APORTES DE LOS MAESTROS DE CALIDAD

ETAPA DE LA INSPECCIN
Esta etapa es el resultado de del desarrollo inicial de las teoras de Henry Fayol y
Frederick Taylor a finales del siglo XIX y principios del XX.
HENRY FAYOL
Los principios generales de la administracin sugeridos por Fayol aun son
considerados, por gran parte de los administradores, tiles para la practica
contempornea de la administracin.
Estos principios, elaborados en 1916, son presentados en el orden que los expuso
su autor, con sus respectivas explicaciones, a saber:
1. Divisin de trabajo: la distribucin de tareas debe realizarse entre grupos e
individuos, para garantizar el esfuerzo y la atencin sean enfocados en partes
especiales de la actividad; Fayol propuso la especializacin del trabajo como
la mejor manera de aprovechar los recursos humanos de la organizacin.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad para Fayol, se define como el
derecho de dar ordenes y el poder para conseguir su fiel obediencia; la
responsabilidad entraa ser confiable, lo cual, por naturaleza esta asociado
con la autoridad.
3. Disciplina: este precepto implica la necesidad de que los trabajadores realicen
un esfuerzo comn, en forma ordenada; sin embargo se deben aplicar
sanciones, con un buen criterio, para alentar el esfuerzo comn.
4. Unidad de mando: los trabajadores de las organizaciones deben recibir
ordenes de un solo administrador, para as evitar conflictos y malos
entendidos.
5. Unidad de direccin: de acuerdo con esta regla, toda la organizacin se debe
mover en direccin de un objetivo comn: en una direccin nica.
6. Subordinacin del inters individual al inters general: este principio sostiene
que los intereses de una persona (o grupo) no deben prevalecer sobre las
metas de la organizacin en su conjunto.
7. Remuneracin del personal: el pago debe ser justo no explotador-y
recompensar el buen desempeo, se debe recurrir a diversas formas de

pagos por ejemplo: por tiempo trabajo razn de la produccin etc. Tambin es
necesario otorgar recompensas no financieras.
8. Centralizacin: segn la definicin de Fayol, la centralizacin significa reducir
la importancia del papel del subordinado mientras que la descentralizacin
implica aumentarla; los grados de centralizacin/descentralizacin adoptados
dependen de cada organizacin en la que el administrador trabaje.
9. Cadena escalar: esta caracterstica definida por Fayol como lnea de
autoridad, quera decir que cierta cantidad de autoridad debe corresponder a
cada posicin jerrquica, pero tambin que los estratos ms bajos de
administradores siempre deben mantener informados a los niveles superiores
de sus actividades laborales.
10. Orden: para aumentar la eficiencia y la coordinacin todos los materiales y
personas relacionadas con un tipo especifico de trabajo deben ser
designados en la misma ubicacin general dentro de la empresa; un lugar
para que cada quien este en su lugar.
11. Equidad: este principio que Fayol diferenciaba de la justicia, constitua la
ejecucin de las convenciones establecidas; sin embargo las convenciones
no pueden prever todo, por lo cual deben ser interpretadas y sus
insuficiencias complementadas; todos los empleados deben ser tratados de la
forma ms igualitaria posible.
12. Estabilidad del personal en sus cargos: la retencin de los trabajadores ms
productivos debe ser prioritaria para la administracin; la contratacin de
nuevos empleados normalmente lleva asociados los costos del reclutamiento
y la seleccin, as como los defectos propios del proceso.
13. Iniciativa: los administradores deben estimular la iniciativa del trabajador, la
cual se define como una actividad nueva o adicional emprendida por
voluntad propia.
14. Espritu de Equipo: de acuerdo con este precepto, los administradores deben
propiciar la armona y la buena voluntad general de los empleados, pues
ambos son poderosas fuerzas de la organizacin.
La importancia del estudio de la administracin
Bastan los siguientes hechos para demostrarla:

1. La administracin se da dondequiera que existe un organismo social, aunque

lgicamente sea mas necesaria cuanto mayor y ms complejo sea este.
2. El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su
buena administracin y solo a travs de esta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad
simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica. Es en ellas donde quiz la funcin administrativa puede
aislarse mejor de las dems.
4. Para las empresas pequeas y medianas tambin quiz su nica posibilidad
de competir con otras es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener
una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin
de mano de obra, etc. renglones en los que indiscutiblemente, son superadas
por sus grandes competidoras.
5. La elevacin de la productividad, quiz la preocupacin de mayor importancia
actualmente en el campo econmico social depende, por lo dicho de la
adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida
econmico social es eficiente y productiva, la sociedad misma formada por
ellas tendr que serlo.
6. En especial para los pases que estn desarrollndose, quiz uno de los
requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administracin, por que
para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores etc. bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas
eficiente tcnica de coordinacin de todos los empleados, la que viene a ser
por ello como el punto de partida de ese desarrollo.

FREDERICK TAYLOR
Taylor desarrolla cinco principios de la administracin los cuales le dan atribuciones
y responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero,
por mtodos basados en procedimientos.

2. Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes y habilidades para producir ms y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se
est ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo
hace.
Crtica de F. Taylor
El modelo de la administracin cientfica de Taylor recibi una serie de crticas a lo
largo de la historia.
Dentro de las principales crticas efectuadas en ese periodo se pueden nombrar
algunas:
Mecanismo de la administracin cientfica
La administracin cientfica le dio atencin al elemento humano, se preocup por las
tareas, organizacin y ejecucin, y a los factores directamente relacionados con el
cargo y funcin del operario, que sera el tiempo y el movimiento, A esta teora se le
conoce como teora de la maquina.
Especializacin del operario
En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la
especializacin del operario a travs de la divisin de toda operacin en sus
elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no solo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, si no lo que es peor, violan la dignidad
humana.
La proposicin de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la
especializacin del trabajo.
Visin microscpica del hombre La administracin cientfica se refiere al hombre
como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de
fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un
fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos
estadsticos.

Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente

ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la
maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de
haber cometido un error como pionero.
Ausencia de comprobacin fsica La administracin cientfica es tambin criticada
por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones
cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un
mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no
por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos
y movimientos.

ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DELA CALIDAD (1930)

WALTER SHEWHART
Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadstico de calidad en
un histrico memorndum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16
de mayo de 1924 y ms tarde, a principios de los aos 30, comienza ya la aplicacin
de este concepto en la industria con el uso de las grficas de control creadas por l
mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con xito en una amplia
variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo. El control
estadstico provee un mtodo econmico para controlar la calidad en los ambientes
de produccin en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas
durante la segunda guerra mundial. Otro de los logros ms notables del Dr.
Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), el cual establece una metodologa para resolver los problemas de calidad
de una empresa y conduce al mejoramiento continuo.
El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:
PHVA, se refiere a lo siguiente:
P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.
H Hacer: Hacer segn lo planificado.
V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.
A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es
decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

Planific
ar

Actuar

Hacer

Verifica
r

EDWARD DEMING (1900-1903).

Deming fue un gran impulsor de las ideas de Shewhart, defina el control de calidad
como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de
produccin.
Los mayores aportes de Deming se pueden sintetizar en que la calidad es el
fundamento para una economa saludable en las organizaciones, ya que la calidad
tiene un efecto en cadena que promueve el crecimiento de las oportunidades para
la empresa y oportunidades laborales.
Mejorar la calidad.
Disminuir los costos debido a reduccin de reprocesos y menor uso de
tiempos y materiales.
Mejorar la productividad.
Posicionarse en el mercado.
Mantenerse en el negocio.
Proporcionar mas empleos.
Para lograr una mayor competitividad Deming sugera:
Visin sistemtica de la empresa en cuanto a diseo y administracin.
Evitar variabilidad por falta de control en los procesos.
Desarrollo de conocimiento tcnico, tecnolgico y administrativo que permita
mejorar procesos.
Comprensin del comportamiento humano.
Los 14 puntos de Deming para de la alta administracin
productividad y posicin competitiva.

para lograr calidad,

1. Crear una visin de futuro y comprometerse con ella

2. Aprender y vivir la filosofa de calidad
3. Comprender el propsito de la inspeccin y su funcin en el mejoramiento de
procesos y la reduccin de costos.
4. Dejar de tomar decisiones usando como nico parmetro el precio.
5. Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de produccin y
servicio.
6. Formalizar entrenamiento para todo el personal.
7. Sustituir la supervisin tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y el clima de la innovacin.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar eslganes para y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos.
12. Remover los obstculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
13. Promover la educacin y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice

Las siete enfermedades mortales en las organizaciones.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Falta de compromiso.
nfasis en las utilidades a corto plazo.
Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.
Administrar el negocio solo en base a indicadores visibles.
Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
Costos excesivos por reclamaciones de garanta.

Circulo de mejora continua

Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de
gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la
informacin (SGSI).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organizacin.

ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1950)

JOSEPH M. JURN
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos:
la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo
para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s
dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la

siguiente manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin
para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Recomendaciones para ser lderes mundiales en la calidad.

Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el
mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada
tarea o funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de

mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir
las metas de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado
estriba en los procesos empresariales.

Planificacin de la calidad.
Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de
alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es
un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las
necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del
producto en las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos
que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan
entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la
planificacin de la calidad.

Control de la calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de

informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los

hechos.
Gestin de la calidad total
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en
el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento
anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las
metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

ARMAN FEIGENBAUM
Al Dr. Armand Feigenbaum (Estados Unidos, 1922) se le reconocen tres grandes
aportes: el concepto de calidad total que los japoneses recogieron como Total
Quality Control (TQC), la promocin internacional de la tica de la calidad y la
clasificacin de los costos de la calidad.
Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la nica y ms importante
fuerza que lleva al xito de la organizacin y al desarrollo de la compaa en los
mercados nacionales e internacionales.
Segn Feigenbaum, la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma ptima de
administrar los recursos: La calidad como gestin.

El control de la calidad total (TQC por sus siglas en ingls), que Feigenbaum defini
como la necesidad de estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los
defectos, afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades
de calidad con foco en el cliente, cuya responsabilidad fundamental pertenece a la
alta direccin, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera,
produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios de apoyo.

Su filosofa de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

Los 10 principios fundamentales de su filosofa acerca de la calidad
La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.
o La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes
y los proveedores.
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Los tres pasos hacia la calidad

a. Liderazgo en Calidad.
b. Tcnicas de calidad modernas.
c. Compromiso de la organizacin.

Los cuatro pecados capitales

1.
2.
3.
4.

Calidad de invernadero.
Actitud anhelante.
La produccin en el exterior.
Confinar la calidad a la fbrica.

Las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad

Definicin del control de la calidad total.

Calidad versus calidad.

 Control.
o
o
o
o

Establecer estndares de calidad.

Evaluar la conformidad con dichos estndares.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.

Integracin.
La calidad incrementa las ganancias.
Se espera calidad, no se la desea.
Los seres humanos influyen en la calidad.
El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
El control del proceso.
Un sistema de TQC
Beneficios
Costos de la calidad.
Organice para el control de la calidad.
Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad.
Compromiso permanente.
Use herramientas estadsticas.
La automatizacin no es una panacea.
El control de calidad en las fuentes.

PHIL CROSBY
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez.
Filosofa
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la
calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las
cosas correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse
a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

CERO DEFECTOS
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir
Calidad como conformidad con las especificaciones.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitindolos.

Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta
tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la
direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un
instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del
compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1.
2.
3.
4.

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.

3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad,

actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta
de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de
los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa
de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jams.
KAORU ISHIKAWA
La visin de Ishikawa se apoya en el control de aseguramiento de la calidad. Para
Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener
un producto de calidad que sea el ms econmico, el mas til y siempre satisfactorio
para el consumidor".
Su filosofa esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la
empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad para lograr
el objetivo es preciso repetir la educacin una y otra vez, destinados a todos los
niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con
los objetivos estratgicos de la organizacin.

Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad

o El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados
de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios
para el entendimiento de ste).

o Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las

variables y los defectos que atribuyen).
o Histogramas (visin grfica de las variables).
o Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
o Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
o Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
o Grficas de control (medicin y control de la variacin).
o Anlisis de Estratificacin

Diagrama causa-efecto
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina
de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los
factores que contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los
problemas.

Crculos de calidad
El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral,
o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan
y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la
empresa puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar
en equipo y mediante el uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin
de problemas, podran contribuir bastante a mejorar la calidad, as como
incrementar la productividad.

ETAPA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA POR CALIDAD TOTAL (1990)

GENICHI TAGUCHI
Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para reducir la variabilidad y
el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente
disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Funcin de perdida.
Mejora continua.
Variabilidad.
Diseo de producto.
Optimizacin del diseo del proceso.
Optimizacin del diseo del producto.
Ingeniera de calidad.
7.1. Ingeniera de calidad en lnea.
7.2. Ingeniera de calidad fuera de lnea.

MIKEL HARRY
El mayor aporte de Mikel Harry es la metodologa seis sigma, que es un proceso que
buscan niveles casi perfectos de calidad, de manera que no debe producirse mas de
3.4 defectos por milln de oportunidades, prcticamente ningn producto tiene que
estar fuera de especificacin.
El objetivo fundamental es la implantacin de una estrategia basada en medir el
mejoramiento de los procesos y reducir la variabilidad mediante la realizacin de
proyectos de mejoramiento.
Los dos procedimientos que integran los seis sigmas son:
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, mejorar (Improve) y Controlar), busca mejorar los
procesos que son fuente de productos o servicios defectuosos y justifican, desde el
punto de vista econmico, su mejoramiento gradual y de incremento.
DMADV (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar), Busca desarrollar nuevos
procesos o productos para que, desde su diseo, estn capacitados para lograr
niveles de calidad.

HUMBERTO CANTU DELGADO, Desarrollo de una cultura de calidad, Cuarta

Edicin, 2011, Editorial Mc Graw Hill, Capitulo 1 Evolucin e importancia de la
calidad total.
EDMUNDO GUAJARDO GARZA, Administracin de la calidad total, conceptos y
enseanzas de los maestros de calidad total, Primera Edicin, 2006, Editorial Pax
Mxico, Capitulo 2 Historia y definiciones de la calidad, Capitulo 3 Conceptos de los
grandes maestros.
La calidad como filosofa de gestin, Phill B. Crosby [Consulta 1 de febrero de 2016]

http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106/
Gestipolis, Frederick Taylor y sus aportes en administracin, [consulta 31 de Enero
de 2016]
http://www.gestiopolis.com/frederick-winslow-taylor-y-sus-aportes-a-laadministracion/
Administracin de empresas, Walter Shewhart, [Consulta 31de Enero de 2016]
http://admindeempresas.blogspot.com/2014/10/walter-andrew-shewhart-y-susaportes-la.html

http://admindeempresas.blogspot.com/2014/10/walter-andrew-shewhart-y-susaportes-la.html