ESTRATEGIAS DE INNOVACIN

Importancia de la Estrategia
La ciencia, que viene asocindose al conocimiento base, en general no es desarrollada por colectivos
que estn polarizados por objetivos comerciales. Se diferencia de la tecnologa en que sta suele
asociarse al proceso de invencin, innovacin y difusin para la consecucin de fines prcticos de
potencial inters comercial, al contrario que aquella que prima de forma ms genrica la adquisicin de
conocimientos.
Consecuencia directa de ello son los mtodos de gestin de los resultados que en un caso prima la
paternidad y la rpida difusin del resultado, y en otro se centra en la mejor explotacin mercantil del
mismo.
La atencin deber centrarse en cmo abordar proyectos de I+D tecnolgico que se basen en un
conjunto de actividades orientadas en su conjunto, a la introduccin comercial de nuevos productos y
procesos obtenidos a partir de la adquisicin de conocimientos en base a los medios empleados.
A menudo en las organizaciones empresariales es difcil encontrar actividades de I+D tal y como se han
definido anteriormente, sin embargo esto se debe a que no se realizan de forma sistemtica y eso
dificulta su identificacin. Cuando estas actividades se derivan claramente de una estrategia
previamente adoptada y se fomentan tcnicas de gestin de la I+D, las empresas abordan, entre otros
factores, la sistematizacin de actividades que en gran parte ya vienen realizando, consiguiendo de esta
forma iniciar y/o incrementar la capacidad de I+D en general, y en particular en aquellas reas
tecnolgicas de especial inters para el sector.
Sin embargo, el que muchas de esas empresas no aborden de forma sistemtica la I+D, no quiere decir
que no tengan ya adquirida cierta costumbre-capacidad de innovacin tecnolgica. A menudo la
adquieren a travs de la ingeniera que les aport un primer estadio de innovacin mediante
procedimientos como los de modificacin de mtodos de produccin con objeto, por ejemplo, de
mejorar costes o de cambiar ciertas caractersticas o funcionalidades en determinados productos.
Las actividades a incluir en la I+D sistemtica de la empresa, debern tener en cuenta la evolucin y el
cambio tecnolgico, pero tambin debern seleccionarse de acuerdo con la correspondiente estrategia
tecnolgica que adopte la empresa. Estrategia que cada da adquiere mayor importancia,
constituyndose en un factor esencial no solo para la evolucin de la empresa, sino tambin para su
propia supervivencia, debiendo complementarse con la propia estrategia empresarial, definidora de
mercados y productos, y con la estrategia organizativa orientada a una optimizacin de la puesta en
prctica de la misma.
La estrategia tecnolgica ayudar en especial a la hora de realizar la seleccin de las tecnologas que
mejoren la elaboracin de productos o la implantacin de procesos, redundando en mejorar las
posibilidades de acceder a los mercados definidos por la poltica empresarial.
Tipos de Estrategias Innovadoras
Las actividades de innovacin se pueden establecer en trminos de producto y mercado, pero a menudo
es ms interesante el considerar la estrategia como la forma que tiene la organizacin de comportarse en
el mercado a partir de la explotacin de su potencial de I+D y en consecuencia de su grado de
innovacin. Cabe distinguir entre seis tipos de estrategias innovadoras.

TIPOS DE
ESTRATEGIAS
INNOVADORAS

Estrategia
innovadora
ofensiva o de
lder tecnolgico

Estrategia
innovadora
defensiva.
Seguidor
tecnolgico

Estrategia
imitativa

Estrategia
oportunista

Estrategia
dependiente

Estrategia
tradicional

Estrategia innovadora ofensiva o de lder tecnolgico

Permite actuar a la organizacin como lder

tecnolgico gracias a la introduccin permanente
de nuevos productos y procesos, accediendo as a
nuevos mercados. Se busca la supremaca
tecnolgica que permita la comercializacin
permanente de nuevos productos. Parte de la
identificacin de nuevas necesidades del mercado
y busca la manera de satisfacerlas; o, tambin, de
encontrar aplicaciones econmicamente rentables
a base de realizar actividades de I+D, pero no
necesariamente espera a que dichas necesidades estn explcitas por parte del
mercado. La estrategia es ofensiva en el sentido de que intuye necesidades o las cubre
en primer lugar.
La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear
un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y
concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologas. Se
buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos especficos de la
tecnologa
La estrategia requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que est
involucrado personal de la alta direccin, as como de marketing y de produccin
adems del propio de la unidad de I+D. Las interrelaciones con produccin se harn
ms intensas a medida que se avance desde la idea hasta la realizacin de un
prototipo, adems el personal de marketing velar porque en todo momento se tenga
en cuenta la visin y previsible aceptacin por parte del mercado al que se dirija Ser
lder tecnolgico supone asumir un gran riesgo, compensado por la alta rentabilidad
que se alcanza con el xito.

Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnolgico

Esta estrategia es la que adoptan las organizaciones que

siguen al lder tecnolgico y en consecuencia asumen el
hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco
quieren quedarse fuera de l. Permite solventar los
riesgos especficos de una estrategia ofensiva que busca
innovaciones radicales, a cambio deber optimizar las
funciones de marketing, finanzas, y produccin para
alcanzar ventajas competitivas que le permitan
enfrentarse al lder. As esta estrategia la asume a
menudo el lder econmico del mercado, con altas
cuotas de mercado y no interesado en innovaciones
radicales que perturben el status alcanzado, pero no por
ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia constante que le permite reaccionar
adecuadamente en tiempo y forma.
Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los
productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitacin creativa
de la versin del lder tecnolgico y lo comercializan a un precio menor e incluso
superior si pueden aprovecharse de su imagen corporativa.
Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en capacidades
de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia y de patentes.
Su competencia tcnica se especializar en ser capaz de mejorar los diseos y
aprovecharse de los errores iniciales del lder para lo que se apoyar en el
departamento de marketing estratgico. En el Cuadro se establecen caractersticas de
la estrategia de lder tecnolgico y de seguidor, segn que se compita en los mercados
por precio o por diferenciacin.

Estrategia imitativa

de

las
bajos.
geogrfica.

Estrategia imitativa es la que siguen las

empresas que imitan la actuacin de otras
empresas, pero limitndose a determinados
entornos que pueden estar protegidos por
diversas causas, como la proteccin arancelaria,
o polticas sociales especialmente favorables en
costes de produccin. Las empresas requieren
un mnimo grado de innovacin, pero resultan
competitivas en el mercado que actan gracias a
ciertos grados de proteccin, normalmente se da en
actividades productivas como pueden ser salarios
Proteccin que suele ir asociada a la localizacin

La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos

tecnolgicos y a menudo va bastante por detrs, sus interese tecnolgicos se suelen
centran an las reas de las tecnologas de produccin para ahorrar en costes.
Los factores bsicos que suelen asegurar el xito a estas empresas es la presencia o
combinacin de los siguientes factores: disponer de un mercado cautivo, disponer de
menores costes de mano de obra y/o alcanzar una elevada eficacia directiva.

Estrategia oportunista.

Estrategia
partir del anlisis

basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a

sistemtico de las debilidades de sus competidores
iniciando actividades si cree que sus puntos fuertes le dan
ventaja competitiva global consiste en buscar el punto
ms dbil del competidor e iniciar la correspondiente
actividad. Es un intento deliberado de evitar una
confrontacin directa, la empresa analiza los puntos
dbiles de los competidores, y los explota si sus puntos
fuertes lo permiten. Esta estrategia, segn Drucker
(1.986), viene propiciada por cinco malos hbitos de la
empresa competidora para esta:

No inventado aqu. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a

creer que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
Tendencia a descremar el mercado, es decir, a competir nicamente en los
segmentos que producen elevados beneficios.
Una incorrecta comprensin de la calidad industrial. La calidad de un producto o
un servicio no es lo que el fabricante pone en l, sino lo que el usuario
aprovecha y desea pagar por esa ventaja. Un producto no tiene calidad porque
sea difcil de producir y cueste mucho dinero, como parecen opinar algunos
fabricantes. Eso es incompetencia.

Los clientes pagan por el servicio que les presta, por el valor que tiene para ellos. Eso
es calidad.

El ilusorio precio-premio del monopolista, que busca maximizar los beneficios

incrementando de forma desproporcionada los precios de venta. Esta accin, de
hecho, constituye una invitacin para entrar en el mercado a las empresas
competidoras.
Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con
el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del
mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias
especficas.

La estrategia oportunista suele permitir el introducirse y crecer en un determinado

mercado, o satisfacer las necesidades de un segmento especfico en los que la
tecnologa que domina aporta caractersticas especiales para ese segmento especfico.
Una vez introducido, aprovechar oportunidades puntuales que desatiendan las
empresas tradicionalmente establecidas, lo que la permitir extenderse antes de
abordar el ncleo del mercado.

Estrategia dependiente
Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o grupos
externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYMEs, el abordar
actividades de I+D, que su estructura no se lo permite. Para ello suele aportar recursos
financieros para despus poder explotar los resultados alcanzados.

Esta es la estrategia tpica en las empresas que

dependen en gran medida de la subcontratacin que
reciben y que aspiran a una autonoma tecnolgica que
les permita una mayor capacidad de negociacin y
acceder a nuevos mercados.
Esta situacin a menudo es fomentada por el propio
cliente, como suele ser el caso de una empresa grande,
que tiende a centrarse en el ncleo de su actividad y
quiera delegar determinados aspectos productivos e incluso de diseo a empresas con
las que mantiene vnculos empresariales.

Estrategia tradicional
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de
la misma forma, a menos que el mercado o el
cliente especfico imponga nuevos modos o
caractersticas.
Suelen caracterizarse por tener productos que
desde el punto de vista funcional no evolucionan,
hasta que no han acabado por imponerse como
estndar nuevas funciones que requieren de
diseos nuevos, pero para los que el grado de
conocimiento est ya tan extendido, que apenas
requiere de actividades de I+D.
Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas econmicamente, por
poseer un monopolio local, que puede estar favorecido por unas malas
comunicaciones, por la existencia de un mercado no desarrollado o estar en un sistema
econmico no moderno.
Las innovaciones en esta estrategia a lo sumo se refieren a adoptar innovaciones de
proceso, generadas en otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria, sin
ms que acudir a las correspondientes ferias sectoriales.