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PLANES DE

CARRERA Y
DE
SUCESION
2016

2016

PLANES DE CARRERA Y DE SUCESION

AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR GRAU

DOCENTE:
xxxxxxxxxxxxx

CURSO:
xxxxxxxxxxxxxxx

TEMA:
PLANES DE CARRERA Y DE SUCESION

CICLO:
xxxxxxxxx

INTEGRANTES:
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx

PLANES DE CARRERA Y DE SUCESION


Se trata del diseo de un plan de accin para determinados trabajadores de la empresa que abarcara:
promocin de puestos, formacin progresiva y otras acciones diseadas a medio y largo plazo.

1. PLANES DE CARRERA
Es el proceso mediante el cual se determina para las personas un
desarrollo previsible dentro de la organizacin, ya sea en la carrera
profesional, jerrquica o en ambas, se conoce como plan de carrera.
El diseo del plan se realiza para corto, mediano y largo plazo,
considerando cambios laterales y ascendentes.
stos planes son una forma para retener al personal en las
organizaciones, por lo cual desarrollarlos resulta atractivo para los que forman parte de una empresa,
pues demuestra su inters por el desarrollo y crecimiento a lo interno.
El plan de carrera orienta la ruta de desarrollo que una persona puede tener al interior de la organizacin,
es decir, cmo puede caminar por la estructura, aspecto que se identifica desde el proceso de eleccin de
personal, con los resultados de la gestin del desempeo, y se entrelaza con el plan de formacin y
desarrollo de competencias.
Para gestionar el plan de carrera se requieren como insumos: El plan estratgico de la empresa, las
polticas organizacionales, estructura organizacional, planeacin del talento humano, perfiles de los
cargos, resultados del proceso de eleccin de personal, resultados del proceso de gestin del desempeo,
evaluacin del potencial del desarrollo y proceso de formacin.
Sirve para optimizar el Capital Humano y se basa en: anlisis de puesto, la estructura organizacional,
planes de crecimiento de la empresa, pronsticos, el inventario de recursos humanos, la calificacin de
mritos, la evaluacin de desempeo y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.

1.1 Cmo funciona esto?


Lo ms importante es que sea conocido y compartido por los empleados; que exista una poltica
clara, justa y equitativa, sobre la cual cada uno de ellos pueda sentirse libre de acceder y participar.
Lo segundo es que existan medios y mecanismos que les permitan a los empleados acceder para el
desarrollo, tanto de los conocimientos como de las competencias requeridas en los puestos de
trabajo.
Por ltimo, que la alta gerencia respalde la poltica y la haga cumplir.

1.2 Cules son los principales errores en los que se cae al momento de disear un plan de
carrera?
Hay varios. El ms comn es no integrar este con el resto de los subprocesos de recursos humanos,
como capacitacin, evaluacin, compensacin, modelo de competencias, estructura organizacional,
etc.
El plan de carrera casi siempre termina reducido a un aviso de convocatoria para una vacante, la cual
es cubierta de manera poco clara para la mayora de los empleados.
Otro es que muchas organizaciones prefieren cubrir las vacantes con personal externo, que trabajar
con los empleados que han dedicado gran parte de su tiempo personal en prepararse para acceder de
la mejor manera a las oportunidades organizacionales.
1.3 Objetivos
Entre los objetivos del plan de carrera se destacan:

Fortalecer las Estrategias del Negocio


Retener el personal con talento
Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organizacin
Gestionar movilidad del Recurso Humano
Propiciar la motivacin del personal
Fortalecer la cultura y clima organizacional
Evaluar los planes de formacin y proteger la gestin del conocimiento
Crear y mantener la imagen externa de la compaa.

1.4 Caractersticas:
A. Alcance: Especificar el rango de reas paras las que se ha diseado y los niveles que involucra.
B. Objetivos: Detallar los objetivos que la organizacin pretende alcanzar con el programa de
desarrollo.
C. Diseo de carrera estndar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder a
cada uno de ellos.
D. Comunicacin amplia: La comunicacin debe abarcar como mnimo dos planes. La
organizacin en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los involucrados,
participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.
E. Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estndar y los
pasos necesarios para transmitirla.
1.5 Beneficios:
A. Permite alinear las estrategias de la organizacin con el personal al prepararlos de mejor manera
para los puestos que se tienen previstos que sern creados por la empresa.

B. Permite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando con talento humano dentro
de la misma empresa identificando los requisitos para acceder a puestos de mayor
responsabilidad.

C. Disminuye la tasa de rotacin al brindar a los colaboradores un camino laboral de crecimiento y


un sentido de seguridad as como al reducir la incertidumbre sobre su desarrollo profesional.

D. Ayuda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento humano de valor al proveerles


oportunidades de desarrollo evitando con esto que cuando busquen un cambio en su trabajo lo
hagan fuera de la organizacin.

E. Aumenta el compromiso y productividad de tus colaboradores al brindarles ms que tareas y


actividades, carreras significativas con metas por cumplir. Esto genera un sentimiento de
reconocimiento y de valoracin de parte de la empresa hacia su conocimiento y esfuerzo.

F. Refuerza la imagen positiva de la organizacin al ser considerada como un lugar recomendable


para trabajar ya que se preocupa por el desarrollo y bienestar de sus empleados.

1.6 Consta con dos protagonistas:


A. La Empresa: Interesada en contar con personal preparado para posiciones laborales de mayor
responsabilidad para cuando se presenten vacantes o se abran nuevas oportunidades.

B. El Colaborador: Interesado en crecer profesionalmente y alcanzar puestos de mayor jerarqua y


remuneracin.
1.7 Fases:
A. Valoracin: Implica ayudar a los empleados a identificar personalmente un plan de carrera que
desde un punto de vista realista, sea alcanzable y se ajuste bien a sus caractersticas y a identificar
los obstculos que necesitan superar para tener xito.
B. Direccin: Implica determinar los pasos que deben dar los empleados para alcanzar sus objetivos
de carrera. Una direccin adecuada implica comprender la secuencia de puestos que se espera
que los empleados ocupen a lo largo del tiempo.
C. Desarrollo: Implica disear acciones que ayuden a los empleados a crecer y a aprender las
habilidades necesarias para ascender hasta la posicin deseada en su plan de carrera.

1.8 Proceso para la Planeacin de Carrera:

Anlisis del plan estratgico corporativo.

Anlisis de puestos y competencias.


Definicin de objetivos.
Identificacin de puestos y anlisis de puestos.
Elaboracin del mapa de carreras.
Plan de desarrollo a cada puesto.
1.9 Ventajas:

Promueve la realizacin del personal.


Conversa al personal clave.
Asegura la continuidad gerencial.
Incrementa la motivacin.
Mejora el clima organizacional.
Reduce los ndices de rotacin.
Conserva e incrementa el capital intelectual.

El desarrollo de los planes de carrera muy aparte de sus ventajas generales representa algunas
ventajas tanto individuales como organizacionales, las cuales se presentan en la siguiente tabla:

VENTAJAS INDIVIDUALES
Posibilidades de ascenso, mejor salario y
status
El empleado est obligado a ponerse metas
realistas acordes con sus competencias y
con las oportunidades que hay en la
organizacin
Cuando el empleado ve progreso en el plan
de carrera experimenta sentimientos de
logros y motivacin
Las posibilidades de que los empleados
sean tenidos en cuenta cuando haya una
vacante son mayores
El individuo se forma y se capacita para
desarrollar un buen papel con el apoyo de
la organizacin
Aunque no siempre hay posibilidades de
ascenso se puede seguir una ruta lateral en
la que el individuo afronte nuevos retos
El empleado tiene la posibilidad de hacer
aportes valiosos y que la organizacin los
tenga en cuenta para la toma de decisiones
Hay ms posibilidades de que el empleado
conserve su puesto, ya que est generando
valor agregado a la organizacin
Los planes de carrera ayudan al empleado
a identificar metas y buscar los medios
para alcanzarlas
Permite que el empleado tenga varias
alternativas de puestos en la organizacin

VENTAJAS ORGANIZACIONALES
Garantiza la retencin del capital intelectual
Empleados capacitados y formados que
ayudan a alcanzar las metas organizacionales
Personal motivado y comprometido con la
organizacin
Disponibilidad
de
empleados
con
habilidades y competencias necesarias en el
momento de un puesto vacante
Reduccin de costos en proceso de seleccin
Cuando el empleado pase a un nuevo cargo
ya tiene un proceso de adaptacin en la
empresa
Aumento en la productividad, porque al
empleado estar satisfecho en su puesto es
ms eficiente
Se estrechan vnculos entre el empleado y la
organizacin
Menor rotacin de personal
Se tiene claridad del personal clave con los
conocimientos necesarios para asumir

dependiendo de la ruta de carrera que


desee seguir

1.10

responsabilidades, sin crear un impacto


negativo en el momento de ocupar el puesto

Como se crea un Plan de Carrera:

Para crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con:

1.11

Nombre del empleado.


Edad.
Nivel de estudios.
Puesto actual desempeado en la empresa.
Puestos posibles a desempear en el futuro.
Aos laborados en la organizacin.
Fortalezas y debilidades a potencializar y reforzar.
Competencias requeridas.
Capacitaciones y entrenamientos que necesita.
Resultados de su evaluacin de desempeo.
Importancia:

Es de gran importancia que estos planes sean compartidos y conocidos por los colaboradores, que
estn basados en polticas claras, justas y equitativas, de igual manera es fundamental que existan los
medios y mecanismos para permitirles a los empleados acceder al desarrollo tanto de las
competencias como de los conocimientos requeridos en los puestos de trabajo. Es esencial que la
alta gerencia respalde y apoye el cumplimiento de dichas polticas.
2

PLANES DE SUCESIN
En la mayora de los casos el plan de sucesin se confunde con los planes de carrera, incluso, algunos
autores suelen referirse a ambos por error como sinnimos.
Segn el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra sucesin significa: entrada o continuacin de una
persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin ordenada de personas, cosas o sucesos.
Eso es lo que las empresas han asumido por los planes de sucesin: la continuacin ordenada y
planificada de una persona en lugar de otra, en cargos considerados crticos, con iguales o superiores
caractersticas.
Otra forma de definicin es: Proceso por el que se genera un back up de ocupantes para los cargos
crticos. El plan de sucesin analiza en el contexto de la organizacin los puestos claves y las personas
potenciales para ocuparlos.
Los planes de sucesin suelen ser mucho ms exigentes que los planes de carrera porque demandan
mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalizacin o su puesta en prctica,
adems de la correspondiente valor agregado de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto
demanda no slo el manejo de la informacin, sino el conocimiento actualizado, as como su traduccin
al entorno laboral.

Los objetivos del plan de sucesin son: Garantizar los cuadros de reemplazo dentro de la organizacin,
Identificar los cargos claves en la estructura organizacional, Identificar las personas con talentos
especiales para cada uno de los cargos y Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
conduccin.
Para la implementacin del plan de sucesin se tienen las siguientes etapas de anlisis de la estructura,
identificacin de los cargos y evaluacin del potencial.
El mejor curso de accin para llevar a cabo el proceso de sucesin depender de cada empresa y sus
circunstancias particulares, sin embargo hay condiciones que de existir en la organizacin tienden a
facilitar el proceso de sucesin, como son:
Que la empresa haya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.
Que los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes.
Que las acciones emprendidas por los rganos de gobierno y el director general avalen que la empresa

sobrevivir a las dems generaciones.


2.1 Cmo se realiza un plan de secesin?
Antes de iniciar un proceso de sucesin, los accionistas se debern responder a las siguientes
preguntas:

Quin toma la decisin e iniciativa de llevarlo a cabo?


Cundo es el momento adecuado para implantarlo?
Cules son los perfiles de los directivos relevantes actualmente y si son los que requiere la

empresa para afrontar los retos futuros?


Cmo debe prepararse la empresa?
Qu preparacin requieren los posibles sucesores?
Qu preparacin requiere el retirado?
Qu costes implica el proceso de sucesin?

Una vez que se d respuesta a las preguntas anteriores, es conveniente se formalice un plan que
precise las acciones que contempla el proceso de sucesin con la finalidad de mantener un orden y
medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos que se han planteado con
motivo de la sucesin.
2.2 Proceso de sucesin: plan de acciones
El proceso de sucesin debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y consensuadas
con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo una sucesin exitosa,
cuya nica finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a travs del
tiempo.
Cada empresa lo plantea segn sus propios planes de sucesin y existen diferentes enfoques. A
continuacin vamos a reflejar las acciones que recomienda la consultora Deloitte:

A. Definir los roles y responsabilidades en el proceso

El consejo de administracin juega un rol importante dentro del proceso de sucesin de los
directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del desarrollo del plan deber recaer
preferiblemente en el departamento de recursos humanos.
B. Perodo de implementacin del plan de sucesin

La implantacin del plan de sucesin, debe adecuarse al contexto y necesidades relacionadas con
los sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso de sucesin puede durar
aproximadamente entre 5 y 10 aos, aunque no es una regla.
C. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro lder para que la empresa alcance
el xito

Los responsables designados de disear el plan de sucesin deben cerciorarse de que los perfiles
de puestos de los directivos relevantes siempre estn actualizados y alineados a la estrategia del
negocio, que las competencias y habilidades requeridas se encuentran contempladas y que stas
adems sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y las circunstancias de negocio
en las que se vea inmersa la empresa.
D. Identificar a los potenciales sucesores

Un factor del xito de la sucesin es el identificar a los futuros sucesores y as mismo


desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.
La bsqueda de potenciales sucesores es una tarea difcil debido al proceso de evaluacin de los
candidatos para determinar cul de ellos cumple con el perfil necesario para la empresa y as
desempear sus funciones de manera exitosa. Es posible que la empresa no encuentre un
candidato dentro de la misma y deba buscarlo en el mercado laboral.
E. Llevar a cabo un anlisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada posible sucesor

Una vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de seleccin. Lo ms


conveniente es que la eleccin sea imparcial y se fundamente en argumentos claros y precisos,
para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejeros independientes, que agregan valor al
proceso proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales.
F. Fortalecer las reas de oportunidad que impliquen una desventaja para la empresa en el
futuro

Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesin contribuye a la permanencia del negocio en el


largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellas reas de oportunidad
personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del negocio.

G. Elaboracin de planes de compensacin y prestaciones especiales para retirados

Es importante que la empresa est preparada financieramente para sustentar el retiro de directores
y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse buscando la estabilidad de los retirados pero,
al mismo tiempo, el bienestar de la empresa, procurando que no se conviertan en gastos
sustanciales e insostenibles.

H. Preparar la salida del retirado y la integracin del sucesor a la empresa

Manejar el retiro de algn directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuando no se
realiza un proceso paulatino que permita una transicin apacible, es decir, que el retirado tenga la
oportunidad de preparar su salida, desde combatir con las emociones propias hasta la cesin
positiva sobre el control de la operacin de la empresa.
Previo a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor ya se haya
incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un proceso de mentora apoyado ya sea por
algn miembro del consejo de administracin, por algn consejero independiente o por algn
asesor externo, cuyo objetivo sea reafirmar la visin y los objetivos a cumplir del negocio.
Llevar a cabo una evaluacin de la empresa

I.

Para el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, el inters
principal de su consejo de administracin se enfoca al desempeo del negocio reflejado en su
valor actual y futuro.
El hecho de contar con un adecuado proceso de sucesin, habla de una empresa preparada para
continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de
mercado.
J. Formalizar los documentos legales necesarios

En este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen debern ser documentados
y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas que deben formalizarse
legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesin, trasmisin y compra y venta de
acciones, paquetes de compensacin, pago de pensiones, entre otros.
K. Desarrollar un plan de contingencia

Un plan B siempre es de suma importancia porque en l se contemplan los diferentes escenarios


de aplicacin a nuestro proceso de sucesin original o deseada.
Un ejemplo de esto se da cuando el directivo prximo a retirarse fallece, enferma, se incapacita o
decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes, empleados,
proveedores, colaboradores, etctera. Tambin puede pasar que el candidato al que se le est
preparando como sucesor, decida emprender otros proyectos empresariales.
2.3 Beneficios de los planes de sucesin en las empresas
Experimentar un cambio de liderazgo que fluya de manera tranquila se basa en que la empresa
cuente con un plan de sucesin formal y bien estructurado, esto le aportar valor a la organizacin de
distintas maneras sobre todo al asegurar la retencin de talento clave y fomentar su desarrollo dentro
de la organizacin.
Algunos beneficios que esta prctica de gestin de talento puede traer a tu empresa son:

Desarrollo de personal clave dentro de la organizacin con mayor involucramiento y capacidad


de aportar nuevas ideas.
Constante revisin de las descripciones de puesto.

Mejorar la reputacin de la organizacin como una empresa slida y bien estructurada que
facilita la retencin de talento humano de alto nivel.
Motiva a los empleados en el desempeo de sus labores y el cumplimiento de objetivos.
Garantiza la continuidad organizada de los puestos clave.
Evita la fuga de talento y de conocimientos.
Fomenta el crecimiento de la empresa a largo plazo.

2.4 Importancia del plan de sucesin


Los planes de sucesin son fundamentales en la actualidad del ambiente de negocios ya que ninguna
organizacin puede garantizar la permanencia de su personal de manera total. Estos no solamente
permiten la continuidad de la empresa, tambin buscan asegurar que el desempeo se mantenga
estable o se incremente. Este proceso debe de disearse de tal manera que se facilite la transicin de
los cargos y las responsabilidades a la vez que se desarrolla el talento humano de manera estratgica.
Hoy en da son ms las organizaciones que comprenden la importancia de implementar de manera
formal un plan de sucesin para los puestos clave de la compaa en los distintos niveles jerrquicos.
Dependiendo de la posicin en la que se requerir un sucesor es el tiempo que se tomar preparar a
la persona para que la transicin sea lo ms continua posible y no afecte la dinmica de la
organizacin.
Hay que tomar en cuenta que la persona que actualmente ocupa el cargo ya ha acumulado
experiencia y conocimiento en el mismo, por tanto la importancia de planear de manera correcta el
cambio para que la empresa siga operando exitosamente y mantenga su identidad a pesar de los
cambios en direccin y liderazgo.
El plan de sucesin es clave para identificar las reas de oportunidad que tiene tu equipo de trabajo
para buscar desarrollar su potencial a travs del tiempo apoyndose en planes de aprendizaje y
desarrollo para prepararlos para las necesidades a futuro de la compaa.
3

LA DIFERENCIA ENTRE UN PLAN DE SUCESIN Y UN PLAN DE CARRERA


No es lo mismo un plan de sucesin que un plan de carrera. Tienen una raz comn ya que parten de las
competencias desarrolladas por un empleado en su carrera profesional. En el plan de sucesin, ests
competencias se comparan con las necesidades de las prximas vacantes directivas independientemente
de factores como el tiempo el empleado en la organizacin o el tiempo que ha investido en su carrera
profesional en adquirir dichas competencias
Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en
la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle
al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias
mayores. Su desarrollo es largo, rgido y lineal.
Un Plan de Sucesin, al contrario de un plan de carrera, no prev el crecimiento o desarrollo
profesional de los colaboradores basados en aos y aos de antigedad en un puesto o de acuerdo a
los niveles acadmicos cursados. Los planes de sucesin parten principalmente del modelo de
competencias desarrolladas en cada organizacin y que los distinguen y llegan a ser
complementarios y competitivos con respecto a las otras organizaciones; es decir un plan de
sucesin es nico a cada organizacin e intransferible.

Puede sealarse que, sin lugar a dudas, ambas herramientas deben ser entendidas como dos practicas
distintas que tienen una raz comn: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en
el seno de la organizacin, pero que se diferencian principalmente en la flexibilidad o rigidez de su
visualizacin; mientras una resulta ms ortodoxa y respeta las prcticas tradicionales de la gerencia, la
otra, heterodoxa, desafa el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada da demandan
ms importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar
cmo, dnde y cundo se obtuvo, siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un
hecho concreto y ofrezca valor agregado traducido en productividad.

CONCLUSIONES

Este trabajo de investigacin llego a la conclusin que los planes de carrera son gestionados por los
empleados, son ellos quienes definen qu opciones de desarrollo toman y qu programas de
entrenamiento, facilitados u ofrecidos por la organizacin, emprenden. En este caso, el sistema
funciona de abajo hacia arriba. Por ello es fundamental tener muy claro el diagrama de la estructura
organizacional, con definicin clara de cargos, perfiles y responsabilidades, y los sistemas de
evaluacin de desempeo, entre otros aspectos.

Los planes de sucesin, por el contrario, obedecen a una necesidad de continuidad del negocio para
el mediano y largo plazo. Es decir parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o
potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes
que puedan existir en alguna unidad, aquella que ms se aproxime se convierte de manera inmediata
en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres aos en la empresa.
Para esto, las empresas definen los cargos clave para el funcionamiento y crecimiento del mismo y
estudian candidatos dentro de la organizacin que podran ocuparlos en un momento determinado, y
los preparan con programas de entrenamiento, los invitan a liderar o participar de proyectos
estratgicos, entre otros.

BIBLIOGRAFIA

http://blog.peoplenext.com.mx/que-son-los-planes-de-sucesion-en-las-empresas
http://www.mejorespracticasrrhh.es/planes-de-carrera/
https://prezi.com/w_7aszvseo06/plan-de-carrera-y-sucesion-sae/
http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265

http://www.portafolio.co/negocios/empresas/planes-carrera-semillero-capitalhumano-127364
https://prezi.com/cvngagmninvz/plan-de-carrera-y-sucesion-1/
http://www.elblogderrhh.com/2007/04/planes-de-sucesin.html
http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265
http://www.listindiario.com/economia/2010/04/19/138902/los-planes-decarrera-y-de-sucesion-en-empresas
http://www.topmgm.com/web/2012/05/planes-de-carrera-y-sucesion/
http://www.mirelasolucion.es/blog/plan-formativo-de-carrera-y-plan-desucesion/
http://www.newtalent.com.ar/plan-de-sucesion.html