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GUIA PARA MODELO DE


AVALIAO DE DESEMPENHO
OUTUBRO/2013

GUIA PARA MODELO DE


AVALIAO DE DESEMPENHO

Comisso Tcnica Nacional


de Recursos Humanos

GUIA PARA MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO


NDICE
APRESENTAO ......................................................................................................
1. O que uma avaliao de desempenho? ....................................................
2. O que objetiva uma avaliao de desempenho? .......................................
3. O uso da avaliao - Por que avaliar ? ...........................................................

5
5
5
5

PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO .................................................. 6


1. Quem avalia? .......................................................................................................... 6
1.1. Autoavaliao ............................................................................................... 6
1.2. Avaliao feita pelo gestor ...................................................................... 6
1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor ................................. 6
1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho .............................................. 7
1.5. Avaliao de 360 ....................................................................................... 7
1.6. Avaliao para cima ................................................................................... 7
1.7. Avaliao feita por uma comisso ........................................................ 7
1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH .......................................................... 7
2. Mtodos tradicionais de avaliao ................................................................ 8
2.1. Escalas grficas ........................................................................................... 8
2.2. Escolha forada ........................................................................................... 8
2.3. Pesquisa de campo .................................................................................... 8
2.4. Incidentes crticos ........................................................................................ 9
2.5. Lista de verificao ...................................................................................... 9
3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao ........................................ 9
4. Mtodos modernos de avaliao .................................................................. 10
4.1. Avaliao participativa por objetivos ..................................................... 10
4.2. Avaliao por competncias ..................................................................... 10
5. Consideraes importantes .............................................................................. 11
6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados ................................................. 12
6.1. Principais falhas nas avaliaes .............................................................. 13
6.2. O feedback ....................................................................................................... 13

PROPOSTA DA CTNRH ............................................................................................... 14


1. Avaliador e mtodo ................................................................................................ 14
2. Escolha e divulgao dos fatores de avaliao .......................................... 14
3. Fatores de avaliao de competncias reas de competncia ...... 15
4. Fatores de avaliao de competncia Gestores ............................ 15
41. Capacidade de Gesto ...................................................................... 15
4.2. Preparo e Qualificao ..................................................................... 16
4.3. Capacidade de Trabalho em Equipe ............................................ 16
4.4. Compromisso com Resultados .................................................... 16
4.5. Viso Institucional .............................................................................. 17
4.6. Caractersticas Comportamentais ............................................... 17
5. Fatores de avaliao de competncia No Gestores ................ 18
5.1. Preparo e Qualificao ...................................................................... 18
5.2. Capacidade de Trabalho em Equipe ........................................... 19
5.3. Compromisso com Resultados ................................................... 19
5.4. Viso Institucional .............................................................................. 19
5.5. Caractersticas Comportamentais .............................................. 20
6. Competncias - Escala de avaliao para cada fator .............................. 20
7. Fatores de avaliao de potencial ................................................................... 22
7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores ... 22
7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator ...... 22
8. Etapas das avaliaes .......................................................................................... 23
9. Anexos ....................................................................................................................... 24
Comisso Tcnica Nacional de Recursos Humanos ................................... 25

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APRESENTAO
1. O que uma avaliao de desempenho?
Anlise regular e sistemtica do desempenho de cada colaborador,
comparado com as tarefas que executa, com as metas e resultados
pretendidos e com o seu potencial de desenvolvimento.
Ferramenta que facilita e organiza a apreciao do valor, analisando os pontos fortes e fracos de uma pessoa e permitindo que
se verifique, sobretudo, qual a sua contribuio atual e potencial
para a empresa.

Subsidiar a poltica de carreira e remunerao nas situaes de


promoes, transferncias e dimensionamento de quadro, integrando os processos de RH com as estratgias da entidade.
Dar feedback aos colaboradores de como esto se saindo no
trabalho e sugerir as mudanas necessrias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos.
Identificar pontos fortes e aspectos a desenvolver de cada colaborador, fornecendo dados para a determinao de aes de desenvolvimento pessoal e profissional.
Reforar a comunicao entre gestores e colaboradores,
motivando, orientando, acompanhando e dando um feedback sobre
o seu desempenho.

2. O que objetiva uma avaliao de desempenho?


Identificar pontos de melhoria de gestores e colaboradores.
Integrar as pessoas empresa.
Adequar as pessoas aos cargos.
Identificar discrepncias ou carncias de treinamento e estabelecer
meios e programas para reduzi-las ou elimin-las.
Melhorar a qualidade do trabalho e da vida dentro da empresa.
3. O uso da avaliao - Por que avaliar ?
Para deixar claro aos colaboradores o que a entidade e seus
gestores esperam e valorizam em seus profissionais e o que
pensam a respeito de seu rendimento.
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PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO
1. Quem avalia?
O prprio colaborador (autoavaliao)
O gestor
O colaborador e seu gestor
A equipe de trabalho
Todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado
(avaliao 360)
Cada equipe de colaboradores (avaliao para cima)

1.2. Avaliao feita pelo gestor


O gestor o responsvel pelo desempenho dos seus subordinados e por sua constante avaliao e comunicao dos resultados.
Quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gestor, com
a assessoria do rgo de RH, que estabelece os meios e critrios
para que as avaliaes sejam realizadas.
Quando o gestor no possui conhecimento especializado para
projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao
dos colaboradores, o rgo de RH elabora, acompanha e controla
o sistema, que utilizado pelo gestor para avaliao do trabalho
de seus subordinados.

Uma comisso de avaliao


O rgo de RH
1.1. Autoavaliao
Usada nas organizaes modernas.
O prprio colaborador, com a ajuda de seu superior, responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao.
Cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, com base em parmetros fornecidos pelo
seu superior ou derivados de suas tarefas.
So avaliadas as necessidades e carncias pessoais para
melhorar o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades e o que preciso reforar para a melhoria
dos resultados pessoais.

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1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor


Envolver colaborador e gestor na avaliao vem sendo uma
tendncia bastante forte.
O gestor atua como um guia ou orientador, ao passo que o colaborador avalia o seu prprio desempenho com base nas informaes recebidas do gestor.
O gestor fornece recursos ao colaborador, como orientao,
treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas
e objetivos a alcanar e cobra os resultados.
O colaborador fornece o desempenho e os resultados obtidos e,
se for o caso, cobra do gestor recursos necessrios.

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1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho
Cada equipe torna-se responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcanar.
A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um
de seus membros e programas e toma com cada um as providncias necessrias para sua melhoria.
1.5. Avaliao de 360
feita de modo circular por todos os elementos que mantm
alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o gestor do avaliado, os colegas e pares,
seus subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, ou seja, todas as pessoas ao redor do avaliado.
A avaliao torna-se mais rica por produzir diferentes informaes, vindas de todos os lados, e funciona no sentido de
assegurar a adaptao e o ajustamento do colaborador s diferentes demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou
de seus parceiros.
1.6. Avaliao para cima
Permite que a equipe avalie seu gestor, a forma pela qual ele
proporciona os meios e recursos para a equipe alcanar os seus
objetivos e como ele poderia aumentar a eficcia e eficincia da
equipe visando melhorar os resultados.
Permite que o grupo negocie com o gestor, cobrando novas

abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao,


o que torna as relaes de trabalho mais livres e possivelmente
mais eficazes.
1.7. Avaliao feita por uma comisso
uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta
ou indiretamente interessadas no desempenho do colaborador.
A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos da empresa, podendo ser composta por
membros permanentes e por membros transitrios.
Os membros permanentes usualmente os diretores, o gestor
do rgo de RH e, em alguns casos, um especialista em avaliao
do desempenho (interno ou externo ao quadro de pessoal da
empresa) participam de todas as avaliaes e o seu papel
moderar e assegurar o equilbrio dos julgamentos, o atendimento
dos padres da empresa e os objetivos do sistema.
Os membros transitrios so o gestor do colaborador avaliado
e seu respectivo superior.
1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH
O rgo de RH assume a responsabilidade pela avaliao de
desempenho de todas as pessoas na empresa.
As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so
obtidas com cada gestor, processadas e interpretadas, gerando
relatrios ou programas de providncias que so coordenados
pelo rgo de RH.

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Apresenta a desvantagem de trabalhar com parmetros, como
mdias e medianas, e no com o efetivo desempenho de cada
colaborador.

Definidos os fatores, o passo seguinte o estabelecimento dos


graus da escala de variao do desempenho em cada fator de
avaliao.

Alm disso, muitas vezes mostra uma tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas
diferenas individuais.

Geralmente, so usados trs, quatro ou cinco graus de variao


(do tipo timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator.

2. Mtodos tradicionais de avaliao

2.2. Escolha forada

Incidentes crticos

O desempenho avaliado atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento
(exemplos: tem condies de progredir; conhece bem as normas
da empresa; tem dificuldade para tomar decises; trabalha com
afinco mesmo na ausncia de seu gestor; no se comunica bem;
adapta-se bem a situaes novas, etc).

Lista de verificao

Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases.

Escalas grficas
Escolha forada
Pesquisa de campo

2.1. Escalas grficas


O mtodo mede o desempenho atravs de fatores de avaliao
(comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
empresa) previamente definidos e graduados.
Faz uso de um formulrio de dupla entrada, onde as linhas
so os fatores e as colunas representam os graus de variao
daqueles fatores.
Cada fator descrito de forma sumria, simples e objetiva;
quanto melhor a descrio, maior ser a preciso do fator.

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O avaliador deve escolher, dentre as frases oferecidas, aquelas


(em geral uma ou duas) que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado.
Ou, alternativamente, escolher a frase que mais representa o
desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele.
2.3. Pesquisa de campo
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo
de staff no processo de avaliao do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff)

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com os gestores (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos colaboradores.
Desenvolve-se em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial;
entrevista de anlise complementar; planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados.
2.4. Incidentes crticos
Mtodo de avaliao simples, baseado nas caractersticas
extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se
preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou
negativos.

3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao


Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros e repetitivos,
tratando as pessoas como de forma homognea e padronizada e,
por essa razo, as empresas vm buscando novos mtodos, mais
participativos e impulsionadores da avaliao.
A desburocratizao nos processos de avaliao se reflete principalmente na reduo de formulrios e de material impresso. As
avaliaes vm se tornando mais simples e descontradas, menos
formais e sem critrios complicados e genricos impostos por um
rgo centralizador e burocrtico.

Cada fator de avaliao do desempenho transformado em


incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes
e fracos de cada funcionrio.
2.5. Lista de verificao
Mtodo tradicional baseado na relao de fatores de avaliao a
serem considerados (check-lists) para cada colaborador avaliado.
A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete
para que o gestor possa avaliar as caractersticas principais de
um funcionrio.

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Os mtodos modernos fazem uma nova abordagem da matria,
com maior participao do colaborador no planejamento de desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contnua do
desempenho.
4. Mtodos modernos de avaliao
Avaliao participativa por objetivos
Avaliao de desempenho por competncias
4.1. Avaliao participativa por objetivos
Consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver
padres de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos,
sendo importante que haja um mecanismo de motivao das
pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas.
Est orientada para o planejamento do desempenho futuro, sendo
feita em seis etapas:
Formulao dos objetivos consensuais;

Constante monitorao dos resultados e comparao com os


objetivos formulados;
Feedback intensivo e contnua avaliao conjunta.
4.2. Avaliao por competncias
Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes, independentes ou no entre si, que, afetando as atividades realizadas por
uma pessoa ou por uma equipe, tm efeito sobre seu desempenho,
podendo ser medidas por meio de padres definidos e aperfeioadas por meio de treinamento e desenvolvimento.
A avaliao por competncias visa ampliar a capacidade dos colaboradores, acrescentando algumas e aumentando as j existentes.
Procura identificar as competncias essenciais para a eficcia profissional e as lacunas de qualificao do colaborador para a execuo
de suas tarefas e fornecer recursos para seu aperfeioamento.
Comea-se mapeando as competncias para o bom desempenho
das atividades e o perfil do colaborador quanto a estas competncias, dividindo-as em trs blocos:

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos


conjuntamente formulados;

Conceituais (conhecimentos - conceitos e teorias que embasam


as competncias tcnicas informaes, conceitos, ideias, experincias).

Negociao com o gestor sobre a alocao dos recursos e


meios necessrios para o alcance dos objetivos;

Tcnicas (habilidades - mtodos e ferramentas especficas para


determinada rea de trabalho saber fazer).

Desempenho;

Interpessoais (atitudes formas de agir e valores pessoais

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que permitem que as pessoas se comuniquem e interajam de
forma eficaz).
Observar que, dependendo de sua abrangncia, as competncias
podem ser classificadas de vrias outras formas. Exemplos:
Relacionadas organizao

Gerenciais

Relacionadas a um ou mais processos

Especficas

Relacionadas a uma ou mais funes, atividades


ou tarefas

Fundamentais

5. Consideraes importantes
No basta que o colaborador tenha um determinado conjunto de
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA). Para
que ele agregue valor aos trabalhos da entidade, preciso tambm
que ele as coloque em prtica, ou seja, que ele as desempenhe.
Deste modo, a importncia atribuda a cada item avaliado depender,
fundamentalmente, da responsabilidade associada a cada cargo,
atividade ou tarefa executada. Para tanto, devem ser considerados:
As decises e variveis que envolvem a atividade;
O grau de autonomia do colaborador para sua execuo;
O impacto da atividade e os seus desdobramentos;
A necessidade de visualizar conceitos e transform-los em
aplicao prtica;

As presses internas e externas associadas aos resultados da


atividade;
O grau de interdependncia da atividade em relao a outras;
O nvel de modificao da atividade ao longo do tempo, exigindo
adaptaes a cada nova execuo.
Qualquer que seja a forma adotada para remunerao estratgica
de colaboradores, a avaliao de desempenho um ponto chave
do qual depende todo o resultado.
Assim, uma estratgia para implantao de um processo de
avaliao de desempenho requer uma anlise da organizao. Iniciativas bem intencionadas fracassam por falta de uma viso correta
dos valores e pressupostos que movem a organizao e dos reais
obstculos sua evoluo.
Uma avaliao de desempenho no pode ser um instrumento burocrtico composto por formulrios. Modelos prontos tendem a
fracassar, gerando descrdito e dificultando o comprometimento.
importante saber qual a percepo da organizao sobre a
avaliao de desempenho, sob pena de se implantar algo em que
os envolvidos (avaliados e avaliadores) nem ao menos acreditam.
O modelo escolhido deve estar adequado ao momento da empresa
e devem ser previstas revises, de acordo com as necessidades de
cada grupo a cada perodo.
A avaliao deve ser capaz de apoiar as transformaes desejadas,
e no uma ferramenta cujo uso acaba por manter a instituio
sempre no mesmo estado.

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comum observar reaes variadas em relao avaliao de
desempenho, desde uma total averso a participar do processo,
ou descrdito de que algo possa ser modificado na instituio, at
empolgao, esperana de alguns colaboradores que enxergam a
uma oportunidade de enfim serem reconhecidos.

Integrar o planejamento estratgico e as metas organizacionais


com as metas individuais;

A avaliao de desempenho, como qualquer outro instrumento de


administrao de recursos humanos, somente tem razo de existir
se for coerente com a sua filosofia, que a de promover o desenvolvimento do colaborador e da equipe, delegando responsabilidades e
buscando o comprometimento.

Alavancar mudanas organizacionais e culturais; e

Os programas de avaliao de desempenho vm, nos ltimos


tempos, sendo objeto de inmeros aperfeioamentos, convivendo
hoje nas organizaes alguns modelos bastante tradicionais com
outros mais evoludos.De qualquer modo, os objetivos de uma
avaliao de desempenho esto ligados no apenas questo da
remunerao, mas tambm identificao das necessidades de
treinamento e desenvolvimento de pessoal. Se bem planejada e
executada, uma avaliao acaba por se constituir em uma poderosa
ferramenta para gesto integrada de pessoas.
Um sistema de avaliao de desempenho pode, em resumo, ser um
valioso instrumento de diagnstico e de gesto, permitindo:
Identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de
resultados;
Definir planos de ao para transpor dificuldades existentes e
incrementar resultados, tanto em termos de qualidade quanto de
produtividade da instituio;

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Desenvolver e subsidiar aes integradas de gesto de pessoas;


Viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;
Promover o trabalho em equipe, entre outros.
6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados
Um dos maiores problemas enfrentados pelas instituies que
desejam realizar uma boa avaliao de desempenho est na falta
de preparo de avaliadores e de avaliados.
A necessidade de trabalhar com os avaliadores e avaliados para
conhecer suas expectativas em relao ao sistema de avaliao,
realizar aes de divulgao e treinamento e aumentar o seu comprometimento e participao com o trabalho um item sempre
digno de muita ateno.
extremamente importante quebrar a resistncia, conseguir
ganhar a credibilidade dos colaboradores e mostrar que a avaliao
de desempenho uma importante ferramenta para o crescimento
e desenvolvimento profissional.
Em vista disso, muitas instituies lanam mo de consultorias
para efetuarem um treinamento prvio das equipes. Caso isso no
seja possvel em um primeiro momento, importante que se esteja
alerta quanto a essa questo.

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6.1. Principais falhas nas avaliaes
Padres obscuros quando os aspectos avaliados e/ou os
graus de mrito so muito abertos a interpretaes.
Erro de tendncia central quando o avaliador tende a evitar
as pontuaes mximas e mnimas, pontuando os colaboradores
em praticamente todos os aspectos na mdia; produz avaliaes
distorcidas e de pouca utilidade.
Rigor ou brandura quando o avaliador tende a avaliar os colaboradores ou muito bem ou muito mal.
Parcialidade quando questes individuais (pessoais) afetam
as avaliaes.
6.2. O feedback
A etapa mais importante de uma avaliao de desempenho no
est na definio das competncias, dos potenciais e dos fatores
que sero avaliados em cada caso e nem no resultado obtido
por cada profissional. O ponto mais importante da avaliao o
feedback. a oportunidade mais rica para a instituio e para o
profissional. atravs do feedback, comparando a percepo que
o colaborador tem de si mesmo com a percepo que dele tm
as pessoas que esto ao redor, e em particular os seus gestores,
que se consegue avanar na compreenso do autoconhecimento.

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PROPOSTA DA CTNRH
1. Avaliador e mtodo
Quem avalia
Proposta: avaliao realizada pelo colaborador e seu gestor, posteriormente apreciada pela Diretoria Executiva, tudo com o apoio
do rgo de RH.
Motivo: uma forma tradicional, mais familiar aos colaboradores
e de simples implementao.
Mtodo sugerido
Proposta: mtodo de avaliao por competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes CHA), fazendo uso de escalas
grficas. No entanto, as competncias no sero agrupadas
nos trs grupos CHA, mas sim em reas de competncia, tanto
quanto possvel independentes entre si.
Motivo: possibilita a identificao de pontos a serem fortalecidos para melhora do desempenho individual e de simples e
rpida implementao (a avaliao participativa por objetivos
mais adequada se for associada a uma parcela da remunerao
varivel). Alm disso, poder ser avaliado tambm o potencial de
evoluo de cada colaborador, gestor ou no, ou seja, sua capacidade para assumir maiores responsabilidades a curto, mdio e
longo prazos.

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2. Escolha e divulgao dos fatores de avaliao


Quem escolhe os fatores: a Diretoria ou os gestores?
Proposta: a Diretoria, com apoio do rgo de RH.
Motivo: mais simples e rpido (a alternativa pode ser adotada,
mas depende de um treinamento dos gestores).
Os fatores devem ser os mesmos para todos ou sugere-se
variao entre pessoas ou atividades?
Proposta: utilizar um grupo de fatores para os gestores e outro
para os demais.
Motivo: criar rapidamente uma padronizao inicial, possvel de
ser entendida por todos.
A quantidade de fatores deve ser fixa ou poder variar de uma
pessoa para outra?
Proposta: adotar uma quantidade fixa para os gestores e outra
(que pode ser a mesma) para os no gestores.
Motivo: mais simples de trabalhar as avaliaes e de tabular os
resultados.
Recomenda-se a divulgao dos fatores?
Proposta: divulgar os fatores para todos no incio do processo
de avaliao.
Motivo: dar ao processo clareza e transparncia.

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3. Fatores de avaliao de competncias reas de competncia
reas de Competncia
Gestores

No Gestores

Capacidade de Gesto
Preparo e Qualificao

Preparo e Qualificao

Capacidade de Trabalho em Equipe

Capacidade de Trabalho em Equipe

Compromisso com Resultados

Compromisso com Resultados

Viso Institucional

Viso Institucional

Caractersticas Comportamentais

Caractersticas Comportamentais

pretendidos. Mantm a equipe a par de problemas que possam


afetar os processos da rea e de suas consequncias, estimulando a proposio de sugestes para soluo dos mesmos.
4. Viso Estratgica - Influencia estratgias e viabiliza sua
aplicao, considerando as tendncias dos ambientes interno
e externo e as expectativas dos pblicos envolvidos. Antecipa e
gerencia riscos e oportunidades.
5. Desenvolvimento/Formao de Sucessores - Auxilia os colaboradores no desenvolvimento dos seus potenciais, gera um
clima organizacional favorvel ao desenvolvimento e desempenho
dos profissionais e forma sucessores.
6. Tratamento de Conflitos - Trata conflitos, ouvindo, avaliando
e decidindo com imparcialidade, dando espao para a equipe
discordar e influenciar em decises e processos.

4. Fatores de avaliao de competncia Gestores


4.1. Capacidade de Gesto
1. Capacidade de Mobilizao - Mobiliza, envolve e compromete
seus colaboradores, visando a realizao dos objetivos e metas
definidas e estimulando a equipe a valorizar o que faz.
2. Delegao/Feedback - Delega e compartilha responsabilidades,
tarefas e decises. Exerce o feedback, praticando o elogio e a crtica,
reconhecendo e compartilhando resultados com a equipe.
3. Monitoramento - Interpreta e repassa informaes recebidas,
com agilidade, confiabilidade e clareza. Comunica-se com a
equipe, visando monitorar seu desempenho e atingir os objetivos
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4.2. Preparo e Qualificao

4.3. Capacidade de Trabalho em Equipe

1. Capacidade de Orientao - Conhece as atividades e


processos da rea, assegurando corretas orientaes para a sua
equipe. Facilita a introduo de novas tarefas ou processos, esclarecendo dvidas. Acompanha os trabalhos, intervindo quando
necessrio, explicando detalhes e orientando sobre o solicitado.

1. Interao - Interage e mantm bom relacionamento com seus


pares, superiores e outras equipes, contribuindo para o trabalho
das outras reas. Atende ao cliente interno e externo, de forma
prestativa, segura e com competncia tcnica, dando resposta
aos seus pedidos e sugestes, de modo a valorizar o relacionamento.

2. Planejamento - Estrutura e sistematiza processos visando o


planejamento, acompanhamento e organizao das atividades
e do ambiente de trabalho para melhor utilizao dos recursos.
3. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias,
verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva
e certificando-se do entendimento das mensagens transmitidas ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao
contedo e contexto da informao.
4. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com
fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando
regras, acordos e contratos.

2. Interlocuo - Expressa-se de maneira clara e objetiva, ouve


os outros e d respostas consistentes e educadas. Escuta e
transmite ideias de forma efetiva, utilizando procedimentos
formais e informais e proporcionando dados concretos para
apoiar observaes e concluses.
3. Cooperao - Coopera no compartilhamento de ideias, atividades e solues com os membros da equipe e das demais reas.
Pe-se disposio, espontaneamente, para executar outros
servios e auxiliar colegas, de acordo com as necessidades e
possibilidades.

5. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra


e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em
vantagem para a entidade.

4. Motivao - Demonstra capacidade de motivar seus colegas


e colaboradores.

6. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional


e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao
contnua de seus conhecimentos.

4.4. Compromisso com Resultados

- 16 -

1. Orientao para Eficincia e Eficcia - Concretiza com eficcia e


eficincia os objetivos de seu trabalho, cumprindo as tarefas que lhe
so atribudas com qualidade, sem erros e nos prazos estipulados.
Preocupa-se com os custos e atua para o uso racional dos recursos

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da entidade, atendendo ao padro final de qualidade, sem desperdcios de material e nos prazos pactuados.
2. Foco em Objetivos e Metas - Estabelece prioridades, organiza
as atividades e as executa adequadamente, de forma metdica
e no prazo previsto, para assegurar os objetivos. Define indicadores (prazos, informaes, qualidade), objetivos e metas para
os processos em que atua e/ou que dependem de sua ao
gerencial, com o objetivo de alcanar os resultados esperados.
3. Capacidade Analtica - Faz apreciaes minuciosas, com
discernimento e critrio. Tem senso crtico e ponderao, reconhecendo as variveis envolvidas, as ameaas e aproveitando as
oportunidades que repercutem na efetividade do negcio. Elabora
solues e toma decises considerando as variveis e os riscos
inerentes. Identifica causas de problemas existentes e potenciais
para ao preventiva.
4. Busca de Orientao - Busca orientao para solucionar
problemas/dvidas do dia-a-dia diante de situaes imprevistas.
5. Foco em Superao - Esfora-se sempre para superar os resultados estabelecidos previamente, levando em considerao
recursos, prazos, custos e qualidade.
4.5. Viso Institucional
1. Interesse pela Instituio - Procura conhecer a estrutura e
funcionamento da entidade e os principais produtos e servios por
ela oferecidos. Compreende seu papel nos processos da entidade

e tem uma viso global da dinmica organizacional e das relaes


entre os processos. Conhece os impactos de seu trabalho nas
atividades dos outros colegas/reas.
2. Compromisso com Valores - Compromete-se com os valores
e princpios da entidade e com sua disseminao.
3. Viso dos Clientes - Identifica e compreende as necessidades dos clientes e suas expectativas com relao qualidade dos
produtos e servios da entidade. Busca alternativas para atender
participantes e outras partes interessadas, sempre observando as
leis, contratos e regulamentos pertinentes.
4. Articulao - Articula-se com a equipe e promove a melhoria
do relacionamento profissional com as outras reas, buscando
parcerias internas e externas para soluo de problemas e consecuo dos objetivos da entidade.
5. Normas - Demonstra conhecimento das normas e procedimentos da entidade e compreende a importncia de seu cumprimento
e atua nesse sentido.
4.6. Caractersticas Comportamentais
1. Equilbrio - Realiza seu trabalho de forma equilibrada e convive
bem com adversidades, presses, imprevistos, obstculos e
conflitos. Recebe bem crticas e as trata adequadamente, admitindo
erros sem caar culpados, apresentando baixo ndice de desculpas
ou pretextos.

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2. Relacionamento Interpessoal - Trata a todos com respeito,
simpatia, presteza e educao, independentemente da hierarquia
e do pblico, buscando um clima de harmonia, confiana e cooperao. Demonstra pacincia e capacidade de conviver com
diferenas (ritmo, estilo, pensamentos, etc). Tem habilidade para
dizer o que precisa ser dito.
3. Iniciativa Antecipa-se, tirando proveito de oportunidades
e no deixando acontecer falhas que possam ser evitadas.
Demonstra iniciativa diante de imprevistos e presses.
4. Automotivao - Demonstra capacidade de automotivao e
apresenta energia para implantao de mudanas.
5. Inovao - Est aberto s inovaes e melhores prticas do
mercado, visando implementar novas tcnicas e procedimentos
em sua rea. Prope ideias e solues inovadoras e possveis de
executar e administra eventuais dificuldade para sua implantao.
6. Empatia Consegue colocar-se no lugar do outro para compreend-lo sob o ponto de vista dele.
7. Discrio - Trata com confidencialidade os dados da entidade.
5. Fatores de avaliao de competncia No Gestores
5.1. Preparo e Qualificao
1. Conhecimento Tcnico - Detm os conhecimentos, habilidades e experincia necessrios s suas atividades, aplicando
recursos tericos e prticos para sua realizao. Expressa autoconfiana nas informaes, atividades e servios prestados sob
a sua responsabilidade.
- 18 -

2. Capacidade Analtica - Identifica, interpreta e avalia diferentes


tipos de dados, relacionando-os de forma lgica e com sentido
crtico. Sabe como avaliar a qualidade dos registros internos.
3. Organizao - Planeja e organiza adequadamente suas tarefas,
materiais, documentos e outros que utiliza para realizao de seu
trabalho.
4. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias,
verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva
e certificando-se do entendimento das mensagens transmitidas ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao
contedo e contexto da informao.
5. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com
fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando
regras, acordos e contratos.
6. Introduo de Novas Prticas - Executa atividades de forma
crtica, sugere e implanta novas prticas de trabalho visando a
melhoria das atividades e processos.
7. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra
e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em
vantagem para a entidade.
8. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional
e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao
contnua de seus conhecimentos.

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5.2. Capacidade de Trabalho em Equipe
1. Interao - Interage e mantm bom relacionamento com seus
pares, superiores e outras equipes, contribuindo para o trabalho
das outras reas. Atende aos clientes interno e externo, de forma
prestativa, segura e com competncia tcnica, dando resposta
aos seus pedidos e sugestes, de modo a valorizar o relacionamento.
2. Interlocuo - Expressa-se de maneira clara e objetiva, ouve
os outros e d respostas consistentes e educadas. Escuta e
transmite ideias de forma efetiva, utilizando procedimentos
formais e informais e proporcionando dados concretos para
apoiar observaes e concluses.
3. Cooperao - Coopera no compartilhamento de ideias, atividades e solues com os membros da equipe e das demais reas.
Pe-se disposio espontaneamente para executar outros
servios e auxiliar colegas, de acordo com as necessidades e
possibilidades.
4. Motivao - Demonstra capacidade de motivar seus colegas
e colaboradores.
5.3. Compromisso com Resultados
1. Orientao para Eficincia e Eficcia - Concretiza com
eficcia e eficincia os objetivos de seu trabalho, cumprindo as
tarefas que lhe so atribudas com qualidade, sem erros e nos
prazos estipulados. Preocupa-se com os custos e atua para o uso

racional dos recursos da entidade, atendendo ao padro final de


qualidade, sem desperdcios de material e nos prazos pactuados.
2. Busca de Orientao - Busca orientao para solucionar
problemas/dvidas do dia-a-dia diante de situaes imprevistas.
3. Foco em Superao - Esfora-se sempre para superar os resultados estabelecidos previamente, levando em considerao
recursos, prazos, custos e qualidade.
5.4. Viso Institucional
1. Interesse pela Instituio - Procura conhecer a estrutura e
funcionamento da entidade e os principais produtos e servios por
ela oferecidos. Compreende seu papel nos processos da entidade
e tem uma viso global da dinmica organizacional e das relaes
entre os processos. Conhece os impactos de seu trabalho nas
atividades dos outros colegas/reas.
2. Compromisso com Valores - Compromete-se com os valores
e princpios da entidade e com sua disseminao.
3. Viso dos Clientes - Identifica e compreende as necessidades
dos clientes e suas expectativas com relao qualidade dos
produtos e servios da entidade. Busca alternativas para atender
participantes e outras partes interessadas, sempre observando
as leis, contratos e regulamentos pertinentes.
4. Articulao - Articula-se com a equipe e promove a melhoria
do relacionamento profissional com as outras reas, buscando
parcerias internas e externas para soluo de problemas e consecuo dos objetivos da entidade.

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5.5. Caractersticas Comportamentais

6. Competncias - Escala de avaliao para cada fator

1. Equilbrio - Realiza seu trabalho de forma equilibrada e


convive bem com adversidades, presses, imprevistos, obstculos e conflitos. Recebe bem crticas e as trata adequadamente,
admitindo erros sem caar culpados, apresentando baixo ndice
de desculpas ou pretextos.

Insatisfatrio (1 a 4) - No atende ou atende minimamente s


expectativas quanto ao padro esperado de desempenho definido
para a competncia avaliada. Precisa desenvolver-se total ou quase
que totalmente na competncia. Necessita de interferncia permanente do gestor.

2. Relacionamento Interpessoal - Trata a todos com respeito,


simpatia, presteza e educao, independentemente da hierarquia
e do pblico, buscando um clima de harmonia, confiana e cooperao. Demonstra pacincia e capacidade de conviver com
diferenas (ritmo, estilo, pensamentos, etc). Tem habilidade para
dizer o que precisa ser dito.

1. No atende s expectativas de desempenho. As evidncias


so claras sobre o no atendimento aos indicadores avaliados.
Apresenta total desinteresse em melhorar a competncia avaliada.

3. Iniciativa Antecipa-se, tirando proveito de oportunidades


e no deixando acontecer falhas que possam ser evitadas.
Demonstra iniciativa diante de imprevistos e presses.

3. Abaixo das expectativas de desempenho. H poucas evidncias de atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta pouco
interesse para melhorar a competncia avaliada.

4. Automotivao - Demonstra capacidade de automotivao e


apresenta energia para implantao de mudanas.
5. Empatia Consegue colocar-se no lugar do outro para compreend-lo sob o ponto de vista dele.

2. Muito abaixo das expectativas de desempenho. So raras as


evidncias de atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta
muito pouco interesse para melhorar a competncia avaliada .

4. Ainda abaixo das expectativas de desempenho. As evidncias


de atendimento aos indicadores ainda so insuficientes. Apresenta
algum interesse e empenho para melhorar a competncia
avaliada. O desempenho oscila entre Insatisfatrio e Regular.

6. Discrio - Trata com confidencialidade os dados da entidade.


7. Disciplina Apresenta-se em seu local de trabalho no horrio.
Cumpre as normas da entidade e os compromissos de trabalho
(reunies, treinamentos, etc). Zela pelos bens da entidade.
8. Capacidade de Concentrao - Mantm, durante o tempo
necessrio, a ateno focada nos processos e nos assuntos que
esto sendo tratados.

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Regular (5 a 6) - Atende parcialmente s expectativas quanto


ao padro esperado de desempenho definido para a competncia
avaliada. O desempenho alterna entre atendimento e no atendimento. Precisa melhorar o desempenho. Necessita de interferncia do
gestor com alguma frequncia.
1. Demonstra resultado de desempenho abaixo do esperado.
As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados deixam

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a desejar. Apresenta pouco empenho para desenvolver-se na
competncia.
2. Demonstra resultado de desempenho parcialmente satisfatrio.
As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados, ora apresentam-se conforme esperado, ora deixam a desejar. Apresenta
empenho para desenvolver-se na competncia. O desempenho
oscila entre Regular e Bom.
Bom (7 a 8) - Atende s expectativas quanto ao padro esperado
de desempenho, definido para a competncia avaliada. Alcana o
padro esperado, demonstrando resultado de desempenho plenamente satisfatrio. Na maioria das vezes o gestor apenas valida
o atendimento da competncia em relao ao padro.
1. Demonstra resultado de desempenho satisfatrio. Faz normalmente o que se espera. As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados revelam alcance das expectativas quanto ao padro
esperado de desempenho.

padro esperado, demonstrando desempenho alm das expectativas. Agrega melhorias e resultados visveis, reconhecidos e
confirmados no mbito da entidade.
1. Demonstra resultado de desempenho acima do esperado. Faz
normalmente mais do que se espera. H evidncias claras e objetivas
de que excede s expectativas quanto ao padro esperado de
desempenho para os Indicadores avaliados. Revela uma tima
qualidade de desempenho nos resultados apresentados.
2. Demonstra resultado de desempenho muito acima do esperado. Faz
sempre mais do que se espera. H evidncias claras e objetivas de que
supera constantemente e consistentemente as expectativas quanto
ao padro esperado de desempenho para os Indicadores avaliados. Desempenho especialmente relevante. Revela uma excelente qualidade
de desempenho nos resultados apresentados e potencial para
assuno de novas responsabilidades e novos desafios.

2. Demonstra resultado de desempenho plenamente satisfatrio.


Faz sempre o que se espera. As evidncias so claras e objetivas
e confirmam o atendimento pleno s expectativas quanto ao
padro esperado de desempenho para os indicadores avaliados,
cujo empenho indica possibilidade de mover-se para o nvel
seguinte. Por vezes realiza mais do que se espera. O desempenho
oscila entre Bom e Excelente.
Excelente (9 a 10) - Supera as expectativas quanto ao padro
esperado de desempenho definido para a competncia. Excede ao

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7. Fatores de avaliao de potencial
Potencial de Evoluo
(Gestores e No Gestores)
Orientao para o Aprendizado
Abrangncia de Anlise
Compreenso Interpessoal
Capacidade de Progresso
Maturidade Emocional
Flexibilidade/Adaptabilidade
Comunicao Escrita

7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores


1. Orientao para o Aprendizado - Apresenta curiosidade e
interesse em aprender coisas novas, no necessariamente ligadas
ao trabalho atual. Demonstra capacidade para tirar proveito de
situaes e oportunidades de aprendizado.
2. Abrangncia de Anlise - Traz pontos de vista diferentes,
mantendo abertura a novas ideias, agregando variveis no contempladas por outros.
3. Compreenso Interpessoal Tem capacidade de ouvir e
compreender as percepes e perspectivas dos demais, procurando alinhar os interesses de ambas as partes.
- 22 -

4. Capacidade de Progresso - Demonstra capacidade de


assumir, no curto, mdio e longo prazos, uma posio ou atividades de maior amplitude e responsabilidade.
5. Maturidade Emocional Apresenta capacidade de lidar com
situaes de stress e/ou presso e de receber feedbacks como
uma oportunidade para aprender e crescer.
6. Flexibilidade/Adaptabilidade - Adapta-se a mudanas, a adversidades, a oportunidades e a desafios de mercado, desenvolvendo-se diante de novos cenrios.
7. Comunicao Escrita Redige, de forma clara, precisa e com
profundidade adequada e conciso, textos contendo informaes coletadas, percepes, anlises, recomendaes e outros
contedos. Consolida informaes, colocando foco no essencial
e sistematizando em poucas palavras.
7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator
1. O gestor discorda da afirmao em relao ao colaborador.
2. O gestor concorda parcialmente com a afirmao em relao
ao colaborador.
3. O gestor concorda totalmente com a afirmao em relao
ao colaborador.

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8. Etapas das avaliaes
Cada ciclo de avaliaes deve ter a durao de 12 meses e sugere-se
que suas etapas sejam conduzidas pela rea de recursos humanos
da entidade.
O ciclo comea com a definio do modelo de avaliao a ser
utilizado. Em seguida, devem ser definidas as competncias e seus
indicadores, bem como os indicadores de potencial.

liaes e feedbacks, gestores e Diretoria se reunam para deliberar


sobre eventual plano de desenvolvimento ou de treinamento para
os colaboradores.
O ciclo se encerra com uma anlise e discusso das oportunidades
de melhoria a serem implementadas no prximo ciclo.

Recomenda-se que o acompanhamento do desempenho de cada colaborador pelo seu gestor seja contnuo ao longo do tempo e, deve-se
realizar a cada 6 meses, uma reunio formal entre cada colaborador
e seu gestor para analisar o desempenho observado e identificar a
necessidade de medidas corretivas (reunio de feedback). O resultado
de cada uma dessas reunies ser objeto de registro em formulrio
de avaliao de competncias.
Cada colaborador, gestor ou no, deve realizar, a cada 12 meses,
uma autoavaliao, tendo como foco as competncias definidas.
Tambm a cada 12 meses, o gestor deve preencher as avaliaes
de competncia e potencial relativas a seus subordinados. Para tanto,
deve analisar, previamente, a ficha de autoavaliao preenchida pelo
colaborador.
Aps a etapa acima, recomenda-se aos gestores discutir com
a Diretoria as avaliaes de seus subordinados (autoavaliao x
avaliao feita pelo gestor e avaliao de potencial).
Concludo o processo, cada colaborador, gestor ou no, deve
receber as fichas de avaliao a ele referentes, tendo assim acesso
s suas avaliaes. E, recomenda-se que terminada a fase de ava- 23 -

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Alto

Potencial
de
Evoluo

Mdio

Baixo

Verificar Outras
Atividades

Aumentar
Desafios

Verificar Nova
Posio

Verificar Outras
Atividades

Desenvolver
(Treinamento)

Aumentar
Desafios

Colocar em
Observao

Desenvolver
(Treinamento)

Desenvolver
(Treinamento)

Baixo

Mdio

Alto

Desempenho na Competncia

Casos particulares Admisso, licena e mudana de


atividade/rgo e/ou gestor
Recomenda-se que no seja submetido avaliao o colaborador
que apresentar, no perodo considerado, tempo na entidade inferior a
6 meses (no considerando os perodos em que o colaborador estiver
em licena, de qualquer tipo).
Casos de mudana de atividade no perodo devem ser objeto de
uma avaliao especfica, considerando, se possvel, o desempenho
na antiga e na nova atividade. Dependendo da nova atividade, isso
pode exigir um maior ou um menor tempo para que o desempenho
do colaborador possa ser avaliado.

- 24 -

No caso do colaborador que mudar de rgo ou de gestor, a


avaliao deve ser realizada por meio de um consenso entre o
antigo e o atual gestores, mas a formalizao do processo e a
eventual elaborao de um projeto de melhoria devem ser feitas
com o atual gestor.
9. Anexos
Acesse o link, e faa o download do material de apoio pronto para
customizao realidade da sua organizao.
http://sistemas.abrapp.org.br/apoio/guiaavaliacao/anexo.zip
So os seguintes documentos:
AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES
AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTOREs
AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES
NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE COMPETNCIAS
NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE POTENCIAL
FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES
FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTORES
FICHA DE AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES

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Comisso Tcnica Nacional


de Recursos Humanos
Diretor Responsvel
Jos Manoel de Oliveira (FUSESC)
Coordenadora
Denise Aparecida Carvalho Pires (BRASLIGHT)
Membros
Aida Catarina Ribeiro de Freitas (GEAP)
Ana Paula de Oliveira Silva (VISO PREV)
Cecilia de Menezes Lyra e Silva (PREVI)
Claudia Cristina Cardoso de Lima (FUNDAO COPEL)
Cludia Letcia Boato Alves (FUNCEF)
Cristiane Pereira Real (SERPROS)
Gustavo Nogueira Lopes (REAL GRANDEZA)
La Tnia Pereira de Aboim (FUNDAO LIBERTAS)
Silmara de Oliveira (ECONOMUS)
Silvio da Silva Ges (PETROS)
Simone Ribeiro Castelo (ELETROS)
Viviane Maria Duque Costa (FACHESF)
Wuederson Ferreira da Silva (FORLUZ)
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ABRAPP - Associao Brasileira das Entidades


Fechadas de Previdncia Complementar
www.portaldosfundosdepensao.org.br
Tel.: (11) 3043.8777
Fax: (11) 3043.8778/3043.8780
Av. das Naes Unidas, 12551 20 andar Brooklin Novo
04578-903 So Paulo SP
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