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Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos

Unidade Acadmica de Pesquisa e Ps-Graduao
Programa de Ps-Graduao em Gesto e Negcios
Nvel Mestrado
Dirlene Regina da Silva
AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE

RECURSOS HUMANOS PARA O ALINHAMENTO ENTRE AS PESSOAS E A
ESTRATGIA DA EMPRESA
Porto Alegre
2013

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Gesto e Negcios da

Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos)
como requisito parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Gesto e Negcios.
Orientadora:
Prof.
Dr.
Cludia
Cristina
Bitencourt.
Porto Alegre
2013

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Gesto e Negcios da
como requisito parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Gesto e Negcios.
BANCA EXAMINADORA
Aprovado em Porto Alegre, 28 de maio de 2013
__________________________________________________________
Prof. Dr. Cludia Cristina Bitencourt (Orientadora)
__________________________________________________________
Prof. Dr. Amyra Moyzes Sarsur
Fundao Pedro Leopoldo (FPL) / MG
__________________________________________________________
Prof. Dr. Tamra Ceclia Karawejczyk
__________________________________________________________
Prof. Ms. Ldia Tassini Mancia
______________________________________________________
Prof. Dr. Patrcia Martins Fagundes Cabral
Dedico este trabalho novamente...

A Elas...
s trs mulheres da minha vida:

Minha me Vera, pela incansvel dedicao, pelo exemplo de luta, garra,
determinao e, principalmente por ter, anteriormente, dado vida a duas pessoas especiais...
De modo que, quando eu nasci elas j estavam aqui esperando por mim...
Minhas irms Marcia e Marta... Vocs so as melhores irms do mundo! Obrigada
pelo amor, carinho, admirao, pelo incentivo de sempre e pela participao ativa em todas
as fases da minha vida... Amo vocs!
E agora, tambm, a Ele...

Com o tempo deixei de acreditar em prncipe encantado e desisti de buscar o amor dos
romances de conto de fadas, onde os personagens vivem felizes para sempre (s por que o
para sempre se resume ao "the end").
Apreendi que para SER AMADO necessrio primeiro apreender a SE AMAR!
Entendi que AMOR no se encontra... No existe AMOR pronto para comprar na prateleira
do supermercado... AMOR um sentimento que se constri ao longo do tempo e d muito
trabalho! Com o tempo compreendi que AMOR algo muito particular, pois cada um AMA
a sua maneira e com isto, passei a aceitar as pessoas do jeito que elas realmente so. Deixei
de fantasiar e sonhar com pessoas perfeitas... E assim, te encontrei... JOO FELIPE
VIEIRA NATAL... Obrigada pela cumplicidade, parceria, pacincia, incentivo... Por ser
meu marido, namorado, amante, amigo, filho, pai... Enfim, AMO-TE!
*Obs.: Que este trabalho te sirva de incentivo e motivao para ingressares no
mestrado!
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo a Deus por eu ser uma pessoa iluminada, de modo

que, ao longo do caminho sempre encontro pessoas do bem que fazem a vida
valer a pena!
Ao anjo que atende por Prof. Flvia Mdche... Jamais esquecerei seu
carinho, sua dedicao, sua generosidade, seu incentivo... A senhora literalmente
me adotou. Obrigada por ser to encantadora! Obrigada por ter tornado possvel a
finalizao deste trabalho e principalmente por me lembrar de que nada acontece
por acaso...
minha orientadora Prof. Dr. Cludia Bitencourt... Por ter me incentivado a
pescar em vez de ter me dado o peixe e assim, ter contribudo para a construo
do meu conhecimento.
Ao Prof. Andr Fischer pela cordialidade e disponibilidade imediata em um
momento de dvida crucial.
Prof. Katherine Minella e ao casal Mrcia Testa e Paulo Belegante pelas
contribuies neste trabalho.
Lcia Calgarotto, gerente da Livraria Livros de Negcios e a Bibliotecria
Luciana Pereira Dias pelas palavras incentivadoras, dedicao, profissionalismo e
disponibilidade.
s Profs. Elizenda Orlickas, Renata Dotta, Tamra Karawejczyk, e Ldia
Mancia pelas contribuies e esclarecimentos.
A todos da Artecola pelo constante incentivo pesquisa e por ser uma
empresa modelo de profissionalismo, de integridade e de humanidade. Obrigada
pela ateno e receptividade. Meu agradecimento especial para Lisiane Kunst
Bohnen, Ronaldo Baptista, Luciana Weber, rica Silva, Rosamaria Sponchiado e
Sandra Heck.
Aos dirigentes e colegas da Fundao Escola Superior do Ministrio Pblico...
Essencialmente ao Prof. Gercei Silveira pelo incentivo e compreenso nos
momentos de distanciamento. s minhas meninas Janana Machado, Daiane
Menezes e Carla Cauduro pelo apoio, interesse, respeito, carinho e principalmente
pela motivao diria.
Aos mestres, a Flvia Hass e a todos os colegas do Mestrado pelo
enriquecedor ambiente acadmico proporcionado.
Aos amigos...
[...] Amigo coisa para se guardar no lado esquerdo do peito
Mesmo que o tempo e a distncia digam "no"... Mesmo esquecendo a
cano
O que importa ouvir... A voz que vem do corao... Pois, seja o que vier,
venha o que vier
Qualquer dia, amigo, eu volto a te encontrar... Qualquer dia, amigo, a gente
vai se encontrar [...]
Quem conhece a sua ignorncia revela a mais profunda sapincia. Quem ignora
a sua ignorncia vive na mais profunda iluso.
Lao-Ts
As grandes histrias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram um

problema e o transformaram em uma oportunidade".
Joseph Sugarman
RESUMO
O presente estudo tem como temtica o modelo de consultoria interna de recursos

humanos. O objetivo principal analisar as contribuies deste modelo para o
alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa. O estudo uma pesquisa
qualitativa, representada por um estudo de caso nico, realizado em duas etapas:
exploratria e descritiva. A etapa exploratria visa explorar o tema e contempla a
viso que os especialistas em gesto de pessoas tm sobre o modelo de consultoria
interna de recursos humanos. A etapa descritiva apresenta o estudo de caso
realizado na Empresa Artecola. Os dados foram coletados atravs de entrevistas
semi-estruturadas e de documentos e, foram analisados atravs da tcnica de
anlise de contedo. O referencial terico utilizado para este estudo foram os
autores: Mancia (1997, 2010), Alberton, Mancia e Borba (2009), Orlickas (2012), Gil
(2011), Leite at al. (2009), Teixeira et al. (2005), Marras (2011) entre outros. Os
principais resultados encontrados demonstram que o modelo de consultoria interna
de recursos humanos associado s polticas e prticas de gesto de pessoas
contribui para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa, pois
aproxima as pessoas, facilita a comunicao entre elas e, desta forma, flexibiliza a
estrutura da empresa assegurando uma gesto de pessoas estratgica.
Palavras-chave: Consultoria interna de recursos humanos. Gesto estratgica de

pessoas. Agregar valor. Foco em resultados. Pessoas.
ABSTRACT
The present study has as its theme the model of internal human resources
consulting. The main objective is to analyze the contributions of this model for the
alignment between people and business strategy. The study is a qualitative research,
represented by a single case study, conducted in two stages: exploratory and
descriptive. The exploratory stage aims to explore the topic and contemplates the
view that management experts people have about the model of internal human
resources consulting. The stage descriptive presents the case study realized in the
Artecola Company. Data were collected through semi-structured interviews and
documents, and were analyzed using the technique of content analysis. The
theoretical framework used for this study were the authors: Mancia (1997, 2010),
Alberton, Mancia and Borba (2009), Orlickas (2012), Gil (2011), Leite et al. (2009)
Teixeira et al. (2005), Marras (2011), among others. The main results show that the
model of internal human resource consulting associated with policies and practices
the management of people contributes to the alignment between people and
business strategy, since the model brings people together, facilitates communication
between them and thus relaxes the structure of the company and ensures strategic
management of people.
Keywords: Consulting internal human resources. Strategic people management.

Add value. Focus on results. People.
LISTA DE ABREVIATURAS
ABRHRS
Associao Brasileira de Recursos Humanos do Rio Grande do Sul
ADM
Administrao/Administrativo
AML
Amrica Latina
BSC
Balanced Scorecard
CID
Classificao internacional de doenas
CIRH
Consultoria Interna de Recursos Humanos
CITIES
Cidades
DH
Desenvolvimento Humano
DP
Departamento de Pessoal
EBITDA
Lucro antes de juros, impostos, depreciao e amortizao
ENDOMKT Endomarketing
EPI
Equipamento de proteo individual
FDC
Fundao Dom Cabral
FGV
Fundao Getlio Vargas
FIA
Fundao Instituto de Administrao
GDT
Gesto de Diversidades e Talentos
GP
Gesto de Pessoas
ISO
International Organization for Standardization
NN
Novos Negcios
PE
Planejamento Estratgico
PROGEP
Programa de Estudos em Gesto de Pessoas
RH
Recursos Humanos
RT
Relaes do Trabalho
SAP
Software de gesto
SMS
Sade, Segurana e Meio Ambiente
UEN
Unidade Estratgica de Negcio
UENS
Unidades Estratgicas de Negcios
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Gesto estratgica de gesto de pessoas
31
Figura 2 Modelo preconizado para gesto estratgica de pessoas
33
Figura 3 Alinhamento estratgico
34
Figura 4 Etapas de formulao para o alinhamento estratgico
35
Figura 5 Principais diferenas entre consultor externo e interno
46
Figura 6 Organograma da rea de gesto de pessoas antes e depois do modelo

de consultoria interna de recursos humanos
53
Figura 7 Diviso dos papis no modelo de consultoria interna de recursos

humanos
54
Figura 8 Vantagens, riscos e ameaas do modelo de consultoria interna de

recursos humanos
62
Figura 9 Mapa conceitual
64
Figura 10 Etapas da pesquisa
72
Figura 11 Participao por negcio
85
Figura 12 - Empresas Artecola
86
Figura 13 Artecola no Brasil e Amrica Latina
87
Figura 14 Diretrizes da empresa Artecola
88
Figura 15 Participao por mercado
92
Figura 16 Desenvolvimento organizacional nas empresas
103
Figura 17 Estrutura da rea de Desenvolvimento Organizacional (DO) na

empresa Artecola
105
Figura 18 Consultoria interna dentro da empresa Artecola
107
Figura 19 Diretrizes da gesto de pessoas na empresa Artecola
129
Figura 20 Evoluo da gesto de pessoas na empresa Artecola
132
Figura 21 Representao da gesto de pessoas na empresa Artecola
136
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Transformaes na forma de gerir pessoas
29
Quadro 2 Conceitos de consultoria
44
Quadro 3 Modelo de consultoria interna de recursos humanos
47
Quadro 4 Objetivos do modelo de consultoria interna de recursos humanos
51
Quadro 5 Sntese do referencial terico
65
Quadro 6 Perfil dos especialistas na rea de gesto de pessoas
71
Quadro 7 Perfil dos entrevistados na empresa Artecola
75
Quadro 8 Categorias e subcategorias
77
11
SUMRIO
INTRODUO
14
1.1
DEFINIO DO PROBLEMA
16
1.2
OBJETIVOS
17
1.2.1
Objetivo Geral
17
1.2.2
Objetivos Especficos
17
1.3
JUSTIFICATIVA
18
REVISO TERICA
20
2.1
A GESTO DE PESSOAS E A EVOLUO DOS MODELOS
20
2.1.1
A Evoluo dos Modelos de Gesto de Pessoas
24
2.1.2
A Viso Contempornea de Pessoas
28
2.2
CONSTRUINDO A GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
30
2.2.1
A Gesto Estratgica de Pessoas
31
2.2.1.1
Componente: Estratgia
33
2.2.1.2
Componente: Polticas
36
2.2.1.3
Componente: Estrutura
36
2.2.1.4
Componente: Funes Estratgicas
37
2.2.4.5
Componente: Competncias Essenciais
40
2.3

RECURSOS HUMANOS PARA O ALINHAMENTO ENTRE AS
PESSOAS E A ESTRATGIA DA EMPRESA
44
2.3.1
Conceitos
44
2.3.2
Objetivos do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos
50
2.3.3
O consultor Interno
55
2.3.3.1
O perfil do Consultor Interno
55
2.3.3.2
As Funes do Consultor Interno
57
2.3.3.3
As Funes Estratgicas
58
2.3.3.4
As Funes de Orientao e Assessoria
58
2.3.4
Papel dos Gestores
59
2.3.5
Vantagens, Riscos e Ameaas ao Sucesso do Modelo de

61
2.4
CONSIDERAES GERAIS SOBRE O REFERENCIAL TERICO
63
METODOLOGIA ENVOLVIDA NO ESTUDO
67
12
3.1
O MTODO DE PESQUISA
67
3.1.1
Justificativa da Escolha do Mtodo
67
3.1.2
Justificativa da Escolha da Empresa
69
3.2
ETAPAS DA PESQUISA
70
3.2.1
Etapa Exploratria
70
3.2.2
Etapa Descritiva
71
3.3
COLETA DE DADOS
73
3.3.1
Dados Primrios: a Entrevista
73
3.3.1.1
Entrevistas da Etapa Exploratria
74
3.3.1.2
Entrevistas da Etapa Descritiva
75
3.3.2
Dados Secundrios
76
3.4
ANLISES DOS DADOS
76
ANLISE E DESCRIO DOS RESULTADOS
78
4.1
ANLISE
DESCRIO
DOS
RESULTADOS
DA
ETAPA
EXPLORATRIA
4.1.1
78
Percepo dos Especialistas Sobre o Modelo de Consultoria

Interna de Recursos Humanos
4.1.2
78
Vantagens, Riscos e Ameaas ao Sucesso do Modelo de

4.1.3
80
Tendncias do Modelo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos
4.2
ANLISE
82
E
DESCRIO
DOS
RESULTADOS
DA
ETAPA
DESCRITIVA
85
4.2.1
Apresentao da Empresa
85
4.3
A EMPRESA E AS PESSOAS
89
4.3.1
Evoluo da Empresa
89
4.3.2
Gesto Estratgica de Pessoas
93
4.4
MODELO
DE
CONSULTORIA
INTERNA
DE
RECURSOS
HUMANOS NA EMPRESA ARTECOLA
99
4.4.1
O Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
99
4.4.2
Os Principais Papis no Modelo de Consultoria Interna de
4.4.2.1
Recursos Humanos
112
O Consultor Interno
112
13
4.4.2.2
O Gestor de Pessoas
4.4.3
Vantagens, Riscos e Ameaas ao sucesso do Modelo de
121
Consultoria Interna de Recursos Humanos na Artecola
124
4.4.4
Espao para Melhorias
133
4.5
CONSIDERAES GERAIS SOBRE O CAPTULO DE ANLISES E
DESCRIO DOS RESULTADOS
135
CONSIDERAES FINAIS
138
REFERNCIAS
146
APNDICE A - QUADRO SNTESE: DELINEAMENTO METODOLGICO DA

PESQUISA
151
14
1 INTRODUO
O incio de dcada de 1990, no Brasil, foi marcado por mudanas no cenrio

socioeconmico mundial, desencadeadas pelas presses da globalizao crescente,
rapidez de informaes, pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos e maior
complexidade nas arquiteturas das organizaes.
As atividades rotineiras, mecanizadas e manuais passam a ser cada vez
menos importantes e em contrapartida, o trabalho intelectual passa a ser mais
incentivado. Nesta economia baseada em conhecimento, o que mais adiciona valor
deixa de ser a produo propriamente dita, mas sim, as atividades inteligentes
(FISCHER, 2002; FLEURY; FLEURY, 2006).
A grande transformao conceitual na gesto de pessoas que o indivduo,
em conjunto com a empresa, se torna agente da sua prpria gesto. Ambas as
partes, desempenham papis determinantes e devem buscar equilbrio. Nesta viso
de equidade, cabe s pessoas a gesto do seu desenvolvimento, de sua carreira e
competitividade profissional. Em contrapartida, cabe s empresas criar espaos,
oferecendo suporte e condies para estimular o desenvolvimento das pessoas e a
evoluo da relao entre empresas e pessoas (DUTRA, 2001, 2012; ULRICH,
2002; ULRICH et al., 2011).
No processo de busca por gerir pessoas de uma maneira mais estratgica, o
modelo de consultoria interna de recursos humanos representa um apoio gesto
da empresa onde a rea de gesto de pessoas estruturada e organizada de
maneira diferenciada do tradicional, conferindo maior interao entre as pessoas.
(LEITE et al., 2009; LACOMBE, 2011; ORLICKAS, 2012; TEIXEIRA et al., 2005).
O modelo de consultoria interna de recursos humanos surgiu no Brasil em
meados dos anos de 1980 e passou a ter relevncia no cenrio nacional a partir da
dcada 1990.
A consultoria interna de recursos humanos uma forma de trabalho que tem
como base os conceitos e modelos da consultoria externa e, dentro da organizao
tem como objetivo dar respostas s exigncias do cenrio complexo de mudanas
na organizao do trabalho (MANCIA, 1997, 2010).
Este modelo surgiu pela necessidade de que as diversas reas tenham uma
atuao mais estratgica dentro das organizaes. Neste modelo, a rea de gesto
de pessoas possui maior proximidade com as demais reas e assim, pode estar
15
envolvida com os detalhes de cada negcio, participando de forma ativa,

contribuindo na construo da estratgia e execuo de aes para impulsionar o
projeto empresarial, estimulando as pessoas a conhecerem a cultura organizacional
e a caminharem na direo de resultados.
Desta forma, a gesto de pessoas assume um olhar sistmico sobre a
organizao e tem um papel de apoio gesto e s aes, alm disso, tem atuao
determinante nas mudanas culturais, estruturais, tecnolgicas, comportamentais e
de organizao do trabalho (LEITE et al., 2009; MANCIA, 1997; 2010; ORLICKAS,
2012; TEIXEIRA et al., 2005).
O objetivo deste estudo analisar as contribuies do modelo de consultoria
interna de recursos humanos para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da
empresa.
A importncia da pesquisa repousa na possibilidade de acrescentar novos
elementos ao estudo do assunto e contribuir para o avano das discusses acerca
deste tema.
A pesquisa um estudo de caso nico, de natureza qualitativa e est dividido
em duas etapas: etapa exploratria e descritiva.
Para melhor entendimento, este estudo composto por cinco captulos: o
primeiro captulo composto pela introduo e contempla a problemtica envolvida,
os objetivos e justificava de relevncia do tema. O segundo captulo apresenta a
reviso terica, a qual se divide em quatro subcaptulos: o primeiro tem a inteno
de conceituar a gesto de pessoas, demonstrar a evoluo dos modelos ao longo do
tempo e verificar a viso contempornea de pessoas. O segundo subcaptulo visa
compreender a gesto estratgica de pessoas e a identificar os elementos
necessrios para o gerenciamento de pessoas de maneira estratgica. O terceiro
subcaptulo contm o objeto deste estudo, ou seja, o modelo de consultoria interna
de recursos humanos, bem como, conceitos, objetivos do modelo, os principais
papis: o consultor interno e o gestor de pessoas, vantagens, riscos e ameaas ao
sucesso do modelo e, por fim, as consideraes gerais da reviso terica. O terceiro
captulo descreve a metodologia utilizada para este estudo e contempla os demais
procedimentos metodolgicos. O quarto captulo contm a anlise e descrio dos
resultados do estudo. Primeiramente, apresentam-se os resultados da etapa
exploratria e posteriormente, os resultados da etapa descritiva, onde introduzido
o estudo de caso da empresa Artecola. O quinto e ltimo captulo apresenta as
16
consideraes finais, as recomendaes, as limitaes do estudo e sugestes para

estudos futuros.
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA
As mudanas no cenrio socioeconmico dos anos 1990 aliadas s

alteraes nas relaes de trabalho deflagraram a necessidade, por parte das
empresas de desenvolverem diferenciais competitivos.
As modificaes no ambiente de trabalho e consequentemente, no perfil dos
trabalhadores, que passam a exigir maior liberdade, autonomia, valorizao e
satisfao no trabalho, evidenciaram nas organizaes a necessidade de novas
formas de gesto de pessoas.
Na busca por gerir pessoas de uma maneira mais estratgica, o modelo de
consultoria interna de recursos humanos representa um apoio gesto da empresa.
Uma vez que, neste modelo, a rea de gesto de pessoas descentralizada,
conferindo maior interao entre as pessoas e assumindo uma funo estratgica,
com maior foco no negcio e agregando valor organizao, pois tem como objetivo
responder com agilidade e inteligncia s demandas.
A responsabilidade por gerir pessoas, no modelo de consultoria interna, no
se restringe mais a uma nica rea, passando a ser compartilhada com todos os
lderes. De modo que, todos os gestores das diversas reas so tambm, gestores
de pessoas (LACOMBE, 2011; LEITE et al., 2009; MANCIA, 1997, 2010;
ORLICKAS, 2012; TEIXEIRA et al., 2005).
O modelo de consultoria interna de recursos humanos um modelo de gesto
que tem como objetivo principal conferir um aspecto estratgico a gesto de
pessoas, de forma a facilitar o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da
organizao (LEITE et al., 2009).
Baseando-se nos estudos dos autores que compem o referencial terico,
percebe-se que h poucas evidncias empricas sobre o sucesso do modelo. Os
estudos existentes restringem-se, em sua maioria, na verificao dos fatores
desencadeadores e no processo de implantao do modelo.
Apoiando-se nesta premissa, a proposta do presente estudo concentra-se em
identificar as contribuies que o modelo de consultoria interna de recursos
humanos confere a gesto de pessoas e, consequentemente a empresa como um
17
todo. Para isto, optou-se por realizar um estudo de caso nico em uma empresa que
possua o modelo implantado por no mnimo cinco anos.
A empresa escolhida para compor este estudo a empresa Artecola, que
iniciou a implantao gradativa do modelo de consultoria interna de recursos
humanos em 2004 e, j no incio de 2005, o modelo funcionava integralmente em
todas as suas unidades. A justificativa e os critrios para a escolha da empresa
encontram-se no captulo de metodologia e a apresentao detalhada da empresa
consta no captulo de anlise e descrio dos dados.
Diante do exposto, formulou-se a seguinte questo de pesquisa: Como o
modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui para o
alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa?
Visando responder esta questo, apresentam-se o objetivo geral e os
objetivos especficos desta dissertao.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar como o modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui

para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa Artecola.
1.2.2 Objetivos Especficos
Os objetivos especficos so:

a) verificar os motivos que levaram a empresa Artecola a optar pelo modelo
de consultoria interna de recursos humanos;
b) analisar se na empresa Artecola, a gesto de pessoas ocorre de maneira
estratgica;
c) identificar as contribuies do modelo de consultoria interna de recursos
humanos para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa
Artecola.
18
1.3 JUSTIFICATIVA
O cenrio ps-globalizao dos anos 1990 caracterizou-se como um perodo

de ajustes, reengenharias organizacionais e de negcios.
Atualmente, as empresas j identificaram a necessidade de novas formas de
agregar valor aos negcios e entenderam que o combustvel do futuro o capital
humano e no mais o capital financeiro (ARAJO; ALBUQUERQUE, 2007).
Portanto, a maioria das empresas ainda buscam por modelos de gesto de pessoas
capazes de integrar pessoas s suas estratgias corporativas.
A justificativa deste estudo tem como ponto principal a possibilidade de
contribuir de forma terica e prtica para o desenvolvimento, divulgao e
valorizao do modelo de consultoria interna de recursos humanos.
Outro fator, diz respeito relevncia do tema. Na pesquisa DELPHI RH1 do
ano de 2003, entre as dez maiores tendncias para gesto de pessoas para os anos
seguintes, o tema descentralizao da rea de gesto de pessoas, atravs do
modelo de consultoria interna de recursos humanos, ocupava o primeiro lugar na
lista de tendncias. A edio confirmatria da pesquisa, publicada em 2011
demonstrou que esta foi a tendncia de maior aderncia, significando que nos
ltimos anos aumentou a demanda nas empresas por este modelo.
De acordo com a bibliografia, o modelo de consultoria interna de recursos
humanos no novo, ele surgiu em nos anos de 1980, se consolidou nos anos
1990, mas foi a partir deste sculo que ganhou espao no cenrio nacional (LEITE
et al., 2009; ORLICKAS, 2012).
Soma-se a estes fatores o interesse pessoal da pesquisadora, que j atuou
com gestora neste modelo e acredita que se bem implementado, ele capaz de
contribuir para o alinhamento entre os interesses de pessoas e empresas.
Desta forma, esta dissertao busca contribuir, atravs da anlise do estudo
de caso da empresa Artecola para o avano do modelo de consultoria interna de
recursos humanos. Pois, de acordo com Dutra (2001, 2012), no existe um modelo
ideal de gesto de pessoas, mas muitas empresas tm conseguido obter bons
resultados atravs de novas propostas para gerir pessoas, e ao observ-las,
1
Pesquisa realizada pelo Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (PROGEP/USP) sobre as

tendncias para a Gesto de Pessoas.
19
possvel que outras empresas encontrem elementos que possam ser adaptados s
suas realidades.
20
2 REVISO TERICA
Este captulo tem como objetivo apresentar a reviso terica que fundamenta
este trabalho. Para melhor entendimento do tema proposto, esta reviso terica est
estruturada em quatro subcaptulos: O subcaptulo 2.1 apresenta o conceito de
gesto de pessoas, faz um resgate da evoluo dos modelos ao longo do tempo e
identifica a viso contempornea de pessoas; o subcaptulo 2.2 conceitua gesto
estratgica de pessoas e descreve os principais componentes de um modelo para
gerir pessoas de maneira estratgica; o subcapitulo 2.3 apresenta o modelo de
consultoria interna de recursos humanos, bem como seus conceitos e definies,
objetivos do modelo, o consultor interno, os gestores de pessoas, as vantagens,
riscos e ameaas ao sucesso do modelo; e, por fim, o subcaptulo 2.4 expe as
consideraes gerais sobre este referencial terico.
2.1 A GESTO DE PESSOAS E A EVOLUO DOS MODELOS

A terminologia gesto de pessoas2 utilizada por acadmicos e profissionais
de recursos humanos para designar, no somente a rea de recursos humanos,
mas para estabelecer uma nova viso nas relaes de trabalho. A gesto de
pessoas um termo que tem o objetivo de dar nome e identidade ao resultado de
um longo e intenso processo de mudanas que vm se desenvolvendo nas polticas,
nas prticas e nos processos de gesto (FISCHER, 2001, 2002).
Fischer acredita que a mudana de administrao ou sistema do termo
recursos humanos para modelo no fortuita, e sim, representa uma redefinio,
por parte dos especialistas da rea de recursos humanos, sobre seu espao de
atuao profissional e desta forma, procuram denominar um novo contedo guiado
por uma nova viso de trabalho.
Usar o termo modelo no lugar de sistema, rea ou setor significa
reconhecer, em definitivo, que a rea de recursos humanos perdeu seu
poder de monoplio sobre o comportamento humano nas empresas. Os
elementos que compem tal modelo vo muito alm da estrutura, dos
instrumentos e das prticas normatizadas de RH, abrangendo tudo aquilo
2
Com base em Fischer 2001 e 2002, este estudo utilizar a terminologia gesto de pessoas em lugar
de gesto de recursos humanos. Contudo, h autores que utilizam o termo gesto de recursos
humanos, motivo pelo qual, algumas citaes sero possveis encontrar esta terminologia.
21
que interfere de maneira significativa nas relaes entre os indivduos e a
organizao.
Vista dessa forma, a gesto de pessoas ganha um espao
significativamente maior. O modelo pode abranger os procedimentos que a
empresa adota para envolver os funcionrios com suas definies
estratgicas; a maneira pela qual estimula determinado tipo de relao com
os clientes; ou a imagem que ela passa internamente sobre seus produtos,
sobre os equipamentos utilizados, sobre o desenvolvimento tecnolgico e
sobre outros temas organizacionais de relevncia.
A utilizao do conceito de modelo tem por objetivo superar a ideia de que
tudo se restringe a um conjunto interligado de ferramentas organizadas de
maneira sistmica, ou reas estruturadas do ponto de vista departamental
(FISCHER, 2001, p. 17).
Fischer (2002, p. 16) entende por gesto de pessoas o gerenciamento do

capital humano de uma organizao:
Neste sentido, a definio de uma estratgia, a implementao de uma
diretriz com impactos no comportamento dos empregados, a fuso ou
transferncia de uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de
atendimento ao cliente so intervenes de gesto de pessoas.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) as organizaes devem

estabelecer estratgias de gesto de pessoas na busca de melhores desempenhos
e resultados organizacionais. Para isto, importante pautar-se em valores,
enfatizando o aprendizado e o aperfeioamento contnuo:
As pessoas que trabalham nas organizaes so, na verdade, muito mais
que simples recursos, pois delas dependem, os resultados da organizao.
Se por um lado, so rotuladas como empregados por fora da legislao
trabalhista, por outro, so efetivos colaboradores que atuam nos diferentes
nveis do processo decisrio. A organizao que pretende alcanar
excelncia deve estabelecer estratgias de gesto de pessoas [...]
(TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2006, p. 11).
O modelo de gesto de pessoas adotado por uma organizao vai determinar

as regras e regulamentar sua forma de organizao em relao diviso do
trabalho, estrutura de poder e nvel de controle (ORLICKAS, 2010a, 2010b).
Os modelos de gesto de pessoas esto presentes em quase todas as
organizaes, mas nem sempre so claros, pois possvel encontrar mais de um
tipo de modelo de gesto de pessoas dentro da mesma organizao. Isto ocorre
porque a organizao deve entender a importncia de se organizar e agir
uniformemente em relao a seu capital humano (FISCHER et al., 2009).
Fischer (2001, 2002) compreende que o modelo de gesto de pessoas
adotado por uma organizao que vai determinar como ela se organiza para
22
gerenciar e orientar o comportamento das pessoas no trabalho. Desta forma, os

modelos de gesto de pessoas so definidos por princpios, polticas e processos
que dizem respeito s relaes humanas nas organizaes.
Os princpios correspondem aos valores e crenas da organizao. As
polticas so conjuntos de princpios que estabelecem as diretrizes de atuao para
atingir objetivos de mdio e de longo prazo para as relaes organizacionais. J os
processos so as aes que so limitadas pelos princpios e tm o propsito de
alcanar os objetivos traados atravs das polticas organizacionais (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2006).
As organizaes determinam seus modelos de gesto de pessoas
considerando fatores internos e externos.
Os fatores internos que influenciam na determinao do modelo de gesto de
pessoas so: tecnologia adotada, organizao do trabalho, cultura e estrutura
organizacional:
a) tecnologia adotada: o processo de automatizao e robotizao mudou o
papel do operrio que deixa de ser provedor de fora e guia de ferramenta,
para ser monitor de uma atividade e ele ser, no entanto, responsvel pela
mquina. Neste caso, a tecnologia passa a determinar o comportamento e
importante a adoo de um modelo de gesto que garanta ao operrio o
envolvimento na tarefa e estmulo a sua iniciativa individual.
b) organizao do trabalho: a maneira que a empresa determina o
comportamento a ser adotado para seu processo de trabalho. Neste caso,
o modelo de organizao do trabalho est diretamente ligado ao modelo de
gesto de pessoas, j que ambos os casos so compostos por prticas que
incidem sobre as mesmas instncias organizacionais as relaes
humanas na empresa e que pretendem alcanar os mesmos objetivos:
determinado padro de desempenho no trabalho (FISCHER, 2002, p. 14).
c) cultura organizacional: so valores que moldam uma empresa, isto , o
conjunto de valores, atitudes, costumes e prticas cultivadas e disseminada
pela organizao. A cultura organizacional representa as percepes dos
dirigentes e funcionrios e reflete a mentalidade que predomina na
organizao. Sendo assim, o modelo de gesto de pessoas deve
reproduzir
reforar
os
pressupostos
da
cultura
diferenciando e moldando padres de comportamento.
organizacional
23
d) estrutura organizacional: a forma pela qual, as atividades desenvolvidas

por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Por
exemplo, uma estrutura departamental vai demandar um modelo de gesto
segmentado e restritivo, assim como uma estrutura matricial sequer um
modelo de gesto de pessoas mais flexvel, onde a viso sistmica seja
incentivada.
Os fatores externos que interferem na determinao do modelo de gesto de
pessoas so classificados segundo a origem, em duas categorias: Os advindos da
sociedade e os advindos do mercado.
a) os fatores advindos da sociedade correspondem forma que a mesma
regula o trabalho e as relaes de trabalho que ocorrem em seu mbito.
Prevalecem a cultura do trabalho dessa sociedade, a legislao e a
interveno dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o Estado
e as instituies sindicais. Essas variveis, na maior parte das vezes,
exercem mais um papel restritivo do que de definio das caractersticas
do modelo, ou seja, definem os limites at os quais a organizao e seus
gestores podem decidir e agir na configurao de suas polticas.
b) os fatores advindos do mercado so considerados fatores preponderantes
na constituio do modelo, pois definem o perfil de competncias
organizacionais exigido pelo negcio no setor de atividade em que atua.
O reconhecimento do carter dependente do modelo de gesto de pessoas e
a identificao de seus fatores condicionantes permitem perceber que as variaes
e mudanas em nvel micro, na organizao, em nvel meso, no setor e, em nvel
macro, no pas e no mundo interferem no modelo de gesto de pessoas adotado por
uma organizao, por isto importante entender como ocorreu a evoluo da gesto
de pessoas ao longo do tempo (FISCHER, 2002).
24
2.1.1 A Evoluo dos Modelos de Gesto de Pessoas
Os primeiros passos da gesto de pessoas (na poca chamada administrao

de pessoa ) foram dados no sculo XIX pela necessidade de contabilizar os registros
dos trabalhadores como as horas trabalhadas, as faltas e os atrasos para efeitos de
pagamento ou de desconto.
O princpio da estruturao e formulao dos sistemas de gesto de pessoal
ocorreu com a introduo do taylorismo-fordismo3 nas empresas, pois foi a partir da
que se instituram alguns princpios para o tratamento do pessoal e normatizao
das relaes empregatcias.
A espinha dorsal desse modelo era a definio do cargo, ou seja, o conjunto
de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho.
Nesta poca, a funo crtica da empresa industrial era a produo e, dos
empregados se demandava habilidade e algum conhecimento para executar
as operaes; dos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos
operrios, esperava-se o exerccio do poder disciplinar, visando conseguir
dos operrios a mxima produtividade (FLEURY; FLEURY, 2006, p. 72).
A gesto de pessoas surgiu da necessidade de estabelecer limites e padres

de comportamento. Estes padres de comportamentos podem ser refletidos atravs
das quatro grandes correntes evolutivas da gesto de pessoas (DUTRA, 2001;
FISCHER, 2002):
a) modelo departamento de pessoal;
b) modelo gesto do comportamento humano;
c) modelo estratgico de gesto de pessoas;
d) modelo de gesto estratgica de pessoas ou modelo competitivo de gesto
de pessoas;
O modelo departamento de pessoal surgiu nos Estados Unidos em meados
do incio do sculo XX, tendo como base os princpios taylorista-fordista. O perodo
era de grande desenvolvimento econmico, industrializao crescente e abundncia
de mo de obra. A finalidade era criar um mtodo para identificar os indivduos
adequados para trabalhar, representando o menor custo possvel. A lgica vigente
era que os empregados se tornaram um fator de produo cujos custos deveriam
3
Formas de organizao de produo industrial que provocaram mudanas significativas no

ambiente fabril.
Esses dois sistemas visavam racionalizao extrema da produo e,
consequentemente, maximizao da produo e do lucro.
25
ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de

produo (FISCHER, 2002, p. 20).
Em meados dos anos 1930, os pressupostos tayloristas ainda prevaleciam
em grande parte das empresas, mas a teoria j seguia para outra direo,
promovendo
as
primeiras
experincias
entre
administrao
psicologia,
determinando assim, uma nova fase histrica da viso das pessoas nas
organizaes.
O modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano ou
teoria das relaes humanas teve origem nas experincias de Mayo4 no campo do
comportamento humano no trabalho.
A teoria das relaes humanas introduziu a sociologia e a psicologia
administrao
e,
estes
novos
pressupostos
foram
determinantes
para
compreenso e a interao da nova viso do trabalhador dentro da organizao.

Assim, sob a influncia da sociologia e da psicologia, gradativamente foi crescendo
o movimento de substituio da concentrao exclusiva na tarefa, preocupao
restrita nos custos e resultados da produo por maior liberdade no trabalho,
reduo da presso, trabalho em equipe e objetivos comuns.
Posteriormente, a psicologia humanista de Maslow5 passou a integrar a teoria
das relaes humanas, interferindo decisivamente na teoria organizacional
originando a expresso human resource management.
Para Fischer (2002) este foi o mais influente e conhecido modelo de gesto
de pessoas da histria da teoria organizacional e uma das principais contribuies
desta corrente foi determinar que o principal papel dos gestores era intermediar a
relao entre empresa e pessoas, ordenando tarefas e monitorando-as. Desta
forma, as empresas estimularam o treinamento e o desenvolvimento destes
gestores. Motivao, liderana e comprometimento constituram os conceitos-chave
deste modelo.
O final da dcada de 1970 foi marcado pela crise do petrleo que
desencadeou uma forte instabilidade econmica. Neste perodo, entre as dcadas
de 1970 e 1980, dois novos conceitos foram introduzidos na modelagem da gesto
4
Elton Mayo (1880-1949) considerado o pai das relaes humanas e um dos principais integrantes
da teoria das relaes humanas, a qual o enfoque "pessoas".
Abraham Maslow (1908-1970) fundador da psicologia humanista. Diversas correntes tericas que
tinham em comum o enfoque humanizador do aparelho psquico. Concebiam o homem como
detentor de liberdade e escolha. Maslow conhecido pela proposta de hierarquia de necessidades.
26
de pessoas: abordagem sistmica e abordagem estratgica. A introduo destes

novos conceitos, marcou o incio da fase do modelo estratgico de gesto de
pessoas, tendo origem nos estudos de Ludwig von Bertalanffy6 (abordagem
sistmica) e posteriormente, pelas pesquisas sobre a abordagem estratgica
realizadas pelas Universidades de Michigan7 e Harvard Business School8,
respectivamente.
O enfoque sistmico defendia que as organizaes eram constitudas por
elementos que interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada (GIL,
2011).
Integrado viso sistmica, os estudos da Universidade de Michigan
apontavam necessidade de vincular o gerenciamento de pessoas s estratgias
da organizao, dessa maneira, defendiam que a forma de gerenciar os recursos
humanos deveria adequar-se buscando o melhor encaixe possvel com as polticas
empresariais e os fatores ambientais (FISCHER, 2002, p. 24).
Staehle (1990) salienta o carter estratgico do grupo de Michigan, mas
acredita que a perspectiva deste modelo foi melhor introduzida pelo grupo de
Harvard, onde foi apontada a necessidade do modelo de gesto de pessoas
considerar quatro fatores essenciais:
a) fatores internos da organizao;
b) fatores externos organizao;
c) interesses dos stakeholders (acionistas, gestores empregados, sindicatos,
comunidade e governo), e;
d) presses situacionais.
Sendo, a principal responsabilidade da gesto de recursos humanos integrar
harmoniosamente estes quatro fatores entre si estratgia corporativa da empresa
(STAEHLE, 1990, p. 35).
6
Bilogo austraco (1901-1972) fez vrios estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos
organismos e pelos problemas do crescimento. Foi o criador da Teoria geral dos sistemas, a qual
defendia o estudo de sistemas de forma global envolvendo todas as suas interdependncias, pois
cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior,
desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados.
Noel Tichy, Charles J. Fombrun e Mary Anne Devanna (1982) so pesquisadores da Universidade
de Michigan.Se destacaram pela viso de que o gerenciamento de recursos humanos deveria ser
uma ferramenta complementar de gesto que facilitasse a implementao da estratgia.
Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills e Richard E. Walton (1984) so
pesquisadores da Harvard Business School. Desenvolveram um modelo mais complexo que o
anterior, da Universidade de Michigan. Defendiam a importncia de considerar a multiplicidade de
interesses que influenciam as politicas de gerenciamento de recursos humanos (BEER;
EISENSTAT; SPECTOR, 1990).
27
Os pressupostos de competitividade e de estratgia, j presentes no modelo

estratgico de pessoas se intensificam a partir dos anos 1990, impulsionados pelos
desafios impostos pela globalizao crescente, encurtamento do ciclo de vida dos
produtos e servios, tecnologia, velocidade de informaes e, principalmente pela
chamada ofensiva japonesa que desestruturou grandes empresas americanas, no
final dos anos de 1980. Portanto, apesar dos avanos conquistados, o cenrio
complexo demandava um novo modelo de gerir pessoas, capaz de dar respostas
assertivas e que resultassem no alinhamento definitivo das polticas de gesto de
recursos humanos s estratgias empresariais [...] (FLEURY; FLEURY, 2006, p.
78), pois o aproveitamento do potencial humano passou a representar um diferencial
para obter o resultado esperado.
A necessidade de mudana na postura das empresas e a busca por
competitividade tornam-se evidentes. A empresa competitiva precisa, mais do que
nunca, compreender o elemento humano e desenvolv-lo, o que trar implicaes
mais concretas para a organizao [...] (DUTRA, 2001, p. 7).
Buscando atender s necessidades impostas por este novo cenrio, o modelo
estratgico de pessoas evoluiu para modelo de gesto estratgica de pessoas ou
modelo competitivo gesto de pessoas9, onde pessoas passam a representar o
papel central nas estratgias das empresas. Neste modelo, esto presentes temas
como: estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia, reestruturao e
competncias essncias (ALBUQUERQUE, 2002; FISCHER, 2001, 2002; FLEURY;
FLEURY, 2006).
De acordo com Fischer (2001, 2002) a procura por uma nova lgica
administrativa fez com que as empresas se organizassem de forma mais
conscientes, substituindo o termo recursos humanos por gesto de pessoas.
O termo gesto de pessoas tambm no significa, apenas, a tentativa de
encontrar um substituto renovador para a desgastada noo de
administrao de RH. Seu uso, hoje bastante comum nas organizaes,
procura ressaltar o carter da ao a gesto e seu foco de ateno: as
pessoas. Uma empresa administrada, mas uma relao humana pode,
no mximo, ser gerida isso quando se admite que os dois agentes tm
conscincia e vontades prprias [...]. Hoje o papel do homem no trabalho
vem se transformando. Suas caractersticas mais humanas o saber, a
intuio e a criatividade so valorizadas. Temos de reconhecer que
9
Para referir-se a este modelo, Fischer utiliza a nomenclatura modelo competitivo de gesto de
pessoas. No entanto, Albuquerque refere-se ao mesmo modelo como modelo de gesto estratgica
de pessoas. Ambos, conceitos encontram-se em Limongi-Frana e Nogueira (2002).
28
gerimos nossas relaes com as pessoas, no com os recursos, o que
demonstra a transio para a realidade empresarial radicalmente diversa
(FISCHER, 2001, p. 20).
Entretanto, se no modelo estratgico de pessoas, o papel do gestor era

adaptar as pessoas a estratgia do negcio, na lgica de gesto estratgica de
pessoas, os colaboradores passam a ser a chave da estratgia e os gestores devem
motiv-las para que, atravs de suas competncias, agreguem valor10 empresa
(FISCHER, 2002). Em outras palavras, os gestores deixam de gerenciar pessoas e
passam a gerenciar com as pessoas, o que tambm os faz ter a responsabilidade de
incentivar a participao das pessoas nos processos decisrios e estratgicos da
empresa (RAMPERSAD, 2004).
Logo, o modelo de gesto estratgica de pessoas deve buscar a inovao e
introduo de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um novo produto ou
processo, na elaborao de uma nova estrutura, na formao ou desenvolvimento
de uma equipe, na implementao de um plano, ou mesmo, na adequao dos
comportamentos existentes na organizao.
2.1.2 A Viso Contempornea de Pessoas
As mudanas no cenrio scio-econmico global, a partir da dcada de 1990,

exigiram das organizaes elevado grau de flexibilidade, orientao para o cliente,
qualidade de produto e eficincia. Ocasionando, alteraes na fora de trabalho pela
grande dificuldade de controlar comportamentos, pois os trabalhadores passaram a
exigir maior autonomia e liberdade no trabalho. Estas presses fizeram com que as
organizaes buscassem novas formas de gesto de pessoas (SANDBERG;
TARGAMA, 2007).
Para Sandberg e Targama (2007) foi a partir desta constatao, que para
atrair trabalhadores, as organizaes adotaram modelos de gesto mais
descentralizados e participativos. Alm disso, passaram a oferecer trabalhos que
incluissem a tomada de riscos, independncia e liberdade, onde o funcionrio
usasse seu prprio julgamento no trabalho, pois, segundo Meireles (2001) sistemas
10
Segundo Porter (1980) agregar valor significa aumentar a eficincia e /ou reduzir o custo do cliente.
A noo de que as pessoas devem agregar valor s organizaes est presente em Becker, Ulrich
e Huselid (2001); Fischer (2002); Albuquerque (2002); Fleury e Fleury (2006); Ulrich (2002); Ulrich et
al. (2011).
29
de trabalho geis, flexveis e com processos simplificados estimulam a proatividade

das pessoas.
Este novo modelo de gesto demandava uma liderana baseada em dilogo,
onde era preciso que as pessoas compreendessem a sua tarefa e seu papel na
organizao.
Assim, as organizaes passaram a depositar maior confiana em seu
pessoal e para manter algum controle sobre o desempenho do trabalho, os gestores
deveriam ser capazes de influenciar as pessoas, encorajado-as a serem mais
construtivas, motivando-as no aperfeifoamento de suas atividades e levando-as a
compreender a estratgia do negcio e sua prpria tarefa na organizao
(SANDBERG; TARGAMA, 2007).
A iniciativa de desenvolver e melhorar os negcios da empresa deixou de
representar tarefa apenas dos gestores e especialistas. A gesto da empresa
passou a ser essencialmente feita de dilogo entre alta administrao, lderes e
demais funcionrios, com o objetivo comum de melhorar a gesto do negcio.
Procurando entender as transformaes no ambiente do trabalho, que
levaram a novas formas de gesto de pessoas, Dutra (2001) resumiu as principais
alteraes na forma de geri-las, demonstradas atravs do quadro 1:
Quadro 1 Transformaes na forma de gerir pessoas

EXPECTATIVA EMPRESAS
VISO ANTERIOR
VISO CONTEMPORNEA
Perfil pessoas
Obedientes
Autnomos
Padro de exigncia
Disciplinado
Empreendedor
Postura
Passiva
Proativo, criativo
Foco da Gesto de Pessoas
Controle
Desenvolvimento
Viso da empresa sobre as

pessoas
Reconhecimento da
Fator de produo e custos
importncia das pessoas para

o sucesso da empresa
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Dutra (2001).
As pessoas deixam de ser obedientes e tornam-se mais autnomas, em

contrapartida, as empresas necessitam de trabalhadores com viso empreendedora
e dinmica. O sujeito passivo, aquele que aceita tudo, no mais bem visto e, agora
quem questionador e age de maneira proativa exaltado. A forma de gerenciar
pessoas perde o foco de controle e tem como base o desenvolvimento do indivduo.
30
As empresas deixam de ver as pessoas como fator de produo e reconhecem que

os indivduos so essenciais para o sucesso da empresa.
Apesar das transformaes mencionadas, a maneira de gerir pessoas no
condiz com a realidade empresarial e, na prtica, muitas empresas ainda trabalham
com a viso tradicional de pessoas, pois no conseguem vislumbr-las como fonte
de valor (DUTRA, 2001).
Credita-se a isto, o fato de que no existe um modelo pronto de gesto de
pessoas (FISCHER, 2001, 2002; ULRICH et al., 2011) que substitua o tradicional e
atenda s necessidades das organizaes.
No entanto, Dutra (2012) acrescenta que as empresas que criaram ou
adaptaram um modelo condizente com o perfil atual das pessoas, tm conseguido
obter bons resultados com suas novas propostas de gesto de pessoas.
Organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo continuo de
troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes
profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por
seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos
desafios (DUTRA, 2012, p. 126).
Portanto, para elaborar ou adaptar um modelo que gerencie pessoas de

forma estratgica, aconselha-se observar as propostas dos modelos j existentes e,
a partir deles, encontrar elementos comuns que possam ser moldados s
necessidades e realidade de cada organizao, podendo assim, toda a empresa ter
um modelo de gerir pessoas adaptado ao seu contexto (DUTRA, 2012).
2.2 CONSTRUINDO A GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
A grande transformao conceitual na gesto de pessoas que o indivduo,

em conjunto com a empresa, passa a ser agente de sua prpria gesto. Ambas as
partes, desempenham papis determinantes e devem buscar o equilbrio (DUTRA,
2012).
Nesta viso de igualdade, cabe s pessoas a gesto do desenvolvimento de
sua carreira e competitividade profissional. Em contrapartida, cabe s empresas
criar espaos, estimular, oferecer suporte e condies para a evoluo das pessoas
e o fortalecimento da relao entre ela e as pessoas, conforme figura 1.
31
Figura 1 Gesto estratgica de gesto de pessoas
Gesto de Pessoas
Pessoas
Empresas
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Dutra (2012, p. 47).
A gesto estratgica de pessoas est interligada ao pensamento estratgico.

Portanto, a forma que a organizao vai orientar as pessoas no alcance dos
objetivos organizacionais, ao mesmo tempo, dos anseios de cada indivduo.
A gesto estratgica de pessoas definida como um processo estruturado
de interao das pessoas, as quais mantm algum tipo de relao de trabalho com a
empresa, entre si e com a organizao e/ou negcio de forma a constituir um projeto
coletivo de desenvolvimento (DUTRA, 2012, p. 67-68).
2.2.1 A Gesto Estratgica de Pessoas
Os modelos histricos de gesto de pessoas monitoravam os termos e

condies de trabalho e depois projetavam sistemas e prticas que definiam como
as pessoas deveriam ser tratadas nas organizaes.
No entanto, para definir um modelo de gesto estratgica de pessoas
necessrio projetar e implementar transformaes que unam os esforos da gesto
de pessoas com as estratgias, a fim de colocar a organizao em seu contexto de
negcio.
32
A busca por um modelo adequado para gerir pessoas e consequentemente,

para transformar o tradicional recursos humanos em gesto de pessoas, s ser
completa quando ajudar a implementar a estratgia organizacional e levar a
resultados organizacionais (ULRICH et al., 2011, p. 20).
A gesto estratgica de pessoas deve ter uma abordagem integrada,
alinhada, inovadora e focada no negcio, no sentido de ajudar a organizao a
cumprir as promessas feitas a seus principais stakeholders11 (ULRICH et al., 2011).
Visando contribuir para a escolha de um modelo de gesto estratgica de
pessoas, pois de acordo com Fischer (2001, 2002) e Dutra (2012) no existe um
modelo pronto. Teixeira et al. (2005, p. 84-85) citam as principais consideraes a
serem levadas em conta para a elaborao de um modelo de gesto estratgica de
pessoas:
a) nfase na interao com o ambiente externo e interno da empresa;
b) alinhamento da gesto de pessoas estratgia corporativa, s estratgias
competitivas das unidades de negcios e s estratgias funcionais;
c) compatibilidade com a realidade da empresa;
d) atuao orientada para o suporte competitividade empresarial;
e) nfase na gesto de mudanas;
f) nfase na cultura estratgica;
g) integrao das estratgias e planos de ao satisfao dos clientes
externos e internos;
h) avaliao permanente da gesto de pessoas.
Teixeira et al. (2005) sintetizam em cinco componentes interdependentes, os
itens acima: estratgia, polticas, estrutura, funes estratgicas e competncias
essenciais, conforme a figura 2 que demonstra o modelo preconizado por eles para
a gesto estratgica de pessoas:
11
Stakeholders: Principais interessados (acionistas, gestores, empregados, sindicatos, comunidade e

governo).
33
Figura 2 Modelo preconizado para gesto estratgica de pessoas

Componente
competncias
essenciais
Componente
funes
estrategicas
Componente
estratgia
Componente
polticas
Componente
estrutura
Fonte: Teixeira et al. (2005, p. 85).
2.2.1.1 Componente: Estratgia
A estratgia configura o ncleo central do modelo, pois vai determinar o

alinhamento da gesto de pessoas com a estratgia da empresa, em termos de
misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos. Este componente
corresponde aos caminhos alternativos escolhidos pela empresa para alcanar os
objetivos definidos conforme esquema da figura 3.
O mapeamento dos concorrentes atuais e futuros, a anlise do poder e
fraquezas e a organizao de estratgias para super-los, ajudam a moldar as
prticas de gesto estratgicas de pessoas que diferenciam a organizao. Realizar
benchmarking das capacitaes organizacionais dos concorrentes no que diz
respeito a talento, velocidade no mercado, inovao, atendimento ao cliente,
eficincia e liderana, uma importante maneira de sinalizar as ameaas do
mercado ou as oportunidades (ULRICH et al., 2011).
34
Figura 3 Alinhamento estratgico

Estratgia da empresa:
Misso
Viso
Objetivos
Estratgias
Planos
Gesto de pessoas alinhada

gesto estratgica da empresa:
Misso
Viso
Objetivos
Estratgias
Cenrios da gesto de
pessoas em nvel
internacional, nacional,
regional e da empresa.
Implementao da
estratgia
Fonte: Teixeira et al. (2005, p. 86).
Drucker (2006) considera que o alinhamento estratgico o passo

determinante para a escolha de um modelo de gesto estratgica de pessoas e,
portanto, deve ser uma tarefa pensada e executada pela alta administrao da
empresa. Em primeiro lugar vem a tarefa de raciocinar sobre a misso da empresa qual nosso negcio? E como queremos estar daqui a alguns anos? Esses
questionamentos vo os levar a definir objetivos, a preparar as estratgias e planos
e a tomar as decises que produziro os resultados futuros.
Para Albuquerque (2002) neste ponto que naturalmente entrar o modelo
de gesto estratgica de pessoas, pois a partir das pessoas que a organizao ir
atingir seus propsitos.
Desta forma, a base do alinhamento do modelo de gesto estratgica de
pessoas com as estratgias da empresa ser o prprio planejamento estratgico da
organizao, conforme demonstra a figura 4. A rea de gesto de pessoas deve
desenvolver sua estratgia, de maneira totalmente interligada estratgia da
organizao, atravs da definio de misso, viso, objetivos, estratgias e
estratgias de implementao (TEIXEIRA et al., 2005; ALBUQUERQUE, 2002).
35
Figura 4 Etapas de formulao para o alinhamento estratgico

ESTRATGIA
DA EMPRESA
F
E
E
D
B
A
C
K
ESTRATGIAS
DE GP
VISO DO
NEGCIO
COMPROMENTIMENTO COM A
VISO DO
NEGCIO
DEFINIO DA
MISSO
MISSO GP
ANLISE DO
AMBIENTE
ANLISE DO
AMBIENTE DE GP
ANLISE DAS
CAPACIDADES
ANLISE
CAPACIDADES GP
DEFINIO DOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
DEFINIO DE
OBJETIVOS DE GP
DEFINIO DE
MACROPOLTICAS
DEFINIO DE
POLTICAS DE GP
ELEMENTOS
ESTRATGICOS
CRTICOS
ELEMENTOS
ESTRATGICOS
CRITICOS DE GP
SELEO E
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRATGIA
ESTRATGIAS DE
GP A INCLUIR NO
P.E DA EMPRESA
F
E
E
D
A
B
A
C
K
IMPLEMENTAO
Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).
Considerando que a gesto estratgica de pessoas deve ser concebida e

praticada em uma perspectiva de sistema aberto, se torna indispensvel incluir
tambm na elaborao do modelo, os componentes: polticas, estrutura, funes
estratgicas e competncias essenciais, pela necessidade de assegurar a
integrao destes componentes como condio fundamental para a efetividade do
referido modelo.
36
2.2.1.2 Componente: Polticas
Este componente diz respeito a formulao de polticas de gesto de pessoas

alinhadas aos valores, misso e estratgias da organizao. As polticas eficientes
so abrangentes, flexveis, tm carter orientador e integrador dos seus processos,
normas e procedimentos e devem presidir o comportamento da gesto de pessoas
nas relaes organizacionais e pessoais e, em maior ou menor grau, sofrem
influncias dos stakeholders, alm de serem afetadas por presses situacionais.
2.2.1.3 Componente: Estrutura
A estrutura est diretamente ligada a arquitetura da organizao. importante

ter uma estrutura adequada e compatvel para dar suporte ao modelo de gesto de
pessoas a que se pretende adotar.
A estrutura de uma organizao se apresenta como sendo de extrema
importncia para a adoo do modelo de gesto estratgica de pessoas, por que
para definir este modelo, na maioria das vezes, necessrio mudar a forma de
distribuio de tarefas, departamentos e coordenao nos nveis de controle e
poder.
A definio da estrutura da organizao requer uma avaliao do sistema
atual de gesto de pessoas. Como a estrutura atual, o que est dando certo, o que
est dando errado, por que mudar e o que mudar. Esta uma anlise complexa de
onde se quer chegar e, a partir disso, vislumbrar qual o modelo que mais se ajusta
estrutura da organizao.
Neste ponto, Teixeira et al. (2005) orientam que preciso adaptar a estrutura
estratgia adotada, pois estratgia e estrutura so elementos que andam juntos e,
apesar de independentes, dificilmente um alcanar sucesso separado do outro,
alm disso, uma estrutura organizacional inadequada pode representar perigo.
A melhor das estruturas no ser capaz de assegurar qualquer resultado ou
desempenho, mas a estrutura errada garante o mau desempenho. Tudo
que ela gera so atritos e frustraes. A organizao errada reala pontos
que no devem ser realados, aprofunda as disputas desimportantes e
levanta tempestades sobre questes triviais. Ela salienta as deficincias, em
vez das virtudes. A estrutura organizacional correta constitui, portanto, prrequisito para o bom desempenho (DRUCKER, 2006, p. 555).
37
Portanto, a definio da estrutura deve ser norteada de forma a garantir:

a) vinculao da estrutura s estratgias;
b) orientao para a misso;
c) orientao para o cliente externo e interno;
d) flexibilidade organizacional;
e) descentralizao;
f) nfase em equipes interdisciplinares e equipes adhocrticas;
g) definio clara dos papis e dos perfis de competncias das pessoas;
h) facilitao do conhecimento e informao.
2.2.1.4 Componente: Funes Estratgicas
As funes estratgicas definem as funes que a gesto de pessoas passa a

desempenhar nesta abordagem.
Existe a necessidade das funes estratgicas atuarem de formas
interdependentes e complementares com as funes operacionais da gesto de
pessoas,
direcionando
seu
foco
concentrando-se
para
dar
suporte
implementao estratgica. Segundo Teixeira et al. (2005) nesse componente,

destacam-se as seguintes funes: desempenho estratgico dos colaboradores,
otimizao das competncias humanas, flexibilizao das formas de organizao de
trabalho, nfase na competncia interdisciplinar no perfil da rea de gesto de
pessoas, auditoria tecnolgica na rea de emprego e trabalho e qualificao da
terceirizao e cooperativas de trabalho.
Fortalecer o desempenho estratgico dos colaboradores
O desempenho estratgico est ligado ao comportamento das pessoas nas
organizaes. So os comportamentos produtivos que contribuem diretamente para
a implementao da estratgia da empresa (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2002, p.
36).
Os comportamentos produtivos ou estratgicos constituem um dos objetivos
essenciais do modelo de gesto estratgica de pessoas, pois as pessoas ao longo
de sua vida profissional, quase sempre tiveram como referencial do seu
desempenho, o exerccio eficiente de suas tarefas (viso de funcionrio) e a partir de
38
agora preciso ter viso de sociedade, de parceria. So exemplos de

comportamentos estratgicos: orientao para objetivos; nfase no desempenho
baseado em contribuies para resultados em substituio a simples atribuies;
congruncia com valores e crenas de uma cultura estratgica.
Cabe
gesto
estratgica
de
pessoas
provocar
mudana
de
comportamento funcional para comportamento estratgico e o cumprimento deste

desafio passa pelo desenvolvimento, por parte da empresa, de aes de
aprendizagem
coletiva,
direcionadas
para
aceitao,
internalizao
comprometimento das pessoas com os valores que consolidam os comportamentos

estratgicos (TEIXEIRA et al., 2005).
Kaplan e Norton (2008) salientam que o processo de alinhar o pessoal com
estratgia envolve trs passos fundamentais: comunicao e educao dos
colaboradores sobre a estratgia; vinculao dos objetivos e incentivos pessoais
estratgia; alinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento para que
proporcionem ao pessoal os conhecimentos, as habilidades e as competncias
necessrias ao sucesso da estratgia.
A compreenso da misso, dos valores, da viso e da estratgia da empresa
o primeiro passo para a motivao e o consequente bom desempenho do pessoal,
por qu:
As pessoas querem orgulhar-se das organizaes em que passam boa parte
do tempo de suas vidas. Elas devem compreender como o sucesso de suas
organizaes gera benefcios no s para os acionistas, mas tambm para os
clientes, para os fornecedores e para as comunidades em que atuam. Os
empregados devem sentir que suas organizaes funcionam com eficincia e
eficcia. Ningum gosta de trabalhar numa empresa problemtica, com
desempenho ruim (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 144).
Enfatizar a otimizao das competncias humanas

Combater o desperdcio das competncias humanas nas empresas, isto
significa a destruio do paradigma do foco na tarefa, o que muitas vezes leva a
subutilizao das pessoas, que a causa de grande parte da insatisfao e
desmotivao no trabalho. Na gesto estratgica de pessoas, o recrutamento e a
seleo no so mais baseados unicamente nas tarefas desempenhadas pelo
cargo, e sim, se pensando na carreira. Logo, no se observa apenas qualificaes
tcnicas,
mas
essencialmente
os
conhecimentos,
habilidades,
atitudes,
39
comportamentos, valores e orientaes, considerando que uma carreira no

apenas uma hierarquizao de cargos, e sim, uma trajetria.
Dessa maneira, o foco da gesto de pessoas no indivduo e nas
competncias que ele possui, desenvolve e aplica e, que contribui para obter os
resultados da empresa e para seu crescimento pessoal e profissional.
Flexibilizar as formas de organizao de trabalho
necessrio iniciar um trabalho de flexibilizao das estruturas da empresa,
pois um modelo de gesto estratgica de pessoas no pode ser desenhado sobre
uma estrutura rgida. Conforme citado anteriormente por Drucker (2006) as
estruturas da empresa seguem a estratgia e no h como ser diferente. Feito isto,
necessrio
fortalecer
as
articulaes
horizontais
entre
as
unidades
organizacionais, seus lderes, colaboradores e assegurar a disseminao eficaz da

informao e do conhecimento.
Nas
organizaes
mais
flexveis,
onde
as
decises
so
mais
descentralizadas, as pessoas tem autonomia para planejar seus trabalhos e

implantar melhorias nas atividades e isso permite que os processos sejam mais
geis, aumentando a criatividade e proatividade dos envolvidos (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
Enfatizar a competncia interdisciplinar no perfil dos profissionais da rea de
gesto de pessoas
Embora prevalea, em grande parte das empresas um enfoque disciplinar
nico, a interdisciplinaridade imprescindvel, principalmente na rea de gesto de
pessoas, pois vai reunir profissionais de vrias formaes que abordaro problemas
gerados por mltiplas causas.
Desse modo, para que se possam formular estratgias e planos integrados e
para que se possam tomar decises globais, fundamental que o profissional que
atua na rea de gesto de pessoas desenvolva, pratique e seja um multiplicador da
competncia interdisciplinar (TEIXEIRA et al., 2005, p. 105).
Enfatizar a auditoria tecnolgica na rea de emprego e trabalho
40
Essa auditoria consiste em identificar empregos e trabalhos que tm

possibilidade de serem atingidos negativamente pelas novas tecnologias e, a partir
desta identificao delimitar, em parceria com o sistema de formao, programas
proativos de capacitao, visando atender quantitativamente e qualitativamente a
demanda de pessoal para esses empregos e trabalhos.
Qualificar a terceirizao e cooperativas de trabalho
Traduz-se em dar ateno aos servios e atividades que so terceirizados na
empresa, visto que, a terceirizao de mo de obra uma prtica comum nas
empresas. No entanto, importante verificar e se preocupar em qualificar a
prestao de servio terceirizado, pois os resultados negativos afetam a
competitividade de empresa que os contratou.
2.2.4.5 Componente: Competncias Essenciais
As competncias essenciais objetivam garantir o desempenho eficaz do

modelo de gesto estratgica de pessoas como condio necessria para dar
suporte ao cumprimento da misso empresarial. As competncias essenciais aqui
referidas representam o conjunto de habilidades e tecnologias citado por Hammel e
Prahalad (1995) e tambm incluem os conhecimentos e os comportamentos que
manifestados pela empresa de forma integrada na sua atuao impactam na sua
performance e contribuem para seus resultados (NISEMBAUM, 2000).
As competncias essenciais da gesto estratgica de pessoas geralmente
compreendem: integrao aos interesses dos stakeholders, ser um agente de
mudanas, estar voltado para aspectos da globalizao e da realidade local, viso
sistmica e estratgica e construo e disseminao de uma cultura estratgica.
Atuao integrada em relao aos interesses dos stakeholders
A gesto estratgica de pessoas precisa desenvolver as competncias dos
colaboradores, mostrando a eles maiores oportunidades de carreira e assim, os
comprometendo com a misso da empresa, ainda, deve levar em conta a
necessidade de responder as expectativas dos acionistas, demonstrando-lhes que a
41
gesto de pessoas desempenha um papel significativo na determinao dos

resultados. Quanto aos clientes, necessrio criar competncias essenciais que
lhes agreguem valor e, quanto ao governo deve-se formular e praticar polticas
alinhadas ao interesse nacional (TEIXEIRA et al., 2005; ULRICH et al., 2011).
Atuao efetiva como agente de mudana
Ser um agente de mudanas uma das capacidades essenciais da gesto
estratgica de pessoas. Os profissionais que atuam na rea de gesto de pessoas
precisam desenvolver esta habilidade e multiplicar aos demais lderes, pois o
modelo de gesto estratgica de pessoas de uma empresa depender
essencialmente da qualidade dos profissionais da rea de gesto de pessoas, por
mais descentralizada que ela seja.
Ulrich (2002) define quatro aes essenciais pelas quais os profissionais
desta rea devem guiar-se:
a) arquitetar modelos, a partir de uma teoria, que auxilie os lderes das
reas, a saber por onde iniciar, como fomentar a mudana e como
transformar eventos em modelos de comportamentos (avaliao
permanente das mudanas);
b) facilitar o processo de mudana, na medida em que envolvem as
pessoas certas no momento certo. Alm do mais, precisam estimular e
educar os lderes a se envolverem em projetos de mudanas, de forma
a gerenciar e encadear os eventos que sustentam a mudana;
c) desenvolver permanentemente projetos que sejam coerentes, teis e
reconhecidos pelos principais stakeholders;
d) praticar na rea de gesto de pessoas as funes e prticas
recomendadas s demais reas, isto , ser a rea que serve de
exemplo.
Os profissionais da rea de gesto de pessoas devem gerenciar para o futuro
e, assim contribuir para que as mudanas aconteam de forma mais rpida.
42
Atuao voltada para os aspectos relevantes da globalizao e da realidade local

A atuao em diversos mercados uma das competncias essenciais que faz
parte da gesto estratgica de pessoas e da competncia dos demais lderes, ainda
mais se a empresa tiver negcios em outros pases.
Esta a necessidade imposta pela globalizao: a gesto estratgica de
pessoas precisa ser capaz de percorrer, adequadamente, por diversas culturas,
dominar as peculiaridades do negcio e cultivar suas razes.
Atuao de forma coerente com a concepo sistmico-estratgica das
organizaes
A concepo sistmico-estratgica compreende:

a) a formulao de estratgias e polticas que considerem as oportunidades e
ameaas dos ambientes externo e interno, a realidade organizacional, a
viso de futuro da empresa, os ideais factveis, os valores e crenas da
organizao, os desafios e os problemas crticos;
b) a preparao para atuar num mundo de maior incerteza e ambiguidade;
c) a nfase em estratgias, polticas e objetivos, em lugar de enfatizar normas
e procedimentos;
d) atuaes mais proativas;
e) aes e decises no sentido de fazer com que os colaboradores, mediante
suas competncias e comprometimento com a misso da empresa,
constituam, realmente, um forte diferencial competitivo12 (TEIXEIRA et al.,
2005, p. 110):
A concepo sistmica vem garantir a presena do carter estratgico da
viso sistmica no modelo de gesto estratgica de pessoas.
12
Diferencial competitivo um recurso que uma empresa possui ou controla e percebido pelo
mercado como positivamente destacado, ou seja, tudo aquilo que a torna nica (PORTER, 1980).
43
Construo e disseminao de uma cultura estratgica

Conforme citado anteriormente, a estrutura deve seguir a estratgia e tambm
representar o sustentculo da filosofia da gesto estratgica, que deve ser o
resultado de um trabalho coletivo, a qual participem representantes de todos os
nveis da empresa. Sendo esta, a forma essencial para que ocorra a internalizao
das crenas, valores e comportamentos da cultura estratgica.
Entre as crenas, valores e comportamentos imediatamente relacionados com
a cultura estratgica, destacam-se (TEIXEIRA et al., 2005, p. 111):
a) compromisso com misso, objetivos, estratgias e resultados;
b) senso de direo e de continuidade a longo prazo;
c) estratgias como alavancadoras do elevado desempenho da organizao;
d) desempenho estratgico como dever de todos os integrantes da
organizao;
e) flexibilidade, adaptabilidade e reversibilidade;
f) compromisso com a avaliao e implementao da estratgia.
Ao citar os principais elementos para escolher ou elaborar um modelo de
gesto estratgica de pessoas, deve-se ter presente os objetivos da gesto
estratgica de pessoas: contribuir efetivamente para o cumprimento da misso e a
concretizao da viso da empresa, considerando as pessoas como capital humano
e ativo estratgico (TEIXEIRA et al., 2005, p. 134).
Alm disso, Dutra (2012) lembra que a gesto estratgica de pessoas a
gesto de pessoas ligada estratgia da empresa, mas no de forma que uma
derive da outra, e sim, de maneira que elas se influenciem mutuamente.
44
2.3 AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE


da empresa em que a rea de gesto de pessoas estruturada e organizada de
maneira diferenciada do tradicional, conferindo maior interao entre as pessoas
(LEITE et al., 2009).
2.3.1 Conceitos
A consultoria interna uma de muitas das modalidades que a consultoria

pode oferecer.
O foco central da atividade de consultoria a oferta de ajuda especializada a
indivduos ou organizaes com a finalidade de solucionar problemas. Esta atividade
exercida por um consultor que possui conhecimento tcnico e domnio em
determinada disciplina (ELTZ; VEIT, 1999).
A consultoria interna uma forma de trabalho que tem como base os
conceitos e modelos da consultoria externa e, que dentro da organizao tem como
objetivo dar respostas s exigncias do cenrio complexo de mudanas na
organizao do trabalho (MANCIA, 2010).
O quadro 2 sintetiza alguns conceitos de consultoria.
Quadro 2 Conceitos de consultoria

AUTOR
CONCEITO
Block, 2013, p. 39
[...] descreve qualquer ao realizada em um sistema do

qual no se faz parte [...] Um levantamento de problemas,
um programa de treinamento, uma avaliao, um estudo
tudo isso so consultorias que visam mudana. O objetivo
do consultor se engajar em aes eficientes que levem
pessoas ou organizaes a se conduzirem de um modo
diferente.
45
Quadro 2 Conceitos de consultoria (Cont.)

AUTOR
CONCEITO
[...] uma filosofia e uma atitude em relao ao processo de
ajudar indivduos, grupos, organizaes e comunidades. a
chave filosfica subjacente ao desenvolvimento e
Schein, 2008, p. 21
aprendizagem organizacional no sentido que o consultor faz
ao ajudar organizaes e se baseia na premissa central de
que algum s pode ajudar um sistema humano a se ajudar.
[...] servio prestado por pessoa ou grupo de pessoas,
independentes e qualificadas para a identificao e
investigao de problemas que digam respeito a poltica,
Crocco e Guttmann, 2010, p. 72
organizao, procedimentos e mtodos, de forma a
recomendarem a ao adequada e proporcionarem auxlio
na implementao dessas recomendaes.
[...] uma atividade administrativa desenvolvida por quem
domina determinado assunto, atravs da observao e do
Gomes e Morgado, 2012, p. 118
diagnstico da matria, objeto da anlise, com o
consequente aconselhamento, propostas de solues ou
ratificao de procedimentos aos interessados.
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos conceitos dos autores.
A consultoria interna pode ser definida como uma atividade meio, orientada
para dar suporte s atividades fins nos diferentes campos que envolvem mudana,
conhecimento tcnico, pesquisa e desenvolvimento (ALBERTON; MANCIA; BORBA,
2009).
O consultor presta a consultoria que tem por finalidade resolver um problema
especfico, mas no possui responsabilidade direta sobre a ao (KRAUSZ, 2007).
Seu papel de dar suporte atravs de propostas, planejamento, recomendao e
orientao s reas especficas.
Block (2013) considera que o foco de trabalho tanto do consultor externo
quanto do consultor interno sejam os mesmos, isto , dar apoio ou suporte a
indivduos ou organizaes e, assim, define que consultor a pessoa que tem certa
influencia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas no tem poder
direto para efetuar mudanas ou implementar programas (BLOCK, 2013, p. 36).
A figura 5 demonstra as principais diferenas entre consultor externo e

interno:
46
Figura 5 Principais diferenas entre consultor externo e interno
Consultor Externo
Autnomo;
No tem relao hierrquica com o cliente;
Imparcialidade com o projeto;
Dificilmente enfrenta resistncias.
Consultor Interno
Funcionrio;
Possui relao hierrquica com o cliente;
Tm objetivos a atingir como funcionrio;
Pode enfrentar resistncias.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Block (2013); Orlickas (2012).
Dentre as diferenas citadas entre o consultor externo e o interno, a principal

que o primeiro no vinculado organizao, portanto no subordinado a seu
cliente, j no segundo caso, o consultor interno possui vnculo empregatcio com a
organizao e dentro da estrutura organizacional est subordinao a algum
(CROCCO; GUTTMANN, 2010).
O consultor interno , portanto, um funcionrio de uma organizao, um
especialista em um campo de conhecimento que, por seu conhecimento
nesta especialidade, sua habilidade, experincia, postura e posio, exerce
influncia sobre diferentes segmentos da organizao (pessoas e grupos),
mas no possui poder decisrio sobre seus clientes nem sobre os projetos e
sua implementao (MANCIA, 2010, p. 5).
Alm disto, o consultor externo possui imparcialidade sobre o projeto

enquanto, o consultor interno est envolvido diretamente, visto que como funcionrio
possui metas a atingir e tambm pode enfrentar resistncias, pois embora no seja o
responsvel pela implementao do projeto, dever fazer o acompanhamento direto.
O modelo de consultoria interna de recursos humanos surgiu no Brasil em
meados dos anos de 1980, mas passou a ter relevncia no cenrio nacional a partir
47
da dcada de 1990. Entretanto, na dcada de 1970, este modelo j existia e era

utilizado em 90% das 50 maiores empresas americanas (MANCIA, 1997).
A utilizao do modelo de consultoria interna de recursos humanos foi
consequncia de um movimento de empresas americanas,
[..] que buscavam um profissional habilitado para trabalhar com aspectos
mais amplos. O foco era auxiliar o cliente interno, no caso, as lideranas,
para resolver problemas de diversas naturezas, como a diferenciao de
salrios, estratgias para desenvolvimento de pessoas, problemas ticos
envolvendo a equipe e/ou a empresa, dificuldades com a equipe de trabalho
e conduo de processos de mudana, entre outros (ALBERTON; MANCIA;
BORBA, 2009).
No Brasil, o crescimento da utilizao deste modelo pelas empresas est

diretamente ligado s transformaes decorridas pelo perodo ps-globalizao.
O modelo de consultoria interna de recursos humanos um modelo de
gesto de pessoas que tem como objetivo principal conferir um aspecto estratgico
gesto de pessoas de forma a facilitar o alinhamento estratgico entre as pessoas
e as estratgias da organizao (LEITE et al., 2009).
Neste modelo a rea de gesto de pessoas atua estrategicamente,
agregando valor significativo s organizaes por meio da valorizao humana, da
gerao de conhecimento, desenvolvimento compartilhado e competitividade
(ORLICKAS, 2012).
Quadro 3 Modelo de consultoria interna de recursos humanos

Modelo
Administrao de
Pessoal
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria de Interna de
RH
Concepo
sobre
pessoas
So alocadas de acordo
com suas experincias e
sua especialidade.
So alocadas nas funes

de acordo com a sua
experincia e sua
especialidade, com ligeira
valorizao de potencial.
Identificao e valorizao
das competncias e do
capital intelectual, alocandoas de acordo com as
competncias e os anseios
do profissional.
48
Quadro 3 Modelo de consultoria interna de recursos humanos (Cont.)

Modelo
Administrao de
Pessoal
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria de Interna
de RH
Aes
Direcionadas ao
cumprimento das rotinas
operacionais, visando a
legislao vigente.
Direcionadas ao
cumprimento das
polticas.
Proativas e focadas em
atingir os objetivos
estratgicos da empresa
com viso global e ao
local.
Objetivos
Fazer cumprir controles

administrativos e a
legislao trabalhista.
Selecionar, contratar e
treinar somente mediante
as demandas.
Ajustar s estratgias de
RH s estratgias da
empresa, antecipando as
competncias necessrias
ao crescimento da
organizao.
Reporte
A mdia gerencia, em
geral a uma gesto
administrativo-financeira.
A diretoria de recursos
humanos ou diretoria
administrativo-financeira.
Ao principal executivo da
empresa, visando facilitar
a tomada de deciso.
Polticas
Inexistentes.
Algumas vezes
formalizadas ou implcitas
(utilizam-se prticas
anteriores para evitar
conflitos).
Explcitas, formalizadas,
amplamente divulgadas e
relacionadas aos objetivos
estratgicos da empresa.
Execuo de trabalhos
rotineiros nos prazos
preestabelecidos.
Conflitos so punidos.
Execuo de trabalhos
rotineiros, com algumas
variveis previamente
calculadas e nos prazos
pr-estabelecidos, no
sentido de evitar conflitos
e problemas. Pequenos
erros embora passiveis
de punio so
permitidos.
Proativos, buscando
melhoria contnua,
excelncia no
atendimento ao cliente
interno e alinhado a
estratgia da empresa.
Erros so considerados
como aprendizados.
Oramento
Qualquer valor
relacionamento a
administrao de pessoal
visto como despesas.
Valores relacionados
administrao de recursos
humanos so vistos como
um custo necessrio;
poucas vezes so
considerados como
investimento.
Todo o valor relacionado

s pessoas considerado
como investimento;
considera-se um
diferencial competitivo e
contribui para os
resultados da empresa.
Viso perante
concorrncia
Gesto tradicional.
Considerando-se todas as
informaes relacionadas
a gesto de pessoal como
estritamente
confidenciais.
Especializada.
Consideram-se todas as
informaes relacionadas
com recursos humanos
como confidenciais.
Algum benchmarking que
no envolva remunerao
permitido.
Esto em acordo com as

estratgias da empresa,
visando a otimizao dos
trabalhos, facilitando a
tomada de deciso e a
perenidade da empresa; o
benchmarking permitido.
Foco
Unicamente o
cumprimento da
legislao.
Atender demandas da alta

direo, com algumas
pesquisas internas de
satisfao.
Consultoria de RH ao
board e ao cliente interno;
pesquisas constantes de
satisfao interna.
Processos
49
Quadro 3 Modelo de consultoria interna de recursos humanos (Cont.)

Modelo
Resultados
esperados
Administrao de
Pessoal
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria de Interna
de RH
Pagamento de salrios e
benefcios legais.
Pagamento de salrios,
benefcios e atendimento
das demandas.
Resultado focado no
negcio, com excelncia
ao atendimento aos
clientes internos e no
retorno para os acionistas.
Fonte: Orlickas (2012, p. 33).
Atravs do quadro 3 possvel observar que o modelo de administrao de

pessoal caracterizava-se por estruturas rgidas e hierarquia formal. No ambiente de
trabalho, no havia espao para criatividade e muito menos para a troca de
experincias e ideias entre as pessoas. A gerncia era burocrtica, controladora e
no buscava proximidade com a equipe, no os ouvindo nem discutindo o trabalho.
Neste modelo, o funcionrio obediente, passivo, cumpridor de ordens e
acomodado era o mais valorizado.
A empresa que quiser conquistar perenidade, crescer, ou at mesmo
somente continuar no seu mercado de atuao, precisar rever a forma
como gerencia seus talentos. uma evoluo absolutamente necessria.
Soltar-se das amarras, quebrar os paradigmas, romper as barreiras, mudar
a sua cultura e adaptar-se a essa constante so mudanas inevitveis
(ORLICKAS, 2012, p. 35).
A evoluo para o modelo de administrao de recursos humanos ocorre na

medida em que a empresa cresce, se desenvolve e conquista novos espaos. A
partir disso, surgem algumas iniciativas como aperfeioamento do processo seletivo,
treinamentos e incentivos. A rea de recursos humanos passa a assumir uma
dimenso tcnica e subdivide-se em subsistemas como cargos e salrios,
desenvolvimento, recrutamento e seleo, benefcios e outros.
O modelo de administrao de recursos humanos apresenta uma nova viso
das pessoas nas organizaes, mais ainda elas (as pessoas) so administradas de
maneira tcnica e no tm espao para contribuir, inovar e enriquecer o trabalho.
No ficando evidente aos colaboradores, a relao com a empresa, com os
resultados esperados e qual a participao deles no sucesso e resultados da
organizao.
Entretanto, as exigncias do mercado, naturalmente fazem com que as
empresas busquem novas formas de gerir pessoas, pois precisam estimular e
50
permitir o desenvolvimento dos colaboradores para eles representem resultados

para a organizao.
No modelo de consultoria interna de recursos humanos, a rea de gesto de
pessoas tem atuao ampliada estrategicamente e est focada nos resultados da
empresa. Ela considerada um centro de investimento e no mais representa
somente despesas. Ela participa do planejamento estratgico, porque a empresa
entende que os resultados so obtidos pelas pessoas.
Desta forma, a empresa passa a buscar maior proximidade com seus
colaboradores, investe na criao e desenvolvimento de programas diferenciados,
focados na qualidade de vida, valorizao da criatividade e intuio de talentos.
2.3.2 Objetivos do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos
O modelo de consultoria interna de recursos humanos surgiu pela

necessidade de que as diversas reas tivessem uma atuao mais estratgica
dentro das organizaes. A consultoria interna um modelo de atuao em que a
rea de gesto de pessoas possui maior proximidade com as demais e assim, pode
estar envolvida com os detalhes de cada negcio, participando de forma ativa,
e caminharem na direo de resultados.
Este modelo assume um olhar sistmico sobre a organizao e tem um papel
de apoio gesto e s aes, alm disso, tem atuao determinante nas mudanas
culturais, estruturais, tecnolgicas, comportamentais e de organizao do trabalho
(MANCIA, 1997; 2010).
Desta forma, quando uma organizao opta pela implantao do modelo de
consultoria interna de recursos humanos, significa que ela pretende redimensionar o
papel de sua rea de gesto de pessoas, atravs de mudanas nas estruturas
organizacionais, promovendo a criao de quadros de trabalho flexveis, onde haja
maior facilidade na comunicao e rapidez na tomada de deciso. Um dos objetivos
do modelo fortalecer o contato entre as pessoas e o desenvolvimento do trabalho
em equipe (LEITE et al., 2009; MANCIA, 2010; ORLICKAS, 2012).
Se no modelo tradicional, a rea de recursos humanos era responsvel por
operacionalizar, pensar, desenvolver, controlar e gerenciar todas as tarefas relativas
51
s pessoas da organizao, como por exemplo: recrutamento e seleo, admisso,

demisso, remunerao, talentos, negociao sindical, controles, clculos, consulta
legislao trabalhista, benefcios, capacitao, treinamento e desenvolvimento
entre outros e, as decises envolvendo pessoas eram centralizadas tambm nesta
rea, a partir da implementao do modelo de consultoria, a responsabilidade por
gerir pessoas passa a ser compartilhada com todos os lderes. De modo que, todos
os gestores passam a ser tambm, gestores de pessoas (LEITE et al., 2009;
MANCIA, 2010; ORLICKAS, 2012).
A partir desta descentralizao na sua estrutura, a rea de gesto de pessoas
passou a desenvolver novos projetos, alm de treinar os executivos das diversas
reas para que estes assumam o gerenciamento de suas equipes e algumas tarefas
operacionais, que antes estavam centralizadas na rea de gesto de pessoas,
como: controle de horrios, controle de frias, avaliao de desempenho,
levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento entre outras.
O profissional de gesto de pessoas assume uma funo estratgica com
maior foco no negcio, agregando mais valor organizao, pois tem como objetivo
responder com agilidade e inteligncia s demandas (quadro 4). Este profissional
passa a atuar como um agente interno, mas com a vantagem de conhecer com
profundidade os problemas da organizao (ORLICKAS, 2012).
Quadro 4 Objetivos do modelo de consultoria interna de recursos humanos

Antecipar tendncias e tecnologias de RH que facilite os processos
nfase na mudana por solues diferenciadas, ajudando a organizao a alcanar seus
objetivos competitivos e a cumprir sua misso;
Atuar no tempo do cliente: com foco na aprendizagem experimental, perseguindo os
objetivos estratgicos;
Oferecer suporte garantindo que as polticas estejam sendo cumpridas, porm
flexibilizando-as a medida do possvel, visando garantir as diferenas individuais;
Conquistar o comprometimento transmitindo senso de confiana sobre a gesto,
contribuindo para atrao, formao e reteno de talentos bem treinados e motivados;
Viso macro colaborando com a organizao para ser lucrativa, atravs do apoio e
encorajamento de prticas eficazes de gesto;
Transferir expertise aos gestores com intenso feedback, porm tratando todos de maneira
aberta e justa;
Disseminar a misso de que capacitar s pessoas investimento e que capital humano
estratgico para o negcio;
Foco no cliente interno, numa relao mais interativa, incentivando o crescimento das
pessoas e contribuindo com a disseminao do conceito a respeito do papel estratgico
de gesto de pessoas;
Delegar as decises de gesto de pessoas aos lderes.
Fonte: Orlickas (2012, p. 65).
52
A consultoria interna de recursos humanos um modelo que exige que a rea

de gesto de pessoas atue de forma multidisciplinar, conferindo maior facilidade,
rapidez e flexibilidade s demandas.
O modelo de consultoria interna de recursos humanos tem o objetivo de
dinamizar a gesto de pessoas de modo a mudar a viso tcnico-burocrtica da
antiga rea de recursos humanos, tornando-a mais humana e desenvolvimentista
(GIRARDI; LAPOLI; TOSTA, 2009).
No entendimento de Marras (2011) um dos principais objetivos do modelo de
consultoria interna proporcionar maior agilidade organizao como um todo, de
forma a sanar a morosidade nos processos, conferindo assim, a rea de gesto de
pessoas um novo papel (figura 6): ser uma atividade de staff, ou seja, apoiar,
assessorar, dar suporte especializado fornecendo servios especficos e prestando
subsdio cognitivo cpula da empresa, relativo a assuntos como:
a) planejamento estratgico de pessoas;
b) qualidade dos talentos que compem a organizao;
c) desenvolvimento individual e organizacional;
d) polticas de manuteno da gesto de pessoas;
e) produtividade;
f) qualidade total
53
Figura 6 Organograma da rea de gesto de pessoas antes e depois do modelo

de consultoria interna de recursos humanos
Diretor Presidente
Diretor B
Diretor A
Diretor C
Diretor Presidente
Consultor Interno
Diretor A
Diretor B
Diretor C
Fonte: Marras (2011, p. 258).
Enquanto na estrutura ttico-operacional, em linha, a gesto de pessoas

vista como prestadora de servios e, portanto, geradora de despesa, o modelo de
consultoria interna de recursos humanos tem como objetivo participar e assessorar
na formao das macrodiretrizes da empresa, agregando valor por meio do capital
humano existente na organizao (MARRAS, 2011, p. 258).
Fundamentalmente, o modelo de consultoria interna de recursos humanos
composto por dois atores principais: o consultor interno e o gestor de pessoas.
54
Ambos representam figuras essenciais neste modelo, um vez que tm funes

distintas, mas interdependentes (Figura 7).
O papel do consultor interno exercido por um profissional da rea de gesto
de pessoas e gestor de pessoas o papel exercido pelas lideranas.
Figura 7 Diviso dos papis no modelo de consultoria interna de recursos

humanos
Funo de Staff
Funo gerencial
Consultor Interno
Gestor de Pessoas
Participar da elaborao das

estratgias de gesto de
pessoas
alinhadas
estratgia da organizao;
Elaborar polticas de gesto
de pessoas;
Prestar assessoria e suporte
aos gestores de pessoas e
demais clientes internos;
Dar consultoria interna aos
gestores de pessoas;
Proporcionar servios;
Estruturar
conjuntamente
com os gestores programas
de treinamento, capacitao
e desenvolvimento.
Cuidar das pessoas de sua

equipe;
Tomar decises sobre as
pessoas da equipe;
Executar as aes de Gesto
de Pessoas;
Cumprir metas;
Motivar equipe para alcanar
resultados;
Avaliar equipe;
Levantar necessidades de
treinamentos;
Cuidar da ttica e operaes;
Comunicar as estratgias
equipe e envolv-los;
Transformar estratgias em
aes.
Fonte: Quadro elaborado pela autora a partir de Teixeira et al.(2005); Mancia (2010), Lacombe (2011)
e Orlickas (2012).
As atividades apresentadas so consideradas as principais funes do

consultor interno e do gestor de pessoas. Mas, na prtica estas atividades variam
conforme a definio e estratgia de cada empresa.
55
2.3.3 O consultor Interno
O consultor interno apresentado segundo o seu perfil e atribuies do cargo,

destacado as funes estratgicas, de orientao e assessoramento.
2.3.3.1 O perfil do Consultor Interno
Para atuar como consultor interno de recursos humanos, o profissional deve

ter uma viso generalista multidisciplinar13 da rea de gesto de pessoas e mltiplas
qualificaes, pois ele ser o link entre o cliente interno14, a rea de gesto de
pessoas corporativa e as estratgias da organizao. Ademais, ser um facilitador
na realizao de levantamentos e diagnsticos e, tambm, dever propor solues,
oferecer pareceres, opinies e crticas (TEIXEIRA et al., 2005; LEITE et al., 2009;
ORLICKAS, 2012).
O consultor interno de recursos humanos no um simples generalista,
com conhecimentos gerais sobre sua rea de atuao, mas sim, um
especialista em todos os processos de recursos humanos. Trata-se de um
profissional que faz parte do quadro da organizao e possui um vnculo de
trabalho com base nas leis contratuais, ou seja: um funcionrio da
organizao. tambm um especialista numa rea de conhecimento, pois,
caso contrrio no seria considerado um consultor (ALBERTON, MANCIA E
BORBA, 2010, p. 6).
O profissional que desenvolve uma viso generalista multidisciplinar capaz

de enxergar alm das especialidades e da tcnica, possuindo conhecimentos
diversos para analisar as situaes a partir da viso do todo e do dimensionamento
das interaes ou interdependncias entre os vrios campos do conhecimento
sempre considerando, no mesmo nvel de importncia, as variveis envolvidas
(MILIONI, 2012, p. 41).
O cargo de consultor interno exige uma atuao fortemente estratgica,
portanto, este profissional deve reunir, em seu perfil, conhecimentos variados, alm
de desenvolver competncias essenciais ao sucesso profissional.
13
Existe divergncia por parte autores sobre o perfil do consultor interno: generalista ou especialista.
A definio de cliente interno bastante peculiar. Algumas empresas definem que o cliente interno
sero apenas os gestores/lderes e em outras empresas, o cliente interno engloba todos os
colaboradores.
14
56
Quanto definio das competncias tcnicas do consultor interno, alm de

dominar as tcnicas de gesto, saber lidar com pessoas, ter capacidade de
multiplicar conhecimentos e ter disposio para enfrentar desafios, Leite et al. (2009,
p. 49) entendem que o domnio de conhecimentos cientficos relativos gesto
sempre ser bem-vindo [...]. Marras (2011) acrescenta que o profissional deve ser
graduado e possuir ps-graduao na rea de gesto de pessoas. Destaca,
tambm, a importncia de viso holstica, perfil planejador e de liderana situacional.
Alm disso, dever ser qualificado na utilizao de ferramentas de
informtica, tendo propriedade em softwares de textos, planilhas e grficos.
Complementando o perfil do consultor, tambm desejvel domnio em uma ou
mais lnguas estrangeiras, visto que crescente a internacionalizao de empresas
nacionais, multinacionais e negcios com outros pases.
Quanto s competncias comportamentais do consultor interno, o ideal que
cada empresa construa o seu prprio portflio de competncias e que essas
exigncias sejam condizentes com as competncias organizacionais.
Entretanto, Leite et al. (2009, p. 49-50) destacam algumas habilidades,
competncias e atitudes esperadas de um consultor interno, apresentando os itens
que seguem:
a) observador atento e discreto: a fim de conhecer, com a maior preciso e
objetividade possveis, a realidade organizacional, sem mostrar-se
indevidamente invasivo;
b) emptico: alm de simpatia, cordialidade e sensibilidade no trato
interpessoal, deve estar emocionalmente aberto para novas relaes;
c) excelente ouvinte: para compreender as motivaes humanas, seus
interesses, as diferenas entre as pessoas e a natureza e complexidade
das relaes;
d) flexvel emocionalmente: para conviver bem com as diferenas individuais
e culturais de valores e atitudes e para respeitar a pluralidade e a
diversidades sociais;
e) bom pensador analtico e sistmico: para a percepo, tratamento e uso da
inteligncia na compreenso das mltiplas variveis e dos processos
organizacionais, em suas partes decompostas e interdependentes, sem
perder a viso da sinergia, da totalidade do sistema;
57
f) paciente e perseverante: para lidar com as incertezas, tolerar a

ambiguidade e as resistncias muito comuns nos processos de mudana,
mantendo o horizonte de sucesso e a firmeza de propsitos de melhoria e
crescimento;
g) bom educador: para estimular, incentivar as pessoas a incorporarem novos
conhecimentos, desenvolverem novas atitudes, trabalharem em equipes,
revelando seus talentos e democratizando suas conquistas;
h) autoconfiante e otimista: no sentido de ser motivado para a superao de
obstculos e de cenrios adversos, inspirando e energizando as pessoas
para o crescimento, para o sucesso, por meio da superao de crises e
desafios.
A lista de competncias do consultor interno bastante grande e exigente, no
entanto, cada pessoa tem seu estilo, experincia profissional e formao acadmica,
o que pode gerar uma combinao interessante em um ambiente de troca de
experincias (TEIXEIRA et al., 2005).
2.3.3.2 As Funes do Consultor Interno
usual a promoo de colaboradores da empresa que antes da

implementao do modelo, ocupavam outros cargos na rea de gesto de pessoas,
para o exerccio da funo de consultor interno. Entretanto, Leite et al. (2009)
salientam que as empresas devem ter cuidado e muita ateno neste perodo de
transio, pois certamente as pessoas que antes ocupavam outros cargos eram
especialistas em algum subsistema e agora passaro a desempenhar uma funo
de viso generalista, ou seja, precisam entender de todos os subsistemas da rea,
alm de ser parceiro estratgico da empresa e assim, ter conhecimento
interdisciplinar que at ento, no lhe era exigido.
A essncia das atividades do cargo do consultor interno estratgica, tendo
em vista este fato, necessrio que este profissional esteja alinhado ao plano
estratgico da empresa (GIL, 2011; LACOMBE, 2011; LEITE et al., 2009; MARRAS,
2011; ORLICKAS, 2012; TEIXEIRA et al., 2005).
As atividades desempenhadas por este profissional so bastante complexas,
envolvendo funes estratgicas e de planejamento e funes de orientao e
assessoria fundamentalmente.
58
2.3.3.3 As Funes Estratgicas
a) participar da formulao do planejamento estratgico da empresa,

assessorando no alinhamento das estratgias de gesto de pessoas com
as estratgias do negcio;
b) formular, analisar, discutir e validar com os gestores as propostas de
polticas de gesto de pessoas;
c) adaptar os produtos e servios s necessidades do cliente interno.
d) reavaliar a misso e polticas de gesto de pessoas, verificando se
condizem com a estratgia da empresa;
e) apresentar ideias sobre indicadores de desempenho e de produtividade;
f) acompanhar pesquisas de opinio sobre os servios e produtos de gesto
de pessoas;
g) propor e planejar mudanas;
h) realizar levantamento de necessidades dos clientes internos, identificando
e sugerindo inovaes apropriadas, de forma a atender as necessidades
do negcio no menor tempo, custo e com melhor qualidade;
i) propor projetos de capacitao e treinamento; planejamento de carreira;
benefcios; gesto de desempenho e outros;
j) coordenar os trabalhos conduzidos por parceiros externos eventualmente
contratados para o desenvolvimento de novos produtos de gesto de
pessoas.
2.3.3.4 As Funes de Orientao e Assessoria
a) recrutar e selecionar: orientar o cliente interno quanto forma mais

adequada de recrutamento (recrutamento interno ou externo); discutir com
o cliente interno qual o perfil mais adequado para o cargo (formao,
idiomas, habilidades e competncias necessrias); apresentar ao cliente
interno as ferramentas mais apropriadas para avaliao dos candidatos
(tipo de entrevista, dinmica de grupo, grafologia etc.); acompanhar o
processo de recrutamento e seleo de forma a apoiar o cliente interno.
59
b) treinar e desenvolver: isto , elaborar diagnsticos de capacitaes e

treinamentos;
c) orientar o cliente interno na avaliao de desempenho da equipe;
d) orientar o cliente interno na conduo de conflitos.
Alm disso, o consultor interno dever entender o negcio de seu cliente
interno, pois ele:
Necessita ser um planejador, exercer funes demasiadamente complexas,
identificar e isolar as eventuais variveis significativas ao bom andamento
dos resultados do cliente interno, enfatizando e identificando sempre que
possvel, os fatores que tendem a afetar um projeto. [...] Deve fornecer
ideias sobre aes corretivas e especficas ao caso e que planejadas e
executadas possam fazer com que as informaes inteligentes, relevantes
e pertinentes estejam disponveis no momento adequado, de modo a
facilitar o planejamento e a tomada de decises relativas ao cliente interno
(ORLICKAS, 2012, p. 129).
2.3.4 Papel dos Gestores
Para o sucesso do modelo de consultoria interna de recursos humanos, to

importante quanto o papel do consultor interno, o papel dos gestores, ou seja, os
lderes das diversas reas que se transformaro em gestores de pessoas.
Lacombe (2011) salienta a necessidade de capacitar as lideranas para
assumirem o papel de gestores de pessoas, pois a partir da adoo do modelo
sero
eles
os
responsveis
por
contrataes,
transferncias,
promoes,
demisses, desenvolvimento e capacitao de seu pessoal. Alm destas atribuies,

devem estar atentos para ouvir seus colaboradores, administrar conflitos, realizar
entrevistas de seleo, administrar frequncias, avaliar potenciais, treinar e etc.
Contudo, fundamental que as lideranas desenvolvam a conscincia de que
atravs das pessoas que a empresa conquistar os resultados esperados.
por meio do dilogo baseado no conhecimento do negcio que se torna
possvel orientar e educar os chefes de linha responsveis pelos
resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os
recursos humanos de forma a agregar valor para os clientes (LACOMBE,
2011, p. 20).
As competncias necessrias ao gestor de pessoas so bastante amplas.

Alm de compartilhar as mesmas competncias j citadas para o consultor interno, o
gestor de pessoas deve possuir uma forte competncia de liderana para motivar,
60
estimular, orientar e gerir os empenhos da equipe de forma a assegurar a entrega

dos compromissos assumidos, estimulando atitudes positivas em um clima de
confiana e de parceria, visando o alcance das metas, objetivos e resultados e,
ainda, ter sensibilidade para perceber e lidar com as pessoas, considerando todos
os aspectos humanos envolvidos no trabalho (TEIXEIRA et al., 2005).
O gestor de pessoas necessita ter capacidade de buscar solues, atravs da
integrao de esforos, ou seja, ele precisa aprender a trabalhar atravs dos outros,
otimizando competncias e promovendo o autodesenvolvimento dos colaboradores.
Precisa ser parceiro, mas acima de tudo, saber cobrar resultados e atitudes do
colaborador, saber corrigir os erros de conduta, saber ouvir, desenvolver o espirito
de parceria para tomar decises de forma a obter resultados positivos.
Teixeira et al.(2005, p. 96) citam as principais funes que o gestor de
pessoas deve desempenhar:
a) dimensionar a quantidade de pessoas para o desenvolvimento dos
programas de trabalho;
b) atribuir aos colaboradores trabalhos diversificados e desafiadores,
estimulando a atuao interdisciplinar e multifuncional;
c) discutir, negociar e renegociar com os colaboradores os contratos de metas
e resultados;
d) avaliar competncias e resultados, em parceria com os colaboradores e
outros avaliadores;
e) promover a capacitao dos colaboradores numa perspectiva de educao
continuada;
f) atuar, como parceiro, no planejamento de carreiras dos colaboradores;
g) decidir sobre promoes e outros tipos de mobilidade dos colaboradores;
h) liderar equipes e pessoas.
Segundo Ulrich et al. (2011, p. 140) os gestores so responsveis por
assegurar que a organizao tenha o talento certo e esteja preparada para atender
s expectativas dos clientes, dos acionistas e das comunidades.
Dada esta importncia, essencial o investimento continuo na capacitao
dos gestores, visto que, so eles que esto no dia a dia com a equipe e preciso
conscientiz-los que somente as pessoas podem agregar diferenas aos resultados.
So as pessoas que fornecem a inteligncia necessria para planejar, organizar,
61
dirigir e conquistar o resultado esperado pela organizao. Enfim, so as pessoas

que fazem a estratgias do negcio acontecer (ORLICKAS, 2012).
No modelo de consultoria interna de recursos humanos, a atuao tanto do
consultor quanto do gestor so interligadas. Ao consultor cabe o papel de orientar,
planejar, pesquisar, fazer benchmarking e assessorar o gestor na demanda
solicitada por ele e a ele (gestor) caber a tomada de deciso a respeito da
demanda. E desta forma, compartilhada que gestores de pessoas e consultores
internos devero caminhar lado-a-lado e em prol do crescimento da empresa e das
pessoas.
2.3.5 Vantagens, Riscos e Ameaas ao Sucesso do Modelo de Consultoria

O maior risco e ameaa ao bom desempenho do modelo a empresa no ter

conhecimento prvio e consequentemente no ter organizado um planejamento
claro e objetivo que lhe possibilitasse uma preparao adequada para enfrentar as
mudanas impostas por este modelo.
imprescindvel a flexibilizao na estrutura organizacional. Em uma
organizao burocrtica, este modelo provavelmente no funcionaria. Alm disso,
necessrio revisar processos, introduzir prticas e programas como plano de
remunerao, carreira e reteno de talentos. Tambm se faz necessrio buscar
pessoas capacitadas, e, fundamentalmente, introduzir previamente uma cultura
receptiva a este tipo de relao (MANCIA, 1997).
A ansiedade e o imediatismo por resultados rpidos so fatores de riscos ao
desenvolvimento do modelo, uma vez que este um processo que envolve uma
forte mudana de paradigma na forma de praticar uma parceria entre atividades de
apoio e atividade executiva. (MANCIA, 1997).
Contudo, a literatura especializada destaca que at mesmo os riscos e
ameaas ao bom desempenho do modelo podem ser transformados em vantagens,
se estiverem bem alinhados estrategicamente. A figura 8 lista as principais
vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo.
62
Figura 8 Vantagens, riscos e ameaas do modelo de consultoria interna de

recursos humanos
Vantagens
Riscos e ameaas
Conhecimento da cultura organizacional da

empresa;
Reduo de custos;
Enriquecimento da funo;
Rapidez na resoluo de problemas;
Proximidade com clientes;
Acompanhamento constante.
Falta de planejamento;
Resistncias internas;
Envolvimento com funcionrios;
Menor grau de liberdade;
Competies internas.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Alberton, Mancia e Borba (2009); Mancia (2010); Gil (2011).
O fato de o consultor interno ser um funcionrio da empresa garante uma

capacidade de resposta rpida s demandas, porque ele conhecedor da cultura,
da estrutura e outros aspectos organizacionais. Como tem vnculo com a empresa,
possui mais liberdade com seu cliente interno e desta maneira, a interao e
intervenes entre ambos transcorre de maneira mais informal, alm disso, nas
implantaes de projetos h condies de acompanh-los de perto e assim, propor
ajustes e sugerir melhorias.
Outra vantagem a reduo de custos fixos, visto que, no modelo de
consultoria interna a estrutura da rea de gesto de pessoas reduzida. A
multifuncionalidade do consultor interno outro fator de gerao de vantagem, uma
vez que, ter uma viso ampla da rea de gesto de pessoas enriquece a funo.
Entretanto, o fato do consultor interno ser funcionrio, pode tambm
representar riscos e ameaas, caso os papis no estejam bem alinhados. A
proximidade e a afinidade com o cliente interno pode sofrer influncias de amizades
e h o risco de quebra de fidelidade com a empresa.
Outro ponto a falta de liberdade que um funcionrio pode sentir para
identificar problemas e propor mudanas. Os riscos de competies internas podem
ocorrer pela falta de integrao entre os consultores e as resistncias acontecero
se no houver preparao e treinamento para estes profissionais (GIL, 2011;
ORLICKAS, 2012).
63
Constitui uma ameaa ao sucesso do modelo no levar em considerao que

no existe um modelo ideal, pois h que se considerar as variveis extrnsecas e
intrnsecas organizao (ALBERTON; MANCIA; BORBA, 2009).
Alm disto, se faz necessria a reviso e reavaliaes constantes no modelo,
visto que, as organizaes e as pessoas so multveis e o bom funcionamento do
modelo est intimamente ligado realidade organizacional. (ORLICKAS, 2012).
2.4 CONSIDERAES GERAIS SOBRE O REFERENCIAL TERICO
Analisando as diversas abordagens dos autores ao longo desta reviso

terica, observa-se um principal ponto de convergncia: as transformaes no
cenrio socioeconmico do perodo ps-globalizao.
A evoluo do modelo de gesto de pessoas ocorreu naturalmente como
resposta ao cenrio complexo que tambm alterou o perfil das pessoas e
consequentemente, as relaes de trabalho.
Da mesma maneira que o departamento de pessoal evoluiu para recursos
humanos e este para gesto de pessoas. A gesto estratgica de pessoas uma
viso estratgica sobre as pessoas que resultou em alteraes na atuao da rea,
tornando-a proativa, empreendedora, de forma a antecipar-se s mudanas e s
tendncias de mercado, e acima de tudo, a ter uma viso voltada para as
necessidades da empresa.
Neste processo de busca por gerir pessoas de uma maneira estratgica, o
da empresa, onde a rea de gesto de pessoas est estruturada e organizada de
maneira diferenciada do tradicional, conferindo maior interao entre as pessoas,
em que o objetivo facilitar o alinhamento estratgico entre elas e estratgia da
organizao.
Dados da pesquisa Delphi RH 201015 demonstram o crescimento da utilizao
do modelo de consultoria interna como forma de gerir pessoas.
15
Pesquisa realizada desde o ano 2000 pelo Programa de estudos em gesto de pessoas (PROGEP)
da Fundao Instituto de Administrao (FIA), sob a coordenao dos professores Andr Luiz
Fischer e Lindolfo Galvo de Albuquerque. A pesquisa tem o objetivo de investigar as principais
tendncias que se desenham em gesto de pessoas no Brasil.
64
Esta pesquisa realizada desde o ano 2000 pelo Programa de Estudos em

Gesto de Pessoas (PROGEP), rgo que pertence Fundao Instituto de
Administrao (FIA). O grupo de participantes da pesquisa composto por
executivos de empresas reconhecidas por suas prticas de gesto de pessoas que
esto listadas entre as melhores empresas para trabalhar nos rankings das revistas
Exame ou Voc S/A, acadmicos e consultores da rea de gesto de pessoas.
A cada edio da pesquisa este grupo elege as principais tendncias para
rea de gesto de pessoas para os prximos anos. Na pesquisa de 2003 entre as
dez maiores tendncias para gesto de pessoas nos prximos anos, o tema
descentralizao da rea de gesto de pessoas, atravs da diviso de papis entre
consultores internos e gestores de pessoas ocupava o primeiro lugar na lista de
tendncias.
Na ocasio da edio confirmatria de tendncias publicada em 2011, houve
a verificao das tendncias que se concretizam. O grau de incorporao da
tendncia do modelo de consultoria interna foi a mais alta entre todos os temas,
desta forma, significa que a utilizao do modelo cresceu substancialmente nas
empresas brasileiras nos ltimos anos.
A figura 9, o mapa conceitual do estudo ilustra a sntese dos principais temas
expostos nesta reviso terica.
Figura 9 Mapa conceitual

Mudanas
socioeconmicas
Viso
contempornea
de pessoas
Ambiente externo
e interno
ESTRATGIAS
EMPRESA
PESSOAS
MODELO CONSULTORIA
INTERNA
Fonte: Elaborado pela autora.
ALINHAMENTO
GESTO DE PESSOAS
65
Finalizando o captulo, o quadro 5 exibe a sntese do referencial terico

identificando os autores que fizeram parte desta reviso terica e apresentou o
conceito de gesto de pessoas, a evoluo dos modelos ao longo do tempo e a
viso contempornea de pessoas; conceituou a gesto estratgica de pessoas e
descreveu os principais componentes de um modelo para gerir pessoas de maneira
estratgica; apresentou tambm, o modelo de consultoria interna de recursos
humanos (conceitos e definies, objetivos do modelo de consultoria interna, o
consultor interno, os gestores de pessoas, as vantagens, riscos e ameaas ao
sucesso do modelo) e por fim, descreveu a sntese das consideraes gerais sobre
este referencial terico.
Quadro 5 Sntese do referencial terico

Fundamentao Terica
Gesto de pessoas e evoluo

dos modelos
Anlise das
contribuies do
modelo de consultoria
interna de recursos
humanos para o
alinhamento entre as
pessoas e a estratgia
da empresa
Construindo a gesto estratgica

de pessoas
Autores
Fischer (2001); (2002)
Dutra (2001)
Fleury e Fleury (2006)
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006)
Orlickas (2010)
Dutra, Fischer e Amorim (2009)
Albuquerque (2002)
Staehle (1990)
Meireles (2001)
Antonello (2010)
Ulrich et al. (2011)
Dutra (2012)
Rampersad (2004)
Sandberg e Targama (2007)
Dutra (2012)
Fischer (2001); (2002)
Ulrich (2002)
Ulrich et al. (2011)
Fischer (2001); (2002)
Dutra (2001)
Teixeira et al. (2005)
Drucker (2006)
Albuquerque (2002)
Kaplan e Norton (2008)
Robbins, Judge e Sobral (2010)
Hamel e Prahalad (1995)
Niseumbaum (2000)
Becker, Huselid e Ulrich (2001)
66
Quadro 5 Sntese do referencial terico (Cont.)

Fundamentao Terica
Autores
As contribuies do modelo de
consultoria interna de recursos
humanos para o alinhamento
entre as pessoas e estratgia da
empresa
Block (2013)
Mancia (1997); (2010)
Eltz e Veit (1999)
Krausz (2007)
Alberton, Mancia e Borba (2009)
Leite et al. (2009)
Orlickas (2012)
Girardi, Lapoli e Tosta (2009)
Schein (2008)
Lacombe (2011)
Crocco e Guttmann (2010)
Marras (2011)
Gil (2011)
Gomes e Morgado (2012)
Fischer e Albuquerquer (2011)
Becker, Huselid e Ulrich (2001)
Anlise das
contribuies do
interna de recursos
humanos para o
alinhamento entre as
pessoas e a estratgia
da empresa (Cont.)
67
3 METODOLOGIA ENVOLVIDA NO ESTUDO
O presente captulo apresenta os mtodos e tcnicas utilizadas neste

trabalho.
Primeiramente
se
discute
escolha
do
mtodo
de
pesquisa,
posteriormente, expe-se o carter da pesquisa, bem como a justificativa para a

utilizao do mtodo. Em seguida, so descritas as fases evolutivas e os
procedimentos da pesquisa.
3.1 O MTODO DE PESQUISA
O presente estudo se caracteriza por ser um estudo de caso de abordagem

qualitativa que apresenta um caso concreto e tem a inteno de contribuir para o
melhor entendimento de um fenmeno da vida corporativa, no caso, a consultoria
interna de recursos humanos.
Conforme Yin (2010) o mtodo estudo de caso utilizado em muitas
situaes, mas seu objetivo principal contribuir para conhecimento dos fenmenos
individuais, grupais, sociais, polticos e relacionados:
Em todas as situaes, a necessidade diferenciada dos estudos de caso
surge do desejo de entender os fenmenos sociais complexos. Em resumo,
o mtodo do estudo de caso permite que os investigadores retenham as
caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real como os
ciclos individuais da vida, o comportamento dos pequenos grupos, os
processos organizacionais e administrativos [...] (YIN, 2010, p. 24).
Em uma abordagem qualitativa como no h forma rigorosa de medida, se

busca compreender o ambiente pesquisado e descreve os acontecimentos,
procurando assim, indcios e evidncias dos fatos. Para Flick (2004) a realidade
social o ponto de partida da pesquisa qualitativa.
3.1.1 Justificativa da Escolha do Mtodo
A abordagem qualitativa utilizada neste estudo se justifica pelo fato de

envolver a interpretao de um fenmeno organizacional que no pode ser
rigorosamente medido, quantificado em intensidade ou freqncia. (FLICK, 2004).
Yin (2010) considera que o estudo de caso seja a estratgia ideal quando:
a) as questes a serem respondidas so do tipo como? e por qu?;
68
b) o pesquisador no tem controle sobre os eventos comportamentais;

c) o enfoque em acontecimentos contemporneos.
O estudo de caso possibilita estudar fenmenos em ambientes reais,
possibilita a gerao de teoria a partir da prtica e ainda proporciona ao pesquisador
a possibilidade de pesquisar em uma rea em que h poucos estudos realizados
(POZZEBON; FREITAS, 1998).
Trivios (1995) acredita que o estudo de caso seja um dos tipos de pesquisa
qualitativa mais relevante, pois uma categoria de pesquisa onde o objeto uma
unidade que se analisa com profundidade e onde as caractersticas so dadas por
circunstncias.
O fato de no haver hipteses e nem esquemas de inquisio estabelecidos,
torna o estudo mais complexo conforme se aprofunda o assunto.
O estudo de caso pode ser de um nico caso ou de mltiplos casos, desde
que se apresentem diversos tipos de anlises como dados provenientes de
entrevistas, documentos e observaes (EISENHARDT, 1989; YIN, 2010).
Stake (1998) defende a utilizao do estudo de caso nico, pois a anlise em
profundidade de um caso nico tende a ser mais efetiva que os resultados da
comparao entre dois casos. Estudar um nico caso oportuniza ao pesquisador
compreender de forma exata as circunstncias em que os fenmenos ocorreram e,
portanto, pode ser mais confivel.
O mtodo de estudo aproxima o pesquisador do seu objeto de estudo, mas
no permite o emprego de grandes amostras, o que faz do estudo de caso um
mtodo difcil, complexo e desafiador, visto que, a riqueza do fenmeno e a
extenso do contexto da vida real vo fazer com que os pesquisadores se deparem
com uma situao bastante distinta: existiro mais variveis de interesse do que
pontos de dados. Neste caso, uma ttica essencial usar mltiplas fontes de
evidncia, de forma que os dados convirjam de modo triangular (YIN, 2010, p. 22).
Considerando a complexidade e a subjetividade do tema proposto, a
necessidade de compor o cenrio e alcanar entendimento dos vrios elementos
que compem o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa, atravs
do modelo de consultoria interna de recursos humanos, o estudo de caso nico
aparece como sendo o melhor mtodo para este estudo.
69
3.1.2 Justificativa da Escolha da Empresa
Flick (2004) chama a ateno para a importncia de definir critrios para a

seleo do caso a ser estudo. Quanto a isto, Yin (2010) tambm destaca ser de
extrema relevncia a seleo do caso a estudar, pois caso contrrio, pode resultar
em uma representao equivocada.
Posto isso, foram estabelecidos critrios para a seleo da empresa que
ilustraria este estudo. Os critrios so:
a) ser uma empresa de mdio ou grande porte;
b) ser uma empresa de destaque no cenrio regional ou nacional;
c) ter o modelo de consultoria interna de recursos humanos implantado h no
mnimo cinco anos;
d) ser reconhecida por suas prticas de gesto de pessoas;
Cumprindo os critrios acima a empresa escolhida foi as Empresas Artecola.
A marca Empresas Artecola foi criada em 2012 com a finalidade de tornar
mais claro quem a empresa e quais seus negcios. No entanto, buscando
simplificar a nomenclatura, neste estudo a marca Empresas Artecola ser tratada
apenas como Artecola.
A Artecola uma empresa familiar que foi fundada em 1948. Portanto, possui
65 anos de atuao e conta com aproximadamente 1.950 colaboradores entre Brasil
e Amrica Latina.
A Artecola uma transnacional reconhecida por seu perfil inovador e alto grau
de internacionalizao. Ela est entre as 2016 empresas mais inovadoras do RS,
ocupa o 16 lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do Brasil,17
aparece em 71 lugar entre as 100 maiores empresas18 do Rio Grande do Sul e em
175 lugar entre as 500 maiores empresas19 do Sul do Brasil.
Desde 2005, portanto h oito anos, a empresa Artecola trabalha com o
modelo de consultoria interna de recursos humanos. Em 2011 ela foi eleita uma das
20 melhores empresas para trabalhar no Rio Grande do Sul20.
16
16 lugar, segundo a Amanh (2012).

Fundao Dom Cabral (2012, p. 28).
18
Amanh (2012).
19
Amanh (2012).
20
Amanh (2011).
17
70
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
Este estudo se estabelece em duas etapas: a primeira etapa exploratria

envolve entrevistas com um grupo de profissionais que atuam na rea de gesto de
pessoas e que neste estudo so chamados de especialistas e, a segunda etapa
descritiva apresenta e desenvolve o estudo de caso propriamente dito.
Portanto, esta pesquisa caracteriza-se por ser qualitativa do tipo exploratriodescritiva.
3.2.1 Etapa Exploratria
O objetivo da pesquisa exploratria a familiarizao do pesquisador com o

tema. Desta maneira, h um contato mais ntimo com a temtica.
O estudo exploratrio:
Permite ao investigador aumentar sua experincia em torno de determinado
problema. O pesquisador parte de uma hiptese e aprofunda seu estudo
nos limites de uma realidade especfica, buscando antecedentes, maior
conhecimento para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de
tipo experimental. Outras vezes, deseja delimitar ou manejar com maior
segurana uma teoria cujo enunciado resulta demasiado amplo para os
objetivos da pesquisa que tem em mente realizar (TRIVIOS, 1995, p. 109).
Hair et al (2005) acrescentam que a pesquisa exploratria bastante eficaz

particularmente quando o pesquisador tem poucas informaes sobre o assunto,
visto que, este tipo de pesquisa orientado para descobertas. So planos que no
tem a inteno de testar hipteses especficas de pesquisa (HAIR et al., 2005, p.
84).
Conforme os autores, a etapa exploratria de uma pesquisa tem como
objetivo a familiarizao e explorao do tema.
Embora o modelo de consultoria interna de recursos humanos tenha surgido
no final da dcada de 1970 nos Estados Unidos, somente em meados dos anos
1990 ele chegou ao Brasil, atravs das grandes multinacionais e, ainda hoje poucas
empresas trabalham com este modelo de gesto de pessoas (MANCIA, 1997, 2010).
Alm disto, em pequenas e mdias empresas quando se fala deste modelo, poucos
gestores o conhecem.
71
Desta forma, visando explorar melhor o tema, foram entrevistados trs

Consultores, que no estudo so tratados como especialistas na rea de gesto de
pessoas. Os critrios de seleo foram os seguintes:
a) exerccio da profisso de consultor na rea de gesto de pessoas por mais
de dez anos;
b) ter experincia com o modelo de consultoria interna de recursos humanos.
O quadro abaixo apresenta os especialistas selecionados e seu respectivo
tempo de atuao na profisso e principais mercados de atuao. Vale ressaltar que
um dos consultores, alm de atuar na rea de gesto de pessoas, especialista em
consultoria interna.
Quadros 6 Perfil dos especialistas na rea de gesto de pessoas

N
Especialista
Tempo de atuao
30 anos, sendo 10 na
ABRHRS
Mercado de atuao
01
Consultor ABRHRS
02
Consultor independente
15 anos
Regional
03
Consultor independente especialista em Consultoria interna
25 anos
Nacional (60% SP; 40%

RS, MG, RJ, PR e SC)
Regional
O contato inicial com todos os consultores aconteceu em dezembro de 2012,

atravs de e-mail, onde primeiramente era feita a apresentao da pesquisadora,
posteriormente da Instituio, curso e linha de pesquisa. Na sequncia era
contextualizado o estudo e ento, fazia-se o convite para a participao.
O fato de ter feito o convite com tanta antecedncia foi para evitar
imprevistos. Caso houvesse alguma rejeio ou impedimento de participao. No
entanto, todos os convites foram aceitos de imediato.
3.2.2 Etapa Descritiva
As pesquisas descritivas, especificamente, em estudo de caso tm a

finalidade de descrever de uma maneira bastante aprofundada um fato ou
fenmeno, fornecendo a partir da, o conhecimento necessrio de uma realidade
delimitada (TRIVIOS, 1995).
72
Hair et al. acrescenta que a pesquisa descritiva serve para dar resposta s
perguntas da pesquisa. Os planos de pesquisa descritiva em geral so estruturados
e especificamente criados para medir as caractersticas descritas em uma questo
de pesquisa (HAIR et al., 2005, p. 86).
O primeiro contato com a empresa Artecola ocorreu em 2011, na ocasio de
uma palestra sobre internacionalizao de empresas no mestrado. Ao longo da
explanao, foi exposta a preocupao constante da empresa com as pessoas e
que DH (desenvolvimento humano nomenclatura da Artecola para a rea de
gesto de pessoas) estava estruturado no modelo de consultoria interna de recursos
humanos21.
Posteriormente, a pesquisadora fez um contato por e-mail demonstrando
interesse na empresa. O contato resultou em um convite para visitar a empresa.
Na ocasio da visita, aps observao de que a empresa possua potencial e
poderia representar o caso a ser estudado, foi feito o convite formal para que
Artecola ilustrasse este estudo.
Figura 10 Etapas da pesquisa
Etapa
Exploratria
OBJETIVOS:
1- Compreender a
percepo que os
especialistas tm sobre o
interna de recursos
humanos ;
2- Verificar quais as
vantagens, riscos e
ameaas ao sucesso do
modelo;
3 -Conferir as tendncias
para o modelo de
consultoria interna de
recursos humanos.
Etapa
Descritiva
OBJETIVOS:
1- Compreender a
importncia do modelo
de consultoria interna de
recursos humanos para a
Artecola
2 - Verificar os
resultados e dificuldades
do modelo de consultoria
interna de recursos
humanos na Artecola.
ANLISE DOS
RESULTADOS
RESULTADOS: Viso
dos Especialistas sobre o
tema
(fase exploratria+fase
descritiva)
Fonte: Elaborado pela autora
21
O interesse da pesquisa pela consultoria interna de recursos humanos antigo. Este foi o tema
apresentado no plano de intenes para ingresso no Programa de Mestrado Profissional Gesto e
Negcios.
73
A figura 10 demonstra as etapas da pesquisa exploratria e descritiva

conforme explicado acima.
3.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados corresponde s evidncias do caso. Neste estudo de caso

as evidncias ocorrem atravs de documentos e entrevistas.
De acordo com Yin (2010, p. 124) a evidncia do estudo de caso pode vir de
seis fontes:
a) documentos;
b) registro em arquivo;
c) entrevistas;
d) observao direta;
e) observao participante;
f) artefatos fsicos.
O processo da pesquisa qualitativa no permite vises isoladas. Ela tem uma
interao dinmica e se reformula constantemente. As ideias expressas por algum
em uma entrevista quando analisadas e interpretadas, normalmente, geram novos
encontros para aprofundar o assunto (TRIVIOS, 1995).
A coleta de dados pode ser melhor compreendida se dividirmos os dados em
primeiros e secundrios.
3.3.1 Dados Primrios: a Entrevista
As entrevistas representam uma das principais fontes no estudo de caso uma

vez que se buscam informaes sobre um fato ou comportamentos humanos ou
organizacionais. As entrevistas so conversas guiadas (YIN, 2010).
Segundo Hair et al. (2005) a entrevista ocorre quando o pesquisador fala
diretamente com o respondente fazendo perguntas e registrando as respostas, e
para ele, as entrevistas so essenciais, pois possibilita ao pesquisador obter um
feedback.
As entrevistas variam de no estruturadas a altamente estruturadas.
Neste estudo se utilizaram os dois tipos de entrevistas: estruturadas e semiestruturadas.
74
A entrevista estruturada que se caracteriza por uma sequncia de perguntas

predeterminadas onde o entrevistador utiliza as mesmas perguntas e conduz a
entrevista do mesmo modo com duas ou mais pessoas, de forma a evitar a
tendenciosidade ou prticas incoerentes.
J a entrevista semi-estruturada no pressupe uma sequncia de perguntas
e
sim
uma
abordagem
onde
pesquisador
tem
maior
liberdade
no
acompanhamento das respostas. Neste caso, o pesquisador pode levantar questes

que no estavam originalmente includas e que vo surgindo medida das
respostas do entrevistado. Nesta abordagem, na maioria das vezes, surgem
informaes no esperadas, mas que so esclarecedoras (YIN, 2010; TRIVIOS,
1995; HAIR et al, 2005).
3.3.1.1 Entrevistas da Etapa Exploratria
As entrevistas da etapa exploratria ocorreram entre os meses de maro e

abril de 2013. Em 21 de maro de 2013 foi feita uma entrevista com o especialista
02. Em 05 de maro de 2013 com o especialista 01 e em 14 de abril de 2013 foi
realizada a entrevista com o especialista 03. A pesquisadora ressalta que
diferentemente dos demais especialistas os quais as entrevistas foram semiestruturada e presencial, a entrevista com o especialista 03 foi estruturada e
realizada por meio eletrnico. A entrevista com este especialista ocorreu por meio
eletrnico pela localizao geogrfica, pois a consultoria localiza-se em So Paulo e
no havia disponibilidade de agenda para uma entrevista presencial. O fato de ter
sido estruturada foi para buscar a agilidade do meio eletrnico.
Quanto entrevista por meio eletrnico, Hair et al. (2005, p. 162) reconhecem
que com o avano da tecnologia as entrevistas telefnicas e por meios eletrnicos
tem avanado e se demonstrado uma boa opo.
Os questionrios administrados por entrevistadores so respondidos com a
pessoa presente, por telefone ou por computador. As entrevistas em que o
respondente est presente predominam, mas os dilogos por computador
so os que mais tm aumentado. As abordagens por computador usam
tecnologia digital e podem obter rpida e facilmente as informaes [...]
75
3.3.1.2 Entrevistas da Etapa Descritiva
As entrevistas da etapa descritiva foram semi-estruturadas com a finalidade

de aprofundar e comparar com a teoria os temas e conceitos sobre a consultoria
interna de recursos humanos. Desta forma, conforme as respostas dos entrevistados
surgiam outras questes. Portanto, as entrevistas no se restringiram ao roteiro.
O primeiro contato, aps a oficializao de que a empresa Artecola seria o
caso estudado, ocorreu em 22 de junho de 2012. Na ocasio, foi entregue a
empresa uma cpia do projeto de estudo. A entrevista foi na sala de reunies da
rea corporativa da empresa. No incio da entrevista, a pesquisadora fez a
contextualizao do tema e, a partir da, o entrevistado foi discorrendo a respeito das
estratgias da empresa e da insero do modelo de consultora interna.
Esta entrevista foi determinante para o futuro do estudo, pois mudou o foco da
pesquisa que anteriormente estava direcionada implantao do modelo de
consultoria. Depois da entrevista houve o entendimento, por parte pesquisadora que
o foco seria outro: entender a consultoria interna como uma estratgia focada em um
setor, mas que tem influncia no todo da empresa.
Neste contato, foram acordadas as prximas etapas e as pessoas a
entrevistar. Segue abaixo quadro 7 com os perfis dos entrevistados na empresa:
Quadro 7 Perfil dos entrevistados na empresa Artecola
N
CARGO
TEMPO DE EMPRESA
GRAU DE INSTRUO
01
Executivo
20 anos
Ps-graduao
02
Diretor
02 anos
Ps-graduao
03
Gestor
02 anos
Ps-graduao
04
Mdia gerncia
04 anos
Ps-graduao
05
Consultor interno
06 anos
Graduao
06
Consultor Interno
07 meses
Graduao
Fonte: Elaborao da autora.
O contato posterior ocorreu em 20 de maro de 2013 e nesta ocasio foi

assinado o termo que autoriza a divulgao do nome e dados da empresa.
Em 27 de maro de 2013 foram realizadas as entrevistas com os
entrevistados 04 e 05.
76
As questes foram abertas e estabelecia-se dilogos provenientes das

mesmas.
Em 15 de abril de 2013 ocorreu a entrevista com o entrevistado 04 e em 18
de abril de 2013 aconteceu a ltima entrevista do cronograma com o entrevistado
06.
As entrevistas foram bastante extensas. Foram duas conversas de uma hora
em cada encontro com o entrevistado 01. Um encontro de uma hora e meia com o
entrevistado 02 e quase duas horas com o entrevistado 04. As entrevistas com os
entrevistados 03, 05 e 06 foram menos extensa, sendo de quarenta minutos
aproximadamente cada uma.
Todas as entrevistas foram gravadas, com prvia autorizao e aps
transcritas, exceto o encontro inicial com o entrevistado 01, pois ainda no havia
confirmao da participao da empresa Artecola no estudo. Contudo, referente a
este encontro, a pesquisadora possui anotaes autorizadas pelo mesmo.
3.3.2 Dados Secundrios
Os estudos de caso no devem se limitar a uma nica fonte de evidncia.

Deve-se sempre que possvel enriquecer a pesquisa com outras fontes. O uso mais
importante dos documentos para corroborar e aumentar a evidncia de outras
fontes (YIN, 2010, p. 128).
Os dados secundrios utilizados foram documentos da empresa como
relatrios, balano social, apresentaes. Desde a definio de que a empresa
representaria o caso estudado, a pesquisadora passou a acompanhar as notcias
publicadas em sites, jornais e revistas sobre a empresa. Alm do site da prpria
empresa.
3.4 ANLISES DOS DADOS
A anlise de dados foi realizada tendo como base a tcnica de anlise de

contedo. Esta tcnica pode ser aplicada tanto em pesquisas qualitativas quanto em
quantitativas e tem a finalidade de identificar os elementos para anlise.
Segundo Bardin (1977, p. 31) a anlise de contedo um conjunto de
tcnicas de anlise das comunicaes, que utiliza procedimentos sistemticos e
77
objetivos de descrio do contedo das mensagens. Esses contedos so

agrupados em categorias de anlise.
Para facilitar a anlise e melhorar o entendimento do estudo, com base no
referencial
terico,
foram
elaboradas
duas
categorias
principais
seis
subcategorias.
Segundo Bardin (1977, p. 145) A categorizao uma operao de
classificao dos elementos constitutivos de um conjunto por diferenciao e,
seguidamente, por reagrupamento segundo o gnero (analogia), com critrios
previamente definidos.
Embora a categorizao no seja obrigatria, a maioria dos procedimentos de
anlise utiliza-se deste processo.
O quadro 8 demonstra as categorias e subcategorias selecionadas para este
estudo:
Quadro 8 Categorias e subcategorias
CATEGORIAS
SUBCATEGORIAS
1 A empresa e as pessoas
a) evoluo da empresa
b) gesto estratgica de pessoas
2 Consultoria
humanos
a) o modelo de consultoria interna

b) os principais papis: consultor interno
e gestor de pessoas
c) vantagens, riscos e ameaas ao
sucesso do modelo
d) espaos para melhorias
interna
de
recursos
A categoria um visa entender como a empresa se relaciona com as pessoas e

qual a importncia deste relacionamento para os negcios. A partir da evoluo da
empresa investigam-se as mudanas no cenrio externo e interno e o enfoque que
as pessoas tm na empresa. A categoria dois analisa como est estruturado o
modelo de consultoria interna de recursos humanos na empresa, a definio dos
papis, as vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo e os espaos para
melhorias.
Estas categorias esto detalhadas no captulo seguinte em que constam as
anlises de ambas as etapas da pesquisa.
78
4 A ANLISE E DESCRIO DOS RESULTADOS
Este captulo tem o objetivo de analisar e descrever os resultados deste

estudo. Primeiramente, apresentam-se os resultados da etapa exploratria e
posteriormente os resultados da etapa descritiva, onde se encontra o estudo de caso
propriamente dito.
4.1 ANLISE E DESCRIO DOS RESULTADOS DA ETAPA EXPLORATRIA
A etapa exploratria deste estudo intenciona explorar o tema aplicado, tendo

em vista que a literatura sobre o assunto bastante escassa.
Desta forma, o objetivo desta etapa enriquecer o estudo com a viso de
especialistas na rea de gesto de pessoas sobre o modelo de consultoria interna
de recursos humanos. Para cumprir este objetivo, busca-se:
a) compreender a percepo que os especialistas tm sobre o modelo de
consultoria interna de recursos humanos;
b) verificar quais as vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo, e;
c) conferir as tendncias do modelo de consultoria interna de recursos
humanos.
Os critrios para escolha dos especialistas, a forma de coleta de dados e os
demais procedimentos foram descritos no captulo de metodologia.
4.1.1 Percepo dos Especialistas Sobre o Modelo de Consultoria Interna de

Recursos Humanos
Os trs especialistas entendem que a consultoria interna de recursos

humanos um modelo que altera a estrutura da empresa, tornando-a mais
descentralizada, democratiza os processos e confere um enfoque estratgico aos
negcios.
O processo de consultoria interna um processo de descentralizao do

poder. Este conceito de poder que estava muito na mo de RH, por que o
RH era o representante da cultura, do pensamento da empresa, do board
[...]. O RH materializava ou operacionalizava as formas de trabalho tanto
no ponto de vista legal, quanto no ponto de vista de desenvolvimento.
(Especialista 02).
79
O especialista 01 relata sua experincia na implantao do modelo e destaca

que foi um marco na sua carreira.
Eu participei de uma implantao em uma empresa do ramo metal

mecnico [...] Esta empresa era pioneira e tinha as principais prticas de
Gesto de Pessoas que era RH na poca [...]. Essa empresa comeou a
tirar as responsabilidades do RH que eram voltadas aos funcionrios e
com isto, comeou a capacitar seus gestores para que eles assumissem
este papel. Foi um marco na minha carreira. Senti todos os aspectos
positivos e negativos deste modelo. (Especialista 01).
A percepo do especialista 02 e o relato do especialista 01 confirmam que o
modelo de consultoria interna de recursos humanos descentraliza a estrutura da
rea de gesto de pessoas e faz com que os gestores das diversas reas assumam
o gerenciamento de suas equipes e algumas tarefas operacionais, que antes
estavam centralizadas na rea de gesto de pessoas (LACOMBE, 2011;
ORLICKAS, 2012).
Em relao aos objetivos do modelo de consultoria interna, o especialista 03
salienta o carter estratgico do modelo, conforme colocado na reviso terica por
Leite et al (2009) a consultoria interna de recursos humanos um modelo que tem
como objetivo principal conferir um aspecto estratgico gesto de pessoas
facilitando o alinhamento estratgico entre as pessoas e as estratgias da
organizao.
As empresas esto buscando implantar um recursos humanos mais

focado no negcio, mais estratgico e dinmico a ponto de atender e
superar as expectativas do cliente interno e consequentemente, aumentar
os resultados da empresa. (Especialista 03).
O especialista 02 cita a importncia da preparao da cultura e da estrutura
da organizao para adoo do novo modelo de gesto de pessoas.
[...] Para que a estrutura da empresa seja favorvel, passa por cultura
esta prtica de incentivar seus lderes a praticar gesto de pessoas e
fazer eles (os lderes) preocuparem-se com as pessoas e entenderem
que o capital humano o ativo mais valioso da organizao. Ento, para
o lder trabalhar gesto de pessoas ele precisa destes pressupostos da
organizao, j preparada, j desenvolvida para esta prtica. E no
funciona, se tu no tens esta cultura estabelecida. Esta cultura s se
80
estabelece a partir de um projeto pensado, estruturado e executado.

Porque no se muda cultura de uma empresa do dia para noite, isto um
processo. (Especialista 02).
Quando uma organizao opta pelo modelo de consultoria interna de recursos
humanos, significa que ela pretende redimensionar o papel de sua rea de gesto
de pessoas, atravs de mudanas estruturais e organizacionais, promovendo a
criao de quadros de trabalho flexveis, em que haja maior facilidade na
comunicao e rapidez na tomada de deciso. Um dos objetivos do modelo
fortalecer o contato entre as pessoas e o desenvolvimento do trabalho em equipe
(LEITE et al., 2009; MANCIA, 2010; ORLICKAS, 2012).
Na gesto de RH quem detinha todo o poder era o RH. O capital do

conhecimento, das tcnicas e das metodologias de como as pessoas
deveriam ser geridas. Eu quero um plano de carreira, vai l no RH que ela
desenvolve, eu gostaria de um plano de desenvolvimento gerencial... vai
l e busca no RH. Hoje com o RH descentralizado o gestor a fonte.
ele que vive o dia a dia. Ele a fonte de quais so as efetivas
necessidades do funcionrio e ai ele complementa com outra rea que
pode ser o suporte, o apoio. (Especialista 02).
A capacitao das lideranas para assumir o papel de gestores de pessoas
foi destacada pelos especialistas. Os gestores devem desenvolver capacidades para
ouvir seus colaboradores, administrar conflitos, realizar entrevistas de seleo,
administrar frequncias, avaliar potenciais, treinar, etc. (LACOMBE, 2011).
O disciplinador pode ser a rea de RH, mas no o foco. Ele tem que
estar l na estratgia para que esta nova cultura seja assimilada na
estratgia da empresa (Especialista 02).
4.1.2. Vantagens, Riscos e Ameaas ao Sucesso do Modelo de Consultoria
Quanto s vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo de consultoria

interna de recursos humanos, os especialistas trazem elementos diferentes dos
constantes na literatura como a insegurana por parte dos gestores e da rea de
gesto de pessoas. Os gestores podem se sentir inseguros para assumir a gesto
da equipe e a rea de gesto de pessoas pode sentir-se esvaziada, pois est
perdendo espao dentro da empresa.
81
Conforme Alberton, Mancia e Borba (2009); Mancia (2010); Gil (2011):

As vantagens apresentadas so:
a) conhecimento da cultura organizacional da empresa;
b) reduo de custos;
c) enriquecimento da funo;
d) rapidez na resoluo de problemas;
e) proximidade com clientes;
f) acompanhamento constante.
Os riscos e ameaas apresentados so:
a) falta de planejamento;
b) resistncias internas;
c) envolvimento com funcionrios;
d) menor grau de liberdade;
e) competies internas.
Os especialistas vm como principais vantagens, a proximidade entre lderes
e liderados e a consequente minorao de custos, pela reduo da estrutura.
A consultoria interna aproxima os lderes dos liderados, mas antes,

preciso mudar a cultura e para isto, preciso ter um plano estruturado
com fases (Especialista 02).
O modelo de consultoria faz com que a empresa tenha uma estrutura
menor, na medida com que o gestor aciona, ele faz. Ele faz alguns
processos que antes pertenciam ao RH. Isto tambm gera uma
insegurana para o RH. Bom [...] qual a minha importncia nesta
empresa? (Especialista 02).
Contudo, entendem que as dificuldades maiores, que podem representar
riscos e ameaas ao sucesso do modelo, surgem dos gestores. Sua insegurana em
assumir o novo papel, tendo suas responsabilidades e riscos aumentados. A rea de
gesto de pessoas tambm pode sentir-se vulnervel neste processo, pois perder a
influncia e a autonomia sobre as pessoas manifesta no status de representante do
pensamento da empresa.
O gestor consegue demandar, criticar e ele vai ter que implementar,

porque agora a responsabilidade est com ele. E a vem uma coisa que
a responsabilidade de risco, pois, no momento que descentraliza a gesto
de RH tu amplias um monte o risco do gestor... por que ele fica exposto.
82
Ele no tem uma rea para dizer que foi que fez e no deu certo. Antes
era s dizer[...] ah, foi o RH que mandou, que pediu para fazer assim [...].
Mas isto, para o gestor um processo de crescimento de
amadurecimento. Na verdade, tanto para o gestor quanto para a
organizao. (Especialista 02).
[...] Muitos gestores diziam: - este no o meu papel. Isto a com o RH!
eles que tm que fazer e no ns que temos que fazer isto. Eu no
preciso saber como ele est [...]. Perguntar como ele est, como est a
sade dele... Isto quem tem que fazer o RH! [...] Nos cursos a gente
tambm ouve dos gestores a dificuldade de dar feedback. No sei, no
consigo, no acho importante (Especialista 01)
O especialista 03 lembra que como em todo processo de mudana, sempre
haver alguma resistncia:
[...] como em qualquer processo de mudana, existir sempre um

elemento dificultador e a resistncia mudana um deles; por vezes, as
resistncias esto mais presentes em pessoas com um perfil fortemente
conservador, e neste caso realizamos um trabalho de apoio e coaching.
Tambm percebemos uma dificuldade de algumas empresas em investir
na implantao do Modelo. Por outro lado, os resultados desde que as
etapas necessrias sejam correspondidas so muito presentes, desde
o aumento da produtividade at a superao de metas e objetivos
estratgicos. (Especialista 03).
4.1.3 Tendncias do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Os trs especialistas confirmam a tendncia de crescimento da utilizao do

modelo por partes das empresas, como j constatada pela Pesquisa Delphi RH 2010
citada nas consideraes gerais do referencial terico.
Existe muita demanda; as empresas esto cada vez mais

preocupadas em proporcionar ao seu cliente interno (todos os
colaboradores) uma rea de Gesto de Pessoas diferenciada, incluindo,
produtos e servios de RH de acordo com cada particularidade do
colaborador, um planejamento estratgico (do recursos humanos) focado
no negcio e um atendimento no back office individualizado.
(Especialista 03).
Em contrapartida, os demais especialistas colocam o atraso da maioria das
empresas em relao gesto de pessoas e constatam que a utilizao do modelo
de consultoria interna, ainda pequena, mas acreditam que o crescimento da
83
utilizao do modelo seja uma tendncia, tendo em vista, a demanda das empresas
por profissionais que tenham a gesto de pessoas desenvolvida.
Tem muita empresa que tem muita dificuldade neste processo, apesar de
achar bonito este modelo, admirar o modelo, mas como se faz isto? E
ainda tem muitas empresas que esto naquele processo antes do RH.
Tem um DP que contrata, demite, cobra leis, apura se tem hora extras ou
no tem [...] As empresas, na maioria, j evoluram do DP para o RH. Mas
ainda, os programas e prticas de pessoas so geridos pelo RH. Esta
estrutura descentralizada da consultoria interna ainda poucas empresas
que possuem... Na verdade, por enquanto, o que tenho visto que
somente grandes empresas tem este olhar de que preciso que o
gerente seja um gestor de pessoas. (Especialista 02)
[...] Tem empresas que nem tem polticas de gesto de pessoas
implantadas. Tem ainda DP. S uma administrao de pessoal. No tem
um suporte da empresa pra isto. Mas mesmo assim, vejo uma melhora.
(Especialista 01).
De acordo com as exposies dos especialistas 02 e 01 percebe-se a
valorizao por parte das empresas aos profissionais com competncias de gesto
de pessoas.
[...] Do ponto de vista de hunting de executivos, as empresas esto
querendo muito pessoas que tm experincias na gesto de pessoas, em
modelos descentralizados de gesto de pessoas. Eles (empresas) esto
querendo dar esta autonomia. Ento, no processo de executivos, pessoas
que tm esta experincia, esta prtica de gesto de pessoas so muito
valorizadas, porque ele entra para a empresa para fazer a diferena. Ele
comea a contribuir nos processos, auxiliar o RH na mudana de cultura e
a contribuir com sua experincia anterior no processo de formao das
pessoas. Porque para descentralizar o RH tu tens o compromisso de
formar. (Especialista 02).
A empresa j contrata algum que tenha estas competncias. Primeiro
ela identifica se so competncias importantes e a ela busca
profissionais que tenham estas competncias de gesto de pessoas. Ela
faz isto trazendo algum de fora, atravs de um recrutamento externo.
Ento, ela j busca algum com estas competncias desenvolvidas com
foco em pessoas. E se algum que venha por recrutamento interno, que
venha de dentro, a ela d esta formao. (Especialista 01).
O especialista 01 salienta o aumento da procura de capacitao para gerir
pessoas tanto por iniciativa do prprio profissional, quanto por parte da empresa.
Tambm destaca a oferta de cursos de capacitao oferecidos por instituies seja
84
de ensino ou treinamentos nas modalidades de graduao, ps-graduao ou

extenso.
[...] Ento o que a gente v que tem empresas que buscam esta
formao para os profissionais. Nestes casos para o grupo todo. Para a
empresa toda. A empresa manda alguns profissionais para cursos em
aberto ou o prprio profissional por conta prpria nos procura para fazer
uma formao [...] pessoas esto buscando se capacitar e qualificar suas
competncias. Eu vejo que este movimento existe, em algumas
organizaes mais e outras menos. A gente identifica isto pelas
instituies de ensino que esto cada vez mais ofertando cursos e
extenses nesta rea de gesto de pessoas. (Especialista 01).
Finalizando a etapa exploratria, os especialistas contriburam com uma viso
emprica do modelo de consultoria interna de recursos humanos, trouxeram suas
expectativas e experincias. E, atravs destas constata-se que no processo de
implantao a teoria fundamental. Mas, h de se considerar as particularidades de
cada empresa conforme salientado na literatura por Alberton, Mancia e Borba
(2009).
Persiste uma ameaa ao sucesso do modelo, no levar em considerao, que
no existe um modelo ideal, pois h que se considerarem as variveis extrnsecas e
intrnsecas organizao.
Os especialistas agregaram elementos aos riscos e ameaas, ao sucesso do
modelo, salientando os papis dos gestores e dos profissionais da rea de gesto
de pessoas. Sobre a principal tendncia para o modelo, o especialista 02, resume
em uma frase:
[...] todo o gestor tem um pouco de RH e todo o gestor um gestor de

pessoas... eu acho que a tendncia do RH ter uma estrutura de
administrao de pessoal e ter o consultor para dar apoio (Especialista
02).
Concluda esta etapa exploratria, a seguir, so analisados e descritos os
resultados da etapa descritiva.
85
4.2 ANLISE E DESCRIO DOS RESULTADOS DA ETAPA DESCRITIVA
A etapa descritiva deste estudo onde est inserido o estudo de caso da

empresa Artecola. De modo que, esta etapa tem como objetivos compreender a
importncia do modelo de consultoria interna de recursos humanos na empresa
Artecola e verificar os resultados e dificuldades que este modelo apresenta na
empresa.
4.2.1 Apresentao da Empresa
A empresa Artecola uma indstria qumica originada na regio do Vale do

Rio dos Sinos no Rio Grande do Sul. A empresa possui negcios diversificados e
atua em vrios segmentos, identificando necessidades e apresentando solues
inovadoras. Seu portflio de produtos inclui adesivos, lminados especiais, plsticos
de engenharia e equipamentos de proteo individual (EPIs), entre outros e a figura
11 demostra a participao por negcio. Os principais mercados atendidos so o
caladista, automotivo, construo civil, papel e embalagem, moveleiro e consumo.
Figura 11 Participao por negcio
Fonte: Apresentao da empresa na ACI de Novo Hamburgo (ARTECOLA..., 2012).
At 2011 prevaleceu o conceito de unidades de negcios: UEN adesivos e

laminados, UEN Epis, UEN MVC e UEN Amrica Latina. Em 2012, com o objetivo
de reforar o posicionamento da marca no mercado e ao mesmo tempo, tornar mais
86
clara as informaes sobre a empresa, seus negcios e mercados, foi criada a

marca Empresas Artecola que representa trs empresas distintas. So elas:
Artecola Qumica, Arteflex e MVC Plsticos, permanecendo assim, o conceito de
UEN apenas para Amrica Latina conforme figura 12.
Figura 12 - Empresas Artecola
EMPRESAS ARTECOLA
ARTECOLA
QUMICA
Mercados:
caladista, moveleiro,
papel e embalagem,
automotivo
ARTEFLEX
MVC PLSTICOS
Mercado:
Equipamentos de
proteo individual
(EPI's)
Mercados:
Transportes,
automotivos, construo
civil e energia.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de informaes do site da empresa.
A Artecola Qumicas produz insumos para os mercados caladista, moveleiro,

automotivo, e papel e embalagem. A Arteflex fabrica equipamentos de segurana e
a MVC em parceria com a Marcopolo, atende os segmentos de transportes,
construo civil e energia.
A Artecola possui aproximadamente 1.950 colaboradores, distribudos entre
os pases em que atua. uma empresa familiar de grande porte, atuando no Brasil,
na Amrica Latina e recentemente na China atravs da joint venture com a empresa
Orisol, formando a Artesol22.
Presente em mais de 29 pases, a empresa est entre as dez maiores no
segmento de adesivos do mundo. A matriz localiza-se em Campo Bom (RS) e no
Brasil possui mais dez plantas industriais, distribudas em quatro estados. No
exterior, est presente em cinco pases da Amrica Latina com plantas prprias e
22
Reportagem CLICRBS (GUERRA, 2013).
87
agora tambm, est presente no mercado asitico com a recente joint venture com a
empresa Orisol da China.
Figura 13 Artecola no Brasil e Amrica Latina
Fonte: Balano social - Artecola, 2011.
A figura 13 demonstra que a Artecola est estrategicamente localizada,

estando presente nos estados de So Paulo, Paran, Gois, Minas Gerais, Bahia,
Rio Grande do Sul e nos pases da Amrica Latina (Argentina, Mxico, Colmbia,
Peru e Chile).
Entre os executivos da empresa, h membros da terceira gerao da famlia,
no entanto, a gesto caracteriza-se por ser totalmente profissionalizada.
Pioneira em inovao, a Artecola conquistou o reconhecimento do mercado,
por seu perfil inovador e alto grau de internacionalizao. A caracterstica inovadora
acompanha a empresa desde sua fundao, mas este perfil ganhou maior destaque
88
a partir do final do ano de 1997 quando comeou a atuar com viso mais
estratgica.
Atualmente, a empresa est listada entre as 20 empresas mais inovadoras do
RS23, ocupa o 16 lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do
Brasil,24 aparece em 71 lugar entre as 100 maiores empresas25 do Rio Grande do
Sul e em 175 lugar entre as 500 maiores empresas26 do Sul do Brasil.
Inovao, internacionalizao e valorizao das pessoas so as grandes
estratgias de diferenciao, desenvolvimento e crescimento percebidas em suas
diretrizes (figura 14).
Grupo
empresarial
situado entre os trs
maiores em suas
reas de atuao,
com excelncia de
desempenho
e
preferido
pelos
clientes
pelas
solues ofertadas
VALORES
Entregar
solues
inovadoras
e
integradas
s
cadeias
de
valor
onde
atuamos,
gerando
retornos
superiores
para
todas
as
partes
interessadas.
VISO PARA 2015
MISSO
Figura 14 Diretrizes da empresa Artecola
Lucro como meio de

crescimento e
perpetuao da
organizao
Comprometimento
com a superao das
expectativas do
cliente
Conduta tica em
todos os
relacionamentos
Liderana atravs de
tecnologias
diferenciadas
Valorizao e
desenvolvimento da
nossa gente
Criao de valor
sustentado em
prticas ambientais
pr-ativas.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de informaes do site da empresa.
No entanto, a Artecola acredita que a real diferenciao de sua marca est

nas pessoas e o valor de cada uma delas, que os faz nicos (ARTECOLA, 2013).
23
Amanh..., (2012).
FDC, 2012.
25
Amanh..., (2012).
26
Amanh..., (2012).
24
89
4.3 A EMPRESA E AS PESSOAS
A partir deste subcaptulo, busca-se dar respostas aos objetivos da etapa

descritiva, atravs das categorias citadas no captulo metodolgico. Este
subcaptulo, a empresa e as pessoas, composto pelos itens evoluo da empresa
e gesto estratgica de pessoas. Inicia-se com um pouco da histria da empresa,
pois se acredita que conhecer um pouco do passado e evoluo de uma empresa
pode ser um ponto essencial para a compreenso da sua forma de organizao,
importncia que confere s pessoas e estratgias utilizadas para geri-las.
4.3.1 Evoluo da Empresa
A Artecola foi fundada em 1948 por Francisco Xavier Kunst, ex-seminarista e

professor primrio, que para aumentar os rendimentos e sustentar a famlia foi
trabalhar como operrio na Fbrica de Calados Adams em Novo Hamburgo/RS.
Depois de algum tempo, foi convidado pelo ento padro, Albano Adams, a instituir
sociedade em uma fbrica de colas e tintas, surgindo a Fbrica de Tintas e Colas
Ltda.
Nos anos seguintes, Francisco e Albano enfrentaram grande perodo de crise,
resultando na sada de Albano da sociedade. Ainda no mesmo ano, em meio crise,
Igncio Algayer, apostou no potencial do negcio e tornou-se scio de Francisco,
trazendo consigo nimo e capital. A sociedade durou cinco anos e aps a sada de
Igncio a empresa passa a chama-se Xavier Kunst e Cia.
Na poca, a situao era difcil devido a preferncia dos fabricantes de
calados do Vale do Rio dos Sinos em comprar insumos com fornecedores da
regio sudeste por no confiar que o estabelecimento pequeno de Xavier, como era
conhecido, teria capacidade de abastec-los.
Para mudar o rumo da empresa e alavancar os negcios, a caracterstica
mais marcante de Xavier foi fundamental para o sucesso: o timo relacionamento
que ele desenvolvia com as pessoas. Assim, ele visitava os clientes e alm de
vender seus produtos, sempre se demonstrava preocupado e oferecia solues,
desenvolvendo produtos adequados a cada situao.
Pelo bom relacionamento, Xavier rompeu com a resistncia dos empresrios
e a empresa viveu anos de grande desenvolvimento.
90
O perodo de estabilidade s foi interrompido em 1978 quando um incndio

destruiu a maior parte da fbrica. J no quarto dia aps o sinistro, a produo foi
retomada com o que havia sobrado.
Em 1979, a fbrica foi reconstruda e transferida para Campo Bom e a
empresa passou chamar-se Artecola Indstrias Qumicas Ltda.
O nome Artecola surgiu da unio do nome Kunst, que em alemo significa
arte+cola que era o principal produto fabricado na poca.
A famlia foi o principal pilar do desenvolvimento, o apoio da esposa e dos
filhos, que aos poucos, foram integrando-se aos negcios so at hoje fatores que
contribuem para a trajetria de sucesso da empresa.
Em uma poca que a palavra inovao no era comum no vocabulrio
empresarial, a Artecola fez parcerias internacionais com o propsito de inovar a
tecnologia de produtos e servios e se especializou no setor caladista, fornecendo
produtos com diferenciais inovadores e, assim se destacando em relao
concorrncia.
Em 1981 a empresa deu os primeiros passos de internacionalizao, atravs
da exportao de produtos.
O foco na inovao tornou-se diferencial da empresa, garantindo-lhe
crescimento contnuo at o final da dcada de 1980, quando foram afetados pela
crise no setor coureiro-caladista. Na ocasio, os administradores da empresa
comearam a perceber o quanto poderia ser perigoso, demasiada dependncia de
apenas um nico segmento.
A preocupao em proporcionar a qualidade de vida s pessoas crescia na
mesma proporo que a empresa se desenvolvia. Em 1984, foi criada a Fundao
Francisco Xavier Kunst, com a inteno de oferecer um local de convivncia e bemestar aos colaboradores. Em um amplo espao, a Fundao, possui infraestrutura
que conta com um ginsio de esportes com 1.200 m, local para prtica de mltiplos
esportes ao ar livre, cancha de bocha, sala de jogos, churrasqueira e biblioteca.
Engajados nos processos de inovao, em 1989 a empresa adota o formato
de Unidades Estratgicas de Negcios (UEN), com a criao da UEN Laminados,
introduzindo o conceito de autonomia comercial e mercadolgica.
[...] havia um consenso de que o sucesso da Artecola ao longo dos anos
no era obra do acaso nem o resultado exclusivo de um trabalho dedicado e
exaustivo estava alicerado em um conjunto de valores que eram
91
percebidos pelo mercado. Caso contrrio, no teria havido um crescimento
nas propores do que ocorreu (BOELTER, 2003, p. 77).
A segunda metade da dcada de 1990 foi marcada por sucessivas crises

econmicas. Os efeitos da globalizao, como a queda nas exportaes, crise
asitica e outros fatores levaram a uma nova crise no setor coureiro caladista.
A grande diferena foi que, desde a primeira crise, a Artecola vinha se
preparando para enfrentar imprevistos. Prova disto, que em 1997, na ocasio do
seu primeiro planejamento estratgico, uma das metas era exatamente atingir outros
mercados. Nesse mesmo ano, j contavam com um centro de distribuio para o
mercado caladista e papel embalagem na Argentina.
A ideia de expandir sua atuao para outros setores nasceu depois que
Kunst, ento diretor comercial da companhia, fez um curso de globalizao
na Universidade da Califrnia, onde aprendeu que ingressar,
simultaneamente, em diversos nichos, poderia ser a sada para que
pequenas empresas locais no fossem esmagadas por concorrentes
poderosos, e, ao retornar ao Rio Grande do Sul, convenceu o pai, Renato,
ento presidente da companhia, a iniciar uma transformao, expandindo a
atuao da Artecola a outros setores (AMORIM, 2010).
A partir de 2002, a Artecola passou a fazer uma srie de aquisies, e adotou

o lema: cada crise uma oportunidade para investir,27 e desta maneira, a cada
crise econmica, a empresa comprava outras indstrias, muitas de outros setores
para justamente diversificar os negcios. Outra estratgia da Artecola adquirir a
planta industrial e manter as pessoas, o que uma forma de obter conhecimento de
um mercado que at ento, era desconhecido e tambm uma forma de respeito s
pessoas.
At o ano 2000, 90% da receita da Artecola derivava de cerca de 2000 tipos
de cola e outros componentes fornecidos a fabricantes de sapatos, como
solados, tintas, vernizes e at sapatos para exportao, produtos que
integravam o seu portflio desde a dcada de 60 e que, em grande parte,
deixaram de ser fabricados naquele mesmo ano, restando apenas os
adesivos e os laminados (as peas plsticas que do forma aos calados),
pois, com pequenas alteraes, poderiam ser empregados nos mais
diversos setores, como indstria automotiva e construo civil. Num
primeiro momento, as vendas caram 15%, mas, hoje, a Artecola produz
inacreditveis 5000 itens, vendendo-os para mercados em que sua
participao quase marginal, como as botas industriais, que levam em sua
produo o mesmo material utilizado na blindagem de automveis e tm,
em mdia, uma vendagem de apenas 3000 pares por ano, a cerca de 500
reais cada um. Isoladamente, esse resultado pouco expressivo, mas,
27
Reportagem Zero Hora. (COELHO, 2012).
92
graas multiplicao de milhares de produtos de nicho, as vendas da
empresa cresceram 55% desde 2006, atingindo 280 milhes de reais em
2009 (AMORIM, 2010).
Se no ano 2000, 90% (noventa por cento) da receita da empresa era

proveniente do setor caladista, em 2011 este setor representava menos de 30%
(trinta por cento) de participao na receita (figura 15).
Figura 15 Participao por mercado
Fonte: Apresentao da Artecola, ACI Novo Hamburgo, (ASSOCIAO..., 2011).
Desta forma, a Artecola diversificou e se antecipou grande crise do perodo

ps-globalizao dos anos de 1990 que afetou, no somente o segmento coureirocaladista, mas todos os setores da economia. Este perodo foi marcado pela
falncia de vrias grandes e tradicionais empresas.
Em 2007, a crescente preocupao com as pessoas, o compromisso com a
transparncia nos negcios, em resguardar os interesses da famlia (acionistas) e
em estabelecer uma profissionalizao ainda maior, motivou a empresa a nomear o
Conselho de Administrao da Artecola.
A Artecola hoje uma empresa profissionalizada, com processos de
seleo de equipes baseados em competncias. O Conselho de
Administrao, composto por cinco integrantes com maioria de profissionais
independentes, define as diretrizes de atuao. A Presidncia Executiva
responde ao Conselho de Administrao, e os demais nveis estratgicos
respondem Presidncia Executiva. Este carter permite que a empresa
desenvolva seus planos de crescimento e perpetuao com total
profissionalismo, vislumbrando sempre a sustentabilidade da Artecola em
todos os aspectos (Balano Social, Artecola, 2011, p. 9).
Sobre o conselho de administrao o entrevistado 02 detalha:
93
A Artecola tem um processo de governana. Ela tem conselheiros. Ela

tem conselho de administrao com membros acionistas, conselheiros
externos e dentro do conselho de administrao temos os comits. So 3
comits: comit de risco, comit de estratgia e inovao e comit de
desenvolvimento humano e tica. Cada conselho tem seu enfoque. Um
est olhando a inovao estratgica, outro est olhando o processo de
criar, movimentos, mudanas, culturas e cuidando da tica e ainda o outro
cuida de questes tcnicas como o risco que tem a organizao, o que
esta acontecendo em termos de resultados ou de riscos.
[...]
Dentro deste propsito de transparncia, de governana, a Artecola,
assim como ouve os acionistas, os fornecedores e os clientes; busca
ouvir tambm os colaboradores. A ideia fazer com que as pessoas
interajam junto com a organizao, pois so recursos chaves, mas
tambm so recursos escassos, e justamente, por isto, necessrio
cuid-los e procurar o equilbrio entre os interesses da empresa e das
pessoas. (Entrevistado 02).
A Artecola constituiu o conselho de administrao por vontade prpria, visto
que, a empresa uma sociedade limitada e a legislao brasileira exige apenas que
as empresas de sociedade annima tenham conselhos institudos.
4.3.2 Gesto Estratgica de Pessoas
A organizao que pretende alcanar excelncia deve estabelecer estratgias

de gesto de pessoas, pois as pessoas so, na verdade, muito mais do simples
recursos, pois delas dependem, os resultados da organizao. Se por um lado, so
rotuladas como empregados por fora da legislao trabalhista, por outro, so
efetivos colaboradores que atuam, nos diferentes nveis do processo decisrio
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
A prioridade atribuda ao ser humano sempre esteve presente nas decises
estratgicas da Artecola. Prova disto , que a implantao da certificao ISO
900128 ocorrida em 1998, foi coordenada pelo setor de recursos humanos, diferente
da maioria das empresas, em que esta rea no tem envolvimento e, na maioria das
vezes, desconhece o processo.
28
A ISO 9001 uma srie de normas sobre a gesto da qualidade que pode ser aplicada aempresas,
produtos e servios e que foi criada pela International Organization for Standardization (ISO) na
dcada de 80. A Artecola foi a primeira indstria da Amrica Latina a conquistar o certificado ISO
9001.
94
A Artecola categrica ao afirmar que so as pessoas que constroem o

sucesso. Algumas empresas podem priorizar seus recursos humanos por uma
questo de estratgia, outras por uma postura humanitria. E outras simplesmente
porque est no seu sangue (BOELTER, 2003).
Conforme site da Artecola (2013):
Nas Empresas Artecola, acreditamos nas pessoas e no seu papel
fundamental para levar a diferenciao a todos os parceiros. Para ns, inovar
muito mais do que resolver questes tcnicas, inovar entregar solues
completas e diferenciadas, que agreguem valor, levando em conta as
necessidades de quem far uso delas e gerando os melhores resultados.
Fazemos tudo isso atravs dos nossos colaboradores, afinal so as pessoas
que tornam a inovao e a transformao possvel. As Empresas Artecola
acreditam que o valor de cada um nos faz nicos.
Para Fischer (2002) a definio de uma estratgia, a implementao de uma

diretriz com impactos no comportamento dos colaboradores, a fuso ou
transferncia de uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de
atendimento ao cliente so intervenes de gesto de pessoas.
A partir do momento que a Artecola passou a trabalhar com

planejamento estratgico, veio necessidade de buscar uma forma
diferente de trabalhar gesto de pessoas (Entrevistado 02).
Em um ambiente de transformaes, as empresas estabelecem estratgias
de gesto de pessoas na busca de melhores desempenhos e resultados
organizacionais, pautadas em seus valores, enfatizando o aprendizado e o
aperfeioamento contnuo (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
O espao da rea de RH precisa comear a representar um processo

estratgico dentro das organizaes e no so. O RH quer queira ou no,
ainda est atrasado na gesto estratgica das pessoas, pois os
profissionais ainda no sabem fazer eficientemente uma anlise de
balano, no sabe fazer leitura de resultado e tem dificuldades para
alavancar uma estratgia e a existe a dificuldade de como percebido o
RH dentro das organizaes [...] A empresa precisa comear a olhar a
gesto de pessoas como um foco de gerao de resultados.
(Entrevistado 02).
A escolha da estratgia de pessoas deve ser uma tarefa pensada e
executada pela alta administrao da empresa. Em primeiro lugar vem a tarefa de
95
raciocinar sobre a misso da empresa - qual nosso negcio? E como queremos

estar daqui a alguns anos? Esses questionamentos vo os levar a definir objetivos, a
preparar as estratgias e planos e a tomar as decises que produziro os resultados
futuros (Drucker, 2006).
[...] As competncias que serviram para trazer o negcio at onde

estamos [...] no servem para nos levar para frente [...] eu preciso de
domnio de outras ferramentas. Eu preciso ter um manejo de pessoas,
uma forma das lideranas conduzirem e alinharem as pessoas a estas
estratgias. Qual o ponto mais primordial? saber para onde ns vamos.
(Entrevistado 02).
Ao escolher ou elaborar um modelo de gesto estratgica de pessoas, devese ter presente os objetivos da gesto estratgica de pessoas: contribuir
efetivamente para o cumprimento da misso e a concretizao da viso da empresa,
considerando as pessoas como capital humano e ativo estratgico (Teixeira et al.,
2005, p. 134).
[...] Cada pessoa tem suas expectativas, ansiedades, necessidades,

desejos e isto, precisa ser conectado com a organizao, caso contrrio,
no adianta o DH trabalhar e acreditar que est gerando resultado. Gerar
resultado construir algo que tenha valor e a empresa entenda que seja
um valor, pois do contrrio no adianta ter esta percepo individual. A
organizao deve entender que ela quer alcanar um propsito, o
principal dela o lucro, resultado, ebtida, mas para isto, ela vai precisar
se valer das pessoas para alcanar. Sem as pessoas, ela no existe e a
estratgia tambm no existe [...]. (Entrevistado 02)
A Artecola entende que para construir a estratgia de gesto de pessoas,
necessrio primeiro a empresa saber para onde quer ir e posteriormente definir os
papis e responsabilidades para as pessoas.
Para construir uma estratgia de gesto de pessoas dentro de uma

organizao... comea por definir papis, responsabilidades para estas
pessoas. Esta , digamos assim, a grande construo. (Entrevistado 02).
Para Dutra (2012) a grande transformao conceitual na gesto de pessoas
que o indivduo, em conjunto com a empresa, passa a ser agente de sua prpria
gesto. Ambas as partes, desempenham papis determinantes e devem buscar o
equilbrio.
96
A gesto das pessoas no responsabilidade somente da empresa.

responsabilidade de todos e inclusive da prpria pessoa e no somente
do gestor. Cabe prpria pessoa saber como ela pode gerar resultado.
(Entrevistado 02).
Nesta viso de equilbrio, cabe s pessoas a gesto do seu desenvolvimento,
de sua carreira e competitividade profissional. Em contrapartida, cabe s empresas
criar espaos, estimular o desenvolvimento, oferecer suporte e condies para o
desenvolvimento das pessoas e mtuo da relao.
Da mesma forma que a empresa cria produtos inovadores, criando novos

produtos, tendo um nvel de competncia para produzir bens com custo
adequado, tendo uma relao adequada com clientes, com a sociedade,
seja atendendo os acionistas, seja atendendo os funcionrios que tero
maiores e mais fortes possibilidades de crescimento com o crescimento
da empresa. O funcionrio da mesma forma, a partir do momento que ele
cuida dele mesmo, traz crescimento para a empresa. Ento, h uma
complementao: a empresa d uma parte de desenvolvimento para ele e
ele deve fazer a gesto da sua carreira [...]. (Entrevistado 02).
A gesto estratgica de pessoas esta interligada ao pensamento estratgico
da organizao. Portanto, a forma que a organizao vai orientar as pessoas no
alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo de seus anseios
pessoais.
O que vou criar de motivao para que o funcionrio continue conosco

daqui a trs ou quatro anos? preciso fazer algo. E ao mesmo tempo o
funcionrio tem que pensar e fazer algo por ele mesmo, para que a
empresa queira continuar com ele. Esta a dinmica, a varivel desta
grande parceria que se precisa construir para nosso desenvolvimento e
para que nossos propsitos sejam alcanados. necessrio que seja
bom para os dois lados. (Entrevistado 02)
O processo de alinhar o pessoal com estratgia envolve trs passos
fundamentais:
a) comunicao e educao dos colaboradores sobre a estratgia;
b) vinculao dos objetivos e incentivos pessoais estratgia;
c) alinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento para que
proporcionem ao pessoal os conhecimentos, as habilidades e as
97
competncias necessrias ao sucesso da estratgia (KAPLAN; NORTON,

2008).
Procurando alinhar interesses, fundamentada na lgica da governana, a
Artecola estabelece anualmente, no incio de cada exerccio, o contrato metas a
todos colaboradores. As metas so individuais e condizem com os objetivos da
empresa. Portanto, so ambiciosas, mas, atingveis. O contrato de meta ser
assinado pelo colaborador e deve estar claro para ele, que o discutir com seu
gestor. O contrato de meta em conjunto com a avaliao de desempenho que ocorre
no final do exerccio, compem a poltica de gesto de performance. Sobre este
processo o entrevistado 02 coloca que:
[...] voc alinhar uma prtica de performance dentro da organizao

aonde voc tem os objetivos de uma reflexo de resultado esperado para
o exerccio para os prximos cinco anos e voc precisa criar um
mecanismo de estabelecer contratos de meta. (Entrevistado 02).
Ainda sobre este processo ele acrescenta:
Para chegar a um patamar de resultado ou alguns indicadores

estabelecido no BSC e para isto tem que ter um grupo de pessoas
estabelecendo um contrato de metas e objetivos. Estes objetivos
precisam ser alcanados para que o resultado do negcio seja alcanado,
ento desta forma, voc vai alinhar as pessoas ao negcio. A, entra
depois uma diretriz, para fazer o acompanhamento da performance
individual de cada um. Se no alcanou, voc direciona para um desses
mecanismos de aprendizagem e voc vai fazendo com que esta mola
propulsora faa todo mundo trabalhar. Na verdade, o que a gente est
fazendo, primeiramente uma gesto de mudanas, para que as pessoas
no pensem somente em si ou na sua rea ou somente na sua unidade
de negcio. (Entrevistado 02).
O modelo de gesto estratgica de pessoas deve buscar inovao e
introduo de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um novo produto ou
processo, na elaborao de uma nova estrutura, na formao ou desenvolvimento
de uma equipe, na implementao de um plano, ou mesmo, na adequao dos
comportamentos existentes na organizao.
Se a empresa no tem um vis forte de inovao, ela no vai conseguir

crescer produzindo exatamente o que tinha. Se ela no tem capacidade
produtiva, ela vai ter que ampliar esta capacidade. Pode crescer
98
organicamente construindo seus parques fabris ou adquirindo uma ou

outra organizao [...] Eu preciso desenvolver nas pessoas. Eu preciso
criar projetos de desenvolvimento [...]. (Entrevistado 02)
A estrutura de uma organizao se apresenta como sendo de extrema
importncia para a adoo do modelo de gesto estratgica de pessoas, porque
para definir este novo modelo, na maioria das vezes necessrio mudar a forma de
distribuio de tarefas, departamentos e coordenao nos nveis de controle e
poder.
A organizao cresceu dez vezes em termos de resultado, desde que

comeamos a trabalhar com planejamento estratgico e isto fez com que
mudassem os conceitos e as competncias [...] (Entrevistado 02).
preciso adaptar a estrutura estratgia adotada, pois estratgia e estrutura
so elementos que andam sempre juntos e, apesar de independentes, dificilmente
um alcanar sucesso separado do outro, alm disso, uma estrutura organizacional
inadequada pode representar perigo (DRUCKER, 2006).
Este crescimento faz com que tenhamos um universo de pessoas e a

maneira de levar este conhecimento mais rapidamente que a gesto de
pessoas seja feita pelo prprio gestor. Voc tem um profissional de RH
pensando junto e construindo corporativamente. (Entrevistado 02).
A estrutura deve seguir a estratgia e tambm representar o sustentculo da
filosofia da gesto estratgica, que deve ser o resultado de um trabalho coletivo, a
qual participam representantes de todos os nveis da empresa. Sendo esta, a forma
essencial para que ocorra a internalizao das crenas, valores e comportamentos
da cultura estratgica.
Na busca por alinhar os interesses da empresa e das pessoas, tendo como
base a importncia da estrutura adequada para assegurar resultado e desempenho,
a Artecola optou por estruturar sua gesto estratgica de pessoas no formato de
consultoria interna de recursos humanos, o qual ser detalhado no item a seguir.
Alm, do elemento estrutura, a gesto estratgica de pessoas na Artecola, considera
as competncias essenciais entendidas pela empresa, definio de polticas para
presidir as relaes entre empresa e pessoas e funes estratgicas que fortaleam
o desempenho de todos.
99
4.4 O MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS NA

EMPRESA ARTECOLA
Este subcaptulo tem o objetivo de investigar a importncia do modelo de

consultoria interna de recursos humanos no contexto da empresa Artecola, bem
como verificar os resultados e dificuldades do modelo na empresa.
O subcaptulo analisa a opo da empresa pelo modelo, os objetivos da
escolha, os principais papis, as vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do
modelo e os espaos para melhorias do modelo de consultoria interna de recursos
na empresa.
4.4.1 O Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Pautados nas premissas de que rigidez e dogma representam uma ameaa a

sobrevivncia da empresa e o sucesso do passado no garante o sucesso no futuro
fez com que a Artecola, mesmo com crescimento constante e resultado acima do
esperado, continuasse em busca da excelncia, por entender que a empresa ao
evoluir, desenvolve as pessoas, e elas fazem o mesmo com a organizao (DUTRA,
2001).
[...] Era um cenrio bom, de uma empresa em expanso, muito mais pelo
volume dos negcios e da economia, pois no havia uma estratgia a
respeito. Percebemos que, para repetir o crescimento dos ltimos anos e
torn-lo sustentvel, seria necessrio mudar a forma de gerenciar
pessoas [...]. (Entrevistado 01).
da empresa. A rea de gesto de pessoas est estruturada e organizada de
maneira diferenciada do tradicional, conferindo maior interao entre as pessoas,
em que o objetivo facilitar o alinhamento entre elas e estratgia da organizao
(Leite et al., 2009).
[...] na reviso do planejamento estratgico na empresa, na fase de

execuo identificamos que as pessoas eram nosso gap, passaram a
representar o gargalo, um empecilho ao crescimento dos negcios da
empresa. (Entrevistado 01).
100
Desde 1986, a Artecola possui setor de recursos humanos estruturado,

normatizado, com polticas e prticas presentes (BOELTER, 2003). Entretanto, as
pessoas ainda eram administradas de maneira tcnica e no tinham espao para
contribuir, inovar e enriquecer o trabalho (ORLICKAS, 2012).
Na poca, tnhamos um modelo de gesto centralizado, gerentes

antigos, e nosso setor de recursos humanos era um pouco mais que um
DP que cumpria toda a burocracia legal, mas no era eficiente em
prticas de gesto de pessoas. Percebemos a importncia de mudarmos
nosso modelo [...] constatamos que as pessoas estavam, naquele
momento, representando uma ameaa ao crescimento da empresa [...].
(Entrevistado 01).
A consultoria interna uma nova forma de trabalho que tem como base os
conceitos e modelos da consultoria externa e, que dentro da organizao representa
um novo cargo que tem como objetivo dar respostas s exigncias do cenrio
complexo de mudanas na organizao do trabalho. O modelo surgiu pela
necessidade de que as diversas reas tenham uma atuao mais estratgica dentro
das organizaes (MANCIA, 2010).
[...] Reconhecemos que nosso modelo no era adequado, estava

ultrapassado. Sabamos que tnhamos que buscar uma alternativa e
fomos atrs de uma consultoria externa para implantao de um novo
modelo. A partir da, auxiliados pela consultoria externa, fizemos (os
principais gestores) visitas h vrias grandes empresas consideradas
TOPs e j com reconhecimento em prticas modernas e eficazes de RH.
(Entrevistado 01).
No modelo tradicional a rea de recursos humanos responsvel por
operacionalizar, pensar, desenvolver, controlar e gerenciar todas as tarefas relativas
s pessoas da organizao, como por exemplo: recrutamento e seleo, admisso,
demisso, remunerao, talentos, negociao sindical, controles, clculos, consulta
legislao trabalhista, benefcios, capacitao, treinamento e desenvolvimento
entre outros e as decises envolvendo pessoas eram centralizadas tambm nesta
rea, a partir da implantao do modelo de consultoria, a responsabilidade por gerir
pessoas passa a ser compartilhada com todos os lderes. De modo que, todos os
gestores passam a ser tambm gestores de pessoas (LEITE et al., 2009; MANCIA,
2010; ORLICKAS, 2012).
101
O processo decisrio referente s pessoas era centralizado no setor de

RH. O RH era responsvel por toda a bucrocracia do DP e tambm pelas
questes recrutamento e seleo, benefcios, reteno de talentos,
treinamento, clima organizacional, comunicao das diretrizes etc.
(Entrevistado 01).
A partir da descentralizao na sua estrutura, a rea de gesto de pessoas,
passa a desenvolver novos projetos e treinar os gestores das diversas reas para
que estes assumam o gerenciamento de suas equipes e algumas tarefas
operacionais, que antes estavam centralizadas na rea de gesto de pessoas.
pessoas atua estrategicamente, agregando valor significativo s organizaes por
meio da valorizao humana, da gerao de conhecimento, desenvolvimento
compartilhado e competitividade. (ORLICKAS, 2012).
No tnhamos conhecimento anterior do modelo de consultoria interna.

Olhamos outros modelos tradicionais de RH, mas, o de consultoria foi o
que nos pareceu melhor para nosso momento e necessidade futura.
(Entrevistado 01).
O relato do entrevistado 01 demostra o cuidado na escolha e a importncia
que representa para empresa um modelo de gesto de pessoas adequado a sua
realidade. Tambm se percebe a viso constante de futuro:
[...] Mas, era importante que fosse um modelo j utilizado por grandes
empresas no Brasil e no Exterior, pois na nossa estratgia a questo da
internacionalizao estava muito presente. Ento, no adiantaria adotar
um modelo para o Brasil, se no pensssemos alm. E tambm era
importante que o modelo j apresentasse resultados reconhecidos nestas
grandes empresas [...]. As visitas empresarias foram determinantes para
que adotssemos um benchmarking. (Entrevistado 01).
Quando uma organizao opta pela implantao do modelo de consultoria
interna de recursos humanos, significa que ela pretende redimensionar o papel de
sua rea de gesto de pessoas, atravs de mudanas nas estruturas
organizacionais, promovendo a criao de quadros de trabalho flexveis, onde haja
maior facilidade na comunicao e rapidez na tomada de deciso. Um dos objetivos
102
do modelo fortalecer o contato entre as pessoas e o desenvolvimento do trabalho

em equipe (LEITE et al., 2009; MANCIA, 2010; ORLICKAS, 2012).
A Artecola implementou o modelo de consultoria interna gradativamente ao
longo do ano de 2004 e em 2005 j estava em total funcionamento. Aps, detectada
a necessidade, foi contratada uma consultoria externa especializada em gesto de
pessoas, que os auxiliou na escolha do modelo. Os executivos da Artecola no
possuiam conhecimento anterior do modelo de consultoria. No entanto, sabiam
exatamente das suas necessidades e a partir disto, com o auxlio da consultoria
externa buscaram um modelo que pudesse ser adaptado realidade deles. Alm
disto, foi feito benchmarking em algumas empresas no Brasil e no exterior.
O responsvel pela implementao e multiplicao do modelo de consultoria
interna foi o diretor de recursos humanos. Foram realizados treinamentos, aes de
mobilizao e sensibilizao das equipes em vrios momentos antes e depois da
implementao.
pessoas, assume uma funo estratgica, com maior foco no negcio, agregando
valor organizao, pois tem como objetivo responder com agilidade e inteligncia
s demandas. O profissional de gesto de pessoas passa a atuar como um agente
interno, mas com a vantagem de conhecer com profundidade os problemas da
organizao, podendo ser um agente de mudanas (ORLICKAS, 2012).
Houve uma mudana estrutural forte em toda a empresa. O setor de RH

(recursos humanos) passou a chama-se DH (desenvolvimento humano) e
atualmente evoluiu para DO (desenvolvimento organizacional) e, alm
disso, a estrutura organizacional como um todo foi reestruturada
(Entrevistado 01).
Na ocasio da implementao do modelo de consultoria interna, o setor de
recursos humanos passou a chamar-se Desenvolvimento Humano (DH) e desde
2011, chama-se Desenvolvimento Organizacional (DO), passando a ter uma viso
mais ampla, no sentido de interligar desenvolvimento da empresa com o
desenvolvimento das pessoas: Deixamos de ser DH para ser DO. Entrou para a
rea todo o processo de planejamento estratgico e novos negcios (Entrevistado
04). Da mesma forma temos o Entrevistado 02:
103
As pessoas precisam ser medidas. Pois elas devem saber que prestam
servios que devem ser mensurados, pois estes servios geram valor no
negcio. E a, entra algumas mudanas que algumas organizaes esto
fazendo e a Artecola h dois anos quando fez a reavaliao do
planejamento estratgico fez o desenho para ter uma rea de
desenvolvimento organizacional (Entrevistado 02).
A rea de desenvolvimento organizacional (figura 16) faz parte de um
processo de mudana. Geralmente uma empresa implanta uma rea de
desenvolvimento organizacional quando objetiva programar mudanas significativas
de longo prazo. O DO pode ser definido como uma estratgia para tornar a empresa
mais eficaz, democrtica e humanstica (DUBRIN, 2006).
O propsito do desenvolvimento organizacional alinhar pessoas ao

negcio. O alinhamento deste processo passa pela estratgia da
empresa. Passa pelo desdobramento da estratgia para que chegue a
todos os nveis da organizao. Passa pelo desenho dos processos, pela
definio de como a matriz da organizao (falando em termos de cultura
organizacional) e seus processos realmente interage entre si para que
realmente a gente possa fazer uma construo para saber se as pessoas,
atravs de seus processos esto gerando resultados (Entrevistado 02).
Figura 16 Desenvolvimento organizacional nas empresas
Situao
desejada
Situao
inicial
DO
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Marras (2011).
O desenvolvimento organizacional tambm atua na melhoria contnua para

evitar o crculo vicioso de deteriorao organizacional, tendo a finalidade de
alavancar a empresa a estgios mais avanados, integrando ao mesmo tempo
104
metas individuais, grupais e empresariais. Assim, responsvel por planejar

sistematicamente o desenvolvimento, partindo da situao atual at a situao
desejada de maneira cclica e permanente (MARRAS, 2011).
As mudanas aqui so constantes. H um grande ndice de demisses

por causa de pessoas que no se adaptaram as mudanas (Entrevistado
05).
O entrevistado 02 refora a importncia que o modelo de consultoria interna
possui para a evoluo da organizao atravs dos relatos:
[...] A organizao cresceu dez vezes em termos de resultado desde a

implantao do planejamento estratgico. Isto fez com que conceitos, as
competncias, o crescimento das reas fossem diferentes [...] a veio a
necessidade de trabalhar uma forma diferente de gesto de pessoas, isto
, uma nova dinmica para lidar com as pessoas.
[...]
H uma evoluo a ser percorrida hoje em termos de ligar as pessoas as
estratgias da empresa [...] A consultoria interna de recursos humanos
um meio de criar um canal de comunicao junto com as unidades de
negcios. A consultoria um elo mais rpido (Entrevistado 02).
Um dos principais objetivos do modelo de consultoria interna de recursos
humanos proporcionar maior agilidade organizao como um todo, de forma a
sanar a morosidade nos processos e conferindo, assim a rea de gesto de pessoas
um novo papel, ser uma atividade de staff, ou seja, apoiar, assessorar, dar suporte
especializado fornecendo servios especficos e prestando subsdio cognitivo
cpula da empresa, relativo a assuntos de planejamento estratgico de pessoas,
qualidade dos talentos que compem a organizao, desenvolvimento individual e
organizacional, politicas de manuteno da gesto de pessoas, produtividade,
qualidade total e outros (MARRAS, 2011).
A consultoria interna de recursos humanos um modelo de atuao em que a
rea de gesto de pessoas possui maior proximidade com as demais e assim, pode
estar mais envolvida com os detalhes de cada negcio, participando de forma ativa,
e caminharem na direo de resultados. Este modelo assume um olhar sistmico
sobre a organizao e tem um papel de apoio gesto e s aes, alm disso, tem
105
atuao
determinante
nas
mudanas
culturais,
estruturais,
tecnolgicas,
comportamentais e de organizao do trabalho (MANCIA, 1997, 2010).
Na Artecola a rea de desenvolvimento organizacional responsvel

pelo planejamento estratgico e desenvolvimento de novos negcios,
sustentabilidade, marketing institucional e endomarketing, relaes do
trabalho e gesto de diversidade e talento. O propsito construir a
estratgia da organizao, mas a estratgia, no construda somente
por esta rea. sim, construda por todos os gestores dos negcios. O
DO faz com que estas expectativas de negcios individualizadas sejam
aquela ambio que tem os acionistas, o conselho e a Artecola como um
todo. A rea faz o alinhamento de todas as expectativas e ao final do
planejamento estratgico a gente tem opes, que so opes de
negcios, de produto, opes de mercado, de investimento (Entrevistado
02).
Figura 17 Estrutura da rea de Desenvolvimento Organizacional (DO) na empresa
Artecola
GDT
P.E / Novos
Negcios
Rel. Trab.
DO
Endomkt
SMS
Fonte: Elaborado pela autora a partir das entrevistas.
A rea de desenvolvimento organizacional da Artecola (figura 17) est

estruturada em cinco setores. So eles: Planejamento Estratgico e Novos Negcios
(PE/NN), Gesto da Diversidade e Talento (GDT), Relaes do Trabalho (RT),
Sade,
Segurana
Meio
Endomarketing (ENDOMKT).
Ambiente
(SMS)
Marketing
Institucional
106
O setor de planejamento estratgico e novos negcios responsvel pelo

planejamento estratgico da organizao e dos novos negcios como: aquisies,
joint ventures, alianas e parceiros estratgicos. O setor de gesto da diversidade e
talentos (figura 18) onde esto alocados os consultores internos. Relaes do
trabalho responde pela parte burocrtica da gesto de pessoas, como folha de
pagamento, frias, rescises e demais clculos. O setor de sade, segurana e meio
ambiente, tambm chamado de sustentabilidade envolve a segurana e medicina do
trabalho. E por fim, marketing institucional e endomarketing zela pela imagem da
instituio perante o pblico interno e externo.
[...] Ento... esta rea de diversidade e talento, ela justamente veio com o
propsito de conciliar a forma de trabalhar com uma enorme diversidade
de pessoas que pensam de maneira diferente (Entrevista 02).
Uma das coisas que a Artecola no faz... comprar a empresa em um
dia e no outro dia trocar a placa e tudo tem que ser feito do jeito que a
Artecola faz. Por um lado, isto muito bom e por outro lado, demora a
gente criar um padro. Mas vemos isto como forma de respeito. Ento,
todas as vezes que a gente adquiriu uma nova empresa, vamos entrando
aos poucos, vamos ver o que eles tm de bom, o que d para manter, o
que pode ser aproveitado. Muitas coisas que tem hoje no DH so coisas
que vieram na aquisio das plantas (Entrevista 04)
107
Figura 18 Consultoria interna dentro da empresa Artecola
Revisa e planeja novas

aes
PLANEJAMENTO
Participa do P.E
organizacional
GDT
CONSULTORIA
INTERNA
Assessora cliente
interno
Executa aes conjuntas

com cliente interno
Na Artecola, o modelo de consultoria interna de recursos humanos

entendido como uma forma estruturao de gesto de pessoas. Os consultores
internos esto alocados na rea de desenvolvimento organizacional dentro do setor
de gesto de diversidade e talentos.
[...] Na rea de planejamento so pensados todos os programas [...] tem

toda a parte de capacitao, desenvolvimento (T&D), recrutamento e
seleo, gesto de performance que entra todo o processo da parte de
avaliao de desempenho, processo de pesquisa de clima organizacional,
processo de sucesso e talentos (Entrevistado 04).
O setor de gesto da diversidade e talentos responsvel por desenhar,
desenvolver e operacionalizar conjuntamente com os gestores as aes envolvendo
as pessoas. O GDT subdivide-se em ncleo de consultoria e ncleo de
planejamento.
O ncleo de planejamento idealiza, desenha, revisa e planeja como viabilizar
programas e aes de desenvolvimento humano, a partir do planejamento
estratgico.
Os
principais
processos
deste
ncleo
so:
Artecolarizao,
capacitao e desenvolvimento, recrutamento e seleo, gesto de performance,

pesquisa de clima e processo de sucesso e talentos:
108
a) a Artecolarizao um o programa que tem como finalidade introduzir as

pessoas na cultura da empresa, mostrando o jeito de ser da empresa;
[...] E tem pessoas que do muito certo na Artecola e outras que no! A
gente tem um volume de trabalho muito grande e tem uma exigncia forte
tambm e a diretoria muito exigente em relao as metas e indicadores.
Somos muito focados em resultados e nem todas as pessoas se
adaptam neste modelo (Entrevistado 04).
b) capacitao e desenvolvimento so os treinamentos que buscam
desenvolvimento das pessoas. Todos os colaboradores tm anualmente
em seu plano de desenvolvimento individual uma srie de treinamentos a
realizar. A necessidade levantada pelo gestor conjuntamente com o
consultor interno e as demandas sero planejadas por este ncleo;
c) recrutamento e seleo este ncleo planeja os processos seletivos desde a
captao at a fase final;
d) gesto de performance um processo amplo. iniciado pelo contrato de
meta,
passa
pela
avaliao
de
desempenho,
pelo
plano
de
desenvolvimento individual e finalizado com o mapa da performance de

cada colaborador;
Quem faz a avaliao so os gestores, mas a consultora faz o

acompanhamento, ela tem que treinar os gestores novos. O nosso
modelo de avaliao de desempenho para lideranas mensal. A gente
tem um modelo de avaliao de desempenho que contempla 50% metas
e 50% competncias. Ento, quali e quanti. Cada profissional da
Artecola tem um contrato de metas que estabelecido para o decorrer do
ano. Este contrato de metas de 2013 em janeiro de 2014 vai ser avaliado
integralmente, mas no caso das lideranas mensalmente so monitoradas
as metas do contrato. A parte da competncia a gente faz anual. Tambm
a cada ano h renovao dos contratos com novas metas. Quanto as
competncias usamos as competncias essenciais da Artecola [...] e
estas competncias que so exigidas para qualquer profissional que entre
aqui e por estas competncias todos ns somos avaliados (Entrevistado
04).
As
competncias
essenciais
da
Artecola
so
nove:
iniciativa,
comprometimento com a empresa, orientao para resultados, viso sistmica,

capacidade profissional, liderana em equipes, inovao, paixo pelo que faz e
capacidade de realizao. Todas as competncias constam na avaliao de
109
desempenho. Exceto a competncia de liderana em equipe que consta somente na

avaliao dos cargos de liderana.
O contrato de metas tem trs nveis: operacionais, tticos e estratgicos

e cada nvel destes, tm as competncias que sero avaliadas [...]
(Entrevistado 06)
[...] Mas temos uma diretriz, para fazer o acompanhamento da
performance individual de cada um. Se no alcanou voc direciona para
um desses mecanismos de aprendizagem [...] (Entrevistado 02)
[...] O processo de gesto de performance permite que durante no
mximo trs anos consecutivos que se tenha um insatisfao. Depois
disto, se comea dar uma olhada, se o profissional que a gente quer. s
vezes, at antes disto, porque no caso de uma liderana a gente faz
acompanhamento mensal e se a gente acompanha que o profissional ali
por dois ou trs semestres e a gente v que ele no consegue atingir as
metas... ele no fica [...] (Entrevistado 04).
A maioria das pessoas que saem da empresa por problemas
comportamentais e no por desempenho. A pessoa que falta muito ou
deixa de atender... Comportamento. Tecnicamente a empresa bastante
flexvel. Se a gente tem uma meta que inatingvel a gente vai mudar
aquela meta. Eu no vou prejudicar uma pessoa por causa de um
resultado de um indicador (Entrevistado 05).
Pesquisa de clima faz parte da governana da empresa e atravs desta
ferramenta que todos os colaboradores so ouvidos e podem participar de forma
mais ativa.
A pesquisa aplicada anualmente. So 22 itens em um questionrio. Se

pega todas as grandes reas da organizao constri-se uma pesquisa
para saber como a organizao est manejando estes processos. As
questes so como eles so percebidos os lideres, como percebem a
tica na organizao, como percebem que tratada a qualidade, como
eles percebem a estratgia, como a comunicao, se se sentem
valorizados [...] O propsito fazer com que as pessoas interajam junto
com a organizao. Isto um overview de toda a organizao e depois
deve ser direcionado um foco (entrevistado 02).
Sucesso e talento o processo mais estratgico, na viso na Artecola. Este
plano prev que cada gestor tenha at trs pessoas sendo preparadas para lhe
110
suceder no cargo. O plano sigiloso para no causar desconforto e competitividade

entre as pessoas.
O processo de sucesso o mais estratgico. onde realmente a gente

comea olhar aquelas pessoas que a Artecola vai desenvolver e vamos
olhar com um carinho um pouco mais que especial porque so
potenciais para amanh ou depois assumirem posio de grande
condio dentro da empresa, de grande responsabilidade.
[...]
Nosso plano de sucesso no divulgado. Ento a pessoa est no plano,
mas ela no sabe. No passado a gente divulgava e acabava criando
algumas expectativas que no se consolidaram ou at a pessoa dizia
poxa, mas eu estou aqui a um tempo... eu j fiz de tudo... s que o cara
no sai e no h vaga. A a gente parou de divulgar e ento, fazemos um
plano de sucesso que conhecido pelos Diretores das reas [...]
(Entrevistado 04)
O entrevistado cita alguns detalhes do plano de sucesso, que tambm um
assessment e relata os resultados.
O plano acaba sendo uma forma de estarmos a cada seis meses, pelo
menos, vislumbrando e vendo como estou trabalhando quem est se
destacando. Essa pessoa est indo muito bem ou est indo bem... Ou
ento, estava bem e deu uma cada. Ento, temos que ver o que est
faltando, se uma capacitao, enfim, o que a gente pode fazer.
[...]
A gente tem um nmero, um ndice bem alto de aproveitamento, gira em
torno de 60% de aproveitamento as vagas fechadas internamente e at
50% de vagas estratgicas, ento, antes de olhar para fora, a gente olha
bem para dentro. O plano de sucesso ajuda a gente ter este olhar de
quem so os talentos... Em vez de eu olhar funcionrio a funcionrio, eu
vou direto ao plano de sucesso e olho quais so os profissionais que
esto sendo preparados naquela rea (Entrevistado 04).
Alm dos processos citados o ncleo de planejamento do setor de Gesto de
diversidade e talento planeja e desenha novos projetos. Alguns deles recentemente
implantados e outros j em fase de implantao como citam os entrevistados:
Temos projetos intercalados... A universidade Artecola um centro de

tecnologia que atende clientes focada na rea de calados e adesivos [...]
houve outros programas como: projeto fbrica de lderes e projeto
equipes de alta performance e tambm a construo do EAD. Houve a
recente criao da Universidade corporativa que no somente programa
de treinamento. Atende colaborador e tambm clientes. A ideia expandir
conhecimentos. Ns queremos interagir com o fornecedor e ter um elo no
111
eixo da aprendizagem tcnica, comportamental e institucional. So trs

eixos de atuao. Todos estes programas esto alinhados a estratgia da
empresa (Entrevistado 02).
Agora estamos montando um portal de carreira, onde o profissional vai
poder ver onde ele est e onde ele pode chegar dentro da empresa. No
chamamos de plano de carreira, pois achamos que isto delimita e limita
[...] Neste portal a pessoa vai poder vislumbrar quais as posies aonde
ela quer chegar. Por exemplo: eu quero chegar a tal posio... a tenho l
todos os requisitos daquela posio e com isto eu posso fazer uma auto
avaliao. Por exemplo: eu percebo que eu tenho condies, eu tenho
isto, ou ainda me falta isto, ou eu tenho este gap etc.
[...]
Outra ideia ter padrinhos. Exemplo: fulano quer chegar a tal posio.
Ento, ela vai me deixar isto claro, l dentro deste portal. E eu vou passar
a fazer um trabalho de acompanhamento para que ela se desenvolva
dentro deste processo. Chamamos de aconselhamento de carreira. O que
tu podes fazer, que curso legal, o que pode te ajudar para te
desenvolver, o que podes complementar, olhe as caractersticas que tu
estas te avaliando, deves avaliar isto e podes melhorar naquilo... Eu
percebo isto. A pessoa vai ter esta disponibilidade de montar e ver at
onde ela pode chegar, ela pode vislumbrar, mas no uma garantia como
muitas empresas quando criaram seus planos de carreira delimitaram
[...]A ideia que as pessoas possam vislumbrar, possam buscar se
qualificar e montar um plano de desenvolvimento individual para chegar
naquele patamar, mas sabendo que vai ter uma definio que vai limitar
que a empresa (Entrevistado 04).
O ncleo de consultoria responsvel por participar do planejamento
estratgico organizacional, sugerindo programas e aes que posteriormente iro
para o ncleo de planejamento. Alm do mais, tem a atribuio de viabilizar as
aes planejadas, assessorar o cliente interno e executar aes conjuntas com o
mesmo.
O setor de gesto de diversidade e talentos divide-se em dois ncleos, no
entanto, ambos trabalham integrados, sendo que a atividade de um depende do
outro. Na verdade, a integrao ocorre no somente entre os ncleos, a empresa
como um todo, trabalha de forma interligada e esta cultura de integrao e
complementariedade cultivada e incentivada na empresa.
[...] E tambm existem outros processos que os consultores coordenam

que da no esto vinculados ao GDT [...] Por exemplo, todo o processo
de remunerao est ligado relaes do trabalho... esse portal de
carreira que estamos desenvolvendo, a gente tem uma consultora de
remunerao que est pensando isto junto ao coordenador e hoje mesmo
112
est treinando nossa consultora interna mostrando como vai ficar o portal,
quais os meios de acesso, como vo ficar os nveis de acessos. Porque
a consultora que vai buscar esta informao planejada junto a estas reas
de apoio, ela recebe uma qualificao nisto e vai levar esta informao
para as unidades de negcio em que atua. Ela vai entrar em contato com
o diretor da unidade e com toda a equipe de gerentes para implementar
em cada uma das equipes que existem dentro das unidades que ela atua
(Entrevistado 04).
4.4.2 Os Principais Papis no Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
Os papis no modelo de consultoria interna de RH so apresentados como:

consultor interno e gestor de pessoas.
4.4.2.1 O Consultor Interno
O cargo de consultor interno exige uma atuao fortemente estratgica,

portanto, este profissional deve reunir, em seu perfil, conhecimentos variados, alm
de desenvolver competncias essenciais ao sucesso profissional.
O consultor interno tem que entender da organizao, dos processos, da

estratgia. O que a empresa produz... Que tipo de responsabilidade
exige... Ele precisa entender de remunerao, de seleo, de perfil, enfim,
ter uma viso de recursos humanos como um todo para poder conversar
sobre o negcio. Exemplo: Se houver um problema ele consegue
identificar, se falta de pessoal, se falta de treinamento, chefia ou
resultados no bem planejados. Este consultor dever ter um perfil bem
amplo (Entrevistado 02).
Para atuar como consultor interno, o profissional deve ter uma viso
generalista da rea de gesto de pessoas, ao mesmo tempo, mltiplas qualificaes,
pois ele ser o link entre o cliente interno,29 a rea de gesto de pessoas corporativa
e as estratgias da organizao.
29
Na Artecola, o cliente interno dos consultores so os gestores.
113
O consultor interno ser um facilitador na realizao de levantamentos e

diagnsticos e tambm, dever propor solues, oferecer pareceres, opinies e
crticas (LEITE et al., 2009; ORLICKAS, 2012; TEIXEIRA et. al., 2005).
Ns atuamos no modelo de consultoria interna onde cada consultor

generalista, ento, ele no conhece a fundo todos os processos. No
uma pessoa que entende tudo de remunerao, por exemplo. Mas, uma
pessoa que entende o suficiente para dar retorno ao cliente dele. A
grande chave do modelo de consultoria que a Artecola trabalha ser um
modelo generalista (Entrevistado 04).
A essncia das atividades do cargo do consultor interno estratgica, tendo
em vista este fato, necessrio que este profissional esteja alinhado ao plano
estratgico da empresa (GIL, 2011; LACOMBE, 2011; LEITE et al., 2009; MARRAS,
2011; ORLICKAS, 2012; TEIXEIRA et al., 2005).
O cargo se caracteriza por ser o apoio direto e estratgico do primeiro

escalo. Atuamos juntos e o apoio da diretoria e gerncia, tudo que
abrange o plano de desenvolvimento, metas, o que alinhado aos
objetivos estratgicos que se relaciona s pessoas caracterstico do
consultor (Entrevistado 05).
As atividades desempenhadas por este profissional so bastante complexas,
envolvendo funes estratgicas e de planejamento e funes de orientao e
assessoria fundamentalmente (MARRAS, 2011).
Nas funes estratgicas temos:

a) participar da formulao do planejamento estratgico da empresa,
assessorando no alinhamento das estratgias de gesto de pessoas com
as estratgias do negcio;
b) formular, analisar, discutir e validar com os gestores as propostas de
polticas de gesto de pessoas;
c) estudar metas e gesto da equipe para os clientes internos;
d) adaptar os produtos e servios s necessidades do cliente interno.
e) reavaliar a misso e polticas de gesto de pessoas verificando se
condizem com a estratgia da empresa;
f) apresentar ideias sobre indicadores de desempenho e de produtividade;
114
g) acompanhar pesquisas de opinio sobre os servios e produtos de gesto

de pessoas;
h) propor e planejar mudanas.
i) realizar levantamento de necessidades dos clientes internos, identificando
e sugerindo inovaes apropriadas, de forma a atender a todas as
necessidades do negcio no menor tempo, custo e com melhor qualidade;
j) propor projetos de capacitao e treinamento; planejamento de carreira;
benefcios; gesto de desempenho;
k) coordenar os trabalhos conduzidos por parceiros externos eventualmente
contratados para o desenvolvimento de novos produtos de gesto de
pessoas;
Quanto s funes estratgicas, os entrevistados 05 e 06 relatam s
atividades essenciais.
No planejamento estratgico... feita uma primeira reunio com a

apresentao dos planejamentos dos ltimos anos e realizaes e
solicitado que pensssemos em objetivos, aes para o prximo ano
(Entrevistado 06).
[...] Ns, consultores contribumos alinhando os objetivos com as
estratgias dos mercados e das unidades de negcios na parte de
valorizao de gesto de pessoas, por exemplo: Mensura-se que o
mercado XPTO tenha um crescimento de 20% na regio Nordeste. 20%
de crescimento. Ento... quanto eu preciso de contratao de mo de
obra ou efetivo ou temporrio ou representao para que eu traga este
resultado, este crescimento. Ento, a gente contribui da seguinte maneira:
dando sugestes e alinhando os oramentos. Ah, tu vai precisar contratar
cinco pessoas... o oramento para cinco pessoas, nos nveis X, Y e Z
de tanto para parte de salrios, para parte de benefcios tanto... ento, a
gente contribui verificando o crescimento, a estratgia e alinhando elas s
pessoas (Entrevistada 05).
O consultor interno precisa entender de todos os subsistemas da rea de
gesto de pessoas. necessrio ter um conhecimento interdisciplinar (LEITE et al.,
2009).
Ns trabalhamos integrados com a parte de administrao de pessoal e

com as demais reas [...] quem participa do P.E a Consultoria, ento, se
eu preciso de alguma informao que no tenha, a eles dispem pra
mim, para que eu entregue ao cliente interno (Entrevistado 05)
115
Nas funes de orientao e assessoria temos:

a) recrutar e selecionar: orientar o cliente interno quanto forma mais
adequada de recrutamento (recrutamento interno ou externo); discutir com
o cliente interno qual o perfil mais adequado para o cargo (formao,
idiomas, habilidades e competncias necessrias); apresentar ao cliente
interno as ferramentas mais apropriadas para avaliao dos candidatos
(tipo de entrevista, dinmica de grupo, grafologia etc); acompanhar o
processo de recrutamento e seleo de forma a apoiar o cliente interno.
b) treinar e desenvolver: isto , elaborar diagnsticos de capacitaes e
treinamentos;
c) orientar o cliente interno na avaliao de desempenho da equipe;
d) orientar o cliente interno na conduo de conflitos
As atividades de assessoramento e acompanhamento so bastante amplas,
entretanto, os entrevistados 05 e 06 comentam algumas atividades.
No caso de um processo seletivo primeiramente ocorre a solicitao da
abertura de vaga por parte do gestor. No caso de aumento de quadro, deve estar
previsto no oramento:
[...] Existe aqui na empresa o headcount (previso do nmero de

pessoas). Por exemplo: para cada centro de custo est previsto um
nmero de pessoas no oramento que a gente fez l no PE. Isto foi
aprovado, a gente aprovou, a diretoria aprovou. Ento, se a Diretoria
aprovou aquele oramento para 2013... eu no posso fugir daquilo, no
posso ter mais despesas, mais pessoas do que foi previsto no oramento
(Entrevistado 05).
O entrevistado 06 enfatiza que a demanda sempre parte dos gestores.
O gestor em 100% dos casos nos faz o pedido, at por que tem no
oramento. O gestor quem vai demandar. sempre o gestor que inicia
o processo. A gente faz a triagem dos currculos, entra em contato com os
candidatos. Mas, o gestor participa de todos os processos. Na verdade,
em conjunto (Entrevistada 06).
O entrevistado 05 salienta a necessidade de formalizao da vaga junto
diretoria e que a participao dos gestores, nos processos seletivos no ocorre
somente em nveis bsicos e operacionais.
116
O gestor quem evidencia a necessidade da vaga e contata a

consultora para que seja feita a formalizao desta vaga junto a diretoria,
uma vez aprovada, a gente vai fazer o processo de captao. O gestor
diz: - eu tenho aqui orada a contratao de mais uma pessoa, no caso
de aumento de quadro. No caso de uma substituio, chama e diz que vai
substituir o funcionrio tal. [...] O gestor participa do processo de seleo,
mas depende de cada nvel a participao dele (Entrevistado 05).
O entrevistado 06 descreve um processo de recrutamento e seu trabalho
conjunto com os gestores:
Primeiramente, no caso de uma vaga em aberto, se analisa o motivo da

vaga. Se algum pediu demisso e vai ter resposta, se houve uma
reduo de quadro. Desde a origem desta vaga a gente verifica. A gente
comea a trabalhar quando o gestor nos entrega o formulrio de
solicitao de pessoal com todas as informaes. Estas informaes vm
do gestor da rea que est solicitando a vaga, colocando o motivo deste
pedido, desta necessidade, desta abertura de vaga. Se porque o colega
foi desligado ou se porque a pessoa pediu desligamento. Depois, eu
tenho tpicos que descrevem o perfil do cargo como, por exemplo:
formao
escolar,
competncias
tcnicas,
competncias
comportamentais, as principais habilidades que este cargo vai demandar.
Ento, este gestor vai ter que dar todas estas informaes e as
informaes complementares como: horrio de trabalho, salrio, salrio
aps efetivao. Esta solicitao vai para a administrao de pessoal
fazer a admisso. Mas, alm deste formulrio que o gestor passa, a gente
sempre conversa com o gestor para entender o que ele busca no perfil,
para combinar as formas de seleo. A ideia entender o que ele quer
pra gente poder fazer o mximo possvel para buscar a pessoa que ele
procura (Entrevistado 06).
Quanto s atividades de assessoria relativas capacitao, treinamento e
desenvolvimento, os entrevistados detalham os processos, deixando evidente o
trabalho integrado entre o ncleo de planejamento e consultores e tambm um
controle oramentrio:
Existe uma politica de T&D na empresa que diz que todo o incio de ano
a gente vai fazer um levantamento de necessidade de capacitao de
100% dos colaboradores. O gestor me passa: um exemplo uma
assistente de contabilidade precisa ter treinamento de escriturao fiscal,
de ICMS, de Pis e Cofins... uma infinidade de outros treinamentos. Ento,
ele prev aqueles treinamentos. Quanto a gente vai gastar, isto tambm
vai no PE, porque tem que ter oramento. Ento, o gestor da pessoa
junto com a consultora que faz o levantamento de necessidades de
capacitao. Uma vez que ele fez isto, o nosso planejamento de GDT vai
fazer um mapa, existe um mapa que tem 100% das pessoas e os
117
treinamentos j esto provisionados. A analista de DH vai controlar a

agenda de treinamento, por exemplo, em maro tem a previso de
treinamento de escrita fiscal para a fulana de tal da contabilidade. A
analista vai entrar em contato com instituies que tenham este
treinamento previsto para maro faz a inscrio desta pessoa, pega a
aprovao do gestor, mas j esta pr-aprovado, pois j esta no oramento
e faz toda a parte burocrtica (Entrevistado 05).
O gestor vai fazer este plano e depois a gente vai vendo ao longo dos
meses se o plano est sendo cumprido, se est sendo seguido o que est
no oramento. A gente entra em contato com o gestor, a gente elabora.
Se tem algum subsistema, a gente busca o curso, faz a inscrio. Se
um processo interno, a gente tambm vai atrs pra reservar sala, pra
montar turma, pra contatar as pessoas envolvidas, verificar pessoal para
ministrar. Normalmente, tudo isto feito pela consultora (Entrevistado
06).
O entrevistado pontua como ocorre a operacionalizao do treinamento e
esclarece como acontece a avaliao e o diagnstico do treinamento.
A Consultora vai verificar qual o resultado que aquele treinamento trouxe

atravs da avaliao de eficcia. Se o treinamento foi eficaz, qual o
resultado que ele trouxe para empresa e para a pessoa. Chamamos de
avaliao de eficincia e eficcia. Esta avaliao feita atravs de um
formulrio com perguntas. A pessoa que fez o treinamento preenche esta
avaliao em relao ao treinamento e o gestor vai preencher o formulrio
em relao pessoa que fez o treinamento. Se o resultado ficar abaixo de
80% significa que o treinamento no foi eficiente e a a gente vai verificar
porque ele no foi eficaz. Ou porque o instrutor no tinha didtica para
ministrar, ou porque a instituio era fraca ou no tinha nada a ver com
aquilo que a gente estava buscando (Entrevistado 05).
[...] Se treinamento no foi eficaz e um treinamento que a pessoa tem
que ter, vamos verificar a possibilidade de fazer novamente, mas primeiro
temos que identificar a causa da baixa performance. Porque no foi
eficaz. Identificada a causa podemos providenciar um novo treinamento e
pode ser at internamente. A gente trabalha com muito treinamento
interno aqui. Porque a gente tem pessoal muito bem qualificado. Agora
mesmo a gente tem um projeto de SAP e fizemos todos os treinamentos
internos e depois os prprios funcionrios foram para outras unidades
fazer a multiplicao destes treinamentos. E outras pessoas de outras
cities tambm vem fazer treinamento aqui. Acontece muito das pessoas
fazerem treinamentos externos e depois replicar aos demais. Quando
treinamento interno toda a estrutura organizada pelas consultoras.
Convite, escopo do treinamento, equipamentos, materiais, estrutura, local,
coffe... enfim, toda a estrutura do treinamento (Entrevistada 05).
118
O entrevistado 05 relata como ocorre o controle da poltica de T&D da

empresa e do compromisso de replicar conhecimentos.
As consultoras tm todo um monitoramento uma rastreabilidade atravs

de registro de treinamento. Por exemplo: eu vou fazer um treinamento de
cargos e salrios. Eu vou chegar e tenho que replicar para minhas
analistas. Existe uma ficha de registro e na ficha de registro e na poltica
de capacitao existe status que diz se eu tenho que multiplicar ou no.
Se eu tenho que multiplicar tem isto... l no sistema est dizendo que
quando eu voltar do treinamento terei que replicar para as pessoas X, Y
ou Z e isto fica pendente enquanto o registro de treinamento no for
lanado no sistema. A gente tem histrico de treinamento individual por
pessoa. Todo o treinamento seja de dez minutos ou dez horas lanado
dentro do software (plataforma de treinamento) (Entrevistada 05).
Orientar o cliente interno na avaliao de desempenho da equipe tambm
uma atividade do consultor interno. Na Artecola, o processo dividido pelos ncleos
de planejamento e de consultoria do setor de gesto de diversidade e talento:
A equipe de planejamento monta este modelo, a gente cria todo o

processo, revisa os procedimentos, revisa os formulrios, verifica a
questo de indicadores, se vo ser padro ou se no... se vai ser de
acordo com a rea, enfim, a gente faz todas estas definies e a equipe
de consultoria vai para ponta para treinar as equipes de gestores e para
fazer o acompanhamento e a cobrana deste material sendo feito. Todo o
processo de avaliao de desempenho tem que ser entendido pelo
consultor e ele deve ter muito claramente, porque a gente tem gestores
que entraram no meio do ano, ento, no final do ano a gente faz um
treinamento para todo o mundo e elas, as consultoras, que treinam os
gestores [...] (Entrevistado 04).
A avaliao de desempenho baseada no contrato de metas que feito
aps o planejamento. Ns, consultores participamos das avaliaes junto
com os gestores, na verdade, mais um apoio, por que o gestor que vai
falar com o funcionrio, vai dar feedback, pois cada pessoa tem seu
contrato de metas. E estas metas so gerenciadas pelo gestor. Ns,
assessoramos mais na apurao dos resultados. Nessas metas temos
questes qualitativas e quantitativas e a soma destas notas vai dar o
resultado (Entrevistado 06).
Em relao a conduo de conflitos, o entrevistado 06 destaca a neutralidade
que deve ser adotada pelo consultor interno.
119
Em relao a conflito, a gente age na intermediao. Primeiro sempre o

gestor que vai verificar e a vem at ns para solicitar uma assessoria
quando necessita. Ento, a gente conversa, vai buscar entender o que
est acontecendo, entender os motivos, o que est levando a este
comportamento. Enfim, vamos buscar as causas. E a, quem vai
conversar com o funcionrio o gestor. Em alguns casos, ns
consultoras, tambm faremos isto, se o gestor pedir. Enfim, o papel do
consultor avaliar o conflito em si. Ns temos que ter uma neutralidade
em relao s pessoas (Entrevistado 06).
s vezes, temos problema em equipes inteiras. A, levamos para fora da
empresa e fizemos um treinamento, vrios exerccios. Primeiro, vamos
buscar identificar qual o problema. Para depois verificar a ao a ser
tomada. No existe uma carta que vai dizer como resolver todos os
problemas de conflito [..] (Entrevistado 05).
O consultor interno assessora o gestor em todos os subsistemas de gesto de
pessoas que, na Artecola, inclui um controle oramentrio bastante rgido conforme
relato sobre processo de demisso:
Todo o controle se h oramento de pessoal naquele centro de custo

para contratar ou demitir feito pelas Consultoras [..] a alguns dias atrs
tinha uma pessoa que s incomodava e quando ele soube que ia ser
desligada ele sofreu um acidente. Neste caso, vamos ter que ficar com
ele mais um ano, pois no podemos demitir e a contratamos mais uma
pessoa na qualidade de temporrio ou terceirizado pra ficar este perodo,
porque eu no posso ter mais que uma pessoa naquele centro de custo,
ento, no posso contratar outra pessoa como efetivo. (Entrevistado 05).
O entrevistado 05 ainda coloca outras situaes rotineiras em que os
consultores so demandados e demonstra preocupao em atuar preventivamente.
[...] Quando ns conversamos com as pessoas, depois sentamos com o

gestor para tomarmos uma definio. Se tiver reincidncia a gente senta
de novo... Se identificar insegurana e insatisfao a gente passa a
informao para o gestor. [...] Observamos... se a pessoa trs muito
atestado com um determinado CID pode ser uma doena crnica,
importante sinalizar para o gestor verificar o que est ocorrendo. O cara
est chegando muito atrasado de manh ou faltando pela manh. Pode
ser que esteja procurando outro emprego. Neste caso, sinalizar ao gestor
para verificar o porqu da vontade de sair da empresa. A gente tenta
ajudar neste sentido...
[...] Tambm somos solicitadas em situaes de estrutura. Por exemplo:
para resolver problemas. O fulano est com baixo desempenho ou eu
120
preciso capacitar algum para estar exercendo a funo X. Tambm

procuram muito para montar plano de sucesso. Para uma formao de
treinamento. So bastantes generalistas os assuntos. At o dia 10, dia 20
me procuram muito para falar sobre salrios porque a semana que a
gente faz as movimentaes salariais. At esta data tem que ser enviado
todas as movimentaes inclusive frias, demisses (Entrevistado 05).
No modelo de consultoria interna de recursos humanos, a atuao tanto do
consultor quanto do gestor so interligadas. Sobre a relao entre consultor interno
e os gestores o entrevistado 04 coloca que:
O consultor o par do gestor. o grilinho falante, aquele cara com

quem a liderana pode trocar uma ideia. Mas, tambm no aquele
modelo de RH onde a pessoa vai l fazer para eles. No mximo que a
gente faz ir at l acompanhar a pessoa (Entrevistado 04).
O consultor interno tem a funo de assessorar os gestores em todos os
processos de gesto de pessoas. Mas, h gestores mais dependentes e nestes
casos, a postura do consultor deve ser de dar auxlio, no sentido de educar,
estimulando e incentivando o desenvolvimento e nunca no sentido paternalista.
Nossos clientes internos so os gestores da rea. O principal o diretor

e tem gerentes e supervisores. Eles dividem as situaes comigo. Eu
sempre tenho conhecimentos dos fatos (Entrevistado 06).
O papel do consultor o suporte s lideranas em todos os processos de
desenvolvimento humano que tem na rea dele. O gestor solicita: tenho
uma modificao grande pra fazer, a minha equipe no tem a qualificao
necessria, temos que cortar algum ou temos que desenvolver algum.
Enfim, o consultor vai ser chamado para ajudar a pensar e a estruturar um
plano. O consultor a ponte da rea, com as ferramentas de DH, com a
liderana e ideia de qualificar o gestor para que ele assuma o papel de
liderana.
[...]
[...] tem algumas pessoas que tem esta dependncia maior... ento,
nosso papel nada mais que fazer com que o gestor entenda o papel
dele e conhea as ferramentas que ele tem... e pea a nossa ajuda, assim
que ele precisar trabalhar com uma dessas ferramentas, mas de forma
nenhuma a gente vai estar l, como a pessoa que vai comunicar, que vai
liderar, que vai puxar um processo (Entrevistado 04).
Mesmo sendo os gestores os clientes internos dos consultores, h situaes
que os colaboradores vo direto ao consultor interno, quando deveriam procurar o
121
seu gestor. O entrevistado 04 coloca que esta mais uma situao que exige do
consultor interno competncias como empatia, saber ouvir e ser bom educador.
[...] a ideia no que a consultora v l conversar com as pessoas da

equipe ou essas pessoas fiquem procurando a consultora.
Eventualmente, vai acontecer... eles acabam vindo. Ento, eu converso,
mas pergunto sempre: tu j conversaste isto com teu gestor? Mas a
grande maioria vai mesmo na sua liderana e a, a gente v que o modelo
d mais certo quando tem uma liderana j mais adaptada e acostumada
a trabalhar neste modelo (Entrevistado 04).
O entrevistado 05 justifica que a maioria das pessoas que procuram pelo
consultor antes do seu gestor so pessoas as quais os gestores esto ausentes, e a
elas auxiliam.
As pessoas do comercial so as que mais nos procuram porque os

gestores viajam muito (Entrevistado 05).
Os consultores internos, na Artecola, esto estruturados por unidade de
negcios. Ou seja, atualmente so quatro consultores internos que atendem as
unidades brasileiras: o consultor interno que atende a Artecola qumica encontra-se
em Diadema/SP, o consultor da Arteflex localiza-se em Novo Hamburgo/RS, o
consultor do Corporativo (a parte administrativa considerada uma unidade de
negcios) permanece em Campo Bom/RS e o consultor da MVC Plsticos est em
So Jos dos Pinhais/PR.
4.4.2.2 O Gestor de Pessoas
Para o sucesso do modelo de consultoria interna de recursos humanos to

importante quanto o consultor interno so os lderes das diversas reas que
assumiro a posio de gestores de pessoas.
Na Artecola, como j citado pelos entrevistados, o consultor interno atua de
maneira interligada com os gestores.
Para Teixeira et al.(2005, p. 96) as principais funes que o gestor de
pessoas deve desempenhar so:
a) dimensionar a quantidade de pessoas para o desenvolvimento dos
programas de trabalho;
122
b) atribuir aos colaboradores trabalhos diversificados e desafiadores,

estimulando a atuao interdisciplinar e multifuncional;
c) discutir, negociar e renegociar com os colaboradores os contratos de metas
e resultados;
d) avaliar competncias e resultados, em parceria com os colaboradores e
outros avaliadores;
e) promover a capacitao dos colaboradores numa perspectiva de educao
continuada;
f) atuar, como parceiro, no planejamento de carreiras dos colaboradores;
g) decidir sobre promoes e outros tipos de mobilidade dos colaboradores;
h) liderar equipes e pessoas.
A capacitao das lideranas para assumir o papel de gestor fundamental
que desenvolva a conscincia de que atravs das pessoas que a empresa
conquistar os resultados esperados (LACOMBE, 2011).
Na Artecola, alm da capacitao formal, h por parte dos consultores um
apoio, uma educao constante para que o gestor assuma a gesto de sua equipe.
[...] Eu entendo que na consultoria interna de RH o prprio gestor que

faz a gesto de RH da sua equipe e pra isto, conta com o apoio do RH
para necessidades mais tcnicas (Entrevistado 03).
O relato do entrevistado 02 complementa o entendimento que o entrevistado
03 tem sobre os principais papis no modelo de consultoria interna de recursos
humanos.
[...] DH vai criar as polticas de remunerao, tabela salarial, criar as

normas, um ambiente, ou seja, vai trabalhar os lderes para que eles
percebam que cabe a eles fazerem as coisas [...] (Entrevistado 02).
Segundo Ulrich et al. (2011, p. 140) Os gestores so responsveis por
assegurar que a organizao tenha o talento certo e esteja preparada para atender
s expectativas dos clientes, dos acionistas e das comunidades.
[...] Os gestores vo desenvolver, vo reter os talentos. Para fazer que os

funcionrios queiram continuar na empresa, primeiro tem que desenvolver
o gestor, o lder. Ser um bom lder no apenas dizer sim. chamar a
ateno, dar feedback no momento certo, envolver, criando um
123
ambiente de desenvolvimento e construo para o crescimento. o lder

que tem que perceber o desenvolvimento, os gaps dos funcionrios,
voc busca atravs da consultoria interna construir isto (Entrevistado 02).
O gestor de pessoas necessita ter capacidade de buscar solues, atravs da
integrao de esforos, ou seja, ele precisa aprender a trabalhar atravs dos outros,
otimizando competncias e promovendo o autodesenvolvimento dos colaboradores.
Precisa ser parceiro, mas acima de tudo, saber cobrar resultados e atitudes do
colaborador, saber corrigir os erros de conduta, saber ouvir, desenvolver o esprito
de parceria para tomar decises de forma a obter resultados positivos.
O entrevistado 02 fala sobre a importncia da atuao dos gestores no
modelo de consultoria interna:
O lder tem que se preocupar com promoo, com desenvolvimento... Se

voc no fizer este papel... Voc vai perder seu talento, este profissional.
A, voc perde seu recurso chave que justamente a pessoa, se voc
no agir no momento certo dando feedback, seja ele construtivo ou
corretivo, no intuito de garantir o curso dele... Alinhando as diferenas
identificadas. Voc tambm vai perder este profissional. Estatisticamente,
ns j percebemos dentro da organizao que o que leva um funcionrio
a deixar a empresa a chefia, o gestor. a relao chefe-subordinado
que faz que o funcionrio se afaste (Entrevistado 02)
O entrevistado 03 tambm considera de extremo valor a utilizao do
feedback para construo de relacionamento e desenvolvimento das pessoas da
equipe, segundo ele, esta constante troca entre lderes e liderados que fortalece o
modelo de consultoria interna.
[...] este processo de construo contnua da relao estabelecida, ou

seja, o desenvolvimento do liderado, atravs da orientao com
feedbacks pontuais, sejam eles positivos ou negativos, de forma
individual, mas sempre na linha de desenvolver potenciais de cada
liderado... Isto fortalece o modelo... onde tem uma relao de confiana
estabelecida, pois um modelo de construo de confiana e
responsabilidade (Entrevistado 03)
O gestor de pessoas deve possuir uma forte competncia de liderana para
motivar, estimular, orientar e gerir os empenhos da equipe de forma a assegurar a
entrega dos compromissos assumidos, estimulando atitudes positivas em um clima
de confiana e de parceria, visando o alcance das metas, objetivos e resultados e,
124
ainda, sensibilidade para perceber, considerar e lidar com as pessoas, considerando

todos os aspectos humanos envolvidos no trabalho (TEIXEIRA et al., 2005).
[...] Quem lidera a equipe, o lder... ele que sente. Ento, ele que
trata com as dificuldades do dia a dia, do cotidiano da equipe. Vai tratar
de desenvolvimento, treinamento, vai planejar... Tudo isto, com o lder,
porque o RH est distante desta equipe. O RH vai ajudar nas dificuldades
apoiando o lder. Eu s vejo benefcios neste modelo. Na verdade, todo o
processo construdo da relao. resultado da relao entre lder e
liderados (Entrevistado 03).
preciso conscientizar os gestores, que esto no dia a dia com a equipe, que
somente as pessoas podem agregar diferenas aos resultados, pois so as pessoas
que fornecem a inteligncia necessria para planejar, organizar, dirigir e conquistar o
resultado esperado pela organizao, enfim, so as pessoas que fazem a
estratgias do negcio acontecer (ORLICKAS, 2012).
O gestor tem condies de avaliar as potencialidades do liderado para

aproveitar o potencial dele. Onde realmente ele vai desempenhar melhor,
onde ele vai se sentir melhor e ter um melhor rendimento... um
desenvolvimento melhor. A gente se vale desta relao entre lder e
liderado, que uma construo contnua de observao, de feedback, de
orientao (Entrevistado 03).
4.4.3 Vantagens, Riscos e Ameaas ao sucesso do Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos na empresa Artecola
Para a Artecola, as vantagens do modelo de consultoria interna so muitas e

deve-se ao fato que a opo pelo modelo foi planejada tendo como base as
necessidades do momento e as estratgias futuras da empresa.
O modelo de consultoria interna de recursos humanos representa a
sustentao da gesto estratgia de pessoas da empresa. A partir da estrutura do
modelo, tendo os lderes como gestores de pessoas e consultores apoiando-os, a
empresa busca a disseminao de seus valores, cultura e estratgia por toda a
organizao de maneira uniformizada.
Os programas so pensados dentro das unidades de negcios, o

consultor interno constri junto com estas unidades e a ideia vem para
rea corporativa que transforma em projeto dentro de cada unidade de
125
negcio. Nem sempre todos os programas atendem todas as unidades de

negcios, pois cada uma tem necessidades diferentes. Por isto, a
importncia de um consultor para cada unidade de negcios, pois a
ele pensa naquele negcio. A rea corporativa no pensa naquele
negcio, ela pensa em como fazer com que esta expectativa, esta
necessidade acontea rapidamente. E a que se agrega valor [...]
(Entrevistado 02, grifo nosso)
Alm disso, o modelo de consultoria interna atende uma necessidade imposta
pela globalizao, colocada por Teixeira et al. (2005) a gesto estratgica de
pessoas precisa ser capaz de percorrer, adequadamente, por diversas culturas,
dominar as peculiaridades do negcio e cultivar suas razes.
Quando a gente fala de Artecola estamos falando de uma empresa que

est na Amrica Latina em seis pases com culturas diferentes. Tem um
nvel de diversidade bastante grande: temos brasileiros, argentinos,
chilenos, baianos, paulistas, paraibanos, enfim, uma diversidade muito
grande. [...] E voc tem determinadas pessoas que tm de pensar por
todos os negcios que so os corporativos e a rea de gesto pessoas, a
rea propriamente dita ou a nossa rea que desenvolvimento
organizacional que pensa para todos os negcios. Mas voc no pode
fazer este processo sozinho, ento voc faz que o gestor daquela unidade
de negcio faa a gesto de pessoas baseada em politicas, normas,
diretrizes estabelecidas a nvel corporativo e a entra uma pessoa que
faz este elo, esta ligao que o consultor interno. Ele (o consultor
interno) possibilita isto... como ele est dentro daquela unidade de
negcio ele esta ali acompanhando o dia a dia e est alavancando as
possibilidades de inputs de processos e projetos que precisam ser
construdos [...](Entrevistado 02, grifo nosso).
Para uma empresa transnacional, como a Artecola, o modelo de consultoria
interna proporciona a disseminao de valores e alinhamento de forma mais rpida,
pois, so os gestores que gerem as pessoas. Na estrutura tradicional de gesto de
pessoas, por exemplo, seriam necessrias muitas pessoas para fazer este trabalho,
o que aumentaria custo e risco de diferenas entre as gestes das unidades.
Outra vantagem colocada pelos autores Gil (2011) e Orlickas (2012) a
reduo de custos fixos, visto que, no modelo de consultoria interna a estrutura da
rea de gesto de pessoas reduzida.
A ideia do modelo de consultoria que o consultor no fique l em uma

rea sentado e sim que esteja junto ao negcio daquela rea, mas no
precisa estar l fisicamente. Por exemplo, nossa consultora interna fica
em Diadema e cuida de vrias plantas em cidades diferentes (Diadema,
126
Franca, Tatu, Dias Dvila, Simes Filho e Campo Bom) e vem aqui para
Campo Bom uma vez por ms e passa uma semana com a gente para
poder atender os clientes daqui. Fora isto, eles ligam direto por telefone
ou videoconferncia, skype, e-mail enfim, usamos a tecnologia a nosso
favor, caso contrrio, o custo fica muito alto. Alm disto, temos a
analista que ajuda a consultora a operacionalizar as coisas quando ela
no est aqui. Tipo fazer um recrutamento, pegar uma assinatura... Mas
combinao de estrutura, a combinao deste cliente interno dada pela
consultora e a consultora que responde pela Unidade (Entrevistado 04,
grifo nosso).
A rea de desenvolvimento organizacional responsvel por planejar de
maneira ampla, uniforme e interligada o futuro da empresa.
Na Artecola, esta rea tem o objetivo de construir ciclicamente a estratgia da
empresa, buscando o alinhando permanente entre as pessoas e o negcio. No
entanto, esta construo no feita somente pela rea, necessria participao de
todas as unidades da organizao; e atravs da estrutura do modelo de
consultoria interna, pela mobilidade dos consultores que tm contato direto com os
gestores das unidades de negcios, que a rea de desenvolvimento organizacional
consegue promover esta construo.
[...] O propsito construir a estratgia da organizao, mas a estratgia

no construda somente por esta rea. sim, construda por todos os
gestores dos negcios [..] (Entrevistado 02).
O fato de o consultor interno ser um funcionrio da empresa garante uma
capacidade de resposta rpida s demandas, porque ele conhecedor da cultura,
da estrutura e outros aspectos organizacionais. Como tem vnculo com a empresa,
possui mais liberdade com seu cliente interno e desta maneira, a interao e
intervenes entre ambos transcorre de maneira mais informal, alm disso, nas
implantaes de projetos h condies de acompanh-los de perto e assim, propor
ajustes e sugerir melhorias (GIL, 2011; ORLICKAS, 2012).
Relatando os principais papis do modelo, o entrevistado 02 coloca a
vantagem que o modelo de consultoria interna representa na relao entre lderes e
equipes e consequentemente para o funcionamento da poltica de reteno de
talentos e valorizao das pessoas da organizao.
o lder que tem que perceber o desenvolvimento dele, os gaps dos

funcionrios, voc busca atravs da consultoria interna para construir
127
isto. Voc tem que se preocupar com promoo, com desenvolvimento

dele. Se voc no fizer este papel voc vai perder seu talento, este
profissional e ai voc perde seu recurso chave que justamente a
pessoa (Entrevistado 02, grifo nosso)
Sobre esta parceria e informalidade, o entrevistado 04 relatou que o
consultor o par do gestor. o grilinho falante, aquele cara com quem a
liderana pode trocar uma ideia [...] (Entrevistado 04).
A multifuncionalidade do consultor interno outro fator de gerao de
vantagem, uma vez que, ter uma viso macro da rea de gesto de pessoas
enriquece a funo (GIL, 2011; ORLICKAS, 2012).
[..] Qualquer dvida que o gestor venha a ter em qualquer processo, seja
integrar um funcionrio, fazer uma seleo, capacitar algum, fazer
avaliao de desempenho, desligar algum, pensar uma nova estrutura
para rea, reajuste salarial para as pessoas... a consultora da unidade
que vai estar fazendo este atendimento a ele. O que a gente ganha com
isto? um vnculo do DH mais prximo aqueles gestores. [...] Se o
gestor tem uma dvida sobre a administrao de pessoal... ele vai vir at
a consultora e se ela no souber a resposta ela vai buscar a informao
junto a equipe de apoio e vai devolver a informao. O que a gente
acaba garantindo uma agilidade na informao, uma qualidade
nesta informao e uma informao igual. E se ela no souber uma
vez, na prxima mais ela vai saber, pois j resolveu uma vez para
determinada pessoa. A gente busca no consultor que ele conhea muito
alm do que um nico processo de DH, ele precisa ser generalista e no
especfico (Entrevistado 04, grifo nosso).
No modelo da Artecola, h treinamentos constantes no somente aos
consultores e gestores, mas a todos os colaboradores conforme se verifica nos
relatos. Ademais, os consultores transitam entre uma unidade e outra e mantm
contato constante com a rea corporativa, o que facilita o fluxo de informaes e
troca de conhecimentos. Somado a isso, h constantes revises no modelo e nos
demais processos.
A empresa tem uma vez por ms reunies de ADM (reunies

administrativas) todas as diretorias mais os gerentes [..]. As reunies
ocorrem por unidade de negcios e ns, consultoras participamos
(Entrevistada 05).
Orlickas (2012) acredita que para o fortalecimento do modelo necessrio a
reviso e as reavaliaes constantes, visto que, as organizaes e as pessoas so
128
multveis e o bom funcionamento do modelo est intimamente ligado realidade

organizacional.
As revises dos processos so sazonais e ocorrem conforme a necessidade.
Entretanto, sempre que h alguma alterao em processos ou aquisio de nova
unidade realizado reviso.
[...] Teve um ano que a gente mudou bastante a ferramenta de gesto,

modificou. Eram cinco indicadores e passamos a ter trs. Mudamos os
pesos, a gente mudou coisas de classificao da metodologia e da a
gente disse: vamos fazer uma coisa que a gente no faz a muito tempo
Independente do cara estar aqui a muito tempo ou no, vamos sentar
com 100% das pessoas e vamos fazer tudo de novo (Entrevistado 04,
grifo nosso).
Introduzir prticas e programas como plano de remunerao, carreira e
reteno de talentos, se faz necessrio para buscar pessoas capacitadas, e,
fundamentalmente, introduzir previamente uma cultura receptiva a este tipo de
relao so fatores que contribuem para o fortalecimento do modelo (ORLICKAS,
2012).
Na Artecola, as polticas de remunerao, carreira e reteno de talentos so
bem definidas e h uma governana a respeito. Atravs do contrato de metas que
renovado anualmente, o funcionrio confirma sua parceria e a relao de
reciprocidade com a organizao. A figura 19 demonstra as diretrizes da gesto de
pessoas na Artecola.
129
Figuras 19 Diretrizes da gesto de pessoas na empresa Artecola
MISSO
Ser referncia em gesto
de pessoas para sustentar
os objetivos estratgicos da
Artecola, tornando-a uma
empresa de alta
performance.
OBJETIVOS
Inclui identificar as reais
necessidades e
expectativas dos
colaboradores
para desenvolver e reter;
Construir processos que
levem nossos
colaboradores a atingirem
os planos estratgicos do
nosso negcio;
Assegurar uma fora de
trabalho de alta
performance.
POLTICAS
Atrao e reteno;
Desenvolvimento de
pessoal;
Sade, meio ambiente,
segurana;
Remunerao;
Gesto de performance
Gesto de organizacional.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de informaes da empresa.
Russel (2010, p. 73) lembra que o planejamento estratgico empresarial

define os rumos que a organizao quer tomar nos prximos anos. Mas, quem far a
empresa chegar ou no ao destino traado sero as pessoas. As pessoas gostam
e necessitam de desafios. No h ser humano que no queira se desenvolver,
crescer, aprender.
Nas diretrizes da gesto de pessoas da Artecola tanto na misso, quanto nos
objetivos esto presentes os propsitos de desafiar as pessoas a conduzirem a
empresa para alcanar metas. Por outro lado, as polticas representam os estmulos
e o suporte que a empresa oferece s pessoas para que elas motivem-se a atingir
os objetivos propostos pela empresa.
Ulrich et al.(2011, p. 20) acrescentam que a busca por um modelo adequado
para gerir pessoas e consequentemente, para transformar o tradicional recursos
humanos em gesto de pessoas, s ser completa quando ajudar a implementar a
estratgia organizacional e levar a resultados organizacionais
Para Mancia (1997) o maior risco e ameaa ao bom desempenho do modelo
a empresa no ter conhecimento prvio e consequentemente, no ter organizado
um planejamento claro e objetivo que lhe possibilite uma preparao adequada para
enfrentar as mudanas impostas por este modelo.
130
No entanto, na Artecola este risco no existiu. Resgatando o relato do

entrevistado 01 fica claro que a opo por este modelo foi bem planejada e partiu do
conhecimento das necessidades da organizao. Posteriormente, houve a busca de
profissionais especializados que lhes ofereceram opes. Tendo como base as
estratgias presentes e futuras, buscaram informaes sobre o modelo, realizaram
visitas empresariais, elegeram um benchmarking e optam pelo modelo de
consultoria interna por aparentar ter maior aderncia ao negcio.
Optamos, ento pelo modelo de consultoria interna de recursos

humanos que para nossa realidade e pelos objetivos que pretendamos
atingir era o mais adequado [...] Atravs da contratao de uma
consultoria externa especializada em gesto de pessoas e em
mudanas [..] As visitas empresariais foram determinantes para que
adotssemos um benchmarking [...] Era necessrio que fosse um
modelo j utilizado por grandes empresas (no Brasil e no Exterior), pois
na nossa estratgia a questo da internacionalizao estava muito
presente e ento, no adiantaria adotar um modelo para o Brasil, se
no pensassemos alm. Era importante que o modelo j apresentasse
resultados reconhecidos nestas grandes empresas (Entrevistado 01,
grifo nosso).
Outro risco e ameaa colocado por Gil (2011) quanto ao fato do consultor
interno ser funcionrio, a falta de alinhamento entre os papis de consultores e
gestores.
Na Artecola, atravs dos relatos, possvel constatar que os papis esto
bem alinhados e a definio feita j na integrao do novo gestor, que so os
clientes internos dos consultores. Alm disso, o fato do gestor ser atendido sempre
pelo mesmo consultor e este ter a funo de auxiliar e de educar, facilita para que o
gestor gradativamente assuma seu papel.
O modelo pressupe que o gestor seja atendido por uma nica

pessoa. Por exemplo: tu como gestora poderia vir ao DH hoje... Tem uma
dvida em relao a algum processo? A primeira coisa que vamos fazer,
te perguntar: Quem teu consultor? E a te orientamos a procur-lo.
Geralmente as pessoas j sabem por que quando elas entram a gente
apresenta, faz uma integrao e apresentamos o modelo de
consultoria interna. Tem l no programa de integrao, a gente explica
e diz: o consultor de DH que vai te atender o fulano de tal. [...]
(entrevistado 04, grifo nosso)
131
Constitui uma ameaa ao sucesso do modelo no levar em considerao que

no existe um modelo ideal, pois h que se considerarem as variveis extrnsecas e
intrnsecas organizao (ALBERTON; MANCIA; BORBA, 2009).
Antes o consultor tinha que fazer tudo. Hoje tem uma equipe bem mais
robusta. Na poca, era um gerente e no tinha equipe de planejamento
para fazer isto e ento, o que nos fazamos, por exemplo: uma pessoa
atendia a Amrica Latina, mas era responsvel pelo processo de
capacitao e gesto de performance, ento esta pessoa desenhava
todos os processos, montava os treinamentos e passava para outras
colegas fazerem nas outras unidades. Outra colega, que cuidava de
recrutamento, passava o modelo e as outras consultoras implementavam
aquele modelo nas suas unidades [..] (Entrevistado 04)
O relato acima demonstra a integrao entre as consultoras e tambm uma
das motivaes da diviso em dois ncleos: planejamento e consultoria, significando
o entendimento da empresa que o modelo seu, desta forma devem estrutur-lo
da melhor forma.
[...] Nenhum modelo vai ser igual. Por mais que se diga que aqui
realmente a gente tem um modelo muito similar aos que os livros30
pedem... profissional generalista, que se envolve e conhece o negcio,
que esteja envolvido e seja chamado para participar das decises
estratgicas [...] Aqui a gente preza muito que o consultor seja a ponte
entre as ferramentas de DH e as lideranas. A ideia qualificar o
gestor para que ele assuma o papel de liderana e no o consultor ir l
fazer (Entrevistado 04, grifo nosso).
Por fim, Mancia (1997) expe a ideia de que imprescindvel a flexibilizao
na estrutura organizacional e que em uma organizao burocrtica, este modelo
provavelmente no funcionaria.
A flexibilizao da estrutura organizacional e consequentemente das relaes
de trabalho foi acontecendo gradativamente. No entanto, importante salientar que
valorizar as pessoas um conceito presente desde o incio da empresa, como
possvel constatar ao longo deste captulo, atravs dos documentos consultados e
posteriormente nos relatos dos entrevistados.
30
O entrevistado 04 no lembrou todos os livros que falam sobre o perfil do consultor interno, mas
citou o livro: Consultoria Interna de Recursos Humanos de Elizenda Orlickas.
132
Por isto, acredita-se que a passagem do departamento de pessoal para

recursos humanos e, da para desenvolvimento humano, na ocasio da
implementao do modelo de consultoria interna, at chegar ao estgio atual de
desenvolvimento organizacional, tendo como base o modelo de consultoria interna,
ocorreu de forma planejada, mas ao mesmo tempo natural, pois a importncia das
pessoas para o sucesso da empresa j era reconhecido por eles.
A figura 20 evidencia a evoluo da gesto de pessoas na Artecola. Da
fundao da empresa em 1948 at 1985 vigorou o modelo departamento de
pessoal, em 1986 com a contratao de uma psicloga, houve a estruturao do
setor de recursos humanos instituindo algumas polticas e programas. Em 2005 com
a implementao do modelo de consultoria interna, o setor passou a chamar-se
desenvolvimento humano e, em 2011 foi nomeado desenvolvimento organizacional.
Figura 20 Evoluo da gesto de pessoas na Artecola
Depto de
Pessoal
Recursos
Humanos
1948 a 1985
1986 a 2004
Desenvolvimento Humano
Desenvolvimento
Organizacional
2005 a 2011
Atual
Entretanto, quando se alteram as nomenclaturas, de recursos humanos para

desenvolvimento humano e depois para desenvolvimento organizacional, alteram-se
tambm os focos. Os dois primeiros tratam das pessoas na organizao e o ltimo
trata do desenvolvimento da organizao como um todo, buscando conciliar
interesses e resultados, de forma que a empresa tem entendimento que as pessoas
133
fazem parte do sistema organizacional e no podem mais ser tratadas

separadamente (DUTRA, 2012).
A organizao deve entender que ela quer alcanar um propsito, o

principal dela o lucro, resultado, ebtida. Para isto, ela vai precisar se
valer das pessoas para alcanar isto. Sem as pessoas, ela no existe e
a estratgia tambm no existe, se no tiver as pessoas. A forma de se
trabalhar atravs da comunicao [...] Levar a percepo de
crescimento para estas pessoas dentro da organizao (Entrevistado
02, grifo nosso).
H uma exigncia forte tambm e a Diretoria muito exigente em
relao as metas e indicadores. So muito focados em resultados [..]
Nenhum modelo que eu vi at hoje de consultoria interna participa de PE
e aqui participa. A gente muito cobrada, tu tens que ter um
conhecimento muito grande, mas a empresa nos possibilita participar
de todas as decises (Entrevistado 04, grifo nosso).
Se torna agradvel pra trabalhar [..] Tem liberdade para opinar
(Entrevistado 06, grifo nosso).
Na verdade, eu s vejo pontos positivos [...] Todo o processo
construdo da relao. resultado da relao entre lder e liderados
(Entrevistado 03, grifo nosso).
Na Artecola, as pessoas percebem nitidamente o foco que a empresa tem em
resultados, reconhecem o grande volume de trabalho e forte nvel de exigncia, mas
ao mesmo tempo, sentem-se valorizadas por fazer parte deste resultado, gostam da
liberdade que lhes concedida e de poder participar das decises.
4.4.4 Espao para Melhorias
A Artecola uma empresa reconhecidamente inovadora. Esta inovao

percebida tanto nos seus produtos quanto em seus processos e estratgias.
A empresa possui uma vocao para pensar no futuro. Foco em resultado,
planejamento e pessoas so palavras-chaves ao longo de toda a pesquisa
documental e entrevistas. Seguindo esta linha inovadora, quando questionados se
havia espao para melhorias no modelo, os entrevistados apostam que sim e
colocam que as melhorias ocorrem ora planejadas e ora de maneira espontnea
pelo fato da organizao estar inserida em vrios ambientes de culturas diferentes.
134
Sempre h espao para evoluo, at pelo fato da expanso da

empresa. Por exemplo, agora estamos indo para a China... todos os
lugares que a gente chega sempre encontramos algo diferente que
possvel adaptar ao nosso modelo... que vai agregar algo (Entrevistado
01)
[...] Ainda temos vrios desafios pela frente. Como uma organizao que
cresce vai precisar de mais pessoas, mais pessoas, ou seja, primeiro
preciso fazer com que as pessoas que estejam aqui queiram continuar e
a voc vai criar oportunidades e para criar oportunidades voc vai voc
precisar ser transparente e mostrar que possibilidades de carreira voc
tm... Que oportunidades voc ter mais para frente, seja em uma
aquisio, seja num crescimento orgnico, seja na manuteno dos atuais
projetos que se tem. Para cada uma destas oportunidades de
desenvolvimento de carreira, voc precisa pensar em desenvolver nestes
profissionais com conhecimentos e competncias diferentes
(Entrevistado 02).
[...] Um espao de melhoria seria... Enfim... Dentro da empresa seria
promover eventos colaborativos, de divulgao, de comunicao deste
modelo, porque cada lder tem o seu modelo. Eu posso estar fazendo de
um jeito e o colega fazendo de outro. Como no h um modelo nico e
que bom que no haja modelo nico [...] Ou seja, a transparncia e a
finalizao do feedback pode ser de 360 graus. O liderado pode dar um
feedback tambm (Entrevistado 03)
[...] claro que vai chegar um momento que a gente vai evoluir este
modelo... Mas hoje para ns competncias por cargos no prtico. D
um trabalho enorme para montar e o que realmente importante para a
Artecola? (Entrevistado 04)
Um entrevistado sugere a promoo de encontros para troca de experincias
exclusivamente sobre o modelo. Acrescenta tambm que a adoo do sistema de
feedback 360 fortaleceria ainda mais o relacionamento entre lderes e liderados,
entretanto, coloca que muitos lderes na empresa j adotam este tipo de feedback,
mas que ainda no padro. Outro, fala sobre a ausncia de competncia por cargo
no modelo de avaliao de desempenho. Analisa que hoje, o modelo de
competncias por cargo no o ideal para a empresa, mas que talvez no futuro
seja.
135
4.5 CONSIDERAES GERAIS SOBRE O CAPTULO DE ANLISES E

DESCRIO DOS RESULTADOS
Este captulo apresentou anlise e descrio dos resultados das etapas

exploratria e descritiva deste estudo.
Na etapa exploratria, atravs das experincias dos especialistas em gesto
de pessoas, constata-se que o modelo de consultoria interna de recursos humanos,
altera essencialmente a estrutura da organizao e a forma com que ela se
relaciona com seus colaboradores. Tambm se evidencia que o modelo, apesar de
no ser novo, ainda pouco utilizado e as empresas que o utilizam so, na maioria,
de grande porte e/ou multinacionais.
Entretanto, os especialistas relatam o crescimento na utilizao do modelo, a
busca das empresas por executivos com perfis multidisciplinares e com competncia
para gerir pessoas. Eles salientam, ainda, o crescimento da oferta de cursos ligados
gesto de pessoas e da mesma forma, a procura individual dos profissionais de
outras reas, por cursos de formao gerencial com competncias na gesto de
pessoas.
A etapa descritiva apresentou o estudo de caso da empresa Artecola, que
adotou o modelo de consultoria interna de recursos humanos como forma de gerir
seu pessoal e este modelo constituiu a base para a transformao da gesto de
pessoas na empresa.
O modelo de consultoria interna de recursos na Artecola est consolidado e
vive sua segunda fase, podendo ser identificado atravs dos relatos e
principalmente, quando descrita a mudana na nomenclatura da rea, que na
primeira fase denominava-se desenvolvimento humano e nesta segunda fase,
chama-se desenvolvimento organizacional e apresenta vrias subdivises. Os
consultores internos esto alocados na rea de desenvolvimento organizacional, no
setor de gesto de diversidade e talentos que estrutura-se em dois ncleos:
planejamento e consultoria. Entretanto, ambos os ncleos trabalham de maneira
integrada e harmnica.
O
modelo
de
consultoria
interna
de
recursos
humanos
contribui
principalmente com olhar sistmico sobre a organizao e confere um papel de

apoio gesto e s aes para impulsionar o projeto empresarial. Alm disso, a
rapidez de comunicao e a proximidade entre lderes e equipes facilitam o vnculo
136
com as pessoas, estimulando-as a caminharem na direo dos resultados da

empresa, fazendo-as entender que os objetivos da empresa, representam os seus
objetivos.
Na figura 21, a rvore representa de forma simblica e metafrica a gesto de
pessoas na empresa Artecola e desta forma ilustra, como o modelo de consultoria
interna de recursos humanos, aliado s polticas e prticas de gesto de pessoas
contribui para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa.
Figura 21 Representao da gesto de pessoas na empresa Artecola
Competncias
essenciais
Alegrias e bem
estar
Resultados
P
E
S
S
O
A
S
Polticas e prticas de
gesto pessoas
P
E
S
S
O
A
S
Consultoria
interna recursos
Estratgias/
necessidades pessoas

Jardineiro
A empresa um organismo vivo e como tal deve ser gerida. Nesta metfora,
as sementes (estratgias da empresa e necessidades das pessoas) so plantadas
por um jardineiro que, inicialmente, o fundador da empresa. Ele as cuidou, regou e
originou assim, um organismo, a rvore como um todo (empresa/gesto de
pessoas). As razes (modelo de consultoria interna de recursos humanos) fixam a
rvore no solo (condies externas). O tronco (polticas e prticas de gesto de
pessoas) oferecem sustentao rvore (empresa/gesto de pessoas). Os galhos e
137
ramificaes (competncias essenciais) distribuem a seiva, o alimento. Surgindo as

folhas e os frutos (resultados) e flores (alegrias e bem-estar).
Para manter esta rvore bela, frondosa e principalmente com frutos e flores
(resultados e bem-estar) necessrio que venham novos jardineiros (executivos,
gestores e demais colaboradores) e zelem por ela constantemente, regando-a,
podando-a, cuidando-a com carinho e afeio (estratgias/competncias) para que
ela (empresa/pessoas) produza continuamente timos frutos e belas flores
(resultados/bem-estar).
138
5 CONSIDERAES FINAIS
Este estudo teve como foco o modelo de consultoria interna de recursos

humanos, buscando, primeiramente identificar as principais caractersticas, os
papis desempenhados e analisar as contribuies do modelo para o alinhamento
entre as pessoas e a estratgia da empresa Artecola. Este estudo representou
tambm, uma proposta de explorao e reflexo sobre um tema relevante, mas
ainda pouco discutido.
Para atender os objetivos propostos no estudo, tomaram-se como referencial
terico os autores que tratam da gesto estratgica de pessoas: Albuquerque
(2002), Becker, Huselid e Ulrich (2002), Dutra (2001, 2012), Fischer (2001, 2002),
Teixeira et. al. (2005), Ulrich (2002) e Ulrich et al. (2011) e atravs das suas
abordagens buscou-se o entendimento da gesto estratgica de pessoas e o que a
diferencia da gesto de pessoas. Da mesma forma, consideraram-se como
referencial terico os estudos que abordam a temtica da consultoria interna de
recursos humanos: Alberton, Mancia e Borba (2009), Gil (2011), Leite et al.
(2009), Mancia (1997, 2010), Marras (2011), Orlickas (2012), Lacombe (2011) e
Teixeira et al. (2005) por intermdio desses autores procurou-se analisar o modelo
de consultoria interna de recursos humanos e identificar as contribuies que
modelo confere gesto de pessoas.
A dissertao compe-se de um estudo de caso nico de carter qualitativo
exploratrio e descritivo desenvolvido na empresa Artecola.
A utilizao do estudo de caso nico tende a ser mais efetiva que a
comparao entre dois casos, pois a anlise em profundidade de um caso nico
oportuniza ao pesquisador compreender de forma exata as circunstncias em que
os fenmenos ocorreram (STAKE, 1998).
A pesquisa foi realizada em duas etapas. Na etapa exploratria buscou-se
explorar a viso de especialistas na rea de gesto de pessoas sobre o modelo de
consultoria interna de recursos humanos e na etapa descritiva desenvolveu-se o
estudo de caso.
A etapa exploratria consistiu em compreender a percepo de trs
especialistas da rea de gesto de pessoas sobre o modelo de consultoria interna,
verificar as vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo e conferir as
tendncias para este modelo.
139
Os resultados desta etapa demonstraram que o modelo de consultoria interna

de recursos humanos ainda pouco utilizado pelas empresas em geral. A maior
aderncia deste modelo nas grandes corporaes. Entretanto, os especialistas
salientam que o modelo est em ascenso. Destacam a procura das empresas por
executivos com a competncia de gerir pessoas e observam o crescimento da oferta
de cursos direcionados a profissionais de outras reas do conhecimento para
formao de competncias em gesto de pessoas. Na opinio dos especialistas, as
maiores vantagens do modelo so a reduo de custo e proximidade entre lderes e
liderados. No entanto, destacam como sendo um risco e ameaa ao sucesso do
modelo, a falta de preparao dos gestores para assumir a gesto de pessoas e por
outro lado, a rea de gesto de pessoas pode sentir-se perdida e desvalorizada.
A etapa descritiva teve como objetivo geral demonstrar como o modelo de
consultoria interna de recursos humanos contribui para o alinhamento entre as
pessoas e a estratgia da empresa Artecola. Assim, os objetivos especficos eram:
verificar os motivos que levaram a empresa a optar pelo modelo de consultoria
interna de recursos humanos; analisar se na empresa a gesto de pessoas tratada
de forma estratgica; e, finalmente, identificar as contribuies do modelo de
consultoria interna de recursos humanos para o alinhamento entre as pessoas e a
A partir da anlise de dados, no decorrer deste estudo, foram expostas
evidencias de que a empresa Artecola possui um perfil inovador, senso de
planejamento e que a preocupao com as pessoas est no seu sangue. Desde a
sua fundao em 1948 quando o fundador passou por dificuldades e seu timo
relacionamento com as pessoas fez com que conquistasse clientes. Seu perfil
inovador de oferecer ajuda, sugestes de melhorias e a procura constante por
melhorar os produtos e os processos continuam at os dias de hoje presentes na
empresa, agora de uma forma mais profissionalizada, planejada e estratgica.
Em 1984 pensando no bem estar dos funcionrios, a empresa criou uma
fundao para proporcionar espao de lazer e cultura aos colaboradores, em 1986
contratou uma psicloga para estruturar o setor de recursos humanos e instituir
polticas e prticas de gesto de pessoas.
Este perfil inovador, de pioneirismo e planejador fez com que a empresa se
antecipasse aos problemas socioeconmicos dos anos 1990 de maneira que
quando efetivamente eles aconteceram, e, muitas empresas passaram por
140
dificuldades e at mesmo faliram, a Artecola no sentiu os efeitos, pelo contrrio,

iniciou um perodo de grande expanso que constatado atravs dos documentos e
relatos quando citam que a empresa cresceu dez vezes em relao a 1997, ano da
implementao de seu primeiro planejamento estratgico.
A opo da empresa pelo modelo de consultoria interna foi uma escolha
planejada e consistente que nasceu da autoavaliao da empresa durante o
processo de implementao da estratgia. Nesta ocasio, o perodo marcado por
grande expanso era tambm um fator de alerta de que era necessrio fazer algo
para sustentar e manter o crescimento.
Nas palavras da Artecola, o que foi sucesso no passado no garantia de
sucesso no futuro. A dificuldade em comunicar a estratgia s pessoas e fazer com
que elas entendessem que as transformaes pelas quais a empresa estava
passando eram para melhorar o ambiente tanto para a empresa quanto para elas foi
um alerta de que precisavam gerenciar pessoas de uma maneira mais estratgica.
A constatao de que as pessoas eram o gargalo levou-os a buscar
alternativas. No entanto, no tinham um modelo idealizado e sim, formularam
critrios para a escolha. Precisava ser um modelo que desse suporte gerencial as
pessoas tanto no Brasil quanto no exterior, pois estavam iniciando um perodo de
internacionalizao.
Alm
disto,
procuravam
por
algo
que
representasse
modernizao, que fosse utilizado por grandes empresas no Brasil e no exterior, que
j apresentasse resultados, e que acima de tudo fosse capaz de transmitir as
pessoas, a ideia de parceria e no de controle.
A partir destas constataes foram em busca de ajuda especializada e
orientados por uma consultoria externa com expertise em gesto de pessoas e
mudanas, verificaram as opes, realizam visitas empresariais e benchmarking e,
optaram pelo modelo de consultoria interna de recursos humanos por entender que
este era o modelo que se adequava aos propsitos da empresa.
Para analisar o segundo objetivo especfico, se faz necessrio entender que o
modelo de consultoria interna de recursos humanos uma forma de organizao da
gesto de pessoas. Portanto, relaciona-se estrutura organizacional. Este modelo
uma abordagem da gesto estratgica de pessoas e para a gesto de pessoas ser
considerada estratgica necessita de cinco componentes principais: estratgia,
estrutura, polticas, funes estratgicas e competncias essenciais.
141
A estratgia representa as diretrizes da empresa: misso, viso e valores e

consequentemente para a gesto de pessoas ser estratgica as pessoas devem ser
gerenciadas seguindo as diretrizes. A estrutura diz respeito forma de organizao
da empresa e de sua gesto de pessoas, que na Artecola tm o formato de
consultoria interna. As polticas referem-se aos estmulos que a empresa oferece as
pessoas para fortalecer a relao de equilbrio na proposta de gesto estratgica de
pessoas. Estes estmulos, na Artecola, so as polticas de remunerao, carreira,
desempenho, desenvolvimento pessoal entre outras. As funes estratgicas
definem a funo que a gesto de pessoas passa a desempenhar na abordagem
estratgica, no caso da Artecola, a gesto de pessoas estimula comportamentos
produtivos incentivando, nos colaboradores, a viso de equilbrio, de sociedade e de
parceria. E por fim, as competncias essenciais so as competncias que a
empresa entende que vo dar suporte ao cumprimento da misso empresarial. Na
Artecola, as competncias essenciais so: iniciativa, comprometimento com a
empresa, orientao para resultados, viso sistmica, capacidade profissional,
liderana, inovao, paixo pelo que faz e capacidade de realizao.
Se a gesto de pessoas o gerenciamento do capital humano nas
organizaes, a gesto estratgica de pessoas pressupe um olhar estratgico
sobre as pessoas e acima de tudo, uma relao de equilbrio entre empresa e
pessoas, onde a organizao vai orientar as pessoas, de forma a constituir um
projeto coletivo de desenvolvimento para o alcance dos objetivos organizacionais e,
ao mesmo tempo, de seus anseios pessoais (DUTRA, 2012).
Diante do exposto, possvel afirmar, tendo como base os relatos e
documentos, que na Artecola a gesto de pessoas ocorre de maneira estratgica.
Entretanto, no possvel justificar esta afirmativa separadamente da anlise da
consultoria interna de recursos humanos, pois entende-se que os dois esto
interligados.
O processo de alinhar as pessoas com a estratgia envolve trs passos
fundamentais:
a) comunicao e educao dos colaboradores sobre a estratgia;
b) vinculao dos objetivos e incentivos pessoais estratgia;
c) alinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento para que
proporcionem ao pessoal os conhecimentos, as habilidades e as
142
competncias necessrias ao sucesso da estratgia (KAPLAN E NORTON,

2008).
Na Artecola, o modelo de consultoria interna de recursos humanos meio
que assegura a comunicao e educao dos colaboradores sobre a estratgia da
empresa. Alm disto, atravs da facilidade de comunicao conferida pelo modelo,
que a estratgia construda e transmitida aos colaboradores. Esta afirmao est
explcita nos relatos e atravs da narrativa dos fatos confirma-se que o modelo de
consultoria, atravs dos consultores internos e gestores representam a chave da
comunicao da estratgia. Para compreender a importncia do modelo para a
empresa se faz necessrio resgatar que a Artecola uma transnacional que possui
onze plantas industriais distribudas em seis estados brasileiros e seis plantas em
cinco pases da Amrica Latina.
Diante disto, facilita a compreenso da importncia do modelo para a
empresa, pois atravs dos gestores que atuam diretamente com as equipes de
colaboradores e dos consultores que esto estrategicamente estruturados por
unidades de negcios e apoiam os gestores, que possvel garantir uma
comunicao eficaz de forma a buscar o alinhamento entre as pessoas e a
A vinculao dos objetivos e incentivos pessoais estratgia ocorre atravs
das polticas, prticas e programas de gesto de pessoas que a empresa apresenta
como estmulo aos colaboradores demonstrando que os objetivos da empresa
representam os objetivos deles tambm.
A Artecola tem este processo apoiado na transparncia da governana.
Anualmente, o colaborador assina um contrato de metas com a empresa. Portanto,
ele sabe o que cobrado, ele concordou as metas e ao atingi-las, saber que est
traduzindo seus esforos em resultados para si e para a empresa. O contrato de
metas o item inicial da poltica de gesto de performance que contempla outros
programas como: avaliao de desempenho mista quali e quanti, sendo 50% com
base nas competncias essenciais da empresa e outros 50% com base nos
resultados de desempenho financeiros,
plano de desenvolvimento individual,
programa de sucesso e pesquisa de clima onde anualmente os colaboradores so

ouvidos e expem opinies sobre a gesto de pessoas e da empresa como um todo.
O alinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento para que
proporcionem aos colaboradores os conhecimentos, as habilidades e as
143
competncias necessrias ao sucesso da estratgia feito atravs da poltica de

capacitao e desenvolvimento onde anualmente so planejadas as metas de
treinamentos para todos os colaboradores. Segundo a Artecola 100% dos
colaboradores esto contemplados neste plano, que visa o desenvolvimento de
competncias tcnicas e organizacionais.
Logo, compreende-se que o modelo de consultoria interna confere uma
aproximao entre lderes e liderados que representa a construo de uma relao
de confiana que d apoio a parceria proposta pela empresa anualmente ao
colaborador atravs do contrato de metas.
Atualmente, a Artecola tem seu modelo de consultoria interna de recursos
consolidado e j evoludo para uma segunda fase que promoveu a mudana na
nomenclatura da rea, na primeira fase denominava-se desenvolvimento humano e
nesta segunda fase, chama-se desenvolvimento organizacional. Sendo que a
diferena entre um e outro o foco. O primeiro intenciona desenvolver as pessoas
na organizao e o ltimo busca o desenvolvimento da organizao como um todo,
conciliando os interesses de ambas as partes, compreendendo que as pessoas
fazem parte do sistema organizacional e no podem ser tratadas separadamente.
Portanto, neste contexto, o modelo de consultora interna de recursos
humanos na empresa Artecola proporcionou a flexibilizao da estrutura da empresa
assegurando uma gesto mais estratgica justamente por aproximar, facilitar a
comunicao, aproximar as pessoas representando o elo entre a estratgia e os
colaboradores.
O modelo de consultoria interna de recursos humanos conferiu um olhar
sistmico sobre a organizao e conferiu a rea de gesto de pessoas um papel de
apoio gesto e impulsionou o projeto empresarial. Alm disso, a rapidez de
comunicao e a proximidade entre lderes e equipes facilitaram o vnculo com as
pessoas, estimulando-as a caminharem na direo dos resultados da empresa,
fazendo-as entender que os objetivos da empresa, representam os seus objetivos.
Desta forma, o modelo de consultoria interna de recursos humanos,
associado s polticas e prticas de gesto de pessoas contribuiu para o
alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa Artecola.
Salienta-se que o sucesso do modelo de consultoria interna de recursos
humanos na empresa Artecola no foi por acaso. A empresa tinha cincia das
mudanas que a implantao do modelo ocasionaria e se preparou previamente
144
para a implantao. Entretanto, como no era o objetivo desta dissertao,

estudar o processo de implementao da consultoria interna, foram colocados no
estudo apenas alguns e no todos os relatos das transformaes ocorridas na
estrutura da empresa a partir da implantao do modelo.
A empresa enfrentou resistncias ao modelo e dificuldades para encontrar
pessoas com perfil adequado para assumir tanto a funo de consultor interno como
lderes preparados para gerir pessoas. Quanto aos consultores internos, a opo da
empresa foi formar profissionais da rea de gesto de pessoas que exerciam outras
funes para assumir o cargo de consultor, visto a escassez de consultores internos
no mercado. E em relao aos gestores de pessoas, os executivos optaram por
demitir as antigas lideranas, portanto, grande parte dos gestores que esto na
empresa atualmente, so profissionais de mercado com competncia desenvolvida
em gesto de pessoas. Outro aval ao sucesso do modelo foi que a implementao
foi comandada por um dos principais executivos da empresa, demonstrando a
importncia do modelo para a estratgia da empresa. A partir disto, o modelo
passou a ser implementado gradativamente nas demais unidades de negcios, e
assim ocorre sempre que a empresa adquire um nova planta: enviado algum
experiente para fazer a implementao gradativa do modelo e h treinamentos a
cerca de toda a sistemtica.
Outro fator de sucesso do modelo na empresa o fato de haver uma clara
diviso de papis entre os profissionais de gesto de pessoas e ampla definio das
funes entre os consultores internos e gestores de pessoas.
Como recomendaes empresa Artecola coloca-se: (a) continuidade da
reviso constante do modelo; (b) incluso de item especfico sobre o modelo de
consultoria interna na pesquisa anual; (c) adoo da metodologia de balanced
scorecard (BSC) para gerenciar, avaliar e mensurar o desenvolvimento das pessoas
e; (d) promoo de encontros entre os lderes das diversas reas e consultores
internos de todas as unidades de negcios para estimular a troca de experincias.
As recomendaes citadas vo ao encontro da busca de excelncia, esprito
inovador observados na empresa e no depoimento do principal executivo da
Artecola para um estudo sobre o processo sucessrio nas empresas familiares:
Quando perguntado se ele estava preparando seu sucessor, ele respondeu que sim,
a empresa possua um plano sucessrio, mas alm de preparar um sucessor, a
145
empresa como um todo se preparava para a sucesso e continuidade dos negcios

(BIEHL E SILVEIRA, 2003).
Como contribuio terica, este estudo refletiu sobre as contribuies do
modelo de consultoria interna de recursos humanos e demonstrou atravs do estudo
de caso da empresa Artecola que o modelo pode ser eficaz, considerando-se as
particularidades e a estratgia de cada empresa. No entanto, o estudo de caso
nico e no permite generalizaes, mas acredita-se que esta dissertao possa
incentivar outros estudos acerca das contribuies do modelo de consultoria interna.
A contribuio prtica deste estudo repousa na premissa de Dutra (2001) de
que no existe um modelo de gesto de pessoas ideal, mas que possvel atravs
da observao de casos bem sucedidos adaptar um formato que d respostas s
necessidades da empresa. Desta forma, entende-se que possvel que a empresa
Artecola possa representar um benchmarking para outras empresas.
As limitaes deste estudo referem-se ao acesso limitado s pessoas e s
informaes da empresa. Fatos compreensveis, pois a empresa possui um volume
grande de trabalho e dispor de mais pessoas para entrevistas poderia prejudicar os
o fluxo de seus processos. Quanto limitao de informao, h que se
preservarem algumas informaes estratgicas. Entretanto, ressalta-se que a
empresa mostra-se aberta a contribuir e informar os dados que so passveis de
divulgao. H um forte incentivo a pesquisas acadmicas, visto que se localizaram
vrios estudos a respeito da empresa, vale salientar que todos em torno das
temticas inovao e internacionalizao.
Como possibilidade de novos estudos sugere-se:
a) incluir a percepo de maior nmero de colaboradores, intercalados por
diversos nveis;
b) realizar um estudo de caso mltiplo com empresas de diferentes setores; e,
c) fazer uma anlise quantitativa para verificar quantas empresas trabalham
com este modelo no Rio Grande do Sul.
146
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151
APNDICE A - QUADRO SNTESE: DELINEAMENTO METODOLGICO DA

PESQUISA
TTULO
AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA PARA O ALINHAMENTO ENTRE AS PESSOAS E A ESTRATGIA DA EMPRESA
TEMTICA
Consultoria interna de recursos humanos
PROBLEMA
DE PESQUISA
Como o modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa?
QUESTES
DE PESQUISA
Por que a empresa optou pelo modelo de consultoria interna de recursos humanos?
Qual foram os critrios para a escolha do modelo de Gesto de Pessoas a ser adotado pela empresa?
Como foi viabilizada a implantao do modelo de consultoria interna de recursos humanos?
Como se dava o processo decisrio na empresa antes do modelo atual? E como ocorre atualmente?
Houve outras mudanas no modelo de gesto da empresa, alm do modelo de gesto de pessoas?
CARACTERIZAO DA
PESQUISA
Estudo de caso qualitativo exploratrio e descritivo.
OBJETIVO
GERAL
Analisar como o modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa Artecola.
TCNICAS DE COLETAS DE DADOS
Perguntas da entrevista Semi-estruturada
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Verificar os motivos que

levaram a empresa Artecola a
optar pelo modelo de consultoria
interna de recursos humanos.
- Qual era o cenrio anterior a 2004 em relao a Gesto de Pessoas?

- Qual foi o motivo que levou a empresa a adotar o processo de descentralizao da
Gesto de Pessoas?
- Quais eram as expectativas diante deste novo modelo? As expectativas foram
alcanadas?
- Houve mudana na estrutura organizacional da empresa a partir deste modelo? O
que mudou?
- E daqui em diante, quais os resultados que vocs esperam alcanar na Gesto de
Pessoas?
Documentos pesquisados
Misso, Viso, Valores e empresa;

- Relatrios e folders da empresa;
- Balano social da empresa;
- Livro 55 anos de Artecola;
- Jornais de circulao na empresa.
- Notcias da empresa publicadas em
jornais, revistas e sites diversos.
153
TCNICAS DE COLETAS DE DADOS (cont.)

Perguntas da entrevista Semi-estruturada
Analisar se na empresa Artecola
a gesto de pessoas tratada
de forma estratgica.
- Qual a viso que a empresa possui das pessoas?

- Qual a importncia das pessoas para o sucesso da empresa?
- Quais as polticas e prticas de gesto de pessoas da empresa?
- Como feita a avaliao das pessoas na organizao?
Identificar as contribuies do
modelo de consultoria interna de
recursos humanos para o
alinhamento entre as pessoas e
a estratgia da empresa
- Na opinio da Diretoria este modelo de consultoria interna de recursos humanos

agregou valor empresa? De que forma? Como foi mensurado?
- Quais as prticas de gesto de pessoas adotadas aps a implantao deste
modelo?
- Quais as principais aprendizagens/evolues vocs percebem no grupo de
gestores? E no grupo de colaboradores?
- Os gestores entenderam qual era o objetivo proposto pelo modelo?
- Quais o papel do gestor neste modelo?
- Qual o papel do consultor interno?
- Quais as vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo?
- Atualmente como est estruturada a rea de gesto de pessoas na empresa?
- H espao para melhorias no modelo? Quais?
- Se vocs pudessem repetir esta experincia o que vocs fariam diferente?
OBJETIVOS
ESPECFICOS
(cont.)
Misso, Viso, Valores e empresa;

- Relatrios e folders da empresa;
- Balano social da empresa;
- Livro 55 anos de Artecola;
- Jornais de circulao na empresa.
- Notcias da empresa publicadas em
jornais, revistas e sites diversos.
Identificar junto a especialistas

da rea de gesto de pessoas
quais suas as percepes sobre
o modelo de consultoria interna
de recursos humanos.
- Qual a percepo sobre o modelo de consultoria interna de recursos humanos?

- H demanda no mercado por este modelo?
- Quais as principais vantagens, riscos e ameaas ao sucesso do modelo?
- Em sua opinio, quais so as tendncias do modelo?
Profissionais especialistas na
rea de Gesto de pessoas
- 02 consultores independentes
- 01 consultor de um rgo especializado
ARTECOLA - 06 pessoas
- Dois executivos, representando a alta administrao (a diretora de Recursos Humanos na poca da implantao do modelo e
o diretor da atual rea de Desenvolvimento Organizacional);
- 02 gestores representantes dos nveis gerenciais;
- 02 consultores internos.
SUJEITOS DA
PESQUISA
TCNICA DA
ANLISE DOS
DADOS
Documentos pesquisados
Anlise qualitativa de contedo, contemplando fragmentos de discursos individuais. Transcrio sistmica.

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Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos

Dirlene Regina da Silva

AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE

Dirlene Regina da Silva

AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Gesto e Negcios da

Dirlene Regina da Silva

AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE

Aprovado em Porto Alegre, 28 de maio de 2013

Dedico este trabalho novamente...

s trs mulheres da minha vida:

E agora, tambm, a Ele...

Primeiramente agradeo a Deus por eu ser uma pessoa iluminada, de modo

As grandes histrias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram um

O presente estudo tem como temtica o modelo de consultoria interna de recursos

Palavras-chave: Consultoria interna de recursos humanos. Gesto estratgica de

Keywords: Consulting internal human resources. Strategic people management.

Associao Brasileira de Recursos Humanos do Rio Grande do Sul

Classificao internacional de doenas

Consultoria Interna de Recursos Humanos

Lucro antes de juros, impostos, depreciao e amortizao

Equipamento de proteo individual

Fundao Dom Cabral

Fundao Getlio Vargas

Fundao Instituto de Administrao

Gesto de Diversidades e Talentos

International Organization for Standardization

Programa de Estudos em Gesto de Pessoas

Sade, Segurana e Meio Ambiente

Unidade Estratgica de Negcio

Unidades Estratgicas de Negcios

Figura 1 Gesto estratgica de gesto de pessoas

Figura 2 Modelo preconizado para gesto estratgica de pessoas

Figura 3 Alinhamento estratgico

Figura 4 Etapas de formulao para o alinhamento estratgico

Figura 5 Principais diferenas entre consultor externo e interno

Figura 6 Organograma da rea de gesto de pessoas antes e depois do modelo

Figura 7 Diviso dos papis no modelo de consultoria interna de recursos

Figura 8 Vantagens, riscos e ameaas do modelo de consultoria interna de

Figura 9 Mapa conceitual

Figura 10 Etapas da pesquisa

Figura 11 Participao por negcio

Figura 12 - Empresas Artecola

Figura 13 Artecola no Brasil e Amrica Latina

Figura 14 Diretrizes da empresa Artecola

Figura 15 Participao por mercado

Figura 16 Desenvolvimento organizacional nas empresas

Figura 17 Estrutura da rea de Desenvolvimento Organizacional (DO) na

Figura 18 Consultoria interna dentro da empresa Artecola

Figura 19 Diretrizes da gesto de pessoas na empresa Artecola

Figura 20 Evoluo da gesto de pessoas na empresa Artecola

Figura 21 Representao da gesto de pessoas na empresa Artecola

Quadro 1 Transformaes na forma de gerir pessoas

Quadro 2 Conceitos de consultoria

Quadro 3 Modelo de consultoria interna de recursos humanos

Quadro 4 Objetivos do modelo de consultoria interna de recursos humanos

Quadro 5 Sntese do referencial terico

Quadro 6 Perfil dos especialistas na rea de gesto de pessoas

Quadro 7 Perfil dos entrevistados na empresa Artecola

Quadro 8 Categorias e subcategorias

A GESTO DE PESSOAS E A EVOLUO DOS MODELOS

A Evoluo dos Modelos de Gesto de Pessoas