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1.

Explique que es organizacin


La organizacin est compuesta por sistemas interrelacionados que cumplen
funciones especializadas para lograr metas a travs de la gestin de diversos
recursos. Cabe destacar que la organizacin es parte integrante de las cuatro
funciones administrativas, junto con la planificacin, direccin y el control. Segn
Terry (1980):
La organizacin es un ente que rene a las personas dentro de un
ambiente aceptable para realizar actividades interrelacionadas de forma
cooperativa y hacia el logro de objetivos especficos. (p. 303).
Adicionalmente la organizacin es considerada un ente social, ya que est
formada por seres humanos que conviven en un sistema social, la empresa tiene
vida y caractersticas propias, tiene personalidad jurdica, se le reconoce a la
empresa como parte integrante de la sociedad. Tiene adems funciones
administrativas, tales como maximizar los recursos, tanto materiales, humanos y
financieros, para as lograr la eficiencia y el logro de los objetivos en los plazos
estimados.
2. Explique organizacin como proceso
La organizacin, es la segunda fase del proceso administrativo, y su funcin
principal es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son
humanos, materiales y financieros. Melinkoff (1987), define la organizacin como:
El proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica
de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el
proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico
(misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u
actuacin).

El proceso de organizacin, comprende las siguientes etapas:


Divisin De Trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades con
el fin de realizar una funcin con la mayor precisin y el mnimo esfuerzo.
Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango,
grado o importancia.
Departamentalizacin: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especficas con base en su similitud.
Descripcin De Funciones, Actividades Y Responsabilidades: Es la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias
para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas
de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
3. Explique delegacin efectiva
Delegar es el asignar efectivamente tareas, responsabilidad y autoridad a otros.
O en otras palabras, es la habilidad para hacer las cosas utilizando el trabajo y
tiempo de otra gente. La buena ahorra tiempo, desarrolla su gente, le asegura un
sucesor y motiva en general. Para hacer una delegacin efectiva, se debe:

Decidir que tareas se pueden delegar.


Decidir a quin se le asignara la tarea.
Proporcionar los recursos suficientes para realizar una tarea delegada.
Estar preparado para intervenir en caso de ser necesario.
Establecer un sistema de retroalimentacin.

Nivel de delegacin: No todas las actividades se pueden delegar al mismo


nivel, sino que existen variaciones y usted sabr a quien delegar y en qu nivel. A
su vez, le servir para evaluar el desempeo de sus colaboradores y subordinados.

Nivel

Niveles para una Delegacin Efectiva


Frase dicha
Significado en la delegacin

Espera a que te diga, Haz No hay ninguna libertad de accin en la


exactamente lo que te digo o delegacin.
Sigue las instrucciones de manera
precisa

Revisa esto y dime que es lo que Esto es pedir cierta investigacin y anlisis
opinas. Despus yo decido
pero no una recomendacin.

Dame tu recomendacin y tu Pedir un anlisis y una recomendacin,


opinin de los pros y contras. Te pero usted le revisar antes de la decisin
dejar saber si puedes seguir final.
adelante o no

Decide y comuncame tu decisin, La otra persona necesita aprobacin, pero


pero espera mi aprobacin
se le da la confianza de generar y juzgar
las alternativas de accin.

Decide y djame saber cul es tu Ahora la otra persona comienza a tomar el


decisin, entonces sigue con el plan control de las acciones. El sutil incremento
a menos que yo diga lo contrario
en la responsabilidad ahorra tiempo.

Decide y llvalo a cabo, pero Ahorra tiempo y le permite una reaccin


comuncame lo que has hecho
rpida ante decisiones incorrectas.

Decide y llvalo a cabo. Y no La mayor libertad que puede dar a otra


necesitas ms mi revisin
persona cuando usted necesita retener la
responsabilidad de la actividad.
Un alto grado de confianza es necesario, y
usted vigilar la calidad de la actividad
despus de ser acabado, generalmente
semanas o meses despus.

Decide que accin se necesita El grado ltimo de libertad que le puede


seguir y llvala a cabo. Es tu rea dar a una persona, y es generalmente
de responsabilidad ahora
utilizado con un cambio formal del rol de
una persona. Es la delegacin de una
responsabilidad estratgica.
Esto significa delegar parte de su trabajo,
no solo una actividad o proyecto. Usted
podr utilizar este ltimo nivel de
delegacin cuando necesite desarrollar a
un sucesor por ejemplo.

4. Explique que es lnea de staff


El Sistema de organizacin lineal de staff, Es un sistema donde se realizan
gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de
organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias
asesoras, denominadas staff, estado mayor, asesora o plana mayor. Las unidades
de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre
el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus
sistemas asesores.
Ventajas del sistema de lnea de staff:
a)

Se aprovechan las ventajas de la especializacin

b)

Se mantiene la unidad de mando.

c)

Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora

Desventaja del sistema de lnea de staff:


a)

Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.

b)

Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener

autoridad.
c)

Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la

dependencia asesora o funcionarios asesores.


d)

La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.


5. Realice un organigrama de lnea de staff
Un organigrama de lineal de staff, Es un organigrama de organizacin lineal

al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras, denominadas


staff, el cual puede demostrarse en el siguiente ejemplo:

A continuacin se presenta el Organigrama de la Empresa Centro de


Reciclaje Maturn C.A CEREMATCA, la cual presenta un organigrama de lnea de
staff.

6. Cuales son y explique las habilidades administrativas del supervisor


Las responsabilidades de los supervisores son variadas y complejas. De
acuerdo a esto, se pueden agrupar las habilidades necesarias en cuatro grupos
bsicos:

Habilidad tcnica: Posesin de conocimientos y destrezas en actividades


que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica
por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas.

Habilidad humana: Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo


cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las
personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacin: Capacidad para percibir el panorama


general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y
comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseo: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la


empresa.

Para

ser

eficaces

particularmente

en

los

niveles

organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de


hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la
habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica
de un problema.
Es de vital importancia reconocer que los supervisores deben tener
habilidades que le permitan participar en el desarrollo de los pilares del proceso
administrativo dentro de su organizacin, ya que participan de alguna u otra
manera, en cada uno de los procesos:

Planeacin: Deben dominar las tcnicas para la determinacin de

metas y establecimiento de planes y procedimientos para alcanzarla.


Organizacin: Deben ser capaces de ordenar del trabajo por realizar

de tal forma que sea ms efectivo.


Integracin: Deben tener la capacidad de determinar y seleccionar la
colocacin del nmero apropiado de personas en los puestos

adecuados.
Direccin: Deben de saber ejercer su autoridad, por medio de la

motivacin, comunicacin y liderazgo.


Control: Conocer las Tcnicas para la regulacin de los procesos, su
costo y la persona que lo lleva a cabo.

7. Que pasa cuando no se delega?


Delegar es un proceso que va mucho ms all de encomendar a otras personas
tareas, ya que supone implicar a otros en el trabajo que demos realizar. Se pueden
delegar actividades y tareas que no podemos, no queremos o no sabemos hacer,
mejorando as nuestro reconocimiento dentro de la empresa, sin embargo, no
siempre existe la confianza suficiente dentro del equipo de trabajo para delegar
funciones, acumulando gran cantidad de tareas y responsabilidades que no
podemos cumplir.
No delegar acarrea consecuencias nefastas, tanto para la calidad y rapidez del
trabajo que se est realizando, como para la salud mental de quien no delega, pues
finalmente termina hacindose cargo de muchas responsabilidades para las que,
probablemente, su tiempo y capacidad de abarcar no son suficientes. Dentro de las
consecuencias de no delegar, podemos mencionar:

Perdida de la oportunidad de descubrir el talento de otros.


El sistema o mtodo propio de trabajo no evoluciona, por no tener

parmetros de comparacin.
No se aumenta la creatividad.
Aumento del estrs.
Fatiga por el intento de controlar todo.
Desmotivacin y desvalorizacin del personal a cargo.
Entre otros.
Adicionalmente, un directivo que se encuentre reacio a delegar presente

alguno de los siguientes casos:

Trata a todos por igual, lo que implica que el directivo ha dejado de ver las

diferencias que hacen nica a cada persona.


Los empleados no le aportan ideas ni le dan a conocer sus preocupaciones.
Se toma todos los xitos y fracasos de la empresa como propios.

No confa en que los dems puedan hacer el trabajo tan bien el.
Se tienen bajas expectativas sobre el desempeo de sus colaboradores.
El directivo con temor a delegar cree que todo depende de l para solucionar
los problemas de la empresa. Cuando el negocio no prospera, la respuesta

es controlar todava ms el trabajo.


Presenta un estado de nimo bajo, que incluso puede convertirse en

depresin o ansiedad.
Se siente abrumado por la responsabilidad.
No sabe desconectar el trabajo de la vida familiar y perturba las relaciones

en el hogar con las preocupaciones del trabajo.


Tiene dificultades para pedir ayuda. Su rasgo dominante es la
autosuficiencia.

8. Cuando no debe delegarse?


Lo primero que hay que hacer para delegar es saber cules son las tareas
que se pueden delegar y cules son especficas de los ejecutivos y directivos. Para
Adolfo Tun, las responsabilidades se dividen en tcticas y estratgicas.
(Delegables) Tareas tcticas: Las tareas tcticas en las organizaciones son
clasificadas como aquellas tareas sistematizadas o repetitivas. Aquellas con
estructuras ya hechas, pero que necesitan seguimiento.
(No

Delegables) Tareas

estratgicas:

Todas aquellas que

exijan

creatividad e innovacin, aquellas que permitirn el desarrollo profesional de la


empresa y sus colaboradores.
Por lo cual, un buen directivo, no debe delegar ciertas actividades que sean
determinantes en el desarrollo econmico y profesional de la empresa, dentro de
las actividades que no se deben delegar podemos mencionar:

Planeacin estratgica: sta suele realizarse a finales o principios de ao.


Valga la redundancia, el tomar decisiones sobre cules son las decisiones

que se deben tomar para la organizacin est en manos del Directivo. En


muchas ocasiones se plantean los puntos estratgicos a travs de un
Consejo Directivo, sin embargo, quien aprueba, revisa y consolida las

propuestas, es el lder de la empresa.


Relaciones con inversores: Es de suma importancia las relaciones con los
inversores, y cuando hablamos de relaciones, son todas aquellas
conversaciones estratgicas que te pueden dar un s como respuesta,
recordando que ellos se pueden convertir en socios de la empresa y su

capital puede fluir durante varios aos.


Definicin de la Cultura empresarial: Es el pilar para que una empresa
trabaje con armona y bajo objetivos. Las empresas no slo representan
productos, representan ideales, convicciones y la tica de sus fundadores.
Cuando una empresa puede emanar esto, quiere decir que su cultura esta

fortalecida y su gente convencida.


Reclutamiento y evaluacin de directivos: Los directivos deben saber de
quines se rodea, para ello es importante que participen en el proceso de
contratacin de su personal. Si bien los procesos de seleccin y
reclutamiento pueden estar en manos de expertos, la contratacin debe
estar a cargo del director de la empresa, ya que debe conocer la capacidad,

valores, aptitudes y actitudes de sus lderes.


Decisiones difciles: Una fusin, una compra, una venta de acciones, son
actividades que deben realizar los directivos. En estos casos, la ayuda de un
experto es fundamental, as como la asesora de algunos de tus lderes,

pero la decisin final est en tus manos.


Adquisiciones: Cambio de inmobiliario, adquisicin de un nuevo edificio,
creacin de nuevas sucursales, extensin al extranjero; son decisiones que

un directivo toma.
Reglamentos internos: La realizacin puede ser tarea de otra persona,
pero la aprobacin y difusin de los reglamentos internos de la empresa es
tarea del directivo.

9. Explique liderazgo

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, Define el


liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio,
propsito compartido y seguidores.
Otros autores como John Kotter, definen el liderazgo como la actividad o
proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro
de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con
intereses afines".
10. Explique Lder
El lder es visto como la persona capaz de incentivar, motivar y ejercer
influencia en el comportamiento o modo de pensar de su personal de equipo con el
propsito de trabajar por un bien comn.
El lder tiene la funcin de transmitir una visin global e integrada, mostrar
confianza al grupo, orientar y movilizar a las personas a concretizar los objetivos
planteados, animar y mantener el inters del grupo a pesar de los obstculos y
crisis que se pueden encontrar a lo largo del trabajo, reforzar los sucesos y cuando
sea necesario corregir los desvos. Asimismo, el lder debe de utilizar todo el
potencial de su personal y repartir las funciones a cada uno
11. Explique la diferencia entre jefe y lder
Existen diversas diferencias entre un lder y un Jefe, las cuales podemos
agruparlas de la siguiente manera:

La percepcin sobre su autoridad: Para un jefe al uso, la autoridad es un


privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen lder, en cambio, la
autoridad es un privilegio solo si es una herramienta til para la organizacin. El
jefe hace suya la mxima de yo soy el que mando aqu; mientras que el lder
encuentra su inspiracin en la frase yo puedo ser til aqu. El jefe espolea al
grupo y el buen lder se mantiene al frente, los gua y se compromete da a da.
Imponer vs convencer: El jefe basa su influencia en la autoridad que
dimana del cargo que ostenta. El lder se gana la simpata y le voluntad de quienes
le rodean. El jefe hace valer su posicin dentro de la jerarqua, mientras que el lder
cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer
su criterio, usando largos argumentos; el lder convence y ejemplifica, sus
argumentos no buscan desterrar a los dems, sino construir conocimiento y plan de
accin.
Miedo vs confianza: El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su
equipo recela de l, le ponen buena cara cuando est cerca pero le critican
duramente cuando no est presente. El lder es una fuente de confianza, empodera
a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo
las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega,
el lder persigue que la motivacin impregne a todos. Si sientes miedo de tu
superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un
lder.
La gestin de los problemas: El jefe quiere sealar a quien ha cometido el
error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y
grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El lder
sabe entender los errores y calmadamente reorienta la situacin. No se encarga de
sealar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el
problema y ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.

Organizacin tcnica vs organizacin creativa: El jefe distribuye las


tareas y ordena, y se queda supervisando si sus rdenes estn siendo seguidas a
rajatabla. El lder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus
colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace.
El jefe hace que las tareas sean una obligacin, pero el lder sabe buscar la
motivacin en cada nuevo proyecto. El lder transmite ganas de vivir y de progresar.
rdenes vs pedagoga: El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder
sabe hacer pedagoga de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su
secreto que le ha llevado al xito, el segundo tutela decisivamente a las personas
para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la produccin,
pero el lder les prepara para que alcancen todo su potencial.
El grado de cercana personal: El jefe se relaciona con su equipo de forma
despersonalizada, como fichas de un tablero. El lder conoce personalmente a
todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los
cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las personas
independientemente de su posicin en la jerarqua.
Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo: El
jefe dice haz esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la estabilidad, el
lder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la formacin de
otros lderes. El lder es capaz de integrar el compromiso sincero de los que le
rodean, disea planes con fines claros y compartidos, contagia a los dems con su
esperanza y determinacin.
Cumplir vs liderar: El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el
primero. El jefe espera a los colaboradores sentado en su silln, el lder sale a
darles la bienvenida. El lder quiere mantener siempre su presencia como un gua
del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un

desempeo aceptable de sus miembros, el lder quiere ver ms all y quiere que su
grupo despunte.
Poder vs inspiracin: El jefe defiende con uas y dientes su posicin de
autoridad; el lder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la
reverencia, pero el lder logra comprometer a su equipo en una misin que les
permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el lder dota
de significado e inspiracin a su trabajo su vida y la de los que le rodean
12. Cuales son y explique los niveles de liderazgo
El Dr. John C. Maxwell, experto en liderazgo, durante aos ha usado y
enseado un instrumento de liderazgo que pone en perspectiva esa clase de
respeto que proyecta el lder en sus funciones como tal y lo ha llamado Los Cinco
Niveles de Liderazgo. A continuacin se describen los componentes filosficos y
conceptales ms importantes de cada uno de los niveles de esta escalera.
1. Posicin: El nivel de los derechos: La gente le sigue porque tiene que hacerlo. Es
el nivel ms bajo de liderazgo para cualquier persona, se basa en un ttulo o
descripcin de trabajo. Si la gente sigue a un lder slo porque se le ha nombrado
jefe o lder de equipo, ese es un lder por posicin.
Permiso: El nivel de las relaciones: La gente le sigue porque quieren
hacerlo. Este nivel de liderazgo se basa en la relacin de un lder con sus
seguidores. Cuando estos ltimos comienzan a tener confianza a un lder, entonces
comienzan a seguirle porque quieren. Los seguidores respetan y admiran mucho al
lder y ste gana facultad para influir sobre ellos. Cuando el lder tiene el
beneplcito de la gente para dirigir, todo el proceso de liderazgo se hace ms grato
para todos. Pero slo las relaciones positivas no son suficientemente fuertes para
crear un liderazgo duradero. Para cosechar las recompensas de un liderazgo
positivo, tiene que subir al siguiente nivel.
Produccin: El nivel de los resultados: La gente le sigue por lo que ha hecho
por la organizacin grupo, iglesia o empresa. En este nivel de produccin, la

influencia se cimenta y el respeto crece por lo que el lder y sus seguidores logran
juntos. La gente comienza a seguir por lo que el lder ha hecho por el equipo u
organizacin. El xito de un lder beneficioso para todos sus seguidores y por
ende- para la organizacin.
Desarrollo de Personas: El nivel de la reproduccin: La gente le sigue por
lo que ha hecho por ellos. El llamado ms alto de todo lder es ayudar a las
personas a desarrollar su potencial. Los mejores lderes ayudan a desplegar el
potencial de los otros para que tambin lleguen a ser lderes. El lder que avanza
hacia el nivel de facultar personas cambia su enfoque.
Personalidad: El nivel del Respeto: La gente le sigue por lo que es y lo que
representa. El quinto y ms elevado nivel del liderazgo es la personalidad. Es el
verdadero nivel de respeto. El lder que dedica su vida al desarrollo de personas y
organizaciones produce un impacto tan increble por tan largo tiempo que la gente
lo sigue por lo que es y por lo que representa. Es el mejor de los mejores. Como
lder, no puede aspirar a alcanzar el nivel cinco. Lo ms que puede tratar es
trabajar para abrirse paso a travs de los primeros cuatro niveles con tantas
personas como las que pueda con el propsito de agregar valor a sus vidas. Haga
de eso el todo de su vida como lder y, el resto llegar solo.
13. En qu momento entra el proceso de calidad para que una empresa sea
exitosa

14. Explique qu significa actitud y aptitud


15. Realice 10 diferencia entre actitud y aptitud