LES DTERMINANTS DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL

ET DE LINTENTION DE RESTER

Diane Blais
Programme de matrise en ressources humaines
et relations industrielles, UQO

RSUM

Cette recherche, ralise au sein dune compagnie situe dans la rgion de la capitale
nationale et uvrant dans le domaine du gnie environnemental, sintresse
limpact de la satisfaction au travail, de lengagement organisationnel
multidimensionnel (affectif, raisonn et moral) et des opportunits demplois externes
sur lintention de rester, aux antcdents de la satisfaction au travail ainsi qu
linfluence de ceux-ci sur lintention de rester.
Les analyses de rgression linaire dmontrent que cest lengagement affectif qui
constitue la variable dterminante dans la dcision de rester. Par ailleurs, les analyses
de rgression linaires dmontrent que, parmi la srie dantcdents de la satisfaction
au travail retenus aux fins de cette tude, ce sont le conflit de rle, le soutien de la
gestion ainsi que les opportunits davancement qui prsentent une forte association
linaire avec ce concept. Enfin et ce, titre exploratoire, lorsque lon demande aux
rpondants dans quelle mesure les antcdents de la satisfaction au travail influencent
directement leur intention de rester, lquit par rapport aux augmentations salariales,
lquit salariale externe ainsi que le soutien de la gestion semblent influencer
positivement la dcision de maintenir le lien demploi.

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherche en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Au cours de la dernire dcennie, la rtention du personnel est devenue un enjeu

majeur pour les organisations. Ainsi, les fluctuations du contexte conomique, du
march du travail (Bdard et Grignon, 2000; Picot et Heisz, 2000) et du contexte
dmographique (notamment cause du vieillissement de la population et du faible
taux de natalit) (Lagac et Brlotte, 2003; Sant Canada, 2002), ainsi que les
caractristiques et les aspirations de la plus jeune cohorte de travailleurs (degr de
scolarisation lev, valeurs et attentes face lemploi et aux employeurs) (Jurkiewicz,
2000; Mir, Mir et Mosca, 2002; Picot et al., 2000) ont des rpercussions importantes
sur loffre et la demande, la nature et la dure du lien demploi de mme que la
mobilit du personnel. De plus, la rtention du personnel est particulirement
proccupante pour les organisations considrant les cots directs et indirects levs
quelles doivent assumer la suite du dpart demploys (Abbasi et Hollman, 2000;
Blanchet et Clark, 1999; Hinkin et Tracey, 2000; Mitchell, Holtom et Lee, 2001). Par
consquent, le dfi auquel celles-ci sont confrontes est de trouver le moyen dattirer
et de retenir une main duvre qualifie et comptente afin dassurer leur prennit
dans un contexte conomique et dmographique en constante volution.
tant donn lenjeu que prsente la rtention pour les organisations, lobjectif gnral
de cette tude est dexplorer les diffrentes variables qui influencent et favorisent la
rtention du personnel.
Ce nest pas dhier que date lintrt des chercheurs et des praticiens lgard de la
rtention et des raisons qui motivent les travailleurs maintenir ou rompre le lien
demploi. La recension des crits fait tat de deux courants majeurs en recherche : un
premier courant de nature prdictive qui sintresse au roulement de personnel et un
second davantage prescriptif orient vers la rtention du personnel.
Au cours du sicle dernier, des centaines dtudes ont t ralises afin de mesurer le
roulement de personnel, den prdire lampleur et de comprendre le processus
dcisionnel qui amne un individu conserver ou quitter son emploi (March et
Simon, 1958; Mobley, 1977; Mobley, Griffeth, Hand et Meglino, 1979; Steers et
Mowday, 1981; Lee et Mitchell, 1994; Griffeth et Hom, 2001). Maertz et Campion
(1998) proposent un schma rcapitulatif de la recherche sur le roulement qui met en
relation diffrentes catgories dantcdents (notamment la satisfaction au travail,
lengagement organisationnel et limplication au travail; la perception des alternatives
demploi; lestimation des cots dans la dcision de rester ou de quitter; les pressions
normatives non-lies lemploi; le lien moral; le contrat psychologique; et
lattachement aux constituants de lorganisation) agissant comme des forces
psychologiques sur les processus cognitifs (dcisions intervenant entre la perception
dun individu par rapport un emploi et la dcision de rester ou de quitter selon
Sager, Griffeth et Hom, 1998) dont rsulte le roulement dit volontaire . Le
roulement volontaire correspond la dcision dun employ de quitter lorganisation
par opposition au roulement involontaire qui rfre la dcision de lemployeur de
mettre fin la relation demploi par lentremise de mises pied ou de renvois par
exemple (Shaw, Delery, Jenkins et Gupta, 1998).

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

La mta-analyse ralise par Griffeth, Hom et Gaertner (2000) sur les antcdents et
leurs corrlations statistiques avec le roulement volontaire permet de raffirmer que
la satisfaction au travail, lengagement organisationnel, la recherche demploi, la
comparaison des alternatives demploi, les processus cognitifs de retrait et lintention
de quitter constituent les meilleurs prdicteurs proximaux.
Le second courant de recherche sintresse la rtention du personnel. Ce courant
tente didentifier les facteurs qui lui sont dterminants afin dimplanter des incitatifs
rpondant aux attentes des employs dans le but de les retenir. Moins volumineuse
que celle sur le roulement de personnel pour lequel des crits sont recenss jusquau
dbut du sicle dernier, la documentation sur la rtention est nettement plus rcente.
En effet, elle apparat au dbut des annes 1990 et crot en importance depuis ce
temps.
La recension des crits fait tat de quatre types de variables tudies dans le contexte
de la rtention soit : celles lies lenvironnement organisationnel (satisfaction,
stress, soutien, communication, participation la prise de dcision, engagement
organisationnel et opportunits davancement), lemploi (perception de la charge de
travail, attentes face lemploi, ambigut et conflit de rle, autonomie,
reconnaissance et dveloppement professionnel), la rmunration globale (salaire de
base, avantages sociaux et vacances, quit salariale interne/externe, actionnariat,
partage des bnfices et autres), ainsi que celles associes la qualit de vie au travail
(quilibre travail-famille, flexibilit des horaires, tltravail et services de garderie).
De faon gnrale, un taux de satisfaction au travail lev (Sigler, 1999), une
rmunration satisfaisante (Appelbaum et Mackenzie, 1996; Heneman, Eskew et Fox,
1998; Sigler, 1999), une culture organisationnelle axe sur les relations
interpersonnelles au dtriment des tches (Sheridan, 1999), ainsi quun
environnement de travail favorisant les opportunits de dveloppement professionnel
et davancement, la reconnaissance, la communication et lquilibre travail-famille
(Anderson et Pulich, 2000; Appelbaum et Kamal, 2000) sont positivement relis la
propension des employs de demeurer au sein des entreprises qui les emploient.
Par ailleurs, la revue de la documentation dmontre une utilisation exhaustive de la
mesure de lengagement organisationnel dvelopp par Mowday, Steers et Porter
(1979). Selon ces auteurs, lengagement organisationnel correspond la force relative
de lidentification dun individu par rapport lorganisation et de son implication
(traduction libre, p. 226). partir de la fin des annes 1980, lengagement
organisationnel a fait lobjet de recherches intensives, priode partir de laquelle
sest dvelopp un consensus grandissant leffet de sa multidimensionnalit (Meyer
et Allen, 1997). Ainsi, lengagement affectif, lengagement raisonn et lengagement
moral constituent les trois composantes distinctes mais complmentaires de
lengagement organisationnel dfinies par Allen et Meyer (1990).
Malgr les nombreux travaux de Allen, Meyer et de leurs collgues depuis les quinze
dernires annes, peu de chercheurs ont utilis leur conception dengagement
organisationnel multidimensionnel dans les modles thoriques impliquant lintention
3

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

de rester ou quitter. La mta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) ne recense que 14

tudes sur 174 qui traitent de plus dune composante de lengagement organisationnel
alors celle de Randall (1990) souligne laccent presque exclusif de la recherche sur la
composante affective de lengagement (Somers, 1995). Seules quelques tudes
examinent les relations entre les trois composantes et la satisfaction au travail dune
part et dautre part, lintention de rester (Bernard, Laberge et Villeneuve, 2003; Ko,
Price et Mueller, 1997; Somers, 1995) ou de quitter (Cohen, 1993; Hackett, Bycio et
Hausdorf, 1994; Konovsky et Cropanzano, 1991; Meyer, Stanley, Herscovitch et
Topolnytsky, 2002).
Enfin, la recension des crits dmontre que les variables correspondant aux
caractristiques de lenvironnement organisationnel et de lemploi sont typiquement
tudies comme antcdents de la satisfaction et/ou de lengagement organisationnel,
leur impact sur lintention de rester tant mdiatis par ces deux concepts.
lexception de trois tudes qui tablissent un lien direct entre les variables
environnementales externes lorganisation et lintention de rester (Iverson et Roy,
1994; Kim, Price, Mueller et Watson, 1996; Mueller, Boyer, Price et Iverson, 1994),
Iverson et al. (1994) ainsi que Mueller et al. (1994) sont les seuls auteurs qui se sont
intresss limpact direct des variables caractrisant lenvironnement
organisationnel et de lemploi sur lintention de rester.
la lumire de la recherche ralise ce jour et dans le contexte de la rtention du
personnel qui nous intresse, nous proposons les trois objectifs spcifiques suivants :
1.

2.

3.

de rexaminer les relations et les effets de la satisfaction au travail, de

lengagement organisationnel multidimensionnel au sens de Allen et al.
(1990) et des opportunits demploi externes sur lintention de rester;
de rexaminer limpact du stress li lemploi, du support social, de la justice
distributive, du dveloppement professionnel ainsi que des opportunits
davancement sur la satisfaction au travail;
titre exploratoire, dvaluer limpact direct des variables mentionnes au
deuxime objectif sur lintention de rester.
CADRE CONCEPTUEL OPRATOIRE ET HYPOTHSES

Williams & Hazer (cits dans Clark, Reid et Sirola, 1998) expliquent la distinction
entre les concepts de satisfaction et dengagement par le fait que le premier
correspond une rponse affective par rapport au travail alors que le second est une
rponse affective envers lorganisation. Ainsi, la satisfaction reprsente le sentiment
positif dun travailleur envers son emploi alors que lengagement organisationnel fait
plutt rfrence son degr de loyaut envers lorganisation (Price, 2001).
Satisfaction au travail
Selon Locke (1976), la satisfaction au travail se dfini comme un tat motionnel
positif rsultant de lvaluation du travail ou dexpriences de travail (traduction
libre; p. 1300). Pour Spector (1997), elle constitue le rsultat de ce que les gens
4

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

ressentent face leur emploi ou diffrents aspects de celui-ci. Elle est principalement
tudie sous forme de construit global ou par lentremise de facteurs ou dantcdents
qui linfluencent (Price, 2001). Ltude des antcdents prsente lavantage
didentifier plus spcifiquement ceux qui procurent de la satisfaction ou de
linsatisfaction (Spector, 1997) et de permettre lentreprise de poser un diagnostique
(Tett et Meyer, 1993). Nous optons pour une approche conjointe puisque notre tude
utilise la fois la mesure de la satisfaction comme construit global (indicateurs (I):
questions (Q) 19 38) ainsi que celles de ses antcdents (stress li lemploi (I :
Q47 58); support social (I : Q59 62); justice distributive (I : Q 39 46);
dveloppement professionnel (I : Q63 66); et opportunits davancement (I : Q67
71) (voir le questionnaire prsent en annexe).
Engagement organisationnel
Plusieurs dfinitions de lengament organisationnel ont t proposes depuis les
annes 1960 (Becker, 1960; Kanter, 1968; Hall, Schneider et Nygren, 1970;
Hrebiniak et Alutto, 1972; Marsh et Mannari, 1977; Mowday, Porter et Steers, 1982;
Mowday, Steers et Porter, 1979; Sheldon, 1971; Wiener, 1982). Afin de rpondre
notre premier objectif spcifique, nous retenons lapproche de Meyer et al. (1997)
leffet que lengagement organisationnel comprend trois composantes : l'engagement
affectif (I : Q1-4-7-10-13-16) rsultant dun attachement motif et dun sentiment
didentification aux valeurs et aux buts de lorganisation qui amnent lindividu
simpliquer; lengagement raisonn (I : Q2-5-8-11-14-17) qui se dveloppe lorsquun
employ demeure au sein de lorganisation cause des investissements personnels
quil a fait et de lincertitude de trouver un emploi comparable ailleurs; et enfin
lengagement moral (I : Q3-6-9-12-15-18) reli un sentiment dobligation de
demeurer dans lorganisation parce que lindividu est redevable.
Meyer, Allen et Smith (1993) stipulent que ces composantes refltent un tat
psychologique qui lie les employs aux organisations et qui influence leurs dcisions
de rester ou de quitter. Ainsi, les employs tant engags affectivement restent avec
lorganisation par ce quils le veulent et que cest leur choix, ceux dont lengagement
raisonn est important restent parce quils le doivent et ceux engags sur le plan
moral demeurent parce quils pensent quil est moralement correct de le faire.
Statistiquement, Blau et Boal (1987) avancent que lengagement organisationnel
constitue un dterminant significatif de lintention de rester au sein de lorganisation.
Opportunits demploi externes
Les opportunits demploi externes (I : Q76 78) sont considres comme variable
environnementale par les auteurs (Iverson et al., 1994; Kim et al., 1996) et font
rfrence la disponibilit demplois alternatifs sur le march du travail (Mueller et
al., 1994). Ainsi, les auteurs sentendent pour dire quun plus grand nombre
dopportunits demploi alternatives diminue lintention de rester et augmente par le
fait mme le roulement de personnel.

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Intention de rester
Lintention de rester (I : Q72 75) met laccent sur lintention qua lemploy de
maintenir son adhsion comme membre au sein de lorganisation (Mueller, Wallace
et Price, 1992; Price, 2001). Ainsi, elle implique lvaluation instrumentale de
lutilit rester dans lorganisation par opposition celle de quitter (Mueller et al.,
1992). Pour ces auteurs, il sagit dune forme dengagement comportemental qui
dcrit la probabilit dun employ maintenir le lien demploi.
Modle conceptuel, variables et hypothses
Le modle conceptuel prsent la figure 1 met en relation, entre autres, les concepts
de satisfaction au travail, dengagement organisationnel multidimensionnel et
dintention de rester. Dans les modles thoriques rcents, la satisfaction au travail et
lengagement organisationnel sont considrs comme des variables intermdiaires
(Mobley, 1982; Mowday et al., 1982; Mueller et Price, 1990; Mueller et al., 1992).

Stress li lemploi:
ambigut de rle
Conflit de rle
Charge de travail

Opportunits
demploi externes

Support social
Soutien de la gestion

Satisfaction
au travail
Justice distributive:
quit salariale interne
quit / augmentations
quit salariale
externe

Intention de
rester

Dveloppement professionnel

Engagement affectif

Opportunits davancement

Engagement raisonn

Engagement moral

Figure 1. Modle conceptuel propos.

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

La variable dpendante de la prsente recherche est lintention de rester. Celles-ci

constituent des composantes essentielles des modles cause de leur relation
empirique bien tablie avec le roulement volontaire (Gaertner, 1999).
Contrairement Bernard et al. (2003) qui obtiennent une mesure positive mais non
significative de linfluence directe de la satisfaction sur lintention de rester, Price et
Mueller (1981), Kim et al. (1996) ainsi que Mueller et al. (1994) obtiennent des
rsultats plus probants qui confirment un impact positif direct de la satisfaction sur
lintention de rester. Kim et al. (1996) soulignent cependant que leffet total de la
satisfaction par rapport celui de lengagement sur lintention de rester est infrieur
( = 0,23 et 0,42 respectivement) parce que la satisfaction est partiellement
mdiatise par lengagement organisationnel et le comportement de recherche
demploi (traduction libre de job search). Puisque la recherche est ambivalente
propos de linfluence directe de la satisfaction sur lintention de rester, nous
proposons lhypothse suivante :
Hypothse 1 : La satisfaction au travail influence directement lintention de
rester. Cette relation est positive et signifiante.
Le concept dengagement multidimensionnel de notre modle conceptuel constitue
une variable indpendante par rapport lintention de rester. Tel que suggr par
Allen et Meyer (1996), lintention de rester est une consquence importante qui
devrait varier selon chacune des dimensions de lengagement organisationnel. De fait,
les travaux de Randall (1990) soutiennent une association positive faible entre
lengagement organisationnel (au sens de lengagement affectif de Allen et al., 1990)
et lintention de rester. Ltude de Somers (1995) conclue que lengagement affectif
et moral prsentent une corrlation positive avec lintention de rester et permettent
une bonne prdiction de ce comportement ( = 0,34 et 0,17 respectivement) avec
22% de la variance explique. Les rsultats obtenus par Ko et al. (1997) dmontrent
un impact positif entre les trois dimensions et lintention de rester (affectif : r = 0,59
et 0,67; raisonn : r = 0,12 et 0,03; moral : r = 0,53 et 0,61), lengagement affectif et
moral prsentant les corrlations les plus fortes. Enfin plus rcemment, Bernard et al.
(2003) arrivent des rsultats similaires avec une corrlation positive significative
entre lengagement affectif et raisonn et lintention de rester, alors limpact de
lengagement moral nest pas significatif (r = 0,41, 0,22 et 0,06 respectivement).
Sachant quau moins deux des dimensions de lengagement organisationnel
multidimensionnel influencent positivement et significativement lintention de rester,
nous mettons lhypothse suivante :
Hypothse 2 : Les formes dengagement affectif, raisonn et normatif ont
un impact direct sur lintention de rester. Ces relations sont
positives et signifiantes.
Enfin, les modles thoriques rcents suggrent une srie de variables agissant
comme antcdents sur les diffrents concepts dcrits prcdemment. Dans le cadre
du modle prsent la figure 1, les opportunits demploi externes, la justice
distributive relativement la rmunration, le stress li lemploi, le support social,
7

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

le dveloppement professionnel de mme que les opportunits davancement sont les

variables retenues aux fins de cette recherche puisquelles son supportes par la
documentation scientifique. Nous optons pour la position de Griffeth et Hom (2001)
ainsi que Gaertner (1999) leffet que certaines variables influencent distinctement la
satisfaction au travail et lintention de rester. Ainsi, les opportunits demploi
externes constituent une variable dterminante de lintention de rester alors que les
cinq autres sont considres comme des dterminants de la satisfaction.
Les opportunits demploi externes sont lies aux alternatives demploi disponibles
sur le march du travail. Selon Price (2001), les opportunits demploi externes ont
un impact ngatif indirect sur le roulement par lentremise de la satisfaction puisque
lexistence de meilleures opportunits par rapport lemploi occup peut gnrer de
linsatisfaction et diminuer subsquemment lintention de rester. La prsente
recherche adopte plutt la position de Mueller et al. (1994) leffet que lexistence
dopportunits externes influence directement lintention de rester sans mdiatisation
par la satisfaction.
Ainsi, les travaux de Price et al. (1981), de Kim et al. (1996) ainsi que de Mueller et
al. (1994) dmontrent que les opportunits demploi externes ont une influence
ngative directe sur lintention de rester (r variant de 0,12 0,22). Kim et al.
(1996) soulignent cependant que limpact sur lintention de rester est la fois direct
(sans variable intermdiaire) et indirecte (avec variable intermdiaire), la composante
directe tant prdominante 74%. Dans ce contexte, nous proposons lhypothse
suivante :
Hypothse 3 : Lexistence dopportunits demploi externes a un impact
ngatif sur lintention de rester.
Le stress li lemploi correspond la difficult de remplir les fonctions associes
lemploi et comprend les quatre sous-dimensions suivantes : linsuffisance des
ressources (ou labsence de moyens pour accomplir le travail), lambigut de rle (ou
labsence de clart par rapports aux attentes lies lemploi), le conflit de rle
(linconsistance des obligations lies lemploi) ainsi que la charge de travail (ou
leffort requis par lemploi) (Price, 2001). Nous ne retenons que les trois dernires
puisquelles sont plus pertinentes lorganisation choisie aux fins de cette tude.
Selon Price (2001), le stress li lemploi rduit le roulement par son impact ngatif
sur la satisfaction et lengagement. En outre, Kim et al. (1996), Price et Mueller
(1986) ainsi que Currivan (1999) obtiennent des rsultats qui dmontrent un impact
systmatiquement ngatif des trois dimensions sur la satisfaction au travail. la
lumire de ces rsultats, nous posons les hypothses suivantes :
Hypothse 4 : Lambigut de rle a un impact ngatif signifiant sur la
satisfaction au travail.
Hypothse 5 : Le conflit de rle a un impact ngatif significatif sur la
satisfaction au travail.
Hypothse 6 : La charge de travail a un impact ngatif significatif sur la
satisfaction au travail.
8

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

Le support social correspond au degr daide reue lorsque survient des problmes
lis au travail. Il comprend les trois dimensions suivantes : le soutien familial, le
support de la gestion et le soutien des pairs en milieu de travail (Kim et al., 1996;
Price, 2001). Dans le contexte de lorganisation retenue aux fins de cette tude, seul
le support de la gestion est retenu puisque nous dsirions que le questionnaire ne soit
pas trop long complter. Les rsultats de Currivan (1999), Kim et al. (1996) ainsi
que Price et al. (1986) propos de cette variable convergent vers les mmes
conclusions cest--dire un impact positif signifiant sur la satisfaction. Nous
postulons donc lhypothse suivante :
Hypothse 7 : Le support de la gestion a un impact positif signifiant sur la
satisfaction au travail.
La justice distributive met laccent sur limpartialit et rfre la distribution
adquate des rcompenses/punitions par rapport la performance au travail. Ainsi, la
justice distributive est leve lorsque la bonne performance est rcompense (Kim et
al., 1996; Mueller et al., 1994; Price, 2001). La prsente recherche sintresse
particulirement la justice distributive dans le contexte de la rmunration.
Typiquement, les modles impliquant lintention de rester qui ont tudi la relation
entre le salaire annuel et la satisfaction dmontrent des rsultats mitigs et
contradictoires (Kim et al., 1994 : pas de corrlation; Iverson et al., 1994 : impact
ngatif; Mueller et al., 1994 : impact positif). Bas sur les travaux de Dubinsky et
Levy (1989) (cits dans Roberts et al., 1999), nous retenons plutt les deux
dimensions suivantes qui constituent des formes de justice distributive (Roberts et al.,
1999) soit: les rglements lis la rmunration (ou le degr dquit interne de la
rmunration par rapport aux collgues de travail et ladministration quitable des
augmentations salariales) ainsi que celle du niveau salarial (rfrant au degr
dquit salariale externe par rapport dautres organisations).
Les rsultats obtenus par Appelbaum et al. (2000) dmontrent une corrlation
positive ainsi quune association linaire entre lquit salariale interne et la
satisfaction au travail (r = 0,350 et = 0,43) alors que lquit salariale externe est
faiblement corrle (r = 0,107 et = 0,09). Lquit interne par rapport aux
augmentations salariales pour sa part na jamais t value en fonction de la
satisfaction au travail. Sur la base des rsultats recueillis, nous posons les trois
hypothses suivantes :
Hypothse 8 : Lquit salariale interne a un impact positif signifiant sur la
satisfaction au travail.
Hypothse 9 : Lquit interne par rapport aux augmentations salariales a un
impact positif signifiant sur la satisfaction au travail.
Hypothse 10 : Lquit salariale externe a un impact positif signifiant sur
la satisfaction au travail.

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Le dveloppement professionnel est dfini comme lacquisition continue de nouvelles

connaissances en cours demploi (Kim et al., 1996) et constitue une variable
relativement nouvelle dans le domaine de la recherche lie lintention de rester. Les
travaux de Kim et al. (1996) dmontrent une corrlation positive et significative entre
cette variable et la satisfaction au travail (r = 0,32). Par consquent, nous postulons
lhypothse leffet que :
Hypothse 11 : Le dveloppement professionnel a un impact positif
signifiant sur la satisfaction au travail.
Les opportunits davancement correspondent au degr de mobilit lintrieur de
lorganisation. Elles constituent lquivalent de la mobilit verticale des sociologues
et du march du travail interne des conomistes (Kim et al., 1996; Price, 1997; 2001).
Les auteurs suggrent que les opportunits davancement diminuent le roulement par
lintermdiaire dun impact positif sur la satisfaction et lengagement (Price, 2001).
Les travaux de Iverson et al. (1994) de mme que de Kim et al. (1996) dmontrent
une corrlation positive entre les opportunits davancement et la satisfaction au
travail (respectivement r = 0,28 et 0,40). Dans ce contexte, nous posons lhypothse
suivante leffet que:
Hypothse 12 : Les opportunits davancement ont un impact positif
signifiant sur la satisfaction au travail.
Certains auteurs (Iverson et al., 1996; Kim et al., 1996; Mueller et al., 1994) se sont
intresss mesurer limpact direct (sans variable intermdiaire) et indirect (avec
variable intermdiaires reprsentes entre autre par la satisfaction au travail et
lengagement organisationnel) des antcdents de ces deux concepts sur lintention de
rester laide danalyses multivaries. titre exploratoire, la prsente tude propose
de mesurer limpact direct des dterminants de la satisfaction au travail retenus aux
fins de cette tude sur lintention de rester (colonne lextrme droite de la section
III, du questionnaire). Ainsi, nous mettons lhypothse suivante leffet que :
Hypothse 13 : Le stress li lemploi, le support de la gestion, la justice
distributive, le dveloppement professionnel et les
opportunits davancement ont un impact direct sur
lintention de rester.
Lge, lanciennet, le niveau dducation, la catgorie professionnelle (soutien
administratif, personnel technique ou professionnel), ainsi que le nombre dannes
prvues avant la retraite constituent les variables sociodmographiques retenues aux
fins de cette recherche puisquelles sont gnralement privilgies dans les tudes
rcentes.
MTHODOLOGIE
La recherche a t effectue au sein dune compagnie situe dans la rgion de la
capitale nationale et oeuvrant dans le domaine du gnie environnemental.
10

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

Lchantillon est constitu de cinquante-cinq participants dont 32 reprsentants du

corps professionnel, 17 employs faisant partie du personnel technique et 6, du
personnel administratif.
Afin dajuster le modle, trois entrevues ont t ralises auprs dun reprsentant de
chacune des catgories demploi ci-haut mentionnes entre le 25 mai et le 1er juin
2004. Ces entrevues dune dure variant de 30 50 minutes ont t enregistres avec
lapprobation de la direction de lentreprise. Elles ont permis de vrifier la perception
des diffrents concepts ainsi que la validation des antcdents de la satisfaction au
travail retenus au pralable aux fins de cette tude. Suite la mention rptitive de
limportance du dveloppement professionnel et des opportunits davancement par
les trois interviews, nous avons rajout ces deux variables au modle final ainsi
quau questionnaire. Les entrevues de mme que le sondage ont t raliss en
anglais.
La distribution des questionnaires sous pli confidentiel sest faite au dbut du mois de
juillet 2004 et ils ont t complts entre le 4 et le 16 juillet. Des cinquante-cinq
questionnaires distribus, trente-sept ont t complts correctement, ce qui
reprsente un taux de rponse de 68.3%.
Instrument de mesure
Nous avons valu les concepts ainsi que la majorit des antcdents de la
satisfaction au travail laide de mesures possdant des qualits mtriques bien
tablies. Vous trouverez une copie du questionnaire en annexe. lexception de
lquit interne par rapport aux augmentations salariales, toutes les variables ont t
mesures laide dchelles multiples items. Mis part la satisfaction au travail
pour laquelle les rpondants devaient indiquer leur degr de satisfaction (very
dissatisfied very satisfied; cods de 1 5) en rpondant la question suivante pour
chacun des items : On my present job, this is how I feel about , ainsi que de la
variable opportunit demploi externes value laide dune chelle de cinq
points variant de trs difficile trs facile (very difficult very easy; cods de 1 5),
des chelles de type Likert ont t utilises pour mesurer le degr daccord ou de
dsaccord (strongly agree strongly disagree) variant de 1 5 ou 7 pour la balance
des variables. La codification inverse a t utilise pour les items ngatifs.
Enfin et ce, titre exploratoire, limpact direct et sans variable intermdiaire a t
test alors que les rpondants devaient indiquer de quelle faon chaque nonc
influenait leur dcision de rester ou de quitter. Une chelle cinq points variant de
minfluenant quitter de faon importante minfluenant rester de faon
importante (influencing me to leave/stay to a large extent; cods de 1 5) a t
utilise.
RSULTATS : ANALYSES ET INTERPRTATIONS
Des trente-sept questionnaires reus et dment complts, cinq (14%) des rpondants
faisaient partie du personnel de soutien administratif, neuf (24%) taient techniciens
11

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

et vingt-trois (62%) reprsentaient des professionnels. Quatorze (39%) rpondants

possdaient un diplme dtudes secondaires ou collgiales alors que vingt-deux
(61%) taient dtenteurs dun diplme universitaire de premier et/ou deuxime cycle.
La majorit des rpondants avaient entre 20 et 30 (64%) ans alors que 13 (36%)
avaient plus de 41 ans. Enfin, la moyenne des annes danciennet se chiffrait 8,73.
Outre linstrument de mesure de la variable quit interne par rapport aux
augmentations salariales qui ne comporte quun seul item, la balance des variables
continues du modle ont t obtenues partir de lagrgation des chelles de leurs
indicateurs afin dvaluer le degr de consistance interne pour dterminer les indices
de fidlit (alpha de Cronbach). cet effet, le tableau 1 prsente les statistiques
descriptives, les indices de fiabilit ainsi que la provenance des diffrentes chelles de
mesure.
Selon Nunnally (1978), la valeur de lalpha doit tre suprieure la norme 0,7 pour
une recherche de type exploratoire. Tel que montr au tableau 1, la majorit des
chelles prsentent une fiabilit acceptable au-dessus de cette valeur (0,74 0,91),
lexception de lengagement raisonn et de lquit salariale externe qui montrent
respectivement un alpha de 0,65 et 0,34. Bien que Meyer et al. (1993) aient obtenu un
alpha de 0,83 pour lengament raisonn, il est possible que le petit nombre de
rpondants (N = 37) ait eu une influence tel que le soulignent Churchill et Peter
(1984) leffet dune relation ngative entre la taille de lchantillon et la fiabilit.
Cependant, puisque la validit de linstrument dvelopp par Meyer et al. (1993) est
bien tablie (Dunham, Grube et Castaneda, 1994), nous conservons les rsultats
obtenus pour lengagement raisonn aux fins de cette tude.
Dans le cas de lquit salariale externe (ESE), lexamen de la corrlation totale
corrige (traduction libre de corrected item-total correlation ) pour deux des trois
indicateurs est infrieur 0,4 (respectivement 0,10 et 0,34). Ceci affecte grandement
la fidlit de linstrument dont le coefficient alpha est de 0,34, ce qui est nettement
infrieur la limite acceptable tablie par Nunnally (1978). Bien que ces rsultats
dmontrent clairement linstabilit la mesure de lESE, nous la conservons aux fins
de cette tude.

Enfin, puisque lchantillon utilis aux fins de cette tude comporte trente-sept
rpondants, le thorme central limite qui stipule que la distribution dun chantillon
contenant un grand nombre dindividus (n > 30) se rapproche dune distribution
normale est voqu.

12

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

Tableau 1
Statistiques descriptives, indices de fiabilit et sources des mesures (N = 37)
Moyenne cart- Intervalles
#
d'items
de
type
de
lchelle
lchelle

Variables

20

Satisfaction au travail

73,78

8,87

1-5

Fidlit
()

Source

0,87

Weiss et al. (1967)

Engagement organisationnel :
Engagement affectif

31,32

6,81

1-7

0,86

Meyer et al. (1993)

Engagement raisonn

21,84

6,36

1-7

0,65

Meyer et al. (1993)

Engagement moral

28,67

6,52

1-7

0,79

Meyer et al. (1993)

Opportunits d'emploi externes

6,35

2,62

1-5

0,91

Intention de rester

14,86

2,61

1-5

0,76

Price et Mueller
(1981, 1986)
Kim et al. (1996)

Price (2001)

Stress li l'emploi:
Ambigut de rle

15,5

2,92

1-5

0,78

Conflit de rle

10,14

2,69

1-5

0,74

Price (2001)

Charge de travail

13,97

2,93

1-5

0,81

Price (2001)

Support de la gestion

15,64

3,17

1-5

0,85

Kim et al. (1996)

quit salariale interne

13,33

3,07

1-5

0,77

Appelbaum et al. (2000)

quit salariale interne (augmentations)

1-5

N/Aa

Roberts et al. (1999)

Support social :
Justice distributive :

10,17

1,69

1-5

0,34

Appelbaum et al. (2000)

Dveloppement professionnel

quit salariale externe

14,97

3,09

1-5

0,83

Kim et al. (1996)

Opportunits d'avancement

18,86

3,77

1-5

0,86

Price et Mueller (1986)

Le coefficient alpha ne peut pas tre calcul pour un seul item

Vrification des hypothses

Le tableau 2 prsente les intercorrlations entre les diffrentes variables. Au seuil de 1%,
lengagement affectif (r = 0,661, p < 1%), lengagement moral (r = 0,549, p < 1%) ainsi
que la satisfaction au travail (r = 0,516, p < 1%) montrent tous une corrlation positive
significative avec la variable dpendante reprsente par lintention de rester, alors que
les opportunits demploi externes ne dmontrent pas de corrlation significative
(r = -0,225, p < 1%) avec celle-ci.
Par ailleurs, il existe une corrlation positive et significative au seuil de 1% entre lquit
salariale externe (r = 0,437, p < 1%), lquit salariale interne (r = 0,530, p < 1%), le
soutien de la gestion (r = 0,575, p < 1%), le dveloppement professionnel (r = 0,651,
p < 1%) ainsi que les opportunits davancement (r = 0,611, p < 1%) ET la satisfaction au
travail. De plus, la variable conflit de rle montre une corrlation ngative et significative
(r = -0,635, p < 1%) avec la satisfaction au travail.

13

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

En outre, le tableau 2 fait ressortir plusieurs corrlations positives et ngatives

significatives au seuil de 1% entre dune part, lengament affectif et lengagement moral
et dautre part, la satisfaction au travail (respectivement r = 0,516 et 0,563, p < 1%),
lquit salariale interne (r = 0,506 et 0,424, p < 1%), le soutien de la gestion (r = 0,469 et
0,468, p < 1%) et le dveloppement professionnel (r = 0,515 et 0,450, p < 1%), alors que
les opportunits davancement ne prsentent une corrlation significative quavec
lengagement affectif (r = 0,573, p < 1%).
De plus, les opportunits demploi externes prsentent une corrlation ngative
significative avec lengagement affectif (r = -0,473, p < 1%), lengagement moral
(r = -0,508, p < 1%), la satisfaction au travail (r = -0,472, p < 1%) ainsi quavec lquit
salariale interne (r = -0,431, p < 1%). Ces intercorrlations suggrent que le modle
conceptuel prsent la figure 1 ne dcrit pas toutes les relations entre les diffrentes
variables impliques. Aux fins de cette tude, nous nous en tiendrons uniquement
vrifier les hypothses nonces prcdemment.
Afin de vrifier les hypothses 1, 2 et 3, une analyse de rgression linaire multiple a t
effectue en utilisant la mesure de la satisfaction au travail, des trois formes
dengagement organisationnel et des opportunits demploi externes comme variables
indpendantes de lintention de rester qui constitue la variable dpendante.
Lanalyse graphique des rsiduels confirme que les mesures respectent les postulats de
normalit, de linarit et dhomoscdacit. Dautre part, au seuil de 5%, les rsiduels ne
sont pas corrls (Durbin-Watson = 1,945, p < 5%). Les observations aberrantes retires
de la banque de donnes ont t identifies laide danalyses des rsiduels standardiss
et dlimits 2 carts-type.
Lanalyse de rgression linaire multiple dmontre un lien dexplication
(R2 ajust = 0,552) significatif (F (1,34) = 42,83, p < 5%) de la mesure de lengagement
affectif envers lintention de rester. De plus, lutilisation de la rgression linaire multiple
de mthode stepwise indique que la mesure de lengagement affectif ( = 0,752)
permet dexpliquer 55% des variations de la variables dpendante quest lintention de
rester.
Par consquent, ces rsultats dmontrent que les hypothses 1, 2 et 3 sont partiellement
prouves. En effet, la satisfaction au travail (hypothse (H) 1) ainsi que lengagement
affectif (EA) et moral (EM) (H2) dmontrent une influence positive et signifiante avec
lintention de rester de part les coefficients de corrlation obtenus (r = 0,516, p < 1%;
0,661, p < 1%; 0,549, p < 1%), alors quil ny a aucun impact de lengagement raisonn
(ER) (H2) sur lintention de rester. Par ailleurs, lhypothse 3 nest pas supporte puisque
les opportunits demploi externes nont aucune influence sur lintention de rester. En
dautres termes, plus les employs sont satisfaits, sont attachs motivement
lorganisation et sidentifient ses valeurs ainsi que ses buts (EA), en plus de lui tre
redevables (EM), plus ils sont susceptibles de rester. Par ailleurs, cest lengagement
affectif qui est dterminant sur lintention de rester puisque cette variable dmontre une
forte association linaire avec lintention de rester et quelle explique elle-seule 55% de
sa variance.
14

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

Tableau 2
Intercorrlations entre les variables
Variables

1 Engagement affectif

1,00

2 Engagement raisonn

-,218

3 Engagement moral

,703** ,229

1,00

4 Satisfaction

,690** -,125

,563** 1,00

5 quit salariale externe

,236

,263

6 quit salariale interne

,506** -,118

,424** ,530** ,597** 1,00

7 quit salariale /
augmentations
8 Ambigut de rle

,058

-,216

,099

,049

-,018

,184

1,00

-,312

,183

,009

-,311

,207

,092

,019

9 Conflit de rle

-,404*

,161

-,267

-,635** -,398* -,368* -,101

,593** 1,00

10 Charge de travail

-,138

,252

,003

-,087

11 Soutien de la gestion

,469** -,032

10

11

12

13

14

15

1,00

-,080

,437** 1,00

1,00

-,234

-,107

,031

-,115

,468** ,575** ,171

,312

,060

-,402* -,428** ,011

1,00

,461** ,208

-,321

-,527** -,129

,395*

1,00

,520** ,229

-,165

-,431** -,207

,139

,732** 1,00

-,358* -,359* -,101

,398*

,417*

,256

1,00

,061

-,259

-,281

-,238

-,225

,515** -,181
,450** ,651** ,327
12 Dveloppement
professionnel
13 Opportunits d'avancement ,573** -,417** ,332* ,611** ,329*

14 Intention de rester

,661** -,154

,549** ,516** ,109

,184

,019

15 Opportunits d'emploi
externes

-,473** -,132

-,508** -,472** -,260

-,431** -,044

,138

,346*

1,00

-,020

1,00

* p < 0,05 ; ** p < 0,01

15

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Afin de vrifier les hypothses 4 12, une analyse de rgression linaire multiple a t
effectue en utilisant dune part, la mesure du stress li lemploi (ambigut et conflit de
rle; charge de travail), du support social (soutien de la gestion), de la justice distributive
(quit interne et externe, quit par rapport aux augmentations salariales), du
dveloppement professionnel ainsi que des opportunits davancement comme variables
indpendantes et dautre part, la satisfaction au travail comme variable dpendante.
Lanalyse graphique des rsiduels confirme que les mesures respectent les postulats de
normalit, de linarit et dhomoscdacit. Dautre part, au seuil de 5%, les rsiduels ne
sont pas corrls (Durbin-Watson = 2,076, p < 5%). Les observations aberrantes retires
de la banque de donnes ont t identifies laide danalyses des rsiduels standardiss
et dlimits 2 carts-type.
Lanalyse de rgression linaire multiple dmontre un lien dexplication
(R2 ajust = 0,756) significatif (F (3,33) = 35,01, p < 5%) de la mesure des variables
conflit de rle, soutien de la gestion et opportunits davancement envers la satisfaction
au travail. De plus, lutilisation de la rgression linaire multiple de mthode stepwise
indique que la mesure du conflit de rle ( = -0,307) permet dexpliquer 46.5% des
variations de la variable dpendante reprsente par la satisfaction au travail, alors que la
mesure du soutien de la gestion ( = 0,467) et celle des opportunits davancement
( = 0,426) permettent dexpliquer respectivement 16.5 et 14.7% de ses variations.
Par consquent, ces rsultats dmontrent que les hypothses 4 12 sont partiellement
prouves. En effet, lambigut de rle (r = -0,311, p < 1%; H4) et la charge de travail
(r = -0,087, p < 1%; H6) ainsi que lquit interne par rapport aux augmentations
salariales (r = 0,049, p < 1%; H9) ne dmontrent aucune corrlation significative avec la
satisfaction au travail. Bien que lquit salariale interne (r = 0,530, p < 1%; H8) et
externe (r = 0,437, p < 1%; H10), de mme que le dveloppement professionnel
(r = 0,651, p < 1%; H11) aient une influence positive et signifiante sur la satisfaction au
travail , une seule des trois dimensions du stress li lemploi, c.a.d. le conflit de rle
(r = -0,635, p < 1%; H5), suivi par la dimension soutien de la gestion (r = 0,575, p < 1%;
H7) ainsi que les opportunits davancement (r = 0,611, p < 1%; H12) dmontrent une
association linaire avec la satisfaction au travail.
En dautres termes, la satisfaction au travail est fortement influence par labsence de
conflit de rle (c.a.d. labsence dinconsistance des demandes lies lemploi tel que
dmontr par la corrlation ngative obtenue relativement la satisfaction), le fait que les
superviseurs immdiats sont lcoute de leurs employs (soutien de la gestion) et quil
existe des possibilits davancement au sein de lorganisation. Par ailleurs, le modle
constitu de ces trois variables explique quant lui 76% de la variance de la satisfaction
au travail, la variable conflit de rle ayant la plus importante contribution.
Enfin et ce, titre exploratoire, nous avons vrifi si les antcdents de la satisfaction au
travail avaient une influence directe et sans variable intermdiaire sur la dcision de

16

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

rester (H13). Pour ce faire, les moyennes pour chacun des antcdents ont t calcules
et sont prsentes au tableau 3.
Une moyenne gale 3 indique que lantcdent nest pas assez important pour quil soit
considr dans la dcision de rester, alors quun rsultat au-dessus de 3 indique une
certaine influence sur lintention de rester. Par opposition, un rsultat infrieur 3
signifie que lantcdent influence la dcision de quitter. Ainsi, lquit par rapport aux
augmentations salariales (3,44), suivie de lquit salariale externe (3,28), des
opportunits davancement (3,23) et du soutien de la gestion (3,16) semblent influencer
davantage lintention de rester. loppos, lambigut de rle (2,68) et le conflit de rle
(2,76) semblent plutt exercer une influence sur lintention de quitter. Le dveloppement
professionnel et la charge de travail ne semblent pas avoir dimpact sur la dcision de
rester. Lensemble de ces rsultats doit tre considr avec prudence puisque les
moyennes ne sont pas extrmes et quelles ont t calcules laide de 34 rpondants
seulement. Par contre, les rsultats obtenus dmontrent un support partiel de lhypothse
13.
Tableau 3
Moyenne et carts-type des antcdents de la satisfaction au travail
avec lintention de rester
Variables

Moyennes

cart-type

Ambigut de rle

2,68

0,49

Conflit de rle
Charge de travail
Soutien de la gestion
quit salariale interne
quit / augmentations
salariales
quit salariale externe
Dveloppement professionnel
Opportunits d'avancement

2,76
2,99
3,16
3,19
3,44

0,42
0,40
0,65
0,26
0,79

3,28
3,04
3,23

0,47
0,54
0,56

Enfin, une analyse de type MANOVA laide du test de Scheff a t ralise afin de
vrifier sil existait des diffrences relativement la satisfaction au travail et lintention
de rester selon lge, la catgorie demploi et/ou la scolarit des rpondants. Au seuil de 5
%, aucune diffrence significative na pu tre releve.
CONCLUSION
Cette tude montre que les rsultats dcrivant la relation entre la satisfaction au travail et
lintention de rester convergent avec ceux de Bernard et al. (2003) leffet dune
influence signifiante. Cependant, il est possible que labsence de linarit soit le rsultat
dune influence indirecte de la premire sur la deuxime. En effet, puisque la satisfaction
au travail ne permet pas dexpliquer la variance de lintention de rester, ceci semble
suggrer que son influence puisse tre mdiatise par lengagement organisationnel. Ce
17

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

sont les conclusions auxquelles en sont arrivs Bernard et al. (2003) ainsi que Kim et. al
(1996), ces derniers soulignant un impact sur lintention de rester nettement infrieur
celui de lengagement. la lumire de ces propos, des analyses supplmentaires seraient
cependant ncessaires pour dfendre cette hypothse.
Tout comme ceux de Ko et al. (1997) et de Somers (1995), les rsultats obtenus lgard
des trois formes dengagement organisationnel dmontrent une forte influence de
lengagement affectif et normatif sur lintention de rester, limpact de lengagement
raisonn tant ngligeable. De mme, les rsultats observs sur la relation entre les
opportunits demploi externes et lintention de rester vont dans le sens de ceux obtenus
par Price et al. (1981), Mueller et al. (1994) ainsi que Kim et al. (1996) leffet du peu
dinfluence.
linstar de Price et al. (1986), Kim et al. (1996) ainsi que Currivan (1999), cette tude
dmontre des rsultats similaires entre dune part, le soutien de la gestion, lambigut et
le conflit de rle ainsi que la charge de travail et dautre part, la satisfaction au travail.
Lquit salariale interne et externe influencent positivement la satisfaction au travail, ce
qui est consistant avec les rsultats de Appelbaum et al. (2000), alors que lquit par
rapport aux augmentations salariales qui constitue une nouvelle mesure dans le contexte
des tudes sur lintention de rester a une influence ngligeable. Nous croyons que ceci est
li au fait que la mesure ne contenait quun seul item et que sa fiabilit est trs faible.
Les rsultats obtenus lgard du dveloppement professionnel sont consistants avec
ceux de Kim et al. (1996) leffet dune influence positive sur la satisfaction au travail.
Cependant, ce sont les opportunits davancement qui sont dterminantes sur cette
dernire, ces rsultats convergeant avec ceux obtenus par Iverson et al. (1994) ainsi que
de Kim et al. (1996).
Enfin, lorsque les rpondants devaient indiqu dans quelle mesure les neuf antcdents de
la satisfaction au travail influenaient leur intention de quitter ou de rester, ce sont
lquit par rapport aux augmentations salariales, lquit salariale externe ainsi que les
opportunits davancement (moyennes variant de 3,44 3,23) qui semblent dmontrer un
impact sur leur dcision de rester. Par opposition, lambigut ainsi que le conflit de rle
(moyennes respectives de 2,68 et 2,76) semblent plutt influencer leur dcision de
quitter.
Lintrt principal de raliser une tude sur lintention de rester rside dans le rle
prventif quelle peut jouer de par sa capacit identifier des variables susceptibles de
causer des dparts et par consquent, de permettre aux organisations de rajuster leur tir
(Martin et Hunt (1980) cits dans Iverson et al. (1994). Dans le contexte de lorganisation
retenue aux fins de cette tude, il apparat clairement que lengagement affectif constitue
une variable dterminante dans la dcision de rester. Ceci suggre que les employs
restent non pas parce quils nont pas le choix ou quils ont peu dopportunits externe
mais bien parce quils sidentifient aux objectifs et valeurs de lorganisation et quils
dsirent simpliquer.

18

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

En ordre de priorit, labsence de conflit de rle, le support de la gestion et les

opportunits davancement reprsentent les variables dterminantes de la satisfaction au
travail, suivies par le dveloppement professionnel ainsi que lquit salariale interne et
externe en second lieu.
De faon gnrale, lensemble de ces rsultats suggrent quen mettant laccent sur le
dveloppement dun sentiment dappartenance (engament affectif), en assurant la
consistance des directives provenant des superviseurs, en offrant des opportunits
davancement et des activit lies au dveloppement professionnel tout en maintenant des
salaires quitables linterne et suprieurs ce quoffre la comptition, lentreprise
ltude augmente ses chances de retenir ses employs.
Cette recherche prsente videmment certaines limites cause du petit nombre de
rpondants et dans ce contexte, il faut demeurer prudent quant la gnralisation externe
des rsultats. La contribution de notre recherche qui utilise lengagement organisationnel
multidimensionnel et lintention de rester est de se rajouter aux trs peu dtudes
recenses cet effet. Enfin, laspect exploratoire de ltude leffet de la mesure directe
des antcdents de la satisfaction au travail sur lintention de rester offre des pistes de
recherche future intressantes dans la mesure o ces rsultats pourraient tre compars
ceux obtenus grce des analyses statistiques prenant en compte toutes les variables du
modle.
RFRENCES
Abbasi, S. M., & Hollman K. W. (2000). Turnover: the real bottom line, Public
Personnel Management, 29, 333-342.
Anderson, P., & Pulich, M. (2000). Retaining good employees in tough times, Health
Care Manager, 19, 50-58.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurements and antecedents of affective,
continuance and normative commitment, Journal of Occupational Psychology, 63, 118.
Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance and normative commitment
to the organization : an examination of construct validity, Journal of Vocational
Behavior, 49, 252-276.
Appelbaum, S. H., & Kamal R. (2000). An analysis of the utilization and effectiveness of
non-financial incentives in small business, Journal of Management Development, 19,
733-763.
Appelbaum, S. H., & Mackenzie, L. (1996). Compensation in the Year 2000: pay for
performance?, Health Manpower Management, 22, 31-39.
Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of
Sociology, 66, 32-42.
Bdard, M., & Grignon L. (2000, Novembre). Aperu de lvolution du march du travail
au Canada de 1940 nos jours, Direction gnrale de la recherche applique, DRHC,
R-00-9F.

19

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Bernard, J. A. J, Laberge, M. & Villeneuve, M. (2003). Les relations entre la satisfaction

au travail, lengagement organisationnel et lintention de rester. Document indit,
Universit du Qubec en Outaouais.
Blanchet, J., & Clark, S. (1999, Aot). Le roulement de personnel : symptme dun
malaise ?, LOrientation, 12, 27-30.
Blau G., & Boal, K. (1987). Using job involvement and organizational commitment
interactively to predict turnover, Journal of Management, 15, 115-127.
Churchill G. A., & Peter, J. P. (1984). Research design effects on the reliability of rating
scales : a meta-analysis, Journal of Marketing research, 21, 360-375.
Cohen, A. (1993). On the discriminant validity of the Meyer and Allen (1984) measure of
organizational commitment: how does it fit with the work commitment construct,
Proceeding of the Annual Meeting of the Administrative Science Association of
Canada: Organizational Behavior, Bruning, N.S. (Ed.), 14, 82-91.
Cohen, J., & Cohen, P. (1983). Applied multiple regression/correlation analysis for the
behavioral sciences, Hillsdale, NJ: Erbaum.
Currivan, D.B. (1999). The causal order of job satisfaction and organizational
commitment in models of employee turnover, Human Resources Management
Review, 9, 495-524.
Dunham, R. B., Grube, J. A., & Castaneda, M. B. (1994). Organizational commitment:
the utility of an integreative definition, Journal of Applied Psychology, 79, 370-380.
Gaertner, S. (1999). Structural determinants of job satisfaction and organizational
commitment in turnover models, Human Resource Management Review, 9, 479-493.
Griffeth R. W., & Hom, P. W. (2001). Retaining valued employees, Thousand Oaks: Sage
Publications.
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and
correlates of employee turnover: update, moderator tests and research implications for
the next millennium, Journal of Management, 26, 463-488.
Hacket, R. D., Bycio, P., & Hausdorf, P. A. (1994). Further assessment of Meyer et
Allens (1991) three-component model of organizational commitment, Journal of
Applied Psychology, 79, 15-23.
Hall, D. T., Schneider, B, & Nygren, H. T. (1970). Personal factors in organizational
identification, Administrative Science Quaterly, 15, 176-189.
Heneman, R. L., Eskew, D.E., & Fox, J. A. (1998, January/February). Using employee
attitude surveys to evaluate a new incentive pay program, Compensation & Benefits
Review, 30, 40-44.
Hinkin, T. R. & Tracey, B. J. (2000, Juin). The cost of turnover, Hotel and Restaurant
Administration Quaterly, 14-21.
Hrebiniak, L. C., & Alutto, J. A. (1972). Personal and role-related factors in the
development of organizational commitment, Administrative Science Quaterly, 17,
555-572.
Iverson, R. D., & Roy, P. (1994). A causal model of behavioral commitment : evidence
from a study of Australian blue-collar employees, Journal of Management, 20, 15-41
Jurkiewicz, C. L. (2000, Printemps). Generation X and the public employee, Public
Personnel Management, 29, 55-74.
Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: a study of commitment
mechanisms in utopian communities, American Sociology Review, 33, 499-517.

20

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

Kim, S.W., Price, J. L., Mueller, C. W., & Watson, T. W. (1996). The determinants of
career intent among physicians at the U.S. Air Force Hospital, Human Relations, 49,
947-976.
Ko, J.-W., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1997). Assessment of Meyer et Allens threecomponent model of organizational commitment in South Korea, Journal of Applied
Psychology, 82, 961-973.
Konovsky, M. A., & Cropanzano, R. (1991). Perceived Fairness of employee drug testing
as a predictor of employee attitudes and job performance, Journal of Applied
Psychology, 76, 698-707.
Lagac, C., & Brlotte, C., sous la direction de F. Lesemann (2003, Avril). Guide de
gestion prvisionnelle de la main doeuvre vieillissante, Montral : INRS Urbanisation, culture et socit.
Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: the unfolding model of
voluntary employee turnover, Academy of Management Review, 19, 51-89.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of satisfaction. Dans M. D. Dunette (d.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1297-1349). Chicago :
Rand McNally.
Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F., & Sirola, W. (1998). Explaining nurse turnover
intent: job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment, Journal of
Organizational Behavior, 19, 305-320.
Maertz, C. P., & Campion, M. A. (1998). 25 years of voluntary turnover research: a
review and critique. Dans C. L. Cooper & I. T. Robertson (ds), International Review
of Industrial and Organizational Psychology, (pp. 49-86). Toronto : John Wiley &
Sons Ltd.
March, J. H., & Simon, H. A. (1958). Organizations, New-York: Wiley.
Marsh, R. M., & Mannari, H. (1977). Organizational commitment and turnover: a
predictive study, Administrative Science Quaterly, 22, 57-75.
Mathieu, J. E., & Zajak, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents,
correlates and consequences of organizational commitment, Psychological Bulletin,
108, 171-194.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of
organizational commitment, Human Resources Management Review, 1, 61-89.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: theory, research and
application, Thousand Oaks, California : Sage Publications.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A.(1993). Commitment to organizations and
occupations : extension and test of a three-component conceptualization, Journal of
Applied Psychology, 78, 538-551.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective,
continuance and normative commitment to the organization: A meta-analysis of
antecedents, correlates and consequences, Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
Mir, A., Mir, R. & Mosca, J. B. (2002, t). The New Age employee: an exploration of
changing employee-organization relations, Public Personnel Management, 31, 187200.
Mitchell, T. R, Holtom, B. C., & Lee, T. W. (2001). How to keep your best employees:
developing an effective retention policy, The Academy of Management Executive, 15,
96-109.

21

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

Mobley, W. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and
employee turnover, Journal of Applied Psychology, 62, 237-240.
Mobley, W. H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control, Don
Mills, Ont. : Addison-Wesley.
Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H. & Meglino, B. M. (1979). Review and
conceptual analysis of the employee turnover process, Psychological Bulletin, 86,
493-522.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-Organization Linkages:
The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York : Academic
Press.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of
organizational commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
Mueller, C. W., Boyer, E. M., Price, J. L., et Iverson, R. D. (1994, Mai). Employee
attachment and non-coercive conditions of work, Work and occupations, 21, 179-212.
Mueller, C. W., & Price, J. L. (1990). Economic, psychological and sociological
determinants of voluntary turnover, Journal of behavioral Economics, 19, 321-335.
Mueller, C. W., Wallace, J. E., & Price, J. L. (1992, Aot). Employee commitment, Work
and Occupations, 19, 211-236.
Nunally, J. C. (1978). Psychometric Theory, New-York : Mcgraw-Hill.
Picot, G., & Heisz, A. (2000, avril). Le march du travail des annes 1990, Statistiques
Canada, Division de lanalyse des entreprises et du march du travail, no. 148.
Price, J. L. (1997). Handbook of organizational measurement, International Journal of
Manpower, 18, 303-558.
Price, J. L. (2001). Reflections on the determinants of voluntary turnover, International
Journal of Manpower, 22, 600-624.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of
Management Journal, 24, 543-565.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1986). Absenteeism and turnover of hospital employees,
JAI Press, Greenwich, CT.
Randall, D. (1990). The consequences of organizational commitment: methodological
investigation, Journal of organizational Behavior, 11, 361-378.
Roberts, J. A., Coulson, K. R., & Chonko, L. B. (1999, Hiver). Salesperson perceptions
of equity and justice and their impact on organizational commitment and intent to
turnover, Journal of Marketing Theory and Practice, 7, 1-16.
Sager, J. K., Griffeth, R. W., & Hom, P. W. (1998). A comparison of structural models
representing turnover cognitions, Journal of Vocational Behavior, 53, 254-273.
Sant Canada. (2002). Vieillir au Canada, Ministre des travaux publics et Services
gouvernementaux Canada, H39-608/2002F.
Shaw, J. D., Delery, J. E., Jenkins, G. D., & Gupta, N. (1998). An organizational-level
analysis of voluntary and involuntary turnover, Academy of Management Journal, 41,
511-523.
Sheldon, M. E. (1971). Investments and involvements as mechanisms producing
commitment to the organization, Administrative Science Quaterly, 16, 142-150.
Sheridan, J. E. (1999). Organizational culture and employee retention, Academy of
Management Journal, 35, 1036-1056.

22

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

Sigler, K. (1999). Challenges for Employee Retention, Management Research News, 22,
1-5.
Somers, J. M. (1995). Organizational commitment, turnover and absenteeism: an
examination of direct and interaction effects, Journal of Organizational Behavior, 16,
49-58.
Spector, P., E. (1997). Job satisfaction: application, assessment, causes and
consequences, Thousand Oaks, California : Sage Publications.
Steer, R. & Mowday, R. (1981). Employee turnover and post-decision accommodation
processes. Dans B. Staw & L. Cummings (ds.), Research in organizational behavior
(vol.3, 235-282). Greenwich, CT : JAI Press.
Tett, R. P. & Meyer, J. P. (1993, t). Job satisfaction, organizational commitment,
turnover intentions and turnover: path analysis based on meta-analytic findings,
Personnel Psychology, 46, 259-293.
Wiener, Y. (1982). Commitment in Organization : A Normative View, Academy of
Management Review, 7, 418-428.
Weiner, Y., & Gechman, A. S. (1977). Commitment: a behavioral approach to job
involvement,
Journal
of
Vocational
Behavior,
10,
47-52.

23

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

ANNEXE 1
(Cie name)
Survey on personnel retention
Purpose:

The purpose of this research is to explore the underlying factors of personnel

retention at (cie name). More particularly, we want to know about your level of
satisfaction with different aspects of your work, your level of commitment to the
organization in relation with your intentions to stay with the company. This
survey lies within the scope of a Master of Science degree in Industrial Relations
and Human Resources Management (HRM) at the Universit du Qubec en
Outaouais.

The importance of your participation:

Your participation is voluntary. By completing this questionnaire, you will help
us obtain objective information on the above-mentioned topics.
Your participation is very important.
While the questionnaire may seem lengthy, all components are essential and you
will find that most questions are quick and simple to answer. For the results to be
useful, it is critical that your answers be honest and accurate in reflecting your
beliefs and feelings.
Ethics and guarantee of confidentiality:
This questionnaire does not contain any traceable items. Be assured that your
answers will remain confidential. Questionnaires will remain under Diane Blais
responsibility. Results will only be released in an aggregate fashion rather than
individually so as not to permit your identification.
Administrative information:
This questionnaire is not a test, so there is no right or wrong answer. On the other
hand, it is important that your answers reflect your opinion as faithfully as
possible, be they positive or negative. Read carefully each statement and
provide answers directly on the questionnaire by circling the answer reflecting
your opinion.
It will take you between 15 and 20 minutes to complete the questionnaire,
although some respondents might take more or less time. Please use the prestamped envelop to send back your questionnaire. Questionnaires have to be
mailed no later than July 16, 2004 to Dr. Jacques Bernard Gauthier (for
Diane Blais) at the Universit du Qubec en Outaouais in order to ensure
confidentiality.
For additional information on the research, please do not hesitate to contact me
at: (819) 776-8322
Thank you in advance. Your cooperation is much appreciated.
Diane Blais, M. Sc.
Graduate student, Industrial Relations and Human Resources Management
Universit du Qubec en Outaouais

24

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

25

Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherch en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

26

Blais / Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester.

27