin
Los procesos estratgicos son fciles de anunciar por las organizaciones, e incluso las hay que utilizan
el trmino estrategia como un elemento constante en su imagen pblica.
Sin embargo, la verdadera aplicacin y aprovechamiento de la estrategia requiere de un compromiso
consistente y decidido por parte de la alta direccin de la organizacin, que debe permear a todas las
reas y todos los individuos.
Una organizacin dispuesta a implantar un TCG y explotar sus ventajas requiere, de manera
obligatoria:

Conciencia de cambio. Un TCG representa un fuerte contraste con mtodos tradicionales de

administracin, y el contraste es an mayor cuando la organizacin ha desarrollado
incidentalmente su propia versin de control administrativo. La primera exigencia es que toda
la organizacin tenga conciencia y voluntad para desaprender hbitos y costumbres, con el fin
de sustituirlos por nuevos enfoques y paradigmas.

Liderazgo.- Para el xito del TCG es fundamental que todos los directivos de nivel superior
asuman sus responsabilidades y sirvan como modelo de compromiso, dedicacin y entusiasmo
para exigir el mismo comportamiento a su personal.

Colaboracin.- El TCG es propiedad de la organizacin y todos sus miembros, en mayor o

menor medida, deben involucrarse decididamente, desde su gestacin hasta su puesta en
ejecucin.

Comunicacin.- Para que el TCG sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por
todas las personas que trabajan en la organizacin. De manera colateral es imprescindible
desarrollar un lenguaje comn, a fin de evitar malentendidos, confusiones y ambigedades.

Equipo de proyecto.- Es vital asignar un equipo de trabajo que facilite y gestione la

implantacin. Este equipo requiere un Lder de Proyecto designada por la alta direccin con el
encargo de conducir la organizacin al desarrollo y administracin del TCG.

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Captulo 2.- La Construccin de un TCG
2.1 Barreras para la implementacin estratgica
Cada organizacin tiene su propia personalidad, y el TCG debe adecuarse a sus propias
caractersticas. Un TCG exitoso que se trasplanta tal cual de una organizacin a otra seguramente
fracasar en la segunda, por no tener elementos para adaptarse a su personalidad.
Existen algunos criterios a considerar en el momento de planear la construccin de un TCG:

Un TCG a nivel corporativo para una gran organizacin puede llegar a ser muy complejo y
poco prctico para seguimiento y toma de decisiones; en estos casos se recomienda construir
un TCG para cada unidad de negocio.

Una unidad de negocio ideal para un TCG, es aquella en la cual se conducen las actividades a
travs de una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y
servicio; contando con sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribucin,
instalaciones propias de produccin y estrategia bien definida.

El TCG desarrollado para una unidad de negocio, se convierte en la base de los TCG
desarrollados para departamentos y unidades funcionales dentro de la misma unidad de
negocio. Las declaraciones de misin y estrategia para departamentos y unidades funcionales
se definen dentro del marco establecido para la misin, estrategia de la unidad de negocio.

Para evaluar si una unidad de negocio o un rea funcional deben de tener su propio TCG es
necesario determinar si cuenta, o debera contar con:
o
o
o
o

Misin.
Estrategia.
Clientes (internos o externos).
Procesos propios que le permiten realizar su misin y estrategia.

Existen 4 barreras principales para la implementacin del TCG que son:

Barrera de la visin. Surge cuando la visin no resulta clara ni inspiradora, y no sirve para
unificar esfuerzos y voluntades, sea por deficiencia en la visin o por falta de acciones
decididas para difundirla, compartirla y comprenderla.

Barrera de la gente. La resistencia al cambio es una constante de la conducta humana. El TCG

representa cambios, y el personal debe estar preparado para cambiar conductas y actitudes.

Barrera de los recursos. Cuando la organizacin no vincula correctamente sus presupuestos

con la estrategia y surgen conflictos por la disponibilidad y aplicacin de los mismos.

Barrera de la gestin y administracin. El pensamiento en funcin de la estrategia debe ser

una constante sobre todo entre los directivos. Suele suceder que gente de este nivel
consideran al TCG como una moda o no lo valoran adecuadamente y regresan a sus hbitos
y actitudes de costumbre.

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La erradicacin de las barreras requiere el cumplimiento firme e irrestricto de las exigencias

mencionadas anteriormente:

Conciencia de cambio.
Liderazgo.
Colaboracin.
Comunicacin.
Equipo de proyecto.

2.2 La necesidad de un lenguaje comn

La implementacin del TCG demanda un esfuerzo organizacional, que debe tener su origen en la alta
direccin y permear hacia niveles inferiores.
Uno de los primeros aspectos a cuidar consiste en asegurar que la comunicacin resulte altamente
efectiva y que el intercambio de mensajes de todo tipo entre los miembros de la organizacin genere
un flujo confiable de informacin utilizable.
Para esto, es indispensable la implementacin de un lenguaje comn que considere los trminos
ms importantes para el uso del TCG, y evite confusiones por ambigedad o malas interpretaciones.
Un lenguaje comn para el TCG es importante para:

Asegurar que cada trmino propio del TCG adquiere un significado unvoco para todos los
miembros de la organizacin.
Garantizar que el flujo de informacin entre las personas no sufra degradaciones y que las
indicaciones de un nivel directivo sean transmitidas efectivamente a niveles subordinados.
Crear una cultura propia de la organizacin y una afinidad hacia el TCG.

Implementar un lenguaje comn quiere decir:

Identificar los conceptos significativos del TCG y regular su uso.
Implementar un lenguaje comn para la organizacin y su TCG no quiere decir:
Adoptar trminos crpticos o de difcil comprensin
Crear lenguajes secretos accesibles solo a unos cuantos.
Adoptar trminos tcnicos para usarlos en el trato coloquial
Por ejemplo, un indicador puede llamarse:

Eficiencia de servicio al cliente

y estar enfocado a

Evaluar el nivel de satisfaccin que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de
piso.

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Cada vez que alguien hable de este indicador debe referirse a l con su nombre exacto, y cada vez
que se trate de su significado, debe interpretarse fielmente su descripcin.
Si el indicador se llama:
Eficiencia de servicio al cliente.
No puede hablarse de l como:
Buen servicio al cliente.
Eficacia en el servicio.
Eficiencia para la atencin a clientes.
Y si trata de:
Evaluar el nivel de satisfaccin que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de

piso.

Nadie

puede interpretarlo para

La atencin del personal de oficinas.

La satisfaccin de proveedores.
Los ingresos por concepto de ventas a clientes.

El lenguaje comn tiene su origen en la reflexin estratgica, cuando se crean y asignan

significados propios de la organizacin a los trminos Visin, Misin y Valores. A partir de ah, todo el
desarrollo de la estrategia va generando palabras, expresiones y conceptos con un significado y valor
muy particulares y propios de la organizacin.
La integracin de un lenguaje comn en una organizacin, para sustentar su TCG, requiere los
siguientes pasos:

Identificar los trminos y expresiones significativos del TCG.

Definir detalladamente su significado.
Documentar adecuadamente trminos, expresiones y significados.
Facilitar a todos los miembros de la organizacin el acceso a tales documentos.
Crear conciencia de la importancia de usar el lenguaje comn, para mejorar el desempeo de
toda la organizacin.
Por parte de los directivos, poner el ejemplo de uso del lenguaje comn, y exigir su uso.

2.3 El TCG como agente de cambio organizacional

La intensa dinmica de la sociedad contempornea obliga a las organizaciones de todos tipos, a
mantener un ritmo similar de cambios en su oferta de bienes y servicios; con el propsito de
conservar la vigencia en el nimo y la percepcin de posibles clientes y usuarios.
Las organizaciones renuentes a este cambio, son las que se mantienen dominantes en un mercado
especfico, sin darse cuenta que en cualquier momento el mercado puede desaparecer por la razn de
que sus clientes simplemente se desplazaron hacia otros mercados; dejando a las organizaciones
dominando mercados vacios.
El cambio organizacional es un proceso que tiene mucha similitud con la esencia de la evolucin de
las especies y que puede resumirse en tres frases.

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Adquirir nuevas competencias para interactuar con el medio ambiente (aunque en el pasado
hayan sido triviales).
Eliminar competencias que ya no son utilizables y dificultan el desempeo de la organizacin
(aunque en el pasado hayan sido vitales).
Modificar competencias presentes, para que continen siendo utilizables (aunque haya que
sacrificar costumbres, hbitos y comportamientos, para olvidarlos o reemplazarlos por otros
nuevos).

En el contexto de las organizaciones, ejecutar un cambio no puede ser una actividad accidental o
impulsiva. Debe haber un proceso de anlisis que derive en una toma de decisiones, que, a su vez,
sea el detonante para modificar un estado en la organizacin.
El TCG genera informacin valiosa y oportuna para ese proceso de anlisis y la posterior toma de
decisiones.
Retomando el ejemplo del tablero de instrumentos de un automvil:

El indicador del nivel de gasolina en el tanque, le da al conductor elementos para decidir en

que momento cargar gasolina.
El velocmetro le proporciona datos para decidir aumentar la velocidad, si est en una
carretera despejada, o reducirla si est en una zona de velocidad restringida.

En algunos casos, los datos proporcionados por el TCG exigen una decisin urgente, inaplazable y de
la que puede depender el futuro de la organizacin.
Buscado un smil con el tablero de instrumentos del automvil:

Cuando el termmetro indica que la temperatura del motor es demasiado elevada, el

conductor debe decidir urgentemente:
o Detenerse y buscar la causa del problema.
o Olvidar su destino original y buscar atencin especializada.
o Ignorar el aviso del indicador y continuar su camino, con el riesgo de daar el motor.

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Captulo 3. Perspectivas
Cmo se mencion con anterioridad, el TCG inicia a partir de la declaracin de Misin y Visin de la
organizacin, puesto que de estos dos conceptos toma los principios fundamentales de la
organizacin:

Misin. Razn de ser de la organizacin, lo que es y lo que hace en el presente.

Visin. Imagen de la organizacin en el futuro, expectativas que la impulsan al futuro.

De estos sustentos (conocimiento del presente y determinacin del futuro) surge el Plan
Estratgico Maestro, que describe el camino que la organizacin tiene que recorrer para llegar
del presente al futuro.

El TCG adquiere su valor en el momento que genera una infraestructura para movilizar a la
organizacin de manera efectiva, segura y controlable a travs de ese camino.
Para su explotacin, TCG visualiza a la organizacin desde cuatro perspectivas diferentes, pero cuya
integracin proporciona el equilibrio que le permite crecer ordenadamente.

3.1 Resultados
La perspectiva de resultados visualiza, de manera cuantitativa, el valor creado para los diferentes
grupos de inters, entre ellos clientes, ciudadanos, sociedad, empleados, accionistas, la propia
organizacin y los rganos normativos.

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Los objetivos perseguidos en esta perspectiva sirven de enfoque para las dems, cada medida
seleccionada en las otras perspectivas forman parte de una relacin causa-efecto que culminan en la
mejora del valor creado para cada grupo de inters, mostrando el crecimiento real de la organizacin
o unidad de negocio.
La perspectiva de resultados es en dnde se reflejan todas las actividades y esfuerzos de la
organizacin, es la consecuencia de lo bien que ha trabajado, y de lo bien que se ha traducido y
alineado su estrategia a todos los niveles.
En resumen, esta perspectiva define los factores crticos de xito de la organizacin para cada uno de
los grupos de inters involucrado, es el principio y fin de las actividades de la organizacin,
mostrando hasta que nivel la organizacin esta cumpliendo su razn de ser.
Esta perspectiva permite que se tengan alineadas todas las medidas de la organizacin hacia un
propsito central, sobre el cual todos los miembros debern dirigir sus esfuerzos. Los indicadores
definidos en esta seccin generarn el despliegue de medidas en toda la organizacin, as como las
metas y objetivos de cada rea y procesos.
Por ejemplo si tenemos una medida de resultados como la imagen de la organizacin de ella se
derivan las medidas de satisfaccin del cliente, calidad en el servicio, efectividad y eficiencia de los
procesos, cobertura de clientes, competencias del personal, capital intelectual de la institucin,
integridad y transparencia, liderazgo, etc., para cada una de las otras perspectivas de la institucin.
Dicho indicador ser el punto de partida en el diseo de los otros indicadores y ser una referencia en
el desempeo final de la institucin.
3.2 Clientes (internos y externos)
El TCG identifica clientes internos y externos, permitiendo identificar y medir explcitamente las
propuestas de valor que se entregarn a los clientes. Las propuestas de valor representan los
indicadores de vanguardia para obtener las medidas bsicas de resultado.
Las medidas bsicas de resultados para la perspectiva del cliente son genricas para todas las
organizaciones, en ellas se incluyen: participacin de mercado, retencin, adquisicin, satisfaccin y
rentabilidad de los clientes.
En la formulacin de la perspectiva del cliente los gerentes deben tener una idea clara de sus
segmentos y clientes objetivo y seleccionar un conjunto de mediciones bsicas (participacin de
mercado, retencin adquisicin, satisfaccin y rentabilidad) para esos objetivos. Los gerentes deben
identificar las propuestas de valor que sern entregadas a los clientes pudiendo elegir entre:
funcionalidad, calidad, precio, relaciones con el cliente, imagen y reputacin.
3.3 Procesos
En esta perspectiva los gerentes identifican los procesos que son crticos para el logro de los objetivos
del cliente y de los accionistas.

Modelo de Cadena de Valor que ilustra los procesos generales de una organizacin.

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El proceso de operacin es el que histricamente ha sido ms enfocado por la mayora de los

sistemas de medicin del desempeo.
La excelencia en la operacin y la reduccin de costos son an metas importantes, sin embargo como
muestra la cadena no es el componente decisivo. El ltimo paso es el servicio al consumidor despus
de la venta.
Tradicionalmente se ha dedicado poca atencin a desarrollar medidas de desempeo para diseo de
productos y desarrollo de procesos. Tal falta de atencin pudo ser causada por diversos factores.
Dcadas atrs cuando los sistemas de medicin se crearon lo hicieron para los procesos de operacin
y manufactura no para la investigacin y desarrollo. Hoy sin embargo, ganarn ventaja competitiva
las unidades que posean una corriente continua de productos y servicios de innovacin.
Finalmente en la perspectiva de procesos internos de negocios, los gerentes identifican los procesos
crticos en los cuales deben sobresalir sus unidades respectivas.
3.4 Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta perspectiva desarrolla los objetivos para manejar el crecimiento y el aprendizaje
organizacional. Los objetivos establecidos en las perspectivas de resultados, clientes y procesos
identifican donde la organizacin debe sobresalir para lograr avances sobresalientes. Los objetivos de
esta perspectiva son proporcionar la infraestructura para estos logros.
La experiencia ha revelado tres reas a considerar en esta perspectiva:

Capacidades de los empleados

Capacidad de los sistemas de informacin.
Conocimiento organizacional, alineacin y otorgamiento de poder.

Actualmente se requiere un reentrenamiento mayor de los empleados para que sus mentes y sus
habilidades creativas puedan ser movilizadas con el propsito de lograr los objetivos de la
organizacin. Las mediciones bsicas a nivel de los empleados son:

Satisfaccin.
Retencin.
Productividad.

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Esta perspectiva reconoce que la moral y la satisfaccin se consideran ahora de suma importancia
para la mayora de las organizaciones. Empleados satisfechos son un requisito para el incremento de
la productividad.
Las compaas miden tpicamente la satisfaccin de todos los empleados con un estudio anual o en
algunos casos con encuestas mensuales. Los elementos que se pueden incluir son:

Involucramiento con las decisiones.

Reconocimiento al buen desempeo
Acceso a la informacin y conocimiento organizacional.
Aliento activo a la creatividad e iniciativa.
Satisfaccin con la organizacin.

La retencin de los empleados capturada en un objetivo demuestra los intereses de la organizacin

en la inversin a largo plazo y el deseo de evitar partidas no deseadas de empleados. Los
colaboradores con tiempo en la organizacin y que son leales portan consigo los valores y el
conocimiento de la organizacin. Este aspecto se suele medir con la rotacin del personal.
La productividad es una medida del impacto agregado de los empleados entrenados, capacitados con
alta moral y habilidades. La medida ms simple de productividad es el ingreso por empleado.
La motivacin y las habilidades de los empleados pueden ser necesarias para lograr objetivos
ambiciosos, pero esto por s solo no es suficiente. Si los empleados van a ser efectivos en los
ambientes competitivos de hoy en da, necesitan informacin excelente de los clientes, de los
procesos y de las consecuencias financieras de sus decisiones. As la retroalimentacin oportuna a los
empleados es importante para la produccin.
An los empleados ms motivados y con acceso a la mejor informacin no son de gran provecho si
no tienen:

La libertad para tomar decisiones, llevar a cabo acciones

Coincidencia de sus propsitos con los propsitos de la organizacin.

Una manera de medir la motivacin existente es a travs del nmero de sugerencias que se producen
por empleado, la cual se puede complementar con el nmero de sugerencias implantadas en la
compaa. Los propsitos que se persiguen al trabajar con los objetivos personales y de equipo son:
alinear las metas, evaluacin de desempeo y reconocimiento con los objetivos del negocio.
La habilidad para alcanzar las metas establecidas en resultados, clientes y procesos internos depende
de la capacidad de la organizacin para el aprendizaje y el crecimiento.
Las estrategias para un desempeo superior requieren inversiones significativas en las personas, los
sistemas y los procesos que son los que constituyen las capacidades de la organizacin.
3.5 Otras perspectivas
Todas las empresas que han desarrollado el TCG han utilizado las cuatro perspectivas, pero
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden
necesitarse perspectivas adicionales.

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El criterio para asumir esta posibilidad es considerar factores que crean ventajas competitivas para la
organizacin, a continuacin dos ejemplos:

Una organizacin cuya misin es declaradamente de servicio puede requerir la perspectiva de

Responsabilidad Social.

Alguna empresa que por su desempeo deba caracterizarse por su preocupacin por polticas
ambientales, debera incluir la perspectiva de Medio Ambiente y Comunidad

As pues, cuando hay intereses especficos y vitales para el xito de la estrategia de la unidad de
negocio, pueden ser incorporados al Mapa Estratgico del TCG, con las adecuaciones pertinentes para
que no resulten un conjunto aislado de medidas a controlar.

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Captulo 4. Principios
El TCG moviliza y gua el proceso de cambio de las organizaciones, colocando la estrategia en el
centro de sus procesos de administracin, a partir de la aplicacin de cinco principios bsicos:

4.1 Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en
dueo de la estrategia y participar activamente en ella.
Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no
habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un excelente
desempeo.
El enfoque est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso.
Debe quedar claro que para lograr un buen impulso y poner en marcha el proceso, la organizacin
necesita el cambio. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural en la
organizacin que se demuestra con:

El cambio es igual a estrategia.

Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector.
Promover iniciativas de cambio.
La alta direccin se transforma en el equipo lder en la formulacin de estrategias.
Revisar la Visin y Misin de la organizacin

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Aclarar responsabilidades de todos los involucrados y generar compromisos.

Nombrar a un Lder de proyecto o Lder de TCG.

4.2 Traducir la estrategia en trminos operativos

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede
describirse.
A partir de la pregunta Cul es mi estrategia? se construye el mapa estratgico, una estructura
lgica y completa que la describa en detalle.
El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en resultados
financieros tangibles. Es la piedra angular del nuevo sistema de administracin estratgica.
4.3 Alinear la organizacin
La sinergia es fundamental en las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones
con un conocimiento y cultura propios.
A menudo, los nichos de poder se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la
comunicacin directa para la implementacin de la estrategia.
Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el TCG para reemplazar las estructuras formales
de informacin, por los temas y prioridades estratgicas; que al pensar en funcin de ventajas
competitivas, es lo que verdaderamente importa).
4.4 Tarea de todos
Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.
La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
La determinacin explcita de una Visin de futuro.
Un balance claro de los activos intangibles.
El desarrollo personal, desde un rea particular de desempeo.
La necesidad de administrar el desempeo.
Los empleados estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el TCG se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y
de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la
organizacin y el de los individuos.
La administracin basada en el desempeo consiste en un enfoque sistmico para la mejora del
desempeo, mediante un proceso continuo, que permite el establecimiento de los objetivos de
desempeo estratgicos; de tal manera que, permitan las mediciones del propio desempeo; la
coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del
desempeo de la administracin.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

4.5 Convertir la estrategia en un proceso continuo
Para manejar la estrategia, el TCG usa integra la administracin tctica (presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y transforma la administracin de estrategia en un proceso uniforme y
continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback
(retroalimentacin); y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida,
aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.

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Captulo 5. El Mapa Estratgico
5.1 Perspectivas y objetivos
El mapa estratgico, es una representacin grfica de los objetivos definidos en las perspectivas
establecidas (normalmente cuatro: Resultados, Clientes, Procesos Internos Negocio y Aprendizaje /
Crecimiento) y muestra la vinculacin entre los objetivos a travs de ilustrar relaciones causa
efecto.

El mapa estratgico facilita el entendimiento del TCG, ilustra la dinmica de la estrategia y facilita el
establecimiento y administracin de objetivos e indicadores
En el eje vertical se colocan las Perspectivas, en el horizontal aparecen los objetivos agrupados por
cada una de las Perspectivas y con flechas que sealan sus relaciones y precedencias.
Todos los objetivos deben tener una relacin causal, si algn objetivo quedase fuera de esta relacin
debe ser revisado y (probablemente) removido.
El valor fundamental del Mapa Estratgico es que le proporciona a la organizacin una vista
panormica de su estrategia, de manera sistemtica y dnde toda accin tiene una causa y un efecto.
En la elaboracin del PEM se disearon Objetivos y Lneas Estratgicas, as como proyectos para
llevarlos a su realizacin, es el momento de distribuirlos en el Mapa Estratgico de tal manera que se
sistematice su ejecucin y control dentro de los procesos organizacionales.
5.2 Causas y efectos
Los Mapas Estratgicos adoptan una estructura que obedece a la correlacin entre sus componentes,
y que tiene el propsito de enfocar el crecimiento de la organizacin a la causalidad.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Muchas organizaciones han crecido de manera incidental, y a veces han logrado xitos espectaculares
por razones fortuitas.
Sin embargo, cuando estas organizaciones se enfrentan a competidores con mejor preparacin,
suelen encontrarse en desventaja y, a menos que reaccionen adecuadamente, pueden ver
comprometida su existencia.
La diferencia entre Casualidad y Causalidad, es la misma diferencia que existe entre el fracaso y el
xito sustentable.

La Casualidad siempre depende de factores desconocidos, y que por lo mismo resultan

incontrolables para la organizacin.
o Un xito debido a la casualidad, es irrepetible a menos que los factores desconocidos
vuelvan a coincidir.
o Mientras esta casualidad no se d, la organizacin vive en la incertidumbre y
bordeando el fracaso
La Causalidad se basa en el conocimiento del entorno y de las fortalezas y debilidades de la
organizacin, lo que permite aprovechar y explotar cuestiones positivas, y prever (y en
algunos casos revertir) aspectos negativos.
o Un xito debido a la causalidad es el resultado de un proceso que puede repetirse e
incluso perfeccionarse.
o El conocimiento de los factores que deben conjugarse para lograr el xito, permite
prever situaciones adversas con la oportunidad suficiente para actuar asertivamente.

Organizaciones Casuales
Por casualidad tienen clientes.
Por casualidad hacen ventas.
Por casualidad crecen y se desarrollan.

Organizaciones Causales
Provocan que los clientes lleguen a ellas.
Construyen procesos para vender.
Originan las causas de crecimiento y
expansin.
. . y tarde o temprano. . .
Por casualidad se les termina la suerte,
Se enfrentan a competidores de todo calibre
aparecen competidores mejor preparados,
pero con la capacidad forjada para sobresalir
pierden clientes, dejan de vender y mueren.
y consolidarse en el mercado.
EL TCG evita que la organizacin dependa de la casualidad para subsistir y fundamenta su existencia
y crecimiento en la causalidad.
Cada uno de los proyectos y objetivos se integra en una estructura donde siempre hay una causa y
un efecto, de manera que la organizacin:

No pierde el tiempo haciendo cosas que no tienen propsito.

No pierde el tiempo haciendo cosas que despus debe retrabajar porque algo se quedo
pendiente.
No pierde el tiempo esperando que algo se termine para continuar con lo que sigue.
No cae en crculos viciosos de hacer las cosas porque siempre se han hecho.
No cae en dogmas de hacer las cosas de cierta manera porque siempre se han hecho as.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

El principio de Causa Efecto funciona como un impulsor, en dnde todo lo que se haga en la
organizacin debe responder a un para qu, que sirve para asegurar la eficiencia de los procesos.

Todos los recursos y esfuerzos de la organizacin deben estar alineados para contribuir
efectivamente a la consecucin de resultados y objetivos.
Dicho alineamiento consiste en que cualquier accin y decisin, debe estar vinculada con otra
u otras, y en conjunto, buscar el cumplimiento de la misin organizacional.
Un elemento desvinculado destaca inmediatamente en el TCG, y debe ser revisado para
alinearlo o removerlo.

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Captulo 6. Objetivos: Lo que busca la Organizacin
6.1 Para que sirven los objetivos?
Cualquier organizacin es un conjunto de personas, que utilizan y comparten instalaciones,
maquinaria, equipos, materias primas, insumos, tecnologa y muchos recursos ms.
Algunas organizaciones simplemente existen. En su seno, interactan personas usando y
compartiendo sus recursos de tal manera que la organizacin manifiesta existir, pero su presencia
resulta imperceptible para la sociedad, a excepcin de quienes deben forzosamente interactuar con
ella.
As, existen empresas que viven al da, generando los recursos para subsistir al da siguiente, sin
tener mayores aspiraciones o propsitos que cubrir sus gastos fijos para permanecer un poco ms en
el mercado. Tambin hay instituciones pblicas que se mantienen por mera normatividad, cuyas
aportaciones a la sociedad corresponden a un traspaso de datos de una entidad a otra, sin generar
ningn valor que haga apreciable su existencia.
La diferencia entre las organizaciones que se limitan a vegetar, y las que buscan crecer y trascender,
es el deseo por la consecucin de objetivos ambiciosos e inspiradores. Y el paso inicial para llegar a
tales objetivos, es definirlos.
Un objetivo es el punto final de un proyecto, y a su vez, cada proyecto representa un conjunto de
actividades con las que la organizacin busca superarse y mejorar su posicin competitiva.
Para que el objetivo cumpla con sus funciones debe tener las siguientes cualidades:

Especfico y concreto. Debe responder en forma unvoca a las preguntas

o Qu se pretende obtener?
o Cmo debe ser el resultado
o Cundo debe lograrse?

Retador pero factible. Debe obligar a la organizacin a esforzarse para superar el extremo ms
alto de sus posibilidades, pero siempre dentro de un lmite alcanzable que asegure la
probabilidad de logro.
o Objetivos conformistas y mediocres, hacen caer a la organizacin en la apata.
o Objetivos inalcanzables desde el primer momento, provocan frustracin.

Medible y culminador. Debe tener los elementos de medida para que los involucrados analicen
cuantitativamente su desempeo, y sepan a ciencia cierta su posicin con respecto al
resultado esperado. Esta escala de medida debe tener los sealamientos que permitan saber
el momento preciso en que el Objetivo se ha alcanzado.

Todos los proyectos de la organizacin deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visin y misin. Los objetivos estratgicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:

Objetivos Financieros. Estn enfocados estrictamente a medir la obtencin de capital. Su

formato general es Utilidad = Ingresos Egresos.

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Objetivos No-financieros. Controlan procesos que incrementan la competitividad y la

productividad de la organizacin.

Una objecin que suele interponerse a ste concepto estratgico, que sustenta el TCG; es que la
organizacin depende de su generacin de utilidades, y por lo tanto todos los objetivos deben ser
financieros.
A este respecto cabe reflexionar en que las caractersticas de los mercados contemporneos hacen
difcil reducir la subsistencia y el xito de una organizacin a una simple ecuacin de Utilidad =
Ganancias Prdidas, ya que aspectos como el incremento del talento humano, la calidad en los
procesos, el mejoramiento continuo, etc., tienen escalas de valor sumamente complejas y no pueden
medirse objetivamente en pesos y centavos.
No es vlido tratar de dar mayor peso a un grupo de objetivos, en detrimento de otro, puesto que
precisamente el propsito del TCG es buscar el mejor equilibrio de objetivos para la organizacin.
6.2 Objetivos financieros
El aspecto fundamental que persigue toda organizacin tiene que ver con obtener del medio
ambiente los recursos que necesita para asegurar su subsistencia, en principio; y poder crecer y
desarrollarse posteriormente.
Esta obtencin de recursos siempre se da a travs de un intercambio de elementos con diversas
entidades, que pueden ser otras organizaciones o personas actuando como individuos.
Los elementos del intercambio responden a innumerables tipos y denominaciones, pero se pueden
clasificar en dos grandes grupos:
Productos y bienes.
Prestacin de servicios.
La naturaleza del intercambio puede variar, siendo lo ms comn intercambiar productos o servicios
por dinero. Aun en casos de intercambio de productos por productos, el factor costo se usa para
definir los estndares del intercambio.
De esta forma, el concepto de valor monetario tiene una presencia constante en cualquier proceso de
intercambio; y por lo tanto figura en la necesidad fundamental de la organizacin, que puede
replantearse como: Obtener del medio ambiente, el capital necesario para subsistir y crecer.
Los Objetivos Financieros son todos los que se involucran en la adquisicin de riqueza, ya sean por
razones inherentes al intercambio de productos y servicios, o por la modificacin de los procesos que
sirven para generarlos.
La importancia de los objetivos financieros radica en que de su cumplimiento depende que la
organizacin tenga la solvencia para crecer y desarrollarse. En consecuencia, deben disearse de tal
manera que cumplan con ser:

Especficos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

6.3 Objetivos no financieros
No siempre los proyectos estn enfocados a la generacin de valor monetario, aunque tarde o
temprano sus efectos directos o colaterales deben representar un incremento en la riqueza de la
organizacin.
En muchos casos, los proyectos generan valores como personal calificado, cambios organizacionales,
mejoramiento de procesos, etc., a los que no pueden aplicarse objetivos tasados en cantidades
monetarias.
Los objetivos no-financieros se aplican a los proyectos cuyo resultado no puede tabularse de manera
directa en valores monetarios (aunque, cabe reiterar, tarde o temprano sus efectos deben generar
riqueza).
Su cumplimiento esta relacionado con cuestiones de estrategia y desarrollo organizacional; de tal
manera que su cumplimiento seala el mejoramiento de la organizacin.
Estos objetivos requieren un diseo detallado, para que resulten:

Especficos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.

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Captulo 7. Indicadores: La mejor forma de llegar a los objetivos
7.1 Para que sirven los indicadores?
El Mapa Estratgico integra los proyectos determinados en cada una de las lneas estratgicas que
forman el PEM, los ubica en las cuatro perspectivas para confirmar su alineacin hacia las Visin y
Misin y establece relaciones entre sus objetivos
El Mapa Estratgico es la solucin a uno de los problemas mas graves en las organizaciones:

Llevar la estrategia, de la sala de planes y elucubraciones; a la obtencin de resultados

medibles y comprobables.

Esta misin de medir y comprobar est a cargo de los Indicadores.

Un Indicador es un parmetro cuantitativo o cualitativo, que a partir de datos previamente definidos,
permite tener una percepcin clara del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma
de decisiones para corregir desviaciones o aprovechar oportunidades.
Un indicador se define" como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite

observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado,

respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

El factor determinante para la transformacin de planes en resultados, es el conjunto de Indicadores

que se integran al Mapa Estratgico con el propsito de:

Evaluar constantemente el desempeo de la organizacin, sobre bases objetivas y

comprobables.
Evitar estimaciones a buen ojo o evaluaciones parciales y tendenciosas.
Evidenciar oportunamente desviaciones en el funcionamiento de la organizacin, y prever sus
consecuencias.
Planear e instrumentar correcciones en el caso que tales desviaciones resulten desfavorables.
Ejecutar planes contingentes para aprovechar las ventajas, en el caso que las desviaciones
sean de naturaleza positiva para la organizacin.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Los indicadores juegan en la organizacin un rol similar al del tablero de instrumentos de un
automvil.

El conductor sabe la velocidad a la que se desplaza, para disminuirla en caso de entrar a una
zona escolar, o acelerar al lmite establecido si maneja por una autopista.

El indicador de temperatura del motor le permite detectar cuando empieza un

sobrecalentamiento, con tiempo suficiente para tomar providencias y evitar daos y
descomposturas.

Cuando pasa por una gasolinera, el indicador de nivel del tanque de combustible, le
proporciona informacin para decidir cargar gasolina en ese momento o dejarlo para despus.
Adems, le permite discernir cuanto tiempo puede diferir tomar la decisin.

En el caso de las organizaciones, los indicadores sirven para identificar en todo momento su situacin
real, en seguimiento de los planteamientos de la Misin y Visin, para llevar a la realizacin los
proyectos y el logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratgico Maestro.

Siguiendo la analoga con el conductor de un automvil, el TCG le proporciona a la organizacin la

informacin oportuna y confiable para tomar decisiones y ejecutar acciones que prevengan
desviaciones o prdidas, corrijan oportunamente situaciones antes de convertirse en crisis, y
aprovechar condiciones favorables para superar sus expectativas.
7.2 Tipos de indicadores
Todos los proyectos de la organizacin deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visin y misin. Los objetivos estratgicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:

Objetivos Financieros. Estn enfocados estrictamente a medir la obtencin de capital. Su

formato general es Utilidad = Ingresos Egresos.
Objetivos No-financieros. Controlan procesos que incrementan la competitividad y la
productividad de la organizacin.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Los Indicadores para Objetivos Financieros tienen una estructura comn para obtener como criterio
las utilidades percibidas y que se adecua a las circunstancias particulares del rea organizacional
dnde se pretende alcanzar el objetivo. Son considerados Indicadores Duros puesto que su
naturaleza permite evaluar su alcance en parmetros numricos.
Los indicadores para Objetivos No-financieros varan en cuanto a su escala de valores. En algunos
casos pueden referirse a parmetros numricos y en otros a estimaciones.
Tanto los indicadores Financieros, como los No-financieros pueden tener una de dos distintas
naturalezas.

Indicadores de Diagnstico. Permiten dar seguimiento a los procesos y controlar la

organizacin, permiten asegurar con criterios comprobables cuando los procesos funcionan
adecuadamente y emiten seales cuando suceden cosas no habituales que requieren
atencin inmediata.

Indicadores Estratgicos. Cuidan los aspectos que determinan las ventajas competitivas de la
organizacin, as como los que generan valor al cliente. Como los anteriores, ratifican el buen
funcionamiento y destacan desviaciones.

Estos dos tipos de indicadores pueden ir combinados entre s, o complementndose, lo importante de

diferenciarlos es saber las reacciones que pueden desencadenar:

Indicadores de Diagnstico. Forman parte de los objetivos estratgicos de la organizacin y

son responsabilidad de todos los miembros de la organizacin, segn su importancia y rol
laboral, cada quin debe atender y reaccionar ante las condiciones de los indicadores
correspondientes.

Indicadores Estratgicos. Son responsabilidad exclusiva y especfica de la alta direccin y el

equipo directivo. Requieren decisiones expeditas y contundentes, si un indicador de este tipo
se descuida puede acarrear la prdida de una oportunidad de crecimiento, causar quebrantos
en la competitividad e incluso amenazar la subsistencia de la organizacin.

Un tercer tipo de Indicadores, que no pertenecen al TCG, son los Indicadores Higinicos, que son
todos aquellos cuya funcin es mantener la operacin de la organizacin. Estos Indicadores van
surgiendo conforme aparecen procesos o variaciones de los mismos, forman parte de la operacin
cotidiana de la organizacin y su medicin, diagnstico y control estn integrados a las funciones del
personal operativo y directivo.
La caracterstica principal de los Indicadores Higinicos, es que no participan directamente en la
generacin de ventajas competitivas o valor al cliente.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Capitulo 8. Integracin y visualizacin de indicadores
8.1 Construccin de Indicadores
Los indicadores son el punto neurlgico del TCG, puesto que representan las claves para determinar
las posiciones en que se encuentra la organizacin en cada momento, con respecto a sus proyectos y
planes, adems, existen los inductores de resultados, que representan los factores que tendrn
influencia sobre resultados futuros de la organizacin.
Un indicador bien diseado y correctamente utilizado, genera informacin provechosa que contribuye
a que el TCG justifique su valor para la organizacin.
Un indicador defectuoso o que no se aplica correctamente, afecta el funcionamiento del TCG, en
consecuencia se vuelve un obstculo para el Plan Estratgico Maestro y compromete el logro de los
objetivos organizacionales.
Los Indicadores Financieros tienen una estructura comn, susceptible de interpretacin y adaptacin
para casos especficos:

Utilidades = Ingresos Egresos.

Los Indicadores No-financieros tienen un grado mayor de complejidad, debido a que involucran ms
elementos, que pueden ser cuantitativos y cualitativos.
En cualquier caso, la construccin de indicadores requiere de una Ruta Metodolgica formada por
cuatro pasos:
1. Definir. Identificar el objetivo a controlar y el proyecto que lo genera.
2. Aclarar. Rectificar el papel y la importancia del objetivo en la estrategia organizacional.
3. Conceptualizar. Determinar el resultado exacto que debe generar el proyecto, dimensionarlo
en cuanto a la forma de medirlo y controlarlo.
4. Formular. Establecer el modo de controlar el alcance del objetivo, disear algoritmos de
clculo, criterios de validacin, periodos de revisin, asignar responsabilidades.
Durante los pasos mencionados, se construyen los elementos que finalmente dan forma al indicador:
1.- Propsito del Indicador.
Se refiere al objetivo estratgico vinculado con el indicador.
Es la explicacin de lo que persigue el indicador, describe el mejoramiento que se busca y el
sentido de la mejora.
Debe corresponder de manera estricta a la naturaleza y propsito de los Proyectos que dan
forma al Plan Estratgico Maestro.
Estos cuestionamientos pueden consolidar el elemento:
o Cual es el resultado esperado del proyecto?
o Qu debe recibir la organizacin al cabo de terminar el proyecto?
o Qu debe suceder para que el objetivo se d por cumplido?
2.- Objeto del Indicador. (ICF - Indicador Clave de Funcionamiento).
Descripcin de la caracterstica, puesto, funcin, hecho, etc. a que hace referencia el
indicador.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Debe darse una relacin muy estrecha del indicador con los Proyectos Estratgicos.
Preguntas estratgicas, para coadyuvar a determinar este elemento:
o A quin, a quines o a qu, va a sealar el indicador?
o Es congruente con la naturaleza de la organizacin?
o Se integra realmente en el Mapa Estratgico?
o Est alineado con la Misin?
o Aporta valor para conseguir la Visin?
o Fortalece o crea una ventaja competitiva?
o Fortalece o crea valor para el cliente?

3.- Expresin de valor.

Si es un indicador cuantitativo:
o Expresin matemtica que cuantifica el estado del objeto al cual se dedica el indicador.
Si es un indicador cualitativo:
o Descripcin de la situacin idnea a la que debe llegar el objeto al cual se dedica el
indicador.
En ambos casos es valido cuestionar:
o Cmo se puede medir (unidad de medida, estimacin cualitativa, etc.)?
o Cmo se puede medir en su totalidad?
o Cmo se puede dividir para medirlo en etapas?
4.- Valores de referencia
Nivel para comparar el valor alcanzado en un momento determinado por el indicador, en
contra de valores predeterminados.
Describe las unidades de medida para el indicador.
Debe incluir de manera expresa por lo menos dos niveles de valores:
o Aceptable.
o No aceptable.
El nmero de niveles de valores depende de la naturaleza del indicador y de su objeto.
No es una regla, pero mientras ms detallados son los valores de referencia, mayor
efectividad puede esperarse del indicador
5.- Periodos, puntos y modos de medicin.
Describe la metodologa para comparar el indicador contra sus valores de referencia, en un
momento determinado.
Enlista los datos de comparacin, as como el lugar en que se localizan.
Detallan la forma en que se obtienen los datos de comparacin, as como las fechas y
momentos, los sitios y los medios para realizarlo.
Incluye las restricciones y condiciones para que la medicin sea confiable
6.-Responsabilidad
Seala sobre quien recae la responsabilidad de que el indicador funcione correctamente:
o Quin toma los datos.
o Quin los procesa.
o Quin los verifica.
o Quin los comunica.
Siempre se asigna a un puesto, nunca a una persona.
Siempre es individual, en caso de asignarse a un rea o equipo, el responsable directo es la
persona de mayor autoridad o a quien se designe con el propsito de que siempre exista un
ltimo responsable individual.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

El responsable debe:
o Asegurarse de que los datos del indicador se toman en tiempo y forma.
o Certificar su validez y vigencia.
o Asegurarse de que los datos lleguen oportunamente al sitio y con el encargado de
procesarlos para integrarlos al TCG.

Ejemplo de la construccin de un Indicador.

Propsito:

(Objetivo estratgico)
Objeto (ICF):
Expresin de valor:
Valores de referencia.
Periodos, puntos y
modos de medicin.

Responsabilidad.

Incrementar la productividad de los trabajadores asignados a la

lnea de produccin.
Puntualidad de los trabajadores.
Total de minutos de retardo / Total de trabajadores = promedio
personal de retardo (PPR)
PPR mayor que 0.0 y menor que 2.9 Satisfactorio
PPR mayor que 3.0 y menor que 4.9 Medianamente satisfactorio
PPR mayor que 5.0 Insatisfactorio.
Informacin obtenida del registro de asistencia diaria, los datos son:
Total de minutos de retardo: Suma de todos los minutos que
exceden a la hora establecida de entrada, en un da determinado
Total de trabajadores. Cantidad de personas que se presentan a
trabajar en el mismo da.
La medicin se efecta una hora despus del horario de entrada, en
la puerta de acceso a la lnea de produccin.
Se toman datos durante una semana, de lunes a sbado, cada da se
registra en el formato correspondiente.
Cada sbado, despus de la toma de datos del da se hace llegar a la
Direccin de RR.HH., para su integracin en el TCG y la publicacin
de resultados el lunes siguiente.
Gerente de recursos humanos.

El uso del TCG requiere de un proceso de integracin en la organizacin, de tal manera que los
procedimientos requeridos para alimentarlo no se conviertan en un trabajo extra que sea percibido
como una carga intil.
Mientras ms alineados se encuentren los procedimientos del TCG con la vida cotidiana de la
organizacin, es ms sencillo que se apliquen de manera correcta y consistente.

La mejor forma de integrar el TCG en una organizacin, y asegurar su xito; es haciendo que
todos los miembros involucrados en menor o mayor grado, perciban que el TCG es til para
sus funciones especficas y ayuda de manera visible y evidente en el desempeo de sus
tareas.

La mejor forma de hacer fracasar un TCG y todo el planteamiento estratgico, es aplicar

procedimientos torpes y complicados, que distraigan al personal de la organizacin, demanden
tareas extras que exijan sacrificar tiempo y recursos, y finalmente los resultados sean
imperceptibles.

Otro factor importante para conseguir la integracin exitosa del TCG, se refiere a la usabilidad.

Los resultados del TCG deben ser compartidos ampliamente.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

La imagen de los indicadores debe ser fcil de leer, de preferencia usando cdigos visuales
que faciliten su interpretacin an por personas poco familiarizadas con el TCG.
La informacin aportada por los indicadores debe sustentar la toma de decisiones, y esto debe
ser evidente para todos los niveles de la organizacin.

Los indicadores deben aportar informacin valiosa y que pueda ser leda con rapidez y eficiencia.
Nuevamente es vlida la comparacin con el tablero de instrumentos de un automvil, que aporta
informacin til, pero de tal forma que puede ser apreciada sin distraer la atencin del conductor.
Existen muchas formas de manejar y presentar los indicadores, y tal vez una de las mas
recomendables sea a travs de una hoja de clculo electrnica que permita alimentar informacin y
procesarla para obtener su representacin en forma de grfico o destacando valores relevantes.
Algunos ejemplos de la presentacin visual de Tableros de Control:

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Presentacin del Indicador construido en el ejemplo anterior:

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Objetivo estratgico: Incrementar la productividad de los trabajadores asignados a la lnea de
produccin.
ICF: Puntualidad de los trabajadores.
Responsable: Gerente de recursos humanos.
Escala Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
Valores de Referencia
0
--------1
----------Satisfactorio
2
3
4
5
6
7
8
9

---------------

-------

--------

Medianamente
satisfactorio

Insatisfactorio
Das de la semana

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

El Tablero de Control Gerencial de la empresa supuesta para los ejemplos anteriores, estara formado
por tantos indicadores como fueran necesarios.
Continuando con los supuestos, y considerando que todos los indicadores fueran de periodicidad
semanal y escalas de valores similares, la vista general del TCG puede compararse con el tablero de
instrumentos de un automvil, en cuanto a su funcionalidad de mantener una informacin oportuna
para llegar de manera segura y eficiente al destino sealado.

Con el TCG el Directivo puede visualizar el desempeo de la organizacin de una vista panormica, de
la misma manera que el conductor de un automvil puede visualizar el funcionamiento del vehculo
sin distraerse del manejo y con la informacin necesaria para tomar decisiones que le permitan llegar
de modo seguro a su destino.
8.2 El ciclo de eficiencia del TCG
Una vez que el TCG se ha diseado, debe operarse de manera cotidiana en un proceso que asegure
la eficiencia de sus resultados.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Cada uno de los procesos debe estar bajo la responsabilidad de una persona capacitada y
comprometida con el TCG y la estrategia de la organizacin. En un momento dado puede ser una sola
persona la que asuma el control completo del TCG.
1. La Recoleccin de Datos. Es el momento en que la Organizacin alimenta al TCG con datos
referentes al Objeto (ICF) del Indicador, para evidenciar los aspectos que entran bajo el control
del TCG. Este proceso se efecta en los momentos especificados en los Periodos, puntos y modos
de medicin descritos en la construccin del indicador.
2. El Procesamiento de Informacin. Consiste en la aplicacin de las frmulas o estimaciones
que se disearon en la Expresin de valor.
3. Con los resultados del Procesamiento, se procede a la Alimentacin de Indicadores, que
consiste en convertir la informacin a los formatos establecidos y compararla con los Valores de
Referencia descritos en la construccin del Indicador.
4. La Puesta al da del TCG incluye los detalles propios del medio en que se maneje el TCG
(computadora personal, intranet, tableros planos, etc.) y que sean requeridos para la etapa
posterior.
5. La Difusin de Resultados es cuando el TCG adquiere su valor, pues consiste en hacer llegar la
informacin de los Indicadores a todas las reas de la organizacin que pueden obtener beneficio
de la misma. En esta etapa se toman las decisiones para articular acciones que sirvan en la
prevencin o correccin de situaciones difciles, pero tambin para detectar coyunturas
favorables que ameriten acciones determinantes para aprovecharlas y mejorar la organizacin.

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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Glosario

Administracin estratgica.- Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que
se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se
adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos,
utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable.

Estrategia.- Conjunto de actividades en las que una empresa se destaca para establecer una
diferencia sustentable en el mercado, refirindose fundamentalmente a la formulacin bsica
de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a
cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines
propuestos.

Indicador.- Es un signo o medicin de un fenmeno. Magnitud utilizada para medir o comparar

los resultados obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad.

Meta.- Es el fin u objetivo de cualquier accin; la meta de un proyecto es el punto final

alcanzado, puede ser mayor, menos o igual al valor objetivo planteado.

Perspectiva.- Conjunto de circunstancias que rodean al observador de un mapa estratgico,

influyendo en su percepcin o juicio.

Planeacin Estratgica.- Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las

relaciones de la propia organizacin con su entorno, a travs de la determinacin de objetivos
y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro, asignando los
recursos que lleven a ese fin.

Unidad de Negocio. rea de la organizacin, que tiene objetivos especficos, puede generar su
propia Misin y Visin (asociada a las de la organizacin) y puede identificar sus clientes
internos y externos.

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