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PLANES DE CARRERA Y DE SUCESION

Se trata del diseo de un plan de accin para determinados trabajadores de la empresa que
abarcara: promocin de puestos, formacin progresiva y otras acciones diseadas a medio y largo
plazo.
1. PLANES DE CARRERA
Es el proceso mediante el cual se determina para las personas un desarrollo previsible dentro
de la organizacin, ya sea en la carrera profesional, jerrquica o en ambas, se conoce como
plan de carrera. El diseo del plan se realiza para corto, mediano y largo plazo, considerando
cambios laterales y ascendentes.
stos planes son una forma para retener al personal en las organizaciones, por lo cual
desarrollarlos resulta atractivo para los que forman parte de una empresa, pues demuestra su
inters por el desarrollo y crecimiento a lo interno.
El plan de carrera orienta la ruta de desarrollo que una persona puede tener al interior de la
organizacin, es decir, cmo puede caminar por la estructura, aspecto que se identifica desde el
proceso de eleccin de personal, con los resultados de la gestin del desempeo, y se entrelaza
con el plan de formacin y desarrollo de competencias.
Para gestionar el plan de carrera se requieren como insumos: El plan estratgico de la empresa,
las polticas organizacionales, estructura organizacional, planeacin del talento humano,
perfiles de los cargos, resultados del proceso de eleccin de personal, resultados del proceso de
gestin del desempeo, evaluacin del potencial del desarrollo y proceso de formacin.
Sirve para optimizar el Capital Humano y se basa en: anlisis de puesto, la estructura
organizacional, planes de crecimiento de la empresa, pronsticos, el inventario de recursos
humanos, la calificacin de mritos, la evaluacin de desempeo y el sistema de ascensos y
promociones, entre otros.
1.1. Objetivos
Entre los objetivos del plan de carrera se destacan:

Fortalecer las Estrategias del Negocio


Retener el personal con talento
Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organizacin
Gestionar movilidad del Recurso Humano
Propiciar la motivacin del personal
Fortalecer la cultura y clima organizacional
Evaluar los planes de formacin y proteger la gestin del conocimiento
Crear y mantener la imagen externa de la compaa.

1.2. Caractersticas:
A. Alcance: Especificar el rango de areas paras las que se ha diseado y los niveles que
involucra.
B. Objetivos: Detallar los objetivos que la organizacin pretende alcanzar con el
programa de desarrollo.
C. Diseo de carrera estndar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para
acceder a cada uno de ellos.
D. Comunicacin amplia: La comunicacin debe abarcar como minimo dos planes.La
organizacin en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los
involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.
E. Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estandar
y los pasos necesarios para transmitirla.

1.3. Beneficios:
A. Permite alinear las estrategias de la organizacin con el personal al prepararlos de
mejor manera para los puestos que se tienen previstos que sern creados por la
empresa.

B. Permite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando con talento
humano dentro de la misma empresa identificando los requisitos para acceder a puestos
de mayor responsabilidad.

C. Disminuye la tasa de rotacin al brindar a los colaboradores un camino laboral de


crecimiento y un sentido de seguridad as como al reducir la incertidumbre sobre su
desarrollo profesional.

D. Ayuda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento humano de valor al


proveerles oportunidades de desarrollo evitando con esto que cuando busquen un
cambio en su trabajo lo hagan fuera de la organizacin.

E. Aumenta el compromiso y productividad de tus colaboradores al brindarles ms que


tareas y actividades, carreras significativas con metas por cumplir. Esto genera un
sentimiento de reconocimiento y de valoracin de parte de la empresa hacia su
conocimiento y esfuerzo.

F. Refuerza la imagen positiva de la organizacin al ser considerada como un lugar


recomendable para trabajar ya que se preocupa por el desarrollo y bienestar de sus
empleados.

1.4. Consta con dos protagonistas:


A. La Empresa: Interesada en contar con personal preparado para posiciones laborales de
mayor responsabilidad para cuando se presenten vacantes o se abran nuevas
oportunidades.

B. El Colaborador: Interesado en crecer profesionalmente y alcanzar puestos de mayor


jerarqua y remuneracin.
1.5. Fases:
A. Valoracin: Implica ayudar a los empleados a identificar personalmente un plan de
carrera que desde un punto de vista realista, sea alcanzable y se ajuste bien a sus
caractersticas y a identificar los obstculos que necesitan superar para tener xito.
B. Direccin: Implica determinar los pasos que deben dar los empleados para alcanzar
sus objetivos de carrera. Una direccin adecuada implica comprender la secuencia de
puestos que se espera que los empleados ocupen a lo largo del tiempo.
C. Desarrollo: Implica disear acciones que ayuden a los empleados a crecer y a aprender
las habilidades necesarias para ascender hasta la posicin deseada en su plan de
carrera.

1.6. Proceso para la Planeacin de Carrera:

Anlisis del plan estratgico corporativo.


Anlisis de puestos y competencias.
Definicin de objetivos.
Identificacin de puestos y anlisis de puestos.
Elaboracin del mapa de carreras.
Plan de desarrollo a cada puesto.

1.7. Ventajas:

Promueve la realizacin del personal.

Conversa al personal clave.


Asegura la continuidad gerencial.
Incrementa la motivacin.
Mejora el clima organizacional.
Reduce los ndices de rotacin.
Conserva e incrementa el capital intelectual.

1.8. Como se crea un Plan de Carrera:


Para crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con:

Nombre del empleado.


Edad.
Nivel de estudios.
Puesto actual desempeado en la empresa.
Puestos posibles a desempear en el futuro.
Aos laborados en la organizacin.
Fortalezas y debilidades a potencializar y reforzar.
Competencias requeridas.
Capacitaciones y entrenamientos que necesita.
Resultados de su evaluacin de desempeo.

1.9. Importancia:
Es de gran importancia que estos planes sean compartidos y conocidos por los
colaboradores, que estn basados en polticas claras, justas y equitativas, de igual manera
es fundamental que existan los medios y mecanismos para permitirles a los empleados
acceder al desarrollo tanto de las competencias como de los conocimientos requeridos en
los puestos de trabajo. Es esencial que la alta gerencia respalde y apoye el cumplimiento
de dichas polticas.
2. PLANES DE SUCESIN
En la mayora de los casos el plan de sucesin se confunde con los planes de carrera, incluso,
algunos autores suelen referirse a ambos por error como sinnimos.
Segn el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra sucesin significa: entrada o
continuacin de una persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin ordenada de
personas, cosas o sucesos. Eso es lo que las empresas han asumido por los planes de sucesin:
la continuacin ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, en cargos considerados
crticos, con iguales o superiores caractersticas.
Otra forma de definicin es: Proceso por el que se genera un back up de ocupantes para los
cargos crticos. El plan de sucesin analiza en el contexto de la organizacin los puestos claves
y las personas potenciales para ocuparlos.

Los planes de sucesin suelen ser mucho ms exigentes que los planes de carrera porque
demandan mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalizacin o su
puesta en prctica, adems de la correspondiente valor agregado de manera efectiva y medible,
eficaz y palpable, por cuanto demanda no slo el manejo de la informacin, sino el
conocimiento actualizado, as como su traduccin al entorno laboral.
Los objetivos del plan de sucesin son: Garantizar los cuadros de reemplazo dentro de la
organizacin, Identificar los cargos claves en la estructura organizacional, Identificar las
personas con talentos especiales para cada uno de los cargos y Tener preparados a los relevos
necesarios para las posiciones de conduccin.
Para la implementacin del plan de sucesin se tienen las siguientes etapas de anlisis de la
estructura, identificacin de los cargos y evaluacin del potencial.
El mejor curso de accin para llevar a cabo el proceso de sucesin depender de cada empresa
y sus circunstancias particulares, sin embargo hay condiciones que de existir en la organizacin
tienden a facilitar el proceso de sucesin, como son:
Que la empresa haya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.
Que los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes.
Que las acciones emprendidas por los rganos de gobierno y el director general avalen que

la empresa sobrevivir a las dems generaciones.


2.1 Cmo se realiza un plan de secesin?
Antes de iniciar un proceso de sucesin, los accionistas se debern responder a las
siguientes preguntas:

Quin toma la decisin e iniciativa de llevarlo a cabo?


Cundo es el momento adecuado para implantarlo?
Cules son los perfiles de los directivos relevantes actualmente y si son los que

requiere la empresa para afrontar los retos futuros?


Cmo debe prepararse la empresa?
Qu preparacin requieren los posibles sucesores?
Qu preparacin requiere el retirado?
Qu costes implica el proceso de sucesin?

Una vez que se de respuesta a las preguntas anteriores, es conveniente se formalice un


plan que precise las acciones que contempla el proceso de sucesin con la finalidad de
mantener un orden y medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos
que se han planteado con motivo de la sucesin.
2.2 Proceso de sucesin: plan de acciones

El proceso de sucesin debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y


consensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo
una sucesin exitosa, cuya nica finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la
continuidad de la empresa a travs del tiempo.
Cada empresa lo plantea segn sus propios planes de sucesin y existen diferentes
enfoques. A continuacin vamos a reflejar las acciones que recomienda la consultora
Deloitte:
A. Definir los roles y responsabilidades en el proceso:
El consejo de administracin juega un rol importante dentro del proceso de sucesin de
los directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del desarrollo del plan
deber recaer preferiblemente en el departamento de recursos humanos.
B. Perodo de implementacin del plan de sucesin:
La implantacin del plan de sucesin, debe adecuarse al contexto y necesidades
relacionadas con los sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso de
sucesin puede durar aproximadamente entre 5 y 10 aos, aunque no es una regla.
C. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro lder para que la
empresa alcance el xito:
Los responsables designados de disear el plan de sucesin deben cerciorarse de que
los perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estn actualizados y
alineados a la estrategia del negocio, que las competencias y habilidades requeridas se
encuentran contempladas y que stas adems sean susceptibles de adecuarse conforme
pasa el tiempo y las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa.
D. Identificar a los potenciales sucesores:
Un factor del xito de la sucesin es el identificar a los futuros sucesores y as mismo
desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.

La bsqueda de potenciales sucesores es una tarea difcil debido al proceso de


evaluacin de los candidatos para determinar cul de ellos cumple con el perfil
necesario para la empresa y as desempear sus funciones de manera exitosa. Es
posible que la empresa no encuentre un candidato dentro de la misma y deba buscarlo
en el mercado laboral.
E. Llevar a cabo un anlisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada
posible sucesor:
Una vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de seleccin. Lo
ms conveniente es que la eleccin sea imparcial y se fundamente en argumentos
claros y precisos, para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejeros
independientes, que agregan valor al proceso proporcionando puntos de vista
diferentes e imparciales.

F. Fortalecer las reas de oportunidad que impliquen una desventaja para la


empresa en el futuro:
Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesin contribuye a la permanencia del
negocio en el largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellas
reas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del
negocio.
G. Elaboracin de planes de compensacin y prestaciones especiales para retirados:
Es importante que la empresa est preparada financieramente para sustentar el retiro de
directores y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse buscando la estabilidad
de los retirados pero, al mismo tiempo, el bienestar de la empresa, procurando que no
se conviertan en gastos sustanciales e insostenibles.
H. Preparar la salida del retirado y la integracin del sucesor a la empresa:
Manejar el retiro de algn directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuando
no se realiza un proceso paulatino que permita una transicin apacible, es decir, que el
retirado tenga la oportunidad de preparar su salida, desde combatir con las emociones
propias hasta la cesin positiva sobre el control de la operacin de la empresa.

Previo a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor
ya se haya incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un proceso
de mentora apoyado ya sea por algn miembro del consejo de administracin, por
algn consejero independiente o por algn asesor externo, cuyo objetivo sea reafirmar
la visin y los objetivos a cumplir del negocio.
I.

Llevar a cabo una evaluacin de la empresa:


Para el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, el
inters principal de su consejo de administracin se enfoca al desempeo del negocio
reflejado en su valor actual y futuro.
El hecho de contar con un adecuado proceso de sucesin, habla de una empresa
preparada para continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado
en su valor total de mercado.

J. Formalizar los documentos legales necesarios:


En este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen debern ser
documentados y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas que
deben formalizarse legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesin,
trasmisin y compra y venta de acciones, paquetes de compensacin, pago de
pensiones, entre otros.
K. Desarrollar un plan de contingencia:
Un plan B siempre es de suma importancia porque en l se contemplan los diferentes
escenarios de aplicacin a nuestro proceso de sucesin original o deseada.

Un ejemplo de esto se da cuando el directivo prximo a retirarse fallece, enferma, se


incapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes,

empleados, proveedores, colaboradores, etctera. Tambin puede pasar que el


candidato al que se le est preparando como sucesor, decida emprender otros proyectos
empresariales.

3.

LA DIFERENCIA ENTRE UN PLAN DE SUCESIN Y UN PLAN DE CARRERA


No es lo mismo un plan de sucesin que un plan de carrera. Tienen una raz comn ya que
parten de las competencias desarrolladas por un empleado en su carrera profesional. En el plan
de sucesin, ests competencias se comparan con las necesidades de las prximas vacantes
directivas independientemente de factores como el tiempo el empleado en la organizacin o el
tiempo que ha investido en su carrera profesional en adquirir dichas competencias
Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se
fundamenta en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias
necesarias para puestos de exigencias mayores. Su desarrollo es largo, rgido y lineal.
Un Plan de Sucesin, al contrario de un plan de carrera, no prev el crecimiento o
desarrollo profesional de los colaboradores basados en aos y aos de antigedad en un
puesto o de acuerdo a los niveles acadmicos cursados. Los planes de sucesin parten
principalmente del modelo de competencias desarrolladas en cada organizacin y que los
distinguen y llegan a ser complementarios y competitivos con respecto a las otras
organizaciones; es decir un plan de sucesin es nico a cada organizacin e intransferible.
Puede sealarse que, sin lugar a dudas, ambas herramientas deben ser entendidas como dos
practicas distintas que tienen una raz comn: el desarrollo y el crecimiento personal y
profesional del individuo en el seno de la organizacin, pero que se diferencian principalmente
en la flexibilidad o rigidez de su visualizacin; mientras una resulta ms ortodoxa y respeta las
prcticas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafa el concepto lineal y se orienta
a dar valor a elementos que cada da demandan ms importancia en el exigente mundo de hoy,
como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cmo, dnde y cundo se obtuvo,
siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un hecho concreto y ofrezca
valor agregado traducido en productividad.