Resumen Cultura Organizacional

Unidad 1. Abravanel Cap.1

Existe una distincin entre los tericos que consideran la cultura como parte integrante del
sistema sociocultural y aque llos que la ven como un sistema independiente de formacin de
ideas. La primera de estas pticas integra el dominio cultural y el dominio social en un solo
sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe armona, co herencia e
isomorfismo. El comportamiento es la expresin concreta de este sistema sociocultural.
Kroeber y Parsons propusieron una distincin entre los sistemas sociales y los sistemas
culturales, que dio origen a la conceptualizacin de la cultura como sistema de ideas.
1) El sistema social trata las interacciones de los individuos reales constituidos en
colectividades (condicin de miembros)
2) El sistema cultural preocupa por los esquemas de importancia
(valores, normas) Sistemas socioculturales
Los antroplogos para quienes la cultura constituye un sistema sociocultural se pueden dividir
en 4 escuelas de pensa miento. Dos de estas escuelas, la funcionalista y la
funcionalistaestructuralista, hacen hincapi en el estudio de la cultu ra en momentos
histricos precisos y en lugares bien definidos, estas escuelas se llaman sincrnicas.
Las escuelas diacrnicas se preocupan especficamente por la dimensin temporal y las
culturas particulares (escuela histricodifusionista y la ecolgicoadaptacionista).
El enfoque funcionalista de Malinowski presenta la cultura como un mecanismo utilitario que
permite al individuo en frentar mejor problemas que se presentan durante su bsqueda de
satisfaccin personal.
Los funcionalistasestructuralistas como RadcliffeBrown, consideran la cultura como un
mecanismo adaptativo que permite a los individuos constituirse en una comunidad bien
definida en un lugar preciso. Cultura es la adquisicin de caractersticas mentales y hbitos.
Es uno de los elementos de un sistema social integrado.
Para la escuela ecolgicoadaptacionista, la cultura es un sistema de esquemas de
comportamiento transmitidos por el medio social. Entre los sistemas socioculturales y sus
ambientes, hay una interaccin dialctica, un proceso de causali dad recproca. No se dan el
medio ni la cultura porque a cada uno de ellos lo define el otro.
La escuela histricodifusionista considera la cultura como configuraciones o formas
temporales, interactivas, super orgnicas y autnomas nacidas de circunstancias y de
procesos histricos. Se interesan por las migraciones de rasgos culturales de un sistema a otro
y de un sitio a otro (difusin), as como por los cambios que se producen en un sistema que
sigue procesos de aculturacin y de asimilacin.
Culturas como sistemas de ideas: incluye cuatro conceptos. Tres de estas escuelas de
pensamiento proponen que la cultura se sita en el espritu de los portadores de la cultura.
La escuela cognoscitiva (etnogrfica) quiere que la cultura sea un sistema de conocimiento
de estndares aprendido para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar. La cultura es la
1

manera que tiene la gente de organizar sus experiencias concretas en un mundo fenomenal
o conceptual.

Segn LeviStrauss y la escuela estructuralista, la cultura se compone de sistemas simblicos

colectivos que son produc tos acumulativos del espritu; los fenmenos culturales son la
consecuencia de procesos mentales subconscientes.
Puesto que todas las culturas son construcciones de la mente humana, supuestamente con
mecanismos universales, se concluye que todas las culturas tienen ciertas caractersticas
comunes aun cuando se manifiesten bajo formas muy di versas. Creen que existen
mecanismos universales, que slo pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente.
La escuela de la equivalencia mutua establece que la cultura consiste en un conjunto de
procesos cognitivos estandari zados que crean un marco general para la prediccin del
comportamiento entre los individuos. La cultura hace posible la organizacin de cogniciones y
motivaciones muy diversas. La cultura consiste en polticas elaboradas de manera tcita y
gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses.
La escuela simbitica o semitica propone una ptica interpretativa segn la cual la cultura sera
un sistema de significa dos y smbolos colectivos.De esta manera, es mejor examinar los
significados y las ideaciones colectivas, segn las cuales los actores sociales interpretan sus
experiencias e interacciones y orientan su comportamiento.
Organizaciones como sistemas socioculturales: Los aspectos sociales y estructurales deben estar
totalmente integrados, sincronizados y cohesionados con las dimensiones ideacionales y
simblicas de la organizacin. As lo ideacional est integrado con lo estructural: concepcin
holstica. Los aspectos simblicos y formales de las org estn en armona y se sostienen
mutuamente.
Escuela funcionalista: Malinowski, si las instituciones sociales y las manifestaciones culturales
no atienden los intereses de los individuos y no satisfacen las necesidades de los miembros de
una sociedad, tienen que desaparecer. El hombre tiende a la satisfaccin de sus necesidades
por el trabajo. Para progresar y prosperar, las org deben tener en cuenta los deseos de sus
miembros. As, las org terminan por reflejar los valores, necesidades y preferencias del personal
jerrqui co.
Escuela funcionalestructuralista: las org son sistemas que tienen metas, intenciones y
necesidades y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como interacciones funcionales.
Las org como sistemas socioculturales funcionales estn en armona con el macrosistema en el
plano cultural. Parsons: la org se define siempre como un subsistema de un siste ma social
ms amplio.
Escuela ecolgicoadaptacionista: las org son sistemas socioculturales que:
1) Toman formas variadas a medida que se adaptan a las caractersticas influyentes del
ambiente
2) Influyen en los ambientes y reciben influencia
3) Nacen y mueren a merced de circunstancias ecolgicas
Como productos de la interaccin dialctica con su ambiente, las org reflejan los valores y
cultura de la sociedad. Hay un punto de vista que se opone al de los
funcionalistasestructuralistas, segn el cual, los valores de la sociedad ambiente constituyen
un valor determinante del sistema de valores de las org que operan en su seno. Para los

ecologistas adaptacionistas, la cultura de la sociedad no es ms que uno de los muchos valores

de contingencia que pueden influir en estas estructuras y procesos organizacionales. Las org
como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsis temas culturales que difieren
de los de la sociedad ambiente hasta constituir subculturas. El sistema cultural de la org y su
estructura social son sincronizados y concordantes.
Escuela histricodifusionista: explica las transformaciones culturales en funcin de los factores
histricos ms que en funcin de procesos de adaptacin, se trata de estudiar configuraciones
culturales dinmicas y de comprender los pro

cesos de aculturacin y difusin. Las org se pueden concebir como actualizaciones sociales de
sus orgenes y de sus transformaciones histricas.
Culturas organizacionales como sistema de ideas: la cultura se construye con concepciones del
mundo y con productos simblicos. Llega a ser un contexto dinmico cargado de smbolos. No se
la considera un todo sincronizado con las es tructuras sociales. Los sistemas ideacionales son
discontinuidades en la vida de las org en relacin a sus estructuras.
Escuela cognoscitiva: Goodenough, la cultura consiste en un conjunto de cogniciones
funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario
creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad.
Cultura como producto del aprendizaje humano. Encuentra su equivalente en el clima
organizacional y el aprendizaje organizacional.
Clima organizacional: forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las
exigencias de la org y comprender sus propias interacciones cotidianas con la org y sus
miembros.
Aprendizaje organizacional: la org tiene procesos cognitivos. Las org estn provistas de
facultades intelectuales, de sis tema cognitivo y de memoria; ellas elaboran mapas mentales y
conceptos del mundo, adems de mitos. Arrow propone la existencia de un cdigo
organizacional definido como manera de concebir el mundo y que sirve para imponer a los
participantes una uniformidad de comportamiento. Las org tienen identidades distintas puesto
que ellas no pueden cambiar el cdigo sin correr el riesgo de una decadencia prematura. Se
convierten as en artefactos sociales que resultan de mapas cognitivos compartidos por los
miembros. Son la expresin de un espritu colectivo.
Escuela estructuralista: LeviStrauss, la antropologa cultural tiene el aspecto de una bsqueda
de estructuras universa les inmanentes y subconscientes. Se inspir en la lingstica
estructural y la sociologa de Durkheim. Las relaciones, for mas, procesos y factores
contextuales son universales. La mente de los gerentes tiene un funcionamiento universal.
La estructura de equivalencia mutua: Wallace, la cultura es un sistema de cogniciones que
permite a los empleados pre decir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en
sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Rechaza el mito de las
metas comunes, de las percepciones, de las creencias y de los significados colectivos
compartidos.
Weick: las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos
vinculados. Los individuos se com
prometen en la elaboracin de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino
porque eso corresponde a sus intereses personales.
Las organizaciones son herramientas para alcanzar las metas personales.El carcter del sistema
jerrquico y el esquema de interacciones no slo indican que existen muy pocos valores en
comn sino ms bien una participacin utilitarista de los empleados y de los actos basados en
las suposiciones de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems.

Selznick divide a las org en dos grupos: las que son herramientas racionales que exigen poca
inversin personal y que son siempre fciles de dejar institucionalizarse porque la org exige de
ellos una gran consagracin e identificacin.
Etzioni habla de compromiso calculado de los miembros.
Escuela simblica: exige que las culturas sean producto del espritu. Geertz integr a la
antropologa cultural el concepto de Parsons (existencia en la sociedad de un campo cultural
distinto) y el interpretativismo de Weber (significados que los actores otorgan a sus propias
acciones e interacciones). Geertz ve la cultura como los significados por los cuales los indi
viduos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones.

La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una org puede crear y
mantener su propio siste ma de smbolos y significados en gran parte compartidos por los
miembros. Este sistema servira para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a
las acciones individuales de los miembros. A su vez, no opinan lo mismo en cuanto al grado de
influencia ejercido por la historia y los lderes anteriores de la org sobre el desarrollo de su
cultura. Selznick establece que el carcter particular de una org es ante todo un producto
histrico.
Las org se caracterizan por niveles diferentes de compartir valores, normas y expectativas
(Silverman lo denomina es tructuras de importancia):
3) Las interpretaciones de los
1) El pasado de la 2) Las definiciones de la situacin
impuestas por los actores dominantes
miembros
org
La escuela institucionalista tiende a dar nfasis al primero de estos factores. La perspectiva
accionalista al segundo. Para el interaccionismo simblico y la etnometodologa, importa el
tercer factor.Este ltimo factor transforma las org en pro ductos de la interpretacin que hacen
los miembros de su experiencia organizacional. As las org no constituyen realida des
concretas y objetivas sino invenciones sociales. Las propias acciones del actor constituyen el
factor determinante en el establecimiento del sentido dado a una situacin (paradigma
interpretativo).
Garfinkel defini la etnometodologa como el conjunto de estudios que se refieren a diferentes
org con el fin de descu brir la manera como los actores dan un significado a los
acontecimientos y a las acciones del mundo organizacional en el que viven. Consideran que las
org son constructos de sentido comn.
Conclusin: existen diferencias en cuanto a los factores identificados como influencias
dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la estructura de un sistema social. Existen tres
factores principales:
1) Valores y caractersticas de la sociedad (funcionalismo estructuralista, estudios
interculturales sobre las org y los procesos de gerencia)
2) Pasado de la org (difusionismo histrico, institucionalismo)
3) Factores de contingencia (adaptacionismo ecolgico, teoras de contingencia)
Las org pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad. Dentro de la org una cultura
propia y que se traduce en diversas manifestaciones culturales. Las escuelas cognitiva,
estructuralista y de equivalencia mutua, sitan la cultura en la mente de los portadores de
cultura, la escuela simblica la sita ms bien en los productos de la mente, productos que son
sociales, pblicos y colectivos.
Para Goodenough y la escuela cognoscitiva, la cultura depende de una competencia sobre el
plano de las estructuras cognoscitivas. Para la escuela simblica, el vnculo entre el empleado
y el sistema cultural es objeto de investigacin emprica.
La integracin puede consistir en una reproduccin exacta y total en el individuo del sistema de
smbolos y significados de la org, el sistema rige las reacciones del individuo. Un modo ms
comn de integracin consiste en la reproduccin parcial, donde el conjunto de smbolos
organizacionales pblicos se reproduce de manera imperfecta en las cogniciones individuales.
Un tercer modo es el modo metacultural. El individuo comprende el sistema de smbolos pblicos

y se sirve de ellos para predecir el comportamiento de los dems miembros de la org. La cultura
organizacional constituye una estructura de equivalencia que no suscita ninguna implicacin o
reaccin afectiva de su parte. Guarda en el plano psquico cierta distancia frente a la org,
comprende bien su funcionamiento y los valores pero no se deja socializar por ella. Estos modos
de integracin personal al sistema cultural constituyen lo que se llamar competencia cultural.

Esquema: una org tiene 3 componentes ntimamente ligados:

1) Un sistema sociocultural compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las
estrategias, polticas y procesos
2) Un sistema cultural: sistema colectivo de significados simblicos: los mitos, ideologas
y valores. Comprende tambin los artefactos culturales: ritos, ceremonias y
costumbres.
Los mitos establecen los vnculos duraderos afectivos entre un pasado venerado y la
realidad actual, justificando y normalizando as las acciones y los lderes presentes. Cohen
defina el mito como un relato que trata de orge nes y transformaciones, expresado en
trminos simblicos y al cual se atribuye un carcter sagrado.
La ideologa es un sistema coherente de creencias, da explicaciones generales
convincentes, a veces mticas, de la realidad social, justifica el orden social actual o
propone metas radicalmente diferentes. Exhorta sin equvocos a la accin colectiva.
Los valores son interpretaciones simblicas de la realidad, que prestan un significado a la
accin y establecen normas de comportamiento social. Son elementos constitutivos de la
ideologa.
3) Los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencias y talentos propios.
Abravanel Cap.2 Cultura organizacional y autoridad simblica : Los smbolos son
portadores de sentido: definen las cosas, establecen el contexto y la forma y sirven para
crear la identidad individual y de grupo.
La cultura como metfora: Bowey ha citado 6 ejemplos del concepto de cultura organizacional:
1) Lenguaje estenogrfico que traduce las nociones complejas necesarias para justificar las
acciones
2) Medios para establecer normas de comportamiento
3) Conjunto de cuentos que sirven para apoyar o condenar el comportamiento
4) Medio para simplificar realidades complejas
5) Mapas racionales (sistemas de creencias) y sistemas ideolgicos
6) Resultados de la coexistencia de diferentes mapas racionales en una misma org
La palabra cultura es una metfora que designa el estado de espritu colectivo o el as como se
hacen las cosas aqu. La tarea del gerente es doble: 1ro, estimular y mantener la cohesin y
2do, difundir la actitud que adoptar la org. La pri mera de estas tareas responde a
necesidades operacionales y la segunda a necesidades representacionales.
El anlisis simblico y representacional que emplea la metfora cultural hace nfasis en la
identidad y el carcter, el esti lo y el clima organizacionales, la justificacin del
comportamiento.Existen autores que emplean la metfora cultural co mo teatro. Otra de las
metforas es la de las arenas o palenques polticos, donde la influencia sirve para obtener y
man tener el poder.
Allaire y Firsirotu: concepto integrativo de la cultura:sistema de smbolos compartidos y
dotados de sentido, surgen de la historia y de y de la gestin de la compaa, de su contexto
sociocultural y de factores contingentes, formada por el proceso de atribucin colectiva. Estos
smbolos se expresan con los mitos, ideologas y principios y se traducen en ritos, ceremonias,
hbitos.

Comunicacin oral: establece el sentido colectivo. El sentido es una expresin del poder,
establece la realidad organiza cional. Define la eficacia. El sentido colectivo explica las metas
organizacionales, los criterios para medir la productivi dad, la interpretacin dada a los
acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definicin del comportamiento aceptable,
la asignacin de las recompensas y justifica el poder y sus mecanismos.

Cuando el enunciado depende del simbolismo, proporciona a la persona que habla, a sus
interlocutores y a la situacin, ms informacin de la que se podra sacar del mensaje
solamente.Los smbolos pueden revelar u ocultar. Geertz define as un smbolo: es un objeto,
actitud, acontecimientos, cualidad o relacin que sirve para transmitir un sistema concep tual
(implica los sentidos simblicos), presentacin tangible de las ideas.El smbolo es un concepto
tangible dotado de sentido.
Saber organizacional: org como cajas negras que reaccionan ante los acontecimientos externos.
El estudio de las repre sentaciones simblicas es un medio de examinar y de penetrar estas
cajas negras.Spender: la tarea gerencial consiste en crear y mantener esta base de
conocimientos se divide en 2 partes:
1) La eleccin apropiada de la industria con la cual se va a identificar y la adopcin de ciertas
pticas generales
2) La eleccin de una identidad particular que resolvera el conflicto entre la ptica general y la
experiencia particular
Una ptica general propia de una industria es un sistema de creencias, un paradigma reforzado
por el lenguaje y la ideo loga, que reduce la incertidumbre de manera considerable.
Ideologa organizacional: cuando est integrado a un sistema de creencias, el conocimiento se
transforma en ideologa y es sta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. La
ideologa es un sistema de valores que implica cier tas ideas y sus aplicaciones derivadas.
Llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales est ligada a un
conjunto de consecuencias operacionales y el todo forma un sistema dominante de creencias
que sirve para definir y mantener la organizacin. La ideologa trata de mantener una lealtad
doble: 1) una a los principios morales (aspecto representacional) y 2) a las exigencias de las
situaciones concretas que se presenten (aspecto operacional). Las diferencias entre las
preocupaciones operacionales y representacionales engendran contradicciones que se resuelven
mediante el empleo de mitos mediadores.
Actos y contextos simblicos: la atribucin de sentido a los actos no es puramente objetiva y no
tiene lugar en un con texto social fijo y bien definido, sino en contextos de representaciones
simblicas. Todo acto o proceso puede asumir varios sentidos segn el contexto de quien hace el
anlisis y sin tener en cuenta la intencin original del acto.
Gerencia simblica: Retrica de la autoridad gerencial: la retrica es un lenguaje simblico
empleado de manera inventi va por los gerentes, con el fin de satisfacer al mismo tiempo las
necesidades operacionales y representacionales. Garan tiza la autoridad y refuerza el poder
colectivo.Gerencia como tema jerrquico: toda org moderna utiliza una forma de autoridad
jerrquica.
Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales: se hacen de smbolos y cdigos. Las
historias sirven para presentar los hechos bajo una forma concreta y viviente, que las haga ms
fciles de retener. Ellas ejercen autoridad en las org definiendo o influyendo en las premisas
decisorias y las percepciones comunes. Incitan a los individuos a adherir a valo res y
acciones.Los cuentos como los mitos y relatos sirven para concretar los valores abstractos y las
presuposiciones. La funcin de las historias es delimitar lo pertinente, disear el estilo de
razonamiento, presentar una perspectiva comn en cuanto a las soluciones que seran

aceptables y contener las presuposiciones y los valores implcitos que servirn de gua a quienes
deben tomar las decisiones. Son fciles de recordar y se cree en ellas porque se logra cierta
satisfaccin. Sirven de gua. En las historias encontramos la inspiracin y el medio para
satisfacer necesidades de identificacin.
Funciones simblicas no verbales: el apoyo de los valores, de las ideologas y de los xitos
individuales y organizacionales es muy importante. Los mtodos formales de afirmaciones no
verbales se renen bajo el nombre de operaciones simb licas y comprenden la participacin
colectiva y la comunicacin no verbal.

Ritos organizacionales: Berg: el rito es una forma de adoracin organizacional que se distingue
por cuatro caractersticas:
1) El aspecto litrgico: compromiso personal y participacin
2) El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos que sostienen y
guan la corporacin
3) Una doble funcin: consolidar y animar la identidad del grupo
4) Un papel purificador: permiten la expresin de los sentimientos
Las actividades rituales tienen lugar con la participacin de algunos individuos pero se dirigen a
la colectividad. Los ritos de hostigamiento ensean el respeto por la antigedad y la experiencia.
Hbitos organizacionales: contrariamente a los ritos, donde el contenido es esencial, los
comportamientos rituales (hbi tos o costumbres) se basan en la forma. Los hbitos se
sustentan en los smbolos del estatuto y del poder. Son el pro ducto de las lecciones del
pasado. Expresan valores.
Ceremonias organizacionales: son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres,
tradiciones y conven ciones, facilitan la expresin emotiva. Son actitudes primitivas que
concentran la emocin en el instante presente. Esta blecen y mantienen la lealtad, fortificando
el sentimiento colectivo de pertenencia. Los miembros desempean un papel activo. La
participacin en este gnero de escenografa ayuda a disminuir la ansiedad satisfaciendo las
necesidades de expresin. Con frecuencia tienen un carcter ritual.
Totemismo corporativo: LeviStrauss lo define como smbolo racional universal alrededor del
cual se desarrolla un sis tema de valores y de significados que establece una relacin entre
naturaleza y cultura. El ttem puede simbolizar la negacin o el reconocimiento respetuoso. El
ttem tpico de una org se compondra de retrica y actividades simblicas que encierran: 1) La
jerarqua como expresin del orden social, 2) El xito como expresin del orden moral y 3) La
res ponsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto
racional (orden natural)
Identidad organizacional (Elementos del ttem corporativo)
Elementos no verbales:
Elementos verbales:
1) Colectivos: hbitos, ritos,
1) Representacionales: retrica, mitos, cuentos
ceremonias
2) Operacionales: procesos de toma de decisiones y de
2) Fabricados: emblemas,
medidas
disposicin,
signos
Abravanel
Cap.5
Estudio de la cultura organizacional y anlisis del lenguaje
Herramientas de anlisis de la cultura organizacional
Identidad con el trabajo
Criterios de agrupamiento en comunidades
culturales
Orientacin cultural: visin de la realidad y de lo que
sera deseable en la org. 70s redefinicin
de los objetos y procedi mientos de investigacin. Surgen los estudios organizacionales sobre la
cultura.

Metodologa de investigacin cuantitativa: objetiva, seria,

Metodologa
cientficade investigacin cualitativa: subjetiva, no se
Dimensiones de la realidad organizacional: grupos de empleados y orientaciones culturales de
estos grupos.

Grupos de empleados y orientaciones culturales: las org son monolticas, solamente poseen una
orientacin cultural. Las org son pluralistas o sea que los empleados que all trabajan se dividen
en varios grupos que tienen orientaciones cultu rales diferentes.
Cultura organizacional: sistemas de categoras de pensamiento, las reglas y los postulados a
partir de los cuales se articu la la visin de la org.En la perspectiva pluralista, la cultura de un
grupo define el sitio del grupo en el contexto ms am

plio de la org. Habra tantas culturas organizacionales como agrupaciones de personas. El

concepto de orientacin cultu ral se refiere al aspecto normativo de la cultura.
Necesidad de datos cualitativos: la identificacin de los grupos de funcionarios y de sus
orientaciones culturales plantea 3 problemas metodolgicos: 1) el problema de la naturaleza
socialmente construida de la realidad organizacional; 2) de la semiconciencia de los empleados
en cuanto a sus orientaciones culturales; 3) de la sumisin aparente a las normas sociales. La
interaccin entre empleados es el sitio principal de formacin de agrupaciones y de orientacin
cultural. La orientacin cultural sirve de base de anlisis para interpretar las actitudes y los
acontecimientos tanto intrnsecos como extrnsecos del grupo. Se trata de una produccin social
del sentido, es decir, que el sentido que un empleado le atribu ya a una actitud o a un
acontecimiento, es un subproducto de la cultura que lo rodea. El acceso directo est prohibido.
En el contexto de las org existen 3 fuentes de datos: entrevistas semiestructuradas, el anlisis
de documentos y la obser vacin.
Herramientas que sirven para la identificacin de grupos de empleados:
1) Inclusiones y exclusiones: uso de la 1ra y de la 3ra persona. Es un anlisis gramatical y
lgico. Es el complemento del anlisis de alianzas y oposiciones.
2) Alianzas y oposiciones: la expresin de sentimiento es un buen indicador de la existencia
de alianzas y de aproximaciones o de oposiciones y distanciamientos entre los empleados.
La identificacin se debe hacer en dos planos y de manera simultnea. Primero, el anlisis
de sentimientos debe aprovechar indicadores tales como los cambios de entonacin y los
signos no verbales. Segundo, el anlisis de los enunciados puede arrojar luz sobre marcas
de adhesin o rechazo. (calificativos)
3) Identificacin por la experiencia: los empleados se identifican por experiencias de trabajo
anterior.
4) Smbolos de identificacin y hbitos
Herramientas que sirven para la identificacin de orientaciones culturales: por orientacin
cultural se entiende la identi ficacin de lo que un empleado o grupo considera deseable.
1) Anlisis de las historias: una historia presenta 3 componentes: lo que el empleado considera
como los hechos salien tes, una evaluacin y una explicacin.
2) Performativos: verbo o forma verbal que indica una accin que se debe cumplir. Pueden ser
predictivos, prescripti vos o imperativos. Incluye todos los verbos en futuro y todos los
imperativos. Puede indicar lo que es posible (poder) y lo que es necesario (deber). Varios
adjetivos remiten a acciones que se deben cumplir (probable, posible, necesa rio).
3) Oposiciones: las categoras de pensamiento por las cuales los empleados filtran su mundo,
con frecuencia se organi zan por pares de trminos opuestos. En el aspecto semntico,
existen relaciones de antonimia. Un enunciado puede crear o reforzar contrastes evocando
antnimos y asocindolos a otros trminos. Los comparativos de superioridad e inferioridad
tambin crean contrastes. Las alternativas no son oposiciones. Varias expresiones permiten
crear las oposiciones directamente (la diferencia, lo opuesto). Una disyuncin es una forma
extrema de oposicin, donde la separacin entre los trminos es absoluta.
4) Marcos temporales: el tiempo de los verbos, el empleo de adjetivos (viejo, moderno)
5) Observacin de las prcticas

Abravanel Cap.6 Los mitos en la org. Situaciones donde se manifiestan: 1) Cuando las
medidas tomadas no conducen a los resultados deseados, se cuestiona la validez de los mitos
porque ya no engendran estrategias eficaces, 2) Cuando los conflictos internos desencadenan
confrontaciones, los individuos se ven obligados a revelar sin equvocos sus actitudes.

Metodologa etnogrfica: El trabajo etnogrfico implica una relacin participativa entre el

individuo que trata de com prender y los sujetos del estudio. El paradigma es el dilogo y no la
observacin. El etngrafo es alguien cuyo medio social es muy diferente del que hace el tema
de su estudio. Se le permite hacer preguntas ingenuas y exigir respuestas que le ayuden a
comprender.
Reflexividad: los datos etnogrficos se recogen mediante la participacin del investigador en la
vida en comunidad, el registro de las reuniones, las entrevistas con los miembros. La etnografa
preserva la integridad de distintas org (cultu ras) y permite hacer una crtica (observar) de una
org desde un punto de vista externo a su lgica colectiva (lmites).
Influencia emotiva recproca: el problema central del razonamiento etnogrfico es metodolgico.
Trata de saber cmo se establece lo que el empleado conoce y valora. El descubrimiento
emprico del trabajo etnogrfico est ligado a la expresin. Desde el punto de vista de la
metodologa, el principio bsico de la etnografa reflexiva es la influencia emoti va recproca:
vivir las similitudes, diferencias y contradicciones de la otra cultura.
Interpretacin del testigo: puede seguir dos caminos paralelos: 1) Si su cultura se presta para la
confrontacin organiza cional y las reacciones de los miembros, puede provocar desafo, 2) Si
su cultura se presta a consideraciones metodol gicas, se puede preguntar por la naturaleza
de los conocimientos a los cuales se propone contribuir la metodologa
Estrategias para el control organizacional: Beyer identific 6 estrategias. Cada una es til para
establecer el dominio o el control en la medida en que ella aumenta la receptividad o disminuye
la resistencia a las medidas tomadas por la geren cia. Las estrategias conceptuales
proporcionan contextos ideolgicos que sirven para elaborar los mtodos, actitudes y tcticas
gerenciales.
Estrategia
conceptual
Tcticas
Estrategia ideolgica
Mtodo
Actitud
Ejemplo
concep tuales
gerencial
Estrategias organizacionales que sirven para facilitar la aceptacin
Distancia entre
No se sabe,
Djelos en la
Ignorancia
Trabajo en
la ideologa y
no se puede
ignoran cia
cadena
el com
saber
portamiento
Similitud
Nos
Atletas
Creacin de
Mantngalos
parecemos
ideologa
depen dientes
uniforme de
Necesidadautor Debemos
Gerencia
Creacin
Mantngalos
metasis temas
idad
aceptar
paternalista
depen dientes
ideolgicos que
justifiquen los
sistemas
Generacin
de Dialctica
Somos diferentes Mantngalos
Negociaciones
ideo logas por
pero hay lugar
diferen tes pero
empleo
de
para el
en comuni
sntesis
falsas
entendimiento
cacin
dialc
ticas organizacionales que sirven para disminuir la oposicin
Estrategias
Estmulo del
Mantngalos en
Desacuerdo
Luchamos
des acuerdo
con flicto
entre dife
rentes

colec tivas o de
conciliacin

Halcones vs.
palomas

Basar la
diferencia cin
estructural en las
diferencias
ideolgi cas

Separacin

Somos
diferentes de
ellos

Mantngalos
separa dos

Marketing vs.
pro duccin

Tipos de razonamiento: las estrategias conceptuales ideolgicas mantienen la cohesin

restringiendo la comunicacin. El tipo predominante de razonamiento institucional es el
razonamiento prctico, que tiene por objeto el mejoramiento general y el mantenimiento de la
calidad de las decisiones particulares.
Tipos de razonamiento institucional en las org
Principio
Descripcin del
Metas legtimas
Exigencia
Aplicacin
operati
tipo
voAutor
Tipo 1: Org
Decisiones
Razonamie
Resolucin de
Accin estratgica
de la accin
pruden tes,
nto
pro blemas
Drucker
mejoramiento
prctico
tcticos y
Tipo 2: Org del
Razonamiento te estratgicos
Prueba de la re ReflexinRan
Autenticidad
bien estar
raputico
flexin en la
k
realidad
subjetiva
Tipo 3: Org
Razonamiento
Resistencia al
Verdad
RetrospectivaHaber
de la
cient fico
razo
mas
conciencia
namiento
Tipo 4: Org
Razonamiento et Similitudes y
Descubrimiento
ParticularidadGeertz
de la
nogrfico
diferen cias
subjetividad
La etnografa reflexiva y la teora organizacional: la teora organizacional establece
interpretaciones valindose de cate goras de razonamiento con el fin de estructurar la
percepcin de la prctica organizacional y de las representaciones de esa prctica. La etnografa
reflexiva puede revelar los procesos en la creacin de identidad. La etnografa llama la aten
cin sobre realidades culturales distintas. La reflexividad hace surgir las semejanzas y
diferencias de las dos culturas, hace sentir al investigador lo que sera ser miembro de la org
que est observando. La etnografa reflexiva sirve para un doble fin: revela las realizaciones
individuales y colectivas dentro de la org y hace ver cmo un extrao (investigador) reacciona a
la identidad colectiva, hacindola suya o rechazndola.
Unidad 2: La cultura empresarial y el liderazgo. Schein. Prlogo y primera parte. Cap.
2, 3, 5 y 6
Husenman: El anlisis de la cultura organizativa resulta importante en cuatro aspectos:
1 Permite comprender y predecir el efecto en la 2) Permite valorar y responder mejor a
cualquier fenmeno de cambio
) implanta cin de estrategias yo polticas
3 Determina el clima social posible
4) interno
Permite comprender el concepto de
)
eficacia
Schein:
las culturas empresariales son creadas por lderes.
Cultura: modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
Niveles de cultura: presunciones bsicas como la esencia lo que la cultura realmente es, y
los valores y conductas co mo manifestaciones derivadas de la esencia cultural.

1
0

Nivel 1: Producciones. Es el
nivel ms visible. Viene dado
por su entorno fsico y social.
Se observa: capacidad
tecnolgica, lenguaje escrito y
habla do, producciones
artsticas y la con ducta
expresa de sus miembros

Nivel 2: Valores.
Confrontables en el entorno
fsico. Confrontables slo por
consenso social. Lo que el
dirigente propone
inicialmente, no puede tener
ms jerarquas que la de un
valor a ser cuestionado,
discutido y recusado. Si la
valor pasa gradualmente por
un
pro
ceso
de
transformacin cognoscitiva
hasta volverse creencia y,
posterior
mente,
presuncin.
Argyris: valores aadidos son
los que consiguen predecir
con apreciable exactitud lo
que la gente va a decir pero

Nivel 3: Presunciones
subyacentes bsicas.Son
distintas de lo que algu nos
antroplogos llaman
orientacio nes de valor
dominante. Reflejan la
solucin preferida entre varias
alter nativas bsicas.
Coinciden con lo que Argyris
implcitas que realmente
orientan la conducta, y
ensean a los miembros del
grupo la manera de percibir,
pen sar y sentir las cosas.
Tienden a ser inconfrontables
e indiscutibles.
Las
presunciones
inconscientes dan lugar en
ocasiones a las situaciones

La perspectiva etnogrfica frente a la clnica: el etngrafo obtiene datos concretos con el fin de
entender la cultura en la que est interesado. En la perspectiva clnica los miembros del grupo
son clientes para quienes sus propios intereses constituyen la razn primordial para implicar a un
tercero. En el supuesto etnogrfico, el investigador debe conseguir la colaboracin de los
sujetos; en el supuesto clnico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboracin del
asisten teasesor.
La cultura debe entenderse mejor: razones: 1) Las culturas empresariales son visibles y
tangibles, 2) El rendimiento y las opiniones que los miembros de una empresa se comprendern
tan slo si se considera la cultura de la empresa y 3) Ha sido malinterpretada
A)

Visibilidad y tangibilidad de la cultura:

1) Profundidad: nos encontramos con los artefactos de la cultura, con sus
manifestaciones visibles y tangibles, que causan impacto.
2) Esquematizacin: psicolgicamente experimentamos estos fenmenos relacionados con
algo ms que el efecto que pueden provocar los individuos porque 1) muchas de las
personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera; 2) aceptan la conducta
como la normal y esperada y, 3) la conducta es algo intencionado y es quematizado.
3) Demanda de calidad: cuando vivimos una situacin cultural nueva necesitamos
averiguar lo que se espera de nosotros.
4) Proyeccin: en una situacin cultural nueva, tendemos a atribuir a un sentido y un
propsito a todos los aspec tos de la escena, incluso exagerando el grado en que se
reflejan las intenciones expresas de otros actores.

B) Efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfaccin del

individuo
1) Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas compaas han descubierto que pueden
concebir estrategias nuevas vlidas desde el punto de vista financiero, productivo o
mercantil, pero que no pueden implantarlas por que las presunciones, valores y mtodos
de trabajo que requieren no guardan correspondencia con las presun ciones
1
1

fundamentales de las empresas. La cultura fuerza la estrategia, las compaas deben

analizar su cultura y aprender a gobernarse dentro de sus lmites u optar por
transformarse. Tanto la estructura como las actitudes son artefactos de la cultura.
2) Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin: si la cultura determina y delimita la
estrategia, en toda adquisi cin y fusin la disconformidad cultural representa un riesgo
similar al de una mala situacin financiera, de pro duccin o de mercado.
3) Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas: una empresa que consigue ser prspera
gracias a su dominio de una tecnologa determinada, desarrolla su propia imagen en torno
a esa tecnologa. Si la tecnologa sufre una transformacin sustancial, la org no slo
deber aprender nuevos mtodos sino redefinirse. La introduccin de

1
2

nueva tecnologa debe ser considerada como un problema de acoplamiento de varias

subculturas profesionales yo de cambio de la cultura empresarial dominante.
4) Conflictos intergrupales en el seno de la empresa : la comparacin, la rivalidad yo el
conflicto intergrupal sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal. Esta
formacin de subculturas constituye un fenmeno de dife renciacin entre las distintas
partes funcionales de una org. Lo tico es un aspecto de la cultura si reconocemos el
concurso de varias culturas en el marco de una empresa, podemos admitir la existencia
de distintas bases pa ra juzgar lo que es tico.
5) Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: los problemas de
comunicacin se derivan de diferencias reales en cuanto a la manera como la gente
percibe y entiende las cosas por su pertenencia a dis tintas unidades culturales.
6) Fracasos en la socializacin: si el empleado est demasiado socializado el resultado es
un conformismo absolu to (la empresa pierde su capacidad innovadora). La ptima
socializacin es aquella donde se aprenden slo aquellas partes de la cultura que son
esenciales para que la empresa sobreviva y contine funcionando. El pro ceso de
aprendizaje del recin llegado es complicado y permanente.
7) Productividad: los grupos de trabajo forman culturas fuertes, y a menudo esas
subculturas desarrollan la pre suncin de que el trabajo debe delimitarse no de
acuerdo con lo que uno es capaz de hacer, sino en base a lo que es adecuado hacer.
C)

Interpretaciones y anlisis errneos de la cultura: dan lugar a cuatro tipos de engaos:

1) Que no se consigan entender las consecuencias dinmicas (estabilizar las cosas para
los miembros del grupo) de los fenmenos culturales
2) Que se ponga demasiado nfasis en el proceso de aprendizaje cultural (socializacin) y
escaso nfasis en el con tenido
3) Que se confundan partes de la cultura con la totalidad
4) Que se confundan las manifestaciones superficiales con el esquema subyacente (esencia o
ncleo de la cultura)

Funciones de la cultura en las empresas: el proceso de formacin cultural es idntico al proceso

de formacin grupal. Sin un grupo no puede existir cultura. Desde que la cultura est formada,
influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. El entorno determina en un
principio la formacin de la cultura.
Cuestiones de adaptacin externa: especifican el ciclo gua que todo sistema debe ser capaz de
mantener frente a su entorno cambiante. Elementos esenciales de este ciclo:
1) Misin y estrategia: todo grupo o empresas nuevos deben desarrollar un concepto
compartido sobre su proble ma de supervivencia vital. Las org tienen funciones
mltiples y algunas de stas son justificaciones pblicas, mientras que otras son
latentes. Las funciones latentes comprenden la provisin de trabajos en la comunidad,
la provisin de recursos econmicos.
2) Metas: la existencia de consenso respecto a la misin central no garantiza
automticamente la existencia de me tas comunes entre los miembros. Lo corriente es
que la misin se comprenda, pero que no se articule correcta mente. El grupo necesita
un lenguaje comn y presunciones compartidas.
3) Medios: debe haber un consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para
alcanzar las metas. Las habi lidades, estructuras y procesos definen los medios que

sern parte importante de la cultura cuando la org posea un largo pasado. Las metas
exigen la creacin de una estructura interna del grupo que posibilite su cumplimien to.

4) Medicin: desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber consenso sobre la
manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qu tipo de medidas
correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchen como se esperaba. El consenso
debe alcanzarse tanto en lo criterios como en los medios que sirvan para el aco pio de
informacin
5) Correccin: crucial para la adaptacin externa, atae a lo que se debe hacer cuando se
necesita un cambio y al cmo conseguirlo. Las situaciones crticas revelan si las
subculturas laborales se han instituido con la tendencia de restringir la produccin y frenar
las propuestas de mejora de la direccin, o si en cambio esas subculturas apoyan las
metas productivas. Las reacciones a las crisis ofrecen oportunidades para la formacin de
una cultu ra, al tiempo que revelan aspectos de las culturas constituidas.
Cuestiones de integracin interna: la formacin de un grupo supone 1) el desarrollo y
afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos y 2) la
realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Las cuestiones internas con las que todo grupo
debe enfrentarse para funcionar como un sistema social.
Problemas de interaccin interna:
1) Lenguaje comn y categoras conceptuales: los grupos desarrollan sistemas de lenguaje
para establecer el con senso y sobrevivir y como modo de diferenciarse y lograr un
sentido de identidad por medio de la jerga tcnica que slo pueden entender los sujetos
implicados.
2) Lmites grupales y criterios para la inclusin y la exclusin: consenso comn sobre
quines estn dentro y qui nes fuera. Aplicacin de reglas de tratamiento
discriminatorias. Los que quedan fuera pierden identidad espec fica.
3) Poder y jerarqua
4) Intimidad, amistad y amor. Relaciones entre iguales. Debe decidir cmo resolver los
problemas de autoridad y cmo establecer la relacin entre iguales
5) Recompensas y castigos
6) Ideologa y religin: la ideologa puede entenderse como una serie de valores
comprehensivos capaces de pres cribir la manera en que se debe actuar ante otros
grupos y en el entorno. Se forjan mitos y ancdotas. La ideo loga suele contar con
postulados relativos a la misin central, las metas, los medios y las relaciones. Por medio
de ancdotas, parbolas y otras formas de historia escrita u oral, una empresa puede
transmitir su ideologa y presunciones bsicas. La religin justifica sucesos injustos o sin
sentido.
La funcin de reducir la ansiedad: la cultura reduce la ansiedad que sentimos cuando nos
enfrentamos a situaciones que nos ofuscan o desbordan. Las presunciones culturales pueden ser
entendidas como un conjunto de filtros que nos per miten identificar y percibir aspectos
propios de nuestro entro. La cultura permite distinguir del conjunto de estmulos, aquellos que
son importantes. La cultura que llega a desarrollarse en una empresa es producto de las
presiones exter nas, las capacidades internas, las respuestas a los momentos crticos y de
factores aleatorios imprevistos.
Cmo descubrir presunciones culturales en una empresa: slo a travs del esfuerzo conjunto de
integrantes de la em presa y terceros, se pueden descifrar las presunciones esenciales y
esquemas de interrelaciones. Esto es debido a:

1) Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recin llegado aprende de entrada pertenece
a los estratos superfi ciales de la cultura: slo despus de atravesar los lmites internos,
el miembro consigue hacerse con la realidad y entenderla. El tercero impone sus propias
categoras de significado a los eventos que observa.
2) Para despejar la incertidumbre interna: el sujeto integrado no puede decirle al tercero
cules son las presuncio nes bsicas ni cmo se hallan esquematizadas.

Manifestacin del paradigma cultural: entrevista reiterada: bases del mtodo (10):
1) Las sorpresas como punto de partida . El tercero al que se vincula comienza a
experimentar su cultura, tanto de manera activa por medio de la observacin
sistemtica, como de manera pasiva al tropezarse con sorpresas.
2) Observacin y comprobacin sistemticas
3) Bsqueda de un sujeto integrado motivado. Encontrar a alguien perteneciente a la cultura
que sea analticamen te capaz de descifrar lo que ocurre y que se muestre dispuesto a
colaborar. Es la disposicin del sujeto integrado para conseguir cierta ayuda y claridad lo
que hace que este enfoque sea clnico antes de etnogrfico.
4) Manifestacin de las sorpresas, perplejidades y presentimientos. Una vez establecida la
relacin con el sujeto in tegrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sus
sorpresas y teoras. El tercero debe discernir la dispo nibilidad del sujeto integrado
para atender a observaciones. La manera que el tercero revela sus observaciones es
crucial. Se deben evitar las abstracciones y las generalizaciones. De esta forma se reduce
el riesgo de que el sujeto integrado adopte una posicin defensiva.
5) Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones. El sujeto integrado intenta explicar al
tercero el significado del evento sorprendente.
6) Formalizacin de la hiptesis. De la fase 5 se obtienen presunciones culturales que slo
pueden considerarse a esta altura como presentimientos sobre la cultura debindose
formalizarlas en hiptesis.
7) Comprobacin y afirmacin sistemticas. Nuevas entrevistas u observaciones.
Cuestionarios, anlisis de docu mentos, ancdotas y otros artefactos, entrevistas
formales, observaciones sistemticas.
8) Profundizacin en el nivel de presunciones . Lo esencial de este paso es seguir la hiptesis
confirmada e intentar establecer con claridad cul es la presuncin que est actuando y
de qu manera la presuncin incide sobre el comportamiento.
9) Revalorizacin constante. Segn vayan surgiendo nuevos datos, y segn vaya el
tercero familiarizndose ms con la cultura, podr refinar y modificar el modelo de la
cultura.
10) Descripcin por escrito. Poner por escrito las presunciones.
Metodologa de la entrevista: la idea bsica es la de obtener una reconstruccin histrica de
la forma en que el gru po haya resuelto sus principales problemas de adaptacin externa y
de integracin interna, y de la clase de solucio nes que hayan funcionado repetidamente
hasta quedar asumidas.
Otras fuentes de datos culturales:
1) Estructura empresarial: reduce la ansiedad. Hace la vida empresarial predecible y estable.
2) Informacin formal y sistema de control
3) Mitos, leyendas, ancdotas y estatutos: nada permite suponer que en las ancdotas y
estatutos haya algo ms de lo expresado. Las ancdotas suelen comunicar los valores y
creencias de los fundadores. Suelen ser prescrip tivas y pueden transformarse en
vehculos de adoctrinamiento. Pueden constituir un medio para divulgar una cultura
opuesta o para revelar las inconsistencias de la cultura principal. La declaracin explcita
de credos, filo sofa y estatutos refleja la pretensin del lder de transmitir algn tipo de
mensaje. Guardan relacin con las filo sofas y credos hechos pblicos, folletos de

captacin de personal, manuales para orientacin de los empleados, adoctrinamiento

inicial y materiales de capacitacin.
Resulta apropiado emplear los artefactos empresariales para verificar las hiptesis que
uno mismo se forme so bre las presunciones bsicas.
Entrevistas de grupo para descubrir posturas en dimensiones especficas: permite que la
iniciativa para descubrir lo que normalmente est oculto provenga del propio grupo. El nico
enfoque seguro para identificar las presunciones cultura

les es la triangulacin de cada porcin de informacin obtenida con otras hasta lograr que un
esquema comience a reve larse por s mismo. El dilogo entre el sujeto integrado y el tercero
es vital.
Problemas ticos de los estudios culturales y las intervenciones:
1) El anlisis de la cultura puede ser incorrecto
2) Puede ser que la empresa no est preparada para conocer datos sobre su cultura
3) La empresa puede volverse ms vulnerable si se transmite su cultura a terceros
Obligaciones del analista cultural: entender por completo las consecuencias potenciales de
una investigacin. No se debe aleccionar a los sujetos integrados sobre su propia cultura.
Unidad 3. Schein Segunda parte Cap. 7, 8, 9 y 10. Deal y Kennedy: Cap. 2, 3, 5, 6 y 8
Schein Cap.7 Cmo se forma la cultura: perspectivas tericas
1) Teora sociodinmica: basada en observaciones detalladas de los grupos de capacitacin,
los grupos de terapia y los de trabajo. El individuo que ingresa en un grupo nuevo define
inicialmente a los restantes miembros como parte de su ambiente externo.
Las necesidades del individuo contra los intereses del grupo:
a) Inclusin, identidad
b) Control, poder, influencia: necesidades de controlar el entorno
c) Aceptacin e intimidad
Estas necesidades actan como fuente dinmica de: 1) ansiedad y preocupacin frente
al fracaso y 2) energa positiva en la va de su satisfaccin.
Formas de reaccin del individuo:
a) Formas de reaccin emocionales: Wallen: las personas difieren entre s por su
capacidad para expresar sus sentimientos agresivos y sus sentimientos amorosos y
afectuosos, lo que da lugar a 3 tipos de reacciones:
1) Luchados tenaz: propensin a expresar agresividad y controlar los sentimientos y
resistencia y renuncia al efecto. Se enfrenta a la ansiedad poniendo a prueba el
entorno social. Reacio a la subordinacin (en el contexto grupal) y contraria a la
gente (Horney). Se siente amenazado por el excesivo afecto.
2) Colaborador amigable: propensin a expresar sentimientos de afecto y ternura, y
resistencia y renuncia a la agresividad. Se enfrenta a la ansiedad instaurando
relaciones estrechas con los dems miembros. Dependiente del contexto grupal y
favorable a la gente (Horney). Distingue entre los miembros a os cli dos y los
fros. Se sienten amenazados por la excesiva agresividad.
3) Pensador lgico: propensin a los procedimientos lgicos, reglas y a los mtodos
grupales que rigen la expresin tanto de sus sentimientos agresivos como
amorosos. Se enfrenta relegndose y mostrando pasividad y una aparente
indiferencia, promoviendo procedimientos no emocionales. Persigue reglas formales
bien definidas. Se aparta de la gente (Horney). Distingue entre miembros a los que
piensan con claridad y a los ofuscados. Se sienten amenazados por cualquier grado
de emotividad.

La teora de Wallen presume que los miembros que actan segn una forma
determinada, se inclinan abier tamente por ciertas categoras de informacin
interpersonal, mientras que otras categoras las consideran amenazantes. Cada forma,
en el esfuerzo por crear el entorno grupal perfecto, amenazar a cada una de las
restantes.

Klein sealaba que la conducta de los adultos en los grupos recrea ciertos elementos
clave de la conducta in fantil.Las variaciones en la forma cognoscitiva surgen porque
los individuos crecen en diferentes culturas. La mejor teora para el anlisis de estos
fenmenos es la de Jung, por cuanto contempla tanto el componente cognoscitivo como
el emocional. Del lado cognoscitivo, las distinciones clave tienen que ver con: 1) las
pre ferencias que una persona muestra respecto a la manera de obtener informacin
del entorno. Intuicin frente a sensatez, 2) la manera como se trata la informacin una
vez ha sido interiorizada. Razn frente a sentimiento y percepcin frente a juicio.
La persona intuitiva prefiere confiar en los recursos psquicos propios. La persona
sensata se apoya en las fuentes externas de datos, la persona racional usa mtodos
lgicos y procedimientos formales mientras que la persona sensible se basa en los
impulsos y en las respuestas emotivas. La persona preceptiva prefiere to mar
decisiones despus de examinar detenidamente todos los aspectos de la situacin,
mientras que la per sona juiciosa prefiere tomar rpidamente una decisin para
pasar a ocuparse del problema siguiente.
Mitroff: arquetipos empresariales: 1) burocrtico (sensatezrazn), 2) matricial,
investigacin y desarrollo (intuicinrazn), 3) familiar (sensatezsensibilidad) y 4)
orgnicoadaptable (intuicinsensibilidad).
Grupo como unidad global: en las primeras etapas de la vida del grupo, domina la
ansiedad, altos grados de ambigedad e identificacin proyectiva lo que generara
actitudes grupales regresivas. Varios de esos esta dos emocionales y sus
correspondientes y deducidas presunciones bsicas, han sido identificados por Bion.
Una de esas presunciones es la presuncin de dependencia que es uno de los primeros
y ms importantes sentimientos compartidos de cualquier grupo nuevo. Se produce la
bsqueda de proteccin y seguridad que se consuma por el hallazgo de un individuo
que defienda al grupo.
La segunda presuncin es la presuncin de luchahuida: estado de pnico e ira que
provoca fuertes senti mientos antiintelectuales y la exigencia de una accin
inmediata, se funda en la presuncin de que el grupo debe preservarse y protegerse a
s mismo, enfrentndose o huyendo. El estado de dependencia se caracteri za ms
por la sensacin de extravo y parlisis, el estado de luchahuida, se caracteriza ms
por la sensacin de estar amenazados y obligados a actuar. La accin colectiva es
bsica y el individuo se ver sacrificado en bien del grupo. La accin es compartida: se
basa en sentimientos comunes (accin compartida).
Por ltimo, Bion observa la presuncin de apareamiento, la preocupacin por las
relaciones entre algunos miembros del grupo domina la atencin del grupo entero.
Atmsfera de esperanza. En la base de esta pre suncin puede haber otra ms
profunda, que Turquet identifica como la presuncin de fusin donde est implcita
la negacin de cualquier tipo de diferencias internas entre los miembros, la ilusin de
que todo el mundo se quiere y el propsito de cada uno de fusionarse en el grupo.
Si el grupo no se encuentra en ninguno de estos estados emocionales, si acta con la
presuncin de que cumple su trabajo y es capaz de trabajar, estar dirigido hacia el
exterior y orientado hacia la realidad. Si cae en alguno de los estados emocionales,

pasar a estar dirigido hacia el interior y dominado por fantasas re gresivas. El grupo
intenta siempre apartar al lder formal de la tarea primordial y de las funciones de
trabajo del grupo por lo cual el lder deber reconocer 2 trampas: 1) el de dejarse
poseer por el estado emocional, o
2)el intentar que el grupo funcione cuando, de hecho, es incapaz de hacerlo.

La vida del grupo se representa mediante un modelo paradjico, en el cual estn

siempre presentes las opo siciones y conflictos. Estadios y conflictos centrales que les
son propios:
Estadio 1:
Estadio 2: confrontacin de los Estadio 3:
Estadio 4:
Confronta
cin
del problema blemas
pro de intimidad,
confrontacin
los
problemas de
de
con
frontacin
d
de
diferenciacin
deentre iguales: si dadestabilidad.
creativi
los
dependen
papel
y relacin
problemas
d
el
gru
Comienza
a
ciaautoridad
po estima que est resolviendo
encarar el problema de supervivenc
con los problemas de
la
xito
institucionalizacin
y la crecimiento
autoridad,que
es desemboque en la cratizacin.
buro
probable
La propia
cuestiona si
pre
creati
suncin
de fusin y que se forme vidad
puede pasar a
grupo debe
pre
reprela causa de
so
sunciones
eufricas e ilusorias
sentar
brevivir
o
sobre su
ruptura y
extin
excelencia.
Superar esta
ansiedad.
guirse.
presuncinlas presunciones que
establece
gobier
nan las relaciones entre iguales.
Eventos catalticos indicadores o incidentes crticos: se rememoran como eventos
indicadores de la historia del grupo. Se percibe como crtico cuando provoca un
sentimiento o una visin nueva entre los miembros del grupo. Suele ser re producido
en forma de ancdota.Para estabilizar el ambiente del grupo y volverlo seguro para
todos los miembros, sur gen las normas y modelos que se aceptan e instauran
consensualmente. Esos modelos se centrarn por lo general en los problemas
subyacentes de inclusin (lmites), autoridad, intimidad y funciones. Las normas
surgen a raz de eventos indicadores o incidentes crticos.
Comprensin compartida: significa que los miembros del grupo reconocen un
sentimiento, experiencia o actitudes parti culares como comunes. Dado un sistema
de comunicacin comn, cualquiera de los siguientes tipos de sucesos pueden dar
lugar al sentimiento o la experiencia del compartir:
1) Angustias comunes
2) Respuestas emocionales comunes
3) Accin abierta comn: actividad conjunta para afrontar la situacin
emocionalmente irritante.
4) Liberacin emocional comn: actividades conjuntas que comportan un
significado simblico o alguna forma de liberacin emocional.
5) Regresin emocional comn: la liberacin o expresin emocional colectiva en
actividades como las fiestas, bai les, canto, juegos y competencias atlticas.
2) Teora del Liderazgo: el liderazgo puede distinguirse por sus funciones
externas y orientadas a las tareas y sus fun ciones internas y orientadas hacia
el grupo.
Estudio de liderazgo de Ohio: dos dimensiones bsicas del liderazgo: 1)
estructura introductoria (creacin y ma nejo de la actividad en la tarea

externa), y 2) vigilancia (atender y ayudar al gobierno de las relaciones

internas). Fiedler distingue entre los lderes que aprecian grandes diferencias
en cuanto a la eficacia entre sus subordina dos (orientacin hacia la tarea), y
los que no (orientacin hacia las relaciones).
En estudios longitudinales sobre la formacin de directivos, los jvenes
sealaban que no se podan sentir aptos para ocupar puestos de alta direccin
mientras no desarrollaran 3 capacidades: 1) capacidad analtica, para
identificar y formular los problemas de los que haba que ocuparse (el
equivalente de la preocupacin por la ta rea externa); 2) capacidad de
relacionarse, para instaurar y mantener distintos tipos de relaciones y grupos y
3) capacidad emocional, para controlar las presiones emocionales.
La funcin nica del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura.
Las presunciones de los lderes, las relaciones de autoridad y la manera en
que se conducen a nivel emocional, determinarn tanto las etapas evolutivas
como el estilo cultural del grupo.
Las posturas defensivas de los lderes pueden producir empresas neurticas
(no pueden deducir con precisin las realidades internas y externas).

Tipologa de Vries y Miller: Estos tipos demuestran como la cultura que emerge de un
grupo se ve configurada por la personalidad del fundador de ese grupo.
a) Estilo paranoico: constante sospecha y desconfianza. Provoca preocupacin. Da
lugar a la centralizacin y diversificacin. Priman el cinismo, el conservadurismo y la
prudencia.
b) Estilo compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a
no controlar las cosas. Preocupacin compulsiva por el detalle, perfeccionismo. Se
acentan los controles y las polticas formales. Detrimento de la innovacin. Impera
un clima de dominio y sumisin.
c) Estilo dramtico: necesidad de acaparar atencin y de impresionar. Preocupacin
narcisista. Excesiva de mostracin de emotividad, ansias de actividad y emociones,
explotacin de los dems, decisiones superficia les y temerarias. Clima de
ambigedad.
d) Estilo depresivo: sentimiento de desesperanza y falta de seguridad. Pasividad fatalista.
Extremo conservadu rismo. Vaco de liderazgo. Sentimiento de culpabilidad.
e) Estilo esquizoide: basado en la sensacin de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones y que prcti camente nada de lo que se haga puede surtir algn
efecto. Marginacin pasiva y vaco de liderazgo. Ni lidera ni delega, se margina.
3) Teora del aprendizaje: dos tipos de mecanismos de aprendizaje: 1) situaciones de
resolucin positiva, dan pie a una ratificacin positiva si la solucin ensayada surte efecto y
2) situaciones de rechazo de la ansiedad, provocan una ra tificacin positiva si se logra
reducir la ansiedad y si se evitan las consecuencias negativas que sta conlleva.
Resolucin positiva: resultados provechosos. Si algo llega a surtir efecto durante cierto
tiempo, se seguir in tentando aplicar despus de que deja de ser enteramente efectivo
y por ms tiempo que el que se invierte en algo que funciona en todo momento.
Reduccin de la mortificacin y la ansiedad: la ansiedad supone sentimientos de temor y
dudas. Suele ser deri vado de un intento nico
Tipos de ansiedad:
1) Ansiedad existencial primaria: exceso de datos yo la imposibilidad de interpretar y
clasificar la infinidad de estmulos que afectan a los sentidos. Se relaciona con la tarea
de supervivencia externa (ansiedad cognosci tiva). Se da tambin en torno a los
problemas internos de supervivencia social (saber si uno est o no inclui do en el
grupo). Dicha ansiedad social se basa en los sentimientos que uno acarrea desde su
infancia y grupo familiar.
2) Ansiedad secundaria derivada de las funciones : tareas con riesgo fsico.
3) Ansiedad terciaria: atae a la mortificacin y consiguiente ansiedad que provocan
los mismos mecanismo que sirven para evitar la ansiedad primaria y secundaria.
Cap. 8 Schein: Eventos originarios en la formacin del grupo: Todos los grupos parten de
alguna clase de evento origina rio: 1) un accidente ambiental, 2) la resolucin de un hacedor
o, 3) un evento pblico o experiencia comn. El acto ms importante de la formacin de la
cultura se produce con la respuesta emocional compartida.
Estadios de la evolucin del grupo
1) Estadio 1: Formacin del grupo:

Presuncin dominante: Dependencia: el lder sabe qu debemos hacer. Creacin de normas

de conducta: se establece un lenguaje comn. paf: decisin que el grupo toma por omisin. La
formacin de las normas se produce cuando un individuo adopta una posicin y el resto del
grupo la encara permitiendo su exposicin (guardando silencio), o aprobn dola, o
rechazndola. Existen 3 tipos de consecuencias:
1) Personales para el
2) Sobre las relaciones personales de 3) Normativas para el grupo
sugeren te
los miembros directamente
como conjunto.
implicados
Quien acta es el individuo pero la reaccin compartida convierte el evento en un producto
grupal.
A nivel cognoscitivo hay un esfuerzo por definir los mtodos de trabajo. A nivel emocional los
eventos afectan a los pro blemas de autoridad e influencia.Aunque los miembros comienzan a
sentir que se conocen mejor, el grupo sigue sin tindose frustrado por su incapacidad para
actuar de una manera consensual. Aquellos miembros que se muestren ms conflictivos con la
autoridad, tienen que luchar con sus actitudes dependientes y contrarias a la dependencia.
Algunos miembros se percatan que a ellos no les concierne el problema y logran as admitir que
el lder de hecho, no sabe qu hacer. Nace el sentimiento de responsabilidad. El lder mgico
ha sido eliminado y comienza a buscarse a quien est en condiciones de ser lder.El liderazgo
pasa a entenderse como una serie compartida de actividades. Los miembros poco conflictivos
pueden intervenir acudiendo a:
1) Una
2) Una recusacin clara
3) Una propuesta
4) Una
interpretacin
de cambio
sugerencia de
clara
Foco
socioemocional: autoorientacin. Preocupacin por los problemas de: procedimiento
a) Inclusin b) Poder e influencia
c) Aceptacin e intimidad
d) Identidad y papel
2) Estadio 2: Construccin del grupo
Presuncin dominante: fusin: formamos un gran grupo, todos nos estimamos. Falta de
conflictividad interperso nal.
Schutz: denomina grupo propersonal, a aquel que resolver los conflictos relativos a la
intimidad, buscando la ar mona y procurando mantenerla y, grupo antipersonal a aquel
que perturba el equilibrio y pone en duda la imagen de armona.
Bion: llama apareamiento a la necesidad de amor e intimidad.
La presuncin de fusin no ser soslayada hasta que algn evento indicador ponga su
falsedad en evidencia. Esos eventos pueden ser: 1) desacuerdos y conflictos que se
produzcan al intentar realizar una accin conjunta, 2) recha zo de la confrontacin, 3) el
desmentido de la posibilidad de que algunos miembros no se estimen mutuamente y 4)
sentimientos negativos para con otros miembros. Lo ms probable es que el evento
indicador sea originado por los menos conflictivos.
Los dos mecanismos bsicos de aprendizaje son la resolucin positiva de problemas, para
encarar los problemas de supervivencia externa y el rechazo de la ansiedad, para encarar
los problemas de integracin interno.
Si se supera la presuncin de fusin se alcanza la aceptacin mutua que libera energa
emocional para el trabajo. Foco socioemocional: grupo como objeto idealizado.
Preocupacin por la armona, aceptacin y bsqueda de inti midad. Las diferencias entre
los miembros no se valoran.
3) Estadio 3: Trabajo de grupo

Presuncin dominante: trabajo: podemos rendir eficazmente porque nos conocemos y

aceptamos mutuamente. El grupo ejerce menos presin para la adecuacin, y crea normas
por las que estimula cierto grado de individualismo y crecimiento personal. Los grupos
siempre tienen algn tipo de tarea (Bion).
Foco socioemocional: misin y tareas del grupo. Preocupacin por el rendimiento, el
trabajo en equipo y por man tener al grupo funcionando. Las diferencias entre los
miembros se valoran.
4) Estadio 4: Madurez del grupo
Presuncin dominante: madurez: sabemos quines somos, lo que queremos y cmo
conseguirlo. Hemos tenido xito, debemos andar bien encaminados.
Foco socioemocional:supervivencia y bienestar del grupo. Preocupacin por preservar el
grupo y su cultura. La crea tividad y las diferencias entre los miembros constituyen
amenazas.

Los grupos desarrollan diferentes presunciones respecto a:

1 Misin o tarea primaria
2) Metas
3) Proceso que se sigue para el
) Forma en que se miden los
aprendizaje
4
5) Mecanismos de
co rreccin
) procesos de aprendizaje
Cap.9 Schein: Cmo los fundadores de empresas configuran la cultura.Papel del fundador: las
empresas no se forman accidentalmente. Estn orientadas hacia una meta. Se crean porque uno
o ms individuos comprenden que a travs de la accin coordinada y concertada de un grupo de
personas se puede realizar lo que no se consigue a travs de la accin individual. Los fundadores
determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus problemas de adaptacin exter na
e integracin interna. No hay nada preestablecido en la actuacin de los fundadores sobre sus
empresas. La exteriori zacin de sus distintas presunciones depende de sus exigencias
personales.
La cultura es aprendida por medio de una serie de mecanismos explcitos e implcitos. El proceso
de creacin e implan tacin debe ser considerado como un proceso de aprendizaje y
enseanza. En el nivel ms bsico, el aprendizaje se pro duce a travs de la reduccin de la
ansiedad presente en cualquier situacin grupal. Las prescripciones del fundador sobre la
manera de hacer las cosas ayudarn a establecer cognoscitivamente la forma de afrontar el
nuevo mundo y a estructurar las relaciones.
Cap. 10 Schein: Cmo los lderes implantan y transmiten la cultura.Carisma : habilidad del lder
para hacer entender las presunciones y valores ms importantes de una manera grfica y clara.
Algunos de los mecanismo que emplean son acciones conscientes y deliberadas y otras
inconscientes e involuntarias. Una misma persona puede incurrir en contra dicciones. Los
subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios ya que los fundadores y la
cspide tie nen el derecho de ser incongruentes. La cultura emergente reflejar las
presunciones del lder y las adaptaciones inter nas de los empleados. Los mecanismos varan
acorde a: 1) lo poderoso de sus efectos, 2) lo implcito o explcito de los mensajes transmitidos y
3) las intenciones.
Mecanismos primarios de implantacin: comprenden:
1) Aquello que es atendido, medido y controlado por los lderes : reside en aquello a lo que
prestan sistemticamente atencin. Lo importante es la constancia y no la intensidad de la
atencin. Algunas de las seales sobre aquello a lo que los lderes prestan atencin se
transmiten en las reuniones dedicadas a la planificacin. La indagacin centrali zada se
produce durante la planificacin y control y se ve reforzada por los arranques emocionales
de los fundado reslderes cuando aprecian que alguna presuncin est siendo
transgredida. Otras seales se ubican en lo que no provoca ninguna reaccin.
2) Reacciones de los lderes ante las situaciones crticas y las crisis empresariales : cuando una
org enfrenta una crisis, la forma en que los lderes actan crea normas, valores y mtodos de
trabajo nuevo y revela presunciones subyacen tes. Las crisis son significativas en la
creacin y transmisin de la cultura. Las que surgen en torno a problemas de supervivencia
externa e integracin interna son las ms importantes.
3) Planificacin intencionada de las funciones, la enseanza y la preparacin : los fundadores y
lderes aparentan saber que su propia conducta posee valor para la transmisin de los
valores y las presunciones. Los mensajes informales constituyen el mecanismo ms
poderosos de enseanza y preparacin.
2
0

4) Criterios para el reparto de recompensas y jerarquas : los miembros, merced a su propia

experiencia en cuanto a promociones, estimaciones de rendimiento y discusiones con el jefe,
llegan a descubrir qu es lo que la empresa va lora y qu lo que se castiga.
5) Criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, la jubilacin y la segregacin: un
medio eficaz de implan tar y perpetuar la cultura es la seleccin inicial de los nuevos
miembros.

2
1

Mecanismos de articulacin secundaria y reforzamiento: Ellos son: 1) la organizacin y la

estructura, 2) los sistemas y procedimientos, 3) el diseo del espacio fsico, fachadas y edificios,
4) las ancdotas, leyendas, mitos y parbolas, 5) las declaraciones formales sobre la filosofa,
credos y estatutos. Se los llama secundarios porque para desplegarse tienen que ser
congruentes con los primarios. Cuando esta congruencia se da, se crea la ideologa y se
formaliza lo aprendido.
Cap. 2 Deal y Kennedy: Los valores: proporcionan un sentido de direccin comn y establecen
directrices para el com portamiento diario. determinan el tipo de hroes y los mitos, rituales y
ceremonias. No son rgidos ni estn expresados por escrito. Definen el carcter fundamental de
la organizacin que la distingue de otras. Crean un sentido de identidad. Las compaas exitosas
ponen nfasis en los valores, compartiendo las siguientes caractersticas:
2) Formacin de valores y su
3) Valores conocidos y compartidos
1) Filosofa clara y
comunica cin
por todo el personal.
explcita
valores modulares: frases que se convierten en la esencia de la filosofa de la org. Los valores
definen la clase de per sonas que se respeta ms. Desempean un papel importante para 1)
determinar hasta dnde puede alguien ascender,
2) en la comunicacin al mundo externo de lo que puede esperarse de una org.Actan como un
sistema informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos. Los valores
compartidos afectan al desempeo organiza cional de 3 maneras:
1) Los gerentes prestan atencin a cualquier asunto enfatizado en el sistema de valores de la
org.
2) Los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio porque se dejan
guiar por su percepcin de los valores compartidos.
3) Los empleados trabajan un poco ms porque est dedicados a la causa.
Riesgos: el poder que tienen los valores residen en que les importan a los empleados. 1) riesgo
de caer en desuso, 2) de la resistencia al cambio y 3) de la falta de congruencia.
Cap. 3 Deal y Kennedy: Los hroes: el hroe es el gran motivador, el mago, con el que todos
pueden contar cuando la situacin es difcil. Tienen carcter y estilo inquebrantable. El gerente
tiene la autoridad para tomar decisiones pero los hroes no son terminantes sino intuitivos;
tienen una visin. Los gerentes convierten todo en una rutina, los hroes ex perimentan.
Desafan el orden en busca de su visin. Los hroes situacionales son personas comunes y
corrientes. Los hroes refuerzan los valores bsicos de una cultura de las siguientes maneras:
1) Logran que el xito sea
2) Suministran modelos: cualquiera puede
3 Son el
alcanza ble y humano
ser hroe si tiene la confianza y
) smbolo de la
persistencia
para
intentarlo
4) Conservan lo que hace que 5) Establecen una norma de desempeo
6 compaa
Motivan
la org sea especial
)
Los gerentes se guan por una tica de competencia (ganar el juego), los hroes por una tica
de creacin. Inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad a travs de
toda la org. Todos se desempean con metas tangi bles a la vista.
Hroes natos: visionarios. Su influencia dura generaciones. Tienen gran valor simblico y mtico
para las culturas de sus empresas. Caractersticas: 1) tenan razn, 2) persistencia, 3) sentido de
responsabilidad respecto al xito duradero del negocio. El empeo de fortalecer el negocio

tratando bien a los empleados e inculcndoles un sentido duradero de los valores aun despus
que el hroe ha desaparecido, es lo que distingue a los visionarios de otros gerentes.
Hroes creados o hroes situacionales: tienden a surgir de situaciones especficas dentro del
negocio. Inspiran a los em pleados con el ejemplo. Tipos:

1) Los proscriptos pueden ser el smbolo del lado ms oscuro de la org y su comportamiento
excntrico alivia la tensin. Los proscriptos son extravagantes pero muy competentes y
violan deliberadamente las normas cultura les. Son la causa de la evolucin de la org.
Se los coloca en puestos creativos.
2) Hroe brjula: si una compaa est en una situacin que exige un cambio y no hay
modelos que imitar.
3) Hroe obstinado: diametralmente opuesto al hroe brjula.
Hroes vaca sagrada: tienen un pequeo nicho propio. Compendian las normas de la cultura.
NO son hroes sino per sonas sacrosantas porque personifican lo que la org cree que es.
Tienden a ser o bien jvenes precoces o mayores con las caractersticas del estadista. Rara vez
hacen algo.
Cap. 5 Deal y Kennedy: Las comunicaciones. Red cultural: la red cultural es el principal medio
de comunicacin dentro de la org: une a todas las partes de la compaa sin tomar en cuenta
puestos o ttulos. La red es importante porque no slo transmite la informacin sino que tambin
interpreta para los empleados el significado que sta tiene. Puede refor zar las creencias
bsicas de la org, realzar el valor simblico de los hroes divulgando sus hazaas, fijar un nuevo
clima de cambio y proporcionar al director general una estructura de influencia. La red es
informal y sus reglas son inflexibles, no estn escritas. Manejar la red es un procedimiento
sencillo y directo. Los gerentes efectivos 1) Reconocen la existen cia de la red y su importancia
y, 2) Se aseguran de formar parte de ella.
Personajes de la red cultural:
1) Narradores: las historias que stos cuentan explican y san un significado al mundo
cotidiano del trabajo. Man tienen la cohesin y proporcionan directrices. Permiten
transmitir la informacin y moldear la conducta. preser van las instituciones. Se ubican
en puestos que les dan acceso a gran cantidad de informacin. No es un papel de lder.
2) Sacerdotes: se preocupan por la corporacin y son los guardianes de los valores de la
cultura. Su papel es el de mayor responsabilidad en la red. Suelen tener ms
antigedad. Estn ligados a las funciones de staff. Tienen responsabilidad gerencial pero
no tienen personal.
3) Murmuradores: es el poder detrs del trono. Estn en el anonimato. La fuente de su poder
reside en que su jefe los escucha. Deben ser capaces de adivinar los pensamientos de sus
jefes. Deben estructurar un sistema de con tactos y mantenerse al corriente de todo lo
que suceda. Son figuras atemorizantes.
4) Chismosos: son los trovadores de la cultura. Valor de entretenimiento. Refuerzan la
cultura. No estn cerca del poder.
5) Secretarias: nos dicen cmo es realmente la org y lo que realmente est pasando. Forman
una red estable de ac tores que estn slo relativamente involucrados y que son, por lo
tanto, imparciales.
6) Espas: es un compaero bien pago y escondido. Leal.
7) Cbalas: una cbala es un grupo de dos o ms personas que se asocian secretamente
para tramar un propsito comn, generalmente el de ascender en la org. La razn del
xito es un truco de la lgica del comportamiento. Lo llaman el teorema de los tontos
(Munzer) y establece que en cualquier grupo de personas, dos terceras par tes de ellas
sern tontos. El teorema explica que dentro de un grupo de colegas, los individuos eligen

si se han de comportar como tontos o no, basndose en su percepcin de s mismos

frente a sus iguales.
El paradigma de los almirantes holandeses (Kraljic) postula que, dentro de un grupo
formado por personas del mismo nivel, una cbala puede influir en la impresin que tiene
el grupo respecto de quin es tonto y quin no. El teorema de los tontos mejora el
principio de Peter que establece que una persona asciende hasta su nivel de
incompetencia. El teorema sostiene exactamente lo contrario: mientras podamos
progresar en la imagen que tenemos de nosotros mismos en comparacin con los dems,
continuaremos avanzando.
las cbalas son una subcultura dentro de la org.

Cap. 6 Deal y Kennedy. Tribus corporativas: las corporaciones pueden clasificarse en cuatro
categoras o tipos generales de culturas. Estas categoras estn determinadas por 2 factores del
mercado: el grado de riesgo asociado con las activi dades de la org y la velocidad con que las
compaas y sus empleados obtienen retroalimentacin.
1) La cultura del hombre duro y macho: mundo de individualistas. Asumen riesgos altos.
Rpida retroalimentacin. Departamentos de polica, cirujanos, cosmticos, consultora,
industria de las diversiones. Tienden a ser culturas jvenes (emocionalmente), enfocadas
en la velocidad y no en la permanencia. La dureza es la mxima de esta cultura y los
hroes proscriptos son la norma. Los rituales se convierten en supersticiones.
2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho : pocos riesgos, retroalimentacin rpida. Mundo
hiperactivo. Org de ventas. El xito es producto de la persistencia. Los valores se centran
en los clientes y sus necesidades. Los hro es son los supervendedores. El valor de sus
actividades se mide por el volumen. No se preocupan ni son supers ticiosos. Importancia
del equipo. El lenguaje es una parte importante de los rituales. Perspectiva a corto plazo.
Estas culturas son de personas jvenes (cronolgicamente) que buscan un lugar para
probar su valor.
3) La cultura apueste la compaa: alto riesgo y retroalimentacin lenta. Empresas de bienes
de produccin, com paas mineras, petroleras, bancos, Marina, Ejrcito. A menudo
arriesgan el futuro de toda la compaa. Hay sentido de reflexin. El ritual es la junta de
negocios. La toma de decisiones es de arriba hacia abajo. Los valores se concentran en el
futuro y en la importancia de invertir en l. Se respeta la autoridad y competencia tcnica.
No se tolera la inmadurez. Se comparten conocimientos. El trato es muy corts.
4) La cultura del proceso: riesgo bajo y retroalimentacin lenta. Compaas de seguros,
servicios financieros, far macutica. Mentalidad de protegerse la espalda. Los valores
se centran en la perfeccin tcnica. Ordenados, puntuales y detallistas, sobreviven
gracias a su memoria. Los rituales se concentran en los patrones de trabajo. Atencin a
los ttulos y a las formalidades. Jerarquas estructuradas. Pone orden en un trabajo que
debe ser pre decible.
Cap. 8 Deal y Kennedy: Los gerentes simblicos: dedican parte de su tiempo a pensar en
los valores, hroes y rituales dela cultura y consideran que su labor principal es manejar los
conflictos de valores.
1) Son sensibles a la cultura y a su 2) Tienen un nivel ms alto de 3) Se consideran parte de los
impor tancia para el xito a
confianza en sus
asuntos de la org
largo plazo
empleados
Un gerente
simblico decidir salirse de la
cultura cuando reconoce que una debilidad de esa
cultura puede provocarle problemas. Los gerentes racionales solucionan el problema en todos
los casos; los gerentes simblicos se concentran en el proceso utilizado para solucionar el
problema y en transmitir as los mensajes a la cultura.
El trabajo con grupos de personas: las subculturas y las cbalas: todas las compaas tienen
subculturas y stas tienden a chocar entre s. El gerente simblico debe resolver y conciliar las
diferencias que existen entre los subgrupos de una cultura. Hara lo siguiente:
1) Estimular a cada
subcultura para
enriquecer su propia vida
cultu ral

2) Esforzarse para que las

subculturas y las cbalas
comprendan los proble mas
de otras subculturas y cbalas

3) Indicar cmo se
enriquece ms la cultura
general con las sub
culturas.
2
3

Unidad 4. Schein. Pgs. 96 a 119: Contenido y niveles de la cultura

Presunciones subyacentes bsicas en torno a las cuales se forman los paradigmas culturales
1) Relacin de la humanidad con la naturaleza: visin que el grupo tiene sobre su
relacin con su entorno defini do.

2
4

punto de control (Rotter): tal y como varan los individuos a la hora de considerar el
grado de control que ejer cen sobre su propio destino, varan las empresas.
La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar
con precisin sus presun ciones iniciales sobre su relacin con el entorno, de modo de
saber si las mismas siguen concordando con el en torno y si ste evoluciona. La
empresa debe desarrollar la capacidad de: 1) obtener informacin vlida, 2) remi tirla a
los lugares adecuados, 3) hacer las transformaciones necesarias en la estrategia, las
metas y los medios y
4) medir los resultados.
2) La naturaleza de la realidad y la verdad: lo que es real y la manera en que se
descubre lo real. Inciden sobre la forma en que los miembros de un grupo emprenden
una accin.
Niveles de realidad:
a) La realidad fsica externa: lo que se considera determinable empricamente. Cientfico.
b) Realidad social: todo aquello que los miembros aceptan como materia de consenso,
sin que pueda ser exa minado desde el exterior. El consenso debe recaer sobre los
criterios.
c) Realidad individual: es aquello que una persona ha aprendido de la experiencia y
que constituye para ella una verdad absoluta.
Lo que se define como realidad fsica, social e individual es el producto del aprendizaje
social, de all que sea una parte de una cultura dada.
Hall hace una distincin entre culturas de amplio contexto y de reducido contexto.
Esta distincin guarda analoga con el contraste que Maruyama establece entre los
paradigmas unidireccionales y los de causalidad mutua. En la cultura de reducido
contexto y unidireccional, los sucesos poseen sentidos universales claros; en la cultura de
amplio contexto y causalidad mutua, los sucesos slo pueden ser entendidos en el
contexto, los sentidos pueden variar, las categoras cambiar y la causalidad no puede ser
establecida sin ambigedad.
MoralismoPragmatismo: la dimensin ms til para la comprensin de las empresas de
negocios es una adap tacin de Englandy su escala de moralismopragmatismo: los
directivos de distintos pases tienden bien a ser prcticos, buscando la validacin en su
propia experiencia, o bien moralistas, buscando la validacin en una filo sofa general.
Tipologa de autoridad (Weber):
1) El dogma puro, basado en la 2) El dogma revelado, basado en 3) Procedimiento
reli gin yo tradicin
la autoridad de hombres
racional legal
sabios
4) La verdad como aquello que 5) La
verdad como aquello que
6) La verdad, por el
su pera el conflicto y el
funcio na, segn un criterio
mtodo cientfico
debate
pragmtico
Esta
dimensin pone en evidencia el
fundamento de la verdad, permite determinar el
rechazo de la incerti dumbre o la tolerancia a la ambigedad.
Toda cultura tiene presunciones sobre el tiempo y posee una ordenacin en relacin con el
pasado, presente y futuro. El tiempo puede considerarse como algo monocrnico o
policrnico.

Las presunciones relativas al tiempo monocrnico tiene implicaciones en la organizacin del

espacio. El tiempo monocrnico se relaciona con la eficacia. Puede ser malgastado, ahorrado
o bien empleado. Controla el compor tamiento humano. Facilita la coordinacin.
Infinitamente divisible.

Las presunciones relativas al tiempo policrnico requieren espacios abiertos, un fcil

acceso y comodidad. El tiempo policrnico se adapta a las fases iniciales de las empresas
y a los sistemas de escasas dimensiones. im porta el tiempo empleado y se pueden
realizar varias cosas simultneamente.
El espacio tiene tanto un sentido fsico como social. La posicin de uno frente a los dems
simboliza la distancia social y la condicin de miembro. Hall distingue cuatro clases de
distancia normal:
2) Distancia personal: la gente conversa.
Tono de voz normal.
3) Distancia social: al hablar con varias
4) Distancia pblica: audiencia como algo
personas a la vez. Tono de voz elevado.
indefini do. Se eleva el tono de voz.
Atencin menor hacia los sujetos
Uso de micrfono.
individuales.
3) La naturaleza del gnero humano: en toda cultura existen adems presunciones
bsicas sobre la relacin de los individuos con el grupo. Estas presunciones reflejan el
concepto del yo. Los sistemas de incentivos y de control se fundan sobre
presunciones relativas a la naturaleza humana.
4) La naturaleza de la actividad humana: las culturas poseen distintas presunciones
sobre la manera de actuar, siendo las mismas reflejo de sus presuposiciones sobre la
naturaleza humana, y sobre la relacin del grupo con su entorno. Aparece una
orientacin activa emparentada con: 1) presuncin de que la naturaleza humana
puede ser controlada y manipulada, 2) una orientacin prctica frente a la naturaleza
de la realidad y 3) la cre encia en la perfectibilidad de lo humano.
La orientacin activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento.
Prometeo. Handy describe 2 ti pos de empresas de orientacin activa. Las del primer
tipo se vinculan con Atenea y se centran en el cumpli miento de las tareas; las del
segundo tipo se vinculan con Zeus, y se centran en la bsqueda de relaciones tiles, o
sea en el esfuerzo por aumentar su influencia a travs de alianzas y del carisma personal.
La orientacin vital guarda relacin con la presuncin segn la cual la Humanidad
est sometida al podero hegemnico de la naturaleza. Fatalismo. Handy califica a este
tipo de empresa como dionisaca. Orientacin existencial. Individual.
La orientacin serentransformacin alude a la idea de que el individuo puede llegar a
estar en armona con la naturaleza. Esta orientacin incide sobre el autodesarrollo, la
autorrealizacin y el desenvolvimiento de las pro pias potencialidades. El foco est en lo
que la persona es y no en lo que la persona puede realizar. Handy identi fica esta
orientacin con Apolo. Se pone el acento en la jerarqua.
5) La naturaleza de las relaciones humanas: se ocupa ms bien de la naturaleza del
grupo en cuanto tal y de la cla se de ambiente interno que l mismo crea para s. Las
presunciones sobre las relaciones deben resolver proble mas de: 1) poder, influencia y
jerarqua; 2) intimidad, amor y relacin entre iguales.
Tipologas empresariales: Etzioni hace una distincin entre 1) sistemas coactivos; 2)
sistemas utilitaristas; 3) sis temas basados en el consenso sobre las metas entre lderes
y seguidores.
En el sistema coactivo los miembros estn disconformes y huiran de l si pudieran. En el
sistema utilitarista par ticiparn en funcin de las normas de una jornada justa por una
paga justa. En el sistema de consenso norma tivo, estarn moralmente comprometidos
e identificados con la empresa.
1)

Distancia ntima: muy prximos

En el sistema coactivo las relaciones entre iguales se instauran como defensa ante la
autoridad; en el utilitarista, se forman alrededor del grupo de trabajo y reflejan la clase de
sistema de incentivos empleada por los directi vos; en el sistema normativo, se forman
naturalmente en torno a las tareas y como sostn de la empresa.
Las tipologas subrayan el grado de absolutismo de la autoridad: 1) autocrtico, 2)
paternalista, 3) consultivo o democrtico, 4) participativo o de divisin de poderes, 5) de
delegacin, 6) de abdicacin.
Las dimensiones para el anlisis de las relaciones humanas pueden ser analizadas a
partir de las variables nor mativas de Parsons:

1)
2)
3)
4)
5)

Emocionalmente vinculadas o emocionalmente neutras

Difusas o especficas
Universalistas o particularistas
Dependientes de la filiacin o el rendimiento
Orientadas hacia el yo o la colectividad

Unidad 5. Schein parte 3 (Cap. 11, 12, 13 y 14). Deal y Kennedy Cap. 7, 9 y 11.Etkin:
La doble moral de las org.
Cap. 11. Schein:Puede producirse un cambio en las operaciones de la org, sin que cambie el
paradigma cultural. El hecho de que uno pueda o deba cambiar partes de las culturas o culturas
enteras, depende de la antigedad de la empresa, de la situacin en que se encuentre dentro de
su entorno, de su tamao y complejidad y de la visin que sus directivos ten gan de la
situacin.
Cap. 12. Schein: Estadios del crecimiento empresarial y mecanismos de cambio cultural : La
funcin de la cultura en la vida de un grupo cambia acorde madura el grupo. La clase de cambio
que puede producirse depende no slo de la etapa de desarrollo de la empresa, sino, de su grado
de apertura y disposicin al cambio, bien sea por una crisis provocada desde el exterior o por las
fuerzas internas.

Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio

Estadio de crecimiento
Funcin de la cultura/Problema
1) N acimiento y primeros aos:La
dominio
fundador
culturadel
es una
aptitud distintiva
1)
y fuente de
identidad
Es el aglutinante que unifica
2) a la empresa
La empresa se esfuerza por3)lograr mayor integra cin y claridad
Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso
La cultura es un campo de 4)
batalla entre conserva dores y liberales
Los sucesores potenciales son juzgados en funcin de que preserven o
Fase de sucesin

1)
2)

Mecanismos de cambio:
Evolucin natural
Evolucin autodirigida a travs de una terapia empresarial
Evolucin controlada a travs de procesos mixtos
revolucin controlada a travs de terceros
2)adolescencia:
expansin de productosmercados1) la integracin cultural declina a medida que se
integracin verticalcrean nuevas subculturas
expansin geogrfica2) la prdida de metas clave, valores y presunciones pro
adquisiciones, fusionesvoca crisis de identidad
3) se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin del cambio cultural
Mecanismos de cambio:
cambio planificado y desarrollo empresarial
seduccin tecnolgica
cambio a travs del escndalo, explosin de mitos
acrecentamiento

3)Madurez:
1)
madurez
o declinacin de los mercados la cultura obliga a la innovacin
2)
la cultura preserva
a las glorias del pasado (fuente de au
aumento
de la estabilidad interna o estancamien
to
falta de motivacin para el cambio
3)

Opcin de transformacin:

el cambio
1) cultural es necesario e inevitable, pero no
todos los elementos de la cultura pueden o deben ca
los elementos esenciales de la cultura deben identifi
cambie dirigir
el cambio cultural o dejar que ste evo
2)
3)

Opcin de destruccin:
bancarrota
1) y reorganizacin
absorcin
2) y reorganizacin fusin y asimilacin
3)

la cultura 1)
cambia en los niveles paradigmticos
fundamentales
la cultura 2)
cambia a travs del reemplazo masivo d

Mecanismos de cambio:
persuasin coercitiva
renovacin
reorganizacin, destruccin, renacimiento
Cap. 13. Schein: Anlisis del proceso de cambio: Para que los procesos de cambio tengan
xito, aquellos que estn im plicados en el diseo y la implantacin de los cambios
culturales, debern compartir las mismas presunciones sobre el cambio.
Marcos de referencia: lo que definimos como cambio depende de que nuestra perspectiva sea la
de: 1) un miembro del grupo que se ve personalmente afectado por una serie de eventos, 2) un
agente de cambio que deliberadamente trata de producir respuestas nuevas y distintas entre
los miembros, 3) un miembro que no se ve afectado, pero que observa las repercusiones sobre
otros o, 4) un observador externo que reconstruye los eventos.
La percepcin del cambio puede tambin depender del tiempo. Si la perspectiva temporal es a
corto plazo, la persona directamente afectada o aquella que intente provocar el cambio,
tendrn ms posibilidades de percibirlo. Si es a largo plazo, ser la persona no afectada la que
tendr ms probabilidades de percibir tendencias y cambios histricos.
Lewin: en el sistema existen siempre fuerzas que tienden hacia el cambio y fuerzas que
tienden hacia el equilibrio y la estabilidad; de ah que los sistemas humanos vivan en un
equilibrio cuasiestacionario.Todo cambio est motivado.
Presunciones tericas y modelos implcitos:
1) el cambio como un proceso evolutivo general : las presunciones implcitas son que las
fuerzas de cambio tienen su origen en el grupo y que son naturales e inevitables. Se

suele suponer que existen estadios evolutivos de or den progresivo y secuencial.

Procede desde formas inferiores y simples.

2) El cambio como un proceso de adaptacin, aprendizaje o evolucin especfica: minimizar

las manipulaciones ex ternas y buscar mecanismos de cambio que saquen provecho de
la dinmica interna. Importancia de lo que ocu rre en el entorno.
3) El cambio como un proceso teraputico: el cambio proviene del interior del grupo como
consecuencia de la in teraccin de sujetos integrados y terceros, y el objetivo del
cambio es el de mejorar la capacidad de adaptacin o el grado de integracin del grupo.
Accin de un agente de cambio.
4) El cambio como un proceso revolucionario : se sostiene que el poder es una variable clave
de las org humanas. El surgimiento de luchas de poder entre individuos y grupos,
conducir a alguna forma de proceso revolucionario. Se tiende a hacer caso omiso de los
factores culturales. No se presta excesiva atencin a lo que significa el poder de los
distintos grupos. El poder se define en trminos de control real de los recursos,
capacidad de recompen sar y castigar y del dominio de las fuentes de informacin. El
hecho de que como consecuencia de esos cambio revolucionarios la cultura cambie o no,
constituye una cuestin secundaria.
5) El cambio como un proceso dirigido: elaboracin de una teora basada en las fuerzas que
pueden en cierta me dida controlarse. Esta teora suele ser una extensin de las teoras
que se centran en aquello susceptible de ser manipulado y lo que no.
El cambio mediante la seduccin corresponde al modelo de terapia paradjica. El
acrecentamiento al basado en la evolucin. La renovacin al cambio revolucionario y el
desarrollo empresarial al modelo teraputico.
Cap. 14. Schein: El liderazgo como cambio cultural dirigido: El grupo maduro, a travs de su
cultura, crea sus propios lderes. Los lderes crean las culturas pero las culturas crean a la
siguiente generacin de lderes.
Consecuencias para el directivo:
1) No se debe simplificar ni confundir la cultura con otros conceptos como clima, valores o
filosofa
2) No se debe presumir que la cultura afecta slo al lado humano del funcionamiento de una
empresa
3) No se debe presumir que la cultura puede manipularse como otros asuntos
4) No se debe presumir que exista una cultura o mejor, ni que las culturas fuertes son mejores
que las dbiles
5) No se debe presumir que todos los aspectos de la cultura guardan relacin con la
efectividad de la org
Consecuencias para los lderes y el concepto de liderazgo: el liderazgo est relacionado con la
formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. La funcin nica y esencial del
liderazgo es la manipulacin de la cultura.
El liderazgo en la creacin cultural: el lder necesita tanto poseer una visin como capacidad
de articular e imponer la misma. Necesita ser persistente y paciente. En cada uno de los
estadios de desarrollo del grupo, los lderes suelen ab sorber y contener la ansiedad. Debe
brindar estabilidad temporal y tranquilidad emocional.
El liderazgo en la adolescencia de la empresa: la cultura determina la estrategia, la estructura,
los procedimientos y los modos en que los miembros del grupo se relacionan entre s. Las

empresas adolescentes muestran dos esquemas bsi cos distintos. Algunas desarrollan una
cultura integrada, otras permiten el aumento y diversificacin de las presunciones culturales y
pueden ser descritas como culturalmente diversas. El lder precisa poseer una visin de las
formas como la cultura puedeprovocar o impedir el cumplimiento de la misin de la empresa, y
dotes interventoras para lograr que los cambios deseados se produzcan.
Ruptura de la tirana de la cultura: el liderazgo en las empresas maduras: en la empresa madura,
la cultura define qu es lo que debe considerarse como liderazgo. Se requiere:

1) Percepcin y visin: el lder debe percibir el problema y tener una visin de la cultura y de
sus elementos disfun cionales.
2) Motivacin y habilidad: para intervenir sobre el proceso cultural
3) Fuerza emocional: seguridad psicolgica.
4) Capacidad para cambiar las presunciones culturales: deben poseer la capacidad de
provoca r una redefinicin cognoscitiva mediante la articulacin y el ofrecimiento de
visiones y conceptos nuevos
5) Implantacin del compromiso y la participacin: el lder no debe ser slo capaz de liderar,
sino adems de escu char, para conseguir que el grupo se forme una visin propia de sus
dilemas culturales y participe
6) Agudeza: para poder ocuparse del nivel de las presunciones ms profundas sobre la
naturaleza de la realidad y su propia identidad. Implica la capacidad de distanciarse de
la cultura propia.
Las empresas como sistemas culturales. Deal y Kennedy: Cap. 7, 9 y 10.
Cap. 7: Diagnstico: el aprendizaje de la interpretacin de las culturas: Rutas:
1) Estudiar el escenario fsico: inversin que la empresa hace. Congruencia entre los locales.
Congruencia entre las diversas clases de empleados. La cultura es un fenmeno humano.
Las empresas culturalmente vigorosas se in teresan en su personal y se esfuerzan por
que se les trate bien.
2) Leer lo que la compaa dice sobre su cultura: informes anuales, balances trimestrales,
boletines de prensa. An lisis de contenido.
3) Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos: rea de recepcin
4) Entrevistar al personal de la compaa: bsqueda de percepciones conceptuales e
incompatibles
5) Observar lo que el personal hace con su tiempo
Diagnosticar la cultura desde el interior: una persona ubicada dentro de una empresa puede
diagnosticar una cultura con ms profundidad y precisin mucho mayor. La objetividad es lo
primordial.
1
)
3
)
Los

Comprender cmo se progresa en las

2) Tiempo de permanencia en los puestos
carreras de los empleados
Contenido de lo que se discute o escribe
4) Historias y ancdotas que circulan por la red
sntomas de una cultura que est en dificultades:cultural
culturas dbiles

1)
2)
3)
4)
5)

Carecen de creencias y valores claros

No hay acuerdo respecto a las creencias importantes
Las diferentes partes de la org tienen creencias diferentes
Los hroes son destructores o desorganizadores
Los rituales son o desorganizados o

contradictorios Sntomas:
1 Enfoque hacia el interior
2) Enfoque a corto plazo
) Fragmentacin e incongruencia 5) Estallidos emocionales
4
Las) diferencias culturales se convierten en problemas cuando:

3) Problemas de estado de
nimo

1 Una subcultura crece hacia

) Las
dentro
3
subculturas se vuelven
) exclusivas

2) Surgen choques entre subculturas

4) Los valores de la subcultura tienen prioridad sobre los
compartidos

Cap. 9 Deal y Kennedy: El cambio: Cuando hablamos de un cambio en la org o en la

cultura, nos referimos a cambio reales en el comportamiento de los empleados de toda la
org. Mientras ms fuerte es la cultura, ms difcil es cam biarla. La cultura protege la org
contra las imposiciones de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo.
Situaciones en que la alta gerencia debe considerar la necesidad de remodelar una cultura:
1 Cuando la industria es altamente competitiva y el
) ambiente cambia rpidamente
3 Cuando est en el umbral de convertirse en un
gigante
corporativo
El) cambio
consume
mucho tiempo y es muy costoso.

2 Cuando la org es mediocre

)
4 Cuando crecen ms
) rpidamente

1) El argumento a favor del

cambio debe ser creble

2) Muchos esfuerzos de
3) Casos en que intentar un
cambio fracasaron
cam bio es
porque no se invirti lo
antieconmico
suficiente
El propsito del cambio es la transformacin cultural y el problema es cmo hacerlo del
modo ms efectivo posible. Sugerencias:
1)
2)
3)
4)
5)

Consenso
Comunicar y enfatizar la confianza recproca
Considerar el cambio como formador de pericia (capacitacin)
Permitir que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente
Alentar (flexibilidad)

Ingredientes de un cambio
con xito:
1)
2)
3)
4)

Poner a un hroe a cargo del proceso

Reconocer una amenaza real proveniente del exterior
Hacer de los rituales de transicin los elementos sobre los que gire el cambio
Proporcionar entrenamiento de transicin sobre los nuevos valores y pautas de
comportamiento
5) Traer hechiceros de fuera
6) Crear smbolos tangibles
7) Insistir en la importancia de la seguridad durante la transicin
Cap. 10. Deal y Kennedy: Culturas del futuro: Org atomizada
1) El ambiente se est haciendo 2) La tasa de cambio se est
ms complejo
ace lerando
Los nuevos trabajadores son:

3) La competencia se est
intensifi cando y
volvindose ms global

3) Trabajadores de oficina y
1 Ms ricos
2 Mejor educados
profe sionales
)
)
4 Ms flexibles y menos
5 Familiarizados con le
) dependientes de sus
) electrni ca
empleos
Los cambios realizados dentro y fuera de las org estn ms igualados por los recientes avances
tecnolgicos (revolucin de la Tercera Ola). Los adelantos ms significativos se han realizado
en las telecomunicaciones. Los cambios, tanto en el ambiente como en los trabajadores, estn
empujando las org a convertirse en unidades de menor tamao y de mayor adaptabilidad.
3
0

Org del futuro: consistir en:

1) Pequeas unidades de trabajo concentradas en una tarea (10 20 personas mximo)
2) Cada una tendr el control econmico y administrativo de su destino
3) Estarn interconectadas con entidades mayores mediante enlaces de computacin y
comunicacin
4) Lazos culturales
A esta estructura la llamamos organizacin atomizada, para enfatizar las pequeas dimensiones
y la flexibilidad de sus unidades bsicas en relacin con sus contrapartes de la actualidad. Ser
ms eficiente por:
1)
2)
3)
4)

Las personas se desempean ms eficazmente cuando controlan su propio destino

La presin de los colegas constituye el factor de motivacin y el mecanismo de control
Es ms fcil formar culturas vigorosas en unidades de menor tamao
La computacin y la comunicacin sern ms baratos que mantener a la actual gerencia
media

La gerencia media existe hoy en da para transmitir las comunicaciones de la alta gerencia. Los
gerentes del futuro es tructurarn y negociarn los arreglos econmicos, servirn como
intermediarios para equilibrar los intereses propios que sean legtimos, tanto de los trabajadores
como de la compaa. Trabajarn a nombre de la empresa para que cada unidad de trabajo
tome conciencia de que es parte de un todo mayor y se sienta orgullosa de ello. Sern los
portadores de la cultura y sus promotores. Pruebas de la revolucin organizacional: franquicias,
fenmeno del desprendimiento
La doble moral en las organizaciones. Etkin
Cap. 1: Los sistemas perversos representan la prctica de la inmoralidad y son la manifestacin
de un orden destructivo. Moral de la hipocresa: crculos viciosos que se fomentan en un
ambiente de complicidad e impunidad. Los principios ticos se refieren a la justicia, la libertad, la
bondad, la dignidad humana, la solidaridad. La tica se refiere al deber ser que contiene en s
mismo la razn de actuar. La perversidad no se exhibe como error, accidente o contingencia. Lo
per verso es provocar aquello que luego se muestra como inevitable.
Vector: signo que muestra las conexiones entre el pensar, el decir y el hacer. Desde el plano de
lo tico y lo moral, estu diamos la perversidad en 3 dominios de la realidad organizacional: lo
lingstico, la intencionalidad y las prcticas socia les.
Cap. 2: La tica social se refiere a la existencia de metacriterios para la gua y evaluacin de los
comportamientos del hombre en sociedad. Lo inmoral se refiere al incumplimiento en la org de
los principios cohesivos, del deber ser social, de los valores que sostienen y articulan la
sociedad.
La tica se basa en el concepto de imperativos categricos o universales. Para Kant un
imperativo es un concepto a prio ri, que expresa un deber, una ley moral. En el caso de la tica
se trata de un deber de virtud (no jurdico). Lo tico se refiere a los fines en s mismos.
Existen 2 desviaciones en el plano de lo tico: relativismo y autoritarismo. El primero
encierra un estado de confusin moral en la cual se admite en lo cotidiano que los juicios de
valor acerca de la responsabilidad social son asunto de gusto o preferencia arbitraria. La idea

dominante es que en este campo no hay afirmaciones que sean objetivamente vlidas. Se
instalan como valores el xito, los triunfos materiales, la competencia despiadada, las cualidades
mgicas de los lde res o el utilitarismo.

En la tica autoritaria, su mandamiento es que si algo es bueno para la empresa, tambin lo es

para el integrante. Cul to a la obediencia debida. Ser virtuoso es ser obediente. Sostiene que
las org son instrumentos sociales. Buscan la sumi sin emocional de sus integrantes. Vnculo
entre la tica, el poder y la ideologa.Frente a lo autoritario se encuentra la tica humanitaria.
Todo organismo es nico y su primer deber es estar vivo. El hombre no puede realizarse en
estado de desvinculacin con su medio social.
Los principios ticos suponen de parte de los actores sociales una propia conviccin. La tica se
desvirta como pauta social cuando tiene que respaldarse en sistemas disciplinarios, temor a
penalidades o el saber cientfico.
Foucault: vinculacin de la tica antigua con una esttica de la existencia. Reconoce la
singularidad de los sujetos ticos y su posibilidad de ser creativos.
En su origen etimolgico el concepto de tica indica aquello que es propio de s, de la
naturaleza de la situacin. En la prctica es el conducirse siguiendo valores superiores y no
propsitos particulares. Lo tico es un imperativo pero no una coaccin. Supone una voluntad
de los actores de hacer el bien en libertad.
La moral implica una contextualizacin y se refiere a ciertos valores, usos y costumbres en la
comunidad. A travs de la moral, en las org se busca la adhesin, pero ahora a ciertos proyectos
o valores.
Le Mouel habla de una moral dominante (o inmoralidad) en la empresa, cuando la adhesin se
plantea como una condi cin, no como una opcin. Es la moral de considerar que lo eficaz es lo
justo.
El ethos de la org: ethos significa modo de ser o carcter. Se va adquiriendo a lo largo de la
existencia mediante el hbi to. Existe un crculo recurrente entre el ethos como rasgo
socialmente construido, los hbitos (virtudes y vicios) y los actos o acciones morales. El ethos es
el modo en que la org se reconoce como entidad, es el nosotros.
El ethos en una institucin no es lo deseable fijado desde la exterioridad sino algo que se
construye en lo interno, una representacin que a la vez es modelo. No es un propsito sino un
marco.
El ethos no es un esquema rgido porque se realimenta con el resultado de la experiencia, con
el aprendizaje, los acuer dos y consensos sobre lo deseable en la vida cotidiana de la org.
Refleja los lmites que la org fija. Se refiere a la capaci dad del sistema para seleccionar los
valores que guan sus propias acciones, para cohesionar, rechazar perturbaciones externas y
mantener rasgos de identidad.
Catstrofe es la falla en el funcionamiento de los controles sociales instituidos tanto en la org
como en el contexto. Me tacontrol es el sistema ms alto que sirve de evaluador de la
pertinencia y la vigencia de las normas instituidas.
El sistema de valores y creencias compartidas tiene una funcin articuladora de los grupos y
organizaciones, sostiene la cohesividad en las acciones de sus integrantes. El modelo de org
viables de Beer establece dicha funcin en el metacon trol que es el nivel del sistema donde se
formula el ethos organizacional. El ethos es entonces la denominacin que se utiliza para

referirse a un conjunto congruente de valores y preferencias internas. Los integrantes

interpretan y dan un sentido compartido a sus relaciones con los otros, con el despus y el
exterior de la org. El metacontrol no implica vigi lancia o imposicin sino una actividad
constructiva de la identidad organizacional.
El metacontrol es el espacio en el que analizan las adaptaciones que la org puede realizar sin
perder viabilidad a partir de sus propias capacidades y no de las imposiciones externas. En este
nivel se define lo que la org es, se expresan sus mi siones como institucin social, se delimitan
sus fronteras, se marcan las diferencias con otros sistemas, se fijan los lmi tes a lo aceptable
como legtimo en el interior de la org.

Las desviaciones pueden analizarse mediante el par conceptual armonadisonancia. Cuando el

sistema las admite por que no las juzga ni las condena, hay una redefinicin de los valores en
el metacontrol. Aparecen valores y lgicas contra dictorias (doble discurso).
Michels: Ley de hierro de la oligarqua: carece de excepciones e impone la conduccin de unos
pocos. Se refiere al pro ceso de distorsin en los fines democrticos de esas instituciones
respecto de la sociedad.
Los valores son guas de comportamiento. Un valor es una preferencia que los actores sienten o
consideran que se justi fica ya sea moralmente, a travs del razonamiento o por juicios
estticos. La posibilidad de inducir (no imponer) com portamientos est relacionada con la
congruencia entre los mensajes de los directivos y los sistemas de valores de los actores. No son
una determinacin externa del orden social.
Scheler (doctrina objetivista): ha rechazado que los valores tengan una existencia relativa, que
dependan de su relacin con el carcter de las personas, el tipo de situaciones. El juicio de valor
consiste en elegir entre algo que existe, que no depende de los fines personales. Los valores
morales no cambian y son absolutos, no condicionados.
Bajo la tica de los valores, lo tico no es slo el querer ser bueno, la voluntad, sino que se
trata de elegir intencional mente un contenido moralmente valioso. El hablar de valores es
dejar el deber ser como algo formal.
Los valores son cualidades a priori y se aplican tanto a los bienes como al espritu. A travs de la
experiencia intuitiva se captan las preferencias entre valores. Cuando se propone la intuicin
como base para la apreciacin de lo justo o lo bueno, estamos frente a un razonamiento circular.
La intuicin es un a priori emotivo por el que se postula lo que se trata de demostrar.
El objetivismo respecto de los valores lleva a situaciones perversas porque implica una falta de
conexin con la realidad y admite que pueda existir un orden de jerarquas inalterable en el
tiempo. Esta posicin sobre las cuestiones morales lleva al dogmatismo. Los valores se
presentan como una dualidad donde lo bueno no se define por la inversa de lo malo. Cada polo
dispone de sus propias reglas y explicaciones, no es solamente el opuesto al otro.
La visin autnoma marca la tendencia de las instituciones sociales a cerrarse alrededor de
las representaciones que ellas construyen sobre s mismas. Piensan las situaciones morales
como una cuestin de supervivencia.
La afirmacin del observador externo (heternoma) acerca de la existencia de perversiones
establece que l ha buscado y encontrado diferencias de la realidad respecto del deber ser. La
calificacin de lo perverso debe entenderse en el mar co de las presunciones y preferencias
del observador externo.
La perspectiva ecolgica muestra a la tica como una visin de la realidad que se preocupa por
la armona en las relacio nes de los seres humanos entre s y respecto de su medio ambiente.
Esta relacin es afectada por la toxicidad y la con taminacin.
Cap. 3: Lo moral, inmoral y amoralReligin, poltica y moral: intolerancia: los directivos
intolerantes presentan su propia fe religiosa como si tuviera que ser vlida para todos, por ser
verdadera. En las org atravesadas por las creencias religio sas, la perversidad se presenta
3
3

como una desviacin entre las leyes naturales provenientes de la voluntad divina y los sistemas
racionales. Es posible que la moral religiosa se exprese como una ideologa.
Kant plantea que la religin es el reconocimiento en forma de preceptos divinos, de todos los
seres humanos. Es creer que el mal puede ser reparado. En el plano de las desviaciones, dice
que hay un culto y pseudoculto (mojigatera) donde prevalece lo estatutario sobre la intencin
religiosa, lo que implica el clericalismo.

3
4

Santo Toms ha dicho que en la creencia religiosa hay un acto de voluntad personal y que
supone el libre albedro. Ha sealado la supremaca de lo sagrado y justifica la desobediencia.
Los profetas aparecen como destinados a interpretar y denunciar las transgresiones a las leyes
naturales.
En Maquiavelo, las reglas morales aparecen en un nivel tcnico, son slo medios para la
conservacin del poder, la gloria y la reputacin de los gobernantes. Las acciones polticas,
consideradas como el acto de decidir desde el gobierno acerca del deber ser, resultan de una
actitud calculada y se juzgan en funcin de sus consecuencias. Las acciones justas y co rrectas
tienen que ver con el saber que resulta de la experiencia y de las elecciones que se han
demostrado como exito sas.
Los modelos de tradicin maquiavlica sostienen que todos los hombres son corruptos y que
sta es una condicin in mutable e intemporal, menos el gobernante que est por encima de
ellos. La conducta de los ciudadanos tiene como modelo la accin egosta y la lucha de fuerzas
por el poder.
No pueden existir valores como algo absoluto porque ellos sern siempre imperfectos o
relacionados con el criterio del sujeto. El relativismo extremo y el realismo son el fundamento
terico de los sistemas irracionales o autoritarios. El rela tivismo propone la muerte de las
ideologas (positivas), porque desde el poder le basta con construir las explicaciones despus de
producido el hecho, buscando las que ms convienen. Es un discurso a posteriori. Muestra un
doble discur so. Por un lado se niega la ideologa en el sentido de evitar la crtica y adems, se
propone el ser pragmtico, que no es ms que otra ideologa que propone el resultado como
idea legitimadora.
Durkheim: la anomia es un concepto que se refiere a un estado social caracterizado por el
cambio arbitrario y por la incongruencia en los principios y reglas que guan la accin de los
participantes. Esta falta de normas es una de las des viaciones que lleva la lgica de la eficacia
(pensar slo en el corto plazo).
La idea de la libertad de eleccin es el nexo conceptual entre la tica social y la moral.
Moral: conjunto de principios y reglas sociales acerca de los comportamientos de los actores
sociales que son coheren tes en el sentido de no presentar contradicciones en sus definiciones.
Dichos principios contestan a la pregunta del de ber ser. Las reglas morales son categricas o
absolutas en el sentido que no se hacen para describir sino para enjuiciar actos.
En el acto del conocimiento puede distinguirse entre las leyes de la naturaleza y los cdigos, las
convenciones o sistemas de reglas sociales que establecen ciertas formas de conducta. El
llamado orden instituido se manifiesta en forma de prescripciones, leyes y mandamientos
morales. No todos los hechos sociales son impuestos por el hombre pero las nor mas como
contenido son mandatos que necesitan la sancin o validacin institucional para su
cumplimiento o transgre sin.
En una org lo moral es un factor de cohesin, pero no de uniformidad. El enfoque contextualista
o historicista de lo mo ral establece preceptos que no se derivan de una versin nica, absoluta
o religiosa. Admite la existencia en una relacin antagnica, de mltiples perspectivas que

luchan para definir el deber ser de lo moral. Es el caso de la dialctica del po der que Hegel
utiliza para explicar las relaciones de dominacin amoesclavo.
Nietzsche utiliza el concepto de genealoga de la moral para mostrar que los sistemas morales
se ubican en el tiempo y en el marco de ciertas condiciones sociales. Es decir que los preceptos
morales no descienden desde lo alto sino que son una construccin cultural.

En enfoque amoral o voluntarista se basa en la perspectiva autnoma del comportamiento.

Trata el egosmo, la malicia y la compasin como impulsos o motivos bsicos del
comportamiento humano que no pueden ser seleccionados por la razn, que slo puede
satisfacerlos. El impulso hacia el propio bienestar conduce a la indiferencia sensible frente a los
dems. Niega el deber ser, la responsabilidad social, los imperativos categricos, los
mandamientos de los dioses y los dogmas de la religin.
Mesianismo y violencia social: las creencias religiosas se cristalizan en el dominio de los
simblico: misterios, dogmas, ritos, ceremonias, milagros. La intencin perversa es agredir a
un smbolo y se manifiesta como censura, intolerancia, mesianismo fantico, supersticin,
sectarismo. Ataca el discurso racional y busca la manipulacin.
Voluntad: es la presencia de motivos para pensar y actuar, pero sin profundizar.
Schopenhauer: la voluntad es la cosa en s, no condicionada por los fenmenos de la
realidad circundante. Es el porqu y para su explicacin no requiere de una causa posterior a
su existencia. N ietzsche: voluntad de poder, el cambio es elevado a la condicin de
suprema voluntad, a la posibilidad de imprimir el carcter personal sobre el devenir o la
permanencia de los social. Para l, algo puede ser voluntario, destructivo y socialmente
legtimo. Los hombres son desiguales y los rangos son determinados por las cantidades de
poder.
Modos utilitarios del pensar: intentos histricos por superar el problema de la circularidad en la
explicacin de los com portamientos morales.
1. Utilitarismo (bsqueda de la mayor felicidad): las personas resuelven los problemas
morales guindose por el sentimiento o la satisfaccin individual, la bsqueda del placer
y la huida del dolor, como valores supremos. Se excluye usar el razonamiento en los
problemas morales. Hume.
2. Lo moral como una categora conceptual : son los mviles e intenciones personales los
que originan la bondad. Slo puede hacerse lo fundado en la razn. El comportamiento
moral se deriva de una tica formal que nos dice cmo actuar en forma desinteresada y
no por el inters. La voluntad es la razn prctica. No se puede mentir. Kant.
3. Moral tenoma (explicaciones religiosas): la palabra del ser supremo establece qu debe
hacerse. Santo Toms.
Lo malo de lo bueno: Watzlawick: sostiene que si algo es malo, lo contrario no necesariamente es
bueno, porque es dif cil separa valores que coexisten. El error consiste en buscar el ptimo.
Cap. 4: Las desviaciones perversas: pervertir implica una comparacin con una norma o deber
ser, tiene una connota cin negativa e incluye el hacer dao.
Morgan: metfora de la prisin psquica: lugares donde los miembros menosprecian su trabajo
pero no quieren cambiar lo porque hay algo que los atrae.
Orgogozo: habla del modelo perverso de org como un esquema basado en el uso del poder, el
simulacro, la hipocresa. En la org se muestra la tica de la discusin pero se ejerce la tirana de
las ideas.
Criterios de lo normal:

1. Existencia de un consenso mayoritario sobre las caractersticas que se consideran deseables y se

reiteran
2. Relacin entre los rasgos y las condiciones de supervivencia. Criterios valorativos.
3. Tomar como referencia los valores expuestos en la misin, principios y modelos
de decisin. Criterio saludenfermedad:

1. Falta de adaptacin al medio

2. Presencia de disfuncionalidades internas (burocracia)
La estructura perversa puede ser considerada como aquella que se opone a la estructura del
Otro, la sustituye y convier
te a los dems en vctimas, cautivos o cmplices. Trata de ser un mundo que no deja
posibilidades. Lo Otro es la alterali dad. Son naturales los comportamientos y procesos que
ocurren segn lo esperado, por el uso libre de la razn.
Dualismo crtico: opuesta al monismo mgico (o ingenuo) propio de las sociedades cerradas.
Cap. 5 Tipologa de las desviaciones perversas:
2. Desviaciones provenientes de los excesos
en el uso del poder
4. Desviaciones que provienen de la
3. Desviaciones que vienen de la influencia del
aparato bu rocrtico
hipocresa, el engao, el
enmascaramiento y la mentira
5. Desviaciones por la inhibicin y fijacin cultural
Sndrome de la perversidad: conjunto significante, estable y regular, que remite a un
significado que siempre es el mis mo. Se convierte en signo cuando se lo incorpora en un
proceso de significacin y de connotacin. El signo permite re conocer aquello que lo define
1. Desviaciones en las misiones

Argyris: aprendizaje de crculo simple y de circuito doble: se diferencian en el modo en que el

error es tratado por la org. En el aprendizaje de circuito simple frente al error, se intensifican los
esfuerzos en el sentido de lo existente, se trabajan horas extra, se reasignan las tareas, se
aumenta la supervisin y las normas quedan inalteradas. Las soluciones y el aprendizaje son de
carcter individual, no trascienden. En el circuito doble se replantea la validez de las reglas y el
modo en que son construidas. El error lleva al aprendizaje organizacional
Cap. 6: la complicidad muestra la impunidad debida al ocultamiento y la falta de denuncia de los
componentes del sis tema. La perversidad es visible en los rumores y mensajes annimos. En
la voluntad perversa no hay violencia unilateral sino un aprovecharse de las relaciones de
autoridad. Los problemas de comunicacin no se deben a la ignorancia o di sonancia
cognoscitiva.
Existen aspectos subjetivos y autorreforzantes en la racionalidad de las org. Es subjetivo porque
lo racional no equivale a lo real, lo objetivo o lo impersonal. Porque los autores cuando deciden,
incorporan sus propias presunciones y constru yen sus representaciones de la situacin. Es
recurrente porque los sucesos se explican en funcin de lo ya conocido y se reiteran las
soluciones.
Lo irracional no siempre es sinnimo de negativo o indeseable. Puede ser un componente
cuestionador de esquemas, un elemento de creatividad. La coexistencia de racionalirracional
se debe a la utilizacin de mltiples esquemas de valores y distintos marcos de referencia.
Existen 2 mbitos de racionalidad: racionalidad decisoria y racionalidad en las acciones. Existe
una irracionalidad cons tructiva en el momento de la accin cuando los actores no comparan
entre alternativas, sino en funcin de del com promiso que sienten con la org, su formacin,
motivacin. (ej.: situaciones de incertidumbre o urgencias). La irracionali dad destructiva se
refiere al concepto de la perversidad, ocurre cuando se miden las consecuencias para el
sistema, se oculta y engaa de forma intencional. Para solucionar esta coexistencia se debe
recurrir a los sistemas de ideas: cor pus del saber organizacional. stos operan como

ideologas cuando dan una teora que legitima las prcticas. Es una representacin del deber ser
desde la ptica interna y es constitutivo del ethos organizacional. En este corpus tambin estn
los mitos, utopas.

Una definicin ideolgica significa que no todos los valores tienen en una org igual peso relativo.
Es reductora de varie dad en situaciones de riesgo e incertidumbre. Las ideologas funcionan
para conservar y legitimar lo existente. Es un sistema de pensamiento cerrado que no puede
revisarse a s mismo.
Brown: en el dilogo, distingue entre propuestas, observaciones y supuestos. El rol de la
reflexin tica es mediar entre el lenguaje de los hechos (lo verificable) y el lenguaje descriptivo
o poltico (lo deseable).
La decisin racional supone la existencia de un marco de expectativas compartido y conocido
por todos. Significa actuar dentro de un sistema de ideas y valores propios de la org y de
acuerdo con las creencias compartidas. El no razonar so bre las consecuencias es la
irracionalidad de las decisiones autoritarias, que destruyen todo con el fin de hacer callar una de
sus partes.
Cap.7: La versin interna o autnoma de los actores sobre la relacin que llamamos perversa
es distinta a la visin insti tucional. Los actores ven a la relacin como una interaccin en que
cada parte persigue sus fines personales. Se sienten practicantes de las leyes de la
supervivencia. Desde la perspectiva autnoma de las vctimas hay un orden destructivo pero no
como una desviacin sino como un mundo que se da por sentado que funciona. Principio lgico
del tercero ex cluido: no existe una tercera posibilidad (se tiene o no razn sobre algo).
No existe una realidad absoluta. La realidad de 1er orden se refiere al consenso de la percepcin,
que puede apoyarse en pruebas experimentales, repetibles y verificables. La realidad de 2do
orden se construye en el marco de las normas culturales, de las creencias y valores personales.
La mentira es el error provocado con la descripcin de la experiencia.No se debe mezclar el
concepto de perversidad con la idea de la degeneracin o la decadencia, que es diacrnica,
cronol gica o involutiva.Mtodo de la arqueologa: en el desarrollo de las org hay capas
geolgicas, hay discontinuidad.
Cap. 8: la funcin del control interno es inhibir, rechazar, regular y promover.
Ciclo virtuoso: en su transcurso el grupo desencadena sus propios reajustes. Interaccin
positiva. Desde la perversidad, los propsitos de la org son parte del crculo perverso porque
ofrecen una justificacin para lo ocurrido (cierre legitima dor).
Org como esquema circular cerrado: los miembros viven el sistema como el lugar donde se
establecen las reglas que comparten. La org construye y conserva su cultura y su identidad. Las
historias, tradiciones y creencias le dan sentido a los resultados imaginados. El cierre puede
asumir la forma de lmites y controles sobre las relaciones internas y los inter cambios con el
medio.
Llamamos clausura organizacional a los procesos intencionales por los cuales se los incomunica
respecto del medio so cial, se los despersonaliza e impone una forma de pensar. La clausura
tiene que ver con la bsqueda de certeza y el pen sar desde lo conocido.
La autonoma de las org sociales se expresa en el concepto de autoorganizacin. Esto muestra a
las org produciendo y manteniendo las condiciones que necesitan para seguir funcionando a
travs de controles internos. Preocupacin por la viabilidad no por lo que produce para el
exterior. Las org sociales no estn determinadas desde afuera.

Antipoiesis: efectos destructivos de los procesos constitutivos de la propia org.

Cismognesis (Bateson): las relaciones en la org en que se instala un vnculo simtrico (no
complementario) contienen en s mismas la futura divisin.

Tiempo circular y tiempo irreversible: el primero tiene que ver con el cambio conservativo, se
refiere a los procesos de mantenimiento y de la estabilidad en los valores del sistema. El
segundo se vincula con las fases de una transformacin.
Cap. 9: Administracin contingente: hacia lo no previsible, la no rutina y el cambio rpido. Los
recursos se evalan por su movilidad y capacidad para reubicarse e distintos proyectos.
Emery y Trist: textura causal: distinguen entre los ambientes apacibles y controlables, respecto
de los turbulentos y competitivos. Hablar de turbulencia significa que la inestabilidad no la causa
el poder aislado sino la interconexin.
Modelos dinmicos de gestin: planeamiento estratgico, acciones proactivas, capacidad
competitiva, recursos flexibles.
El concepto de instituciones se refiere a las relaciones y prcticas establecidas y que se
corporizan en org y tambin a las regulaciones que establecen los comportamientos sociales
considerados legtimos. Se refiere a reglas, valores y creen cias.
Componentes de la cultura organizacional:Entre estos niveles no hay relacin de dependencia ni
orden.
1. Nivel de lo manifiesto: artefactos, arte, lenguaje, tecnologa. Vinculado con las demandas
del medio exterior.
2. Componentes descriptivos: normas, valores y propsitos; regulaciones y controles
sociales. Componen el ethos. Es el dominio de lo declarado y establecido como deseable.
Se formaliza a travs de estatutos, credo y la figura del fundador.
3. Presunciones subyacentes, creencias y motivaciones implcitas compartidas. No se declaran
ni replantean.
De Vries: empresas neurticas: cultura organizacional cerrada como consecuencia de las
desviaciones en las relacio nes entre lder y seguidores.
Estilos Neurticos: Son destructivos porque se deforma la misin y se construye un lugar
insoportable para los miembros que pierden su capacidad para relacionarse. Las conductas se
hacen esquemticas y defensivas.
1. Compulsin: clima de sumisin basado en el miedo a lo imprevisto. Comportamientos
rgidos y ritualistas. Fuer za de voluntad. Obsesin por cumplir tareas. Memoria.
2. Paranoico: clima de tensin. Estado de alerta. Trabajo bajo desconfianza y sospecha.
Centralizacin del poder. Vigilancia. Acciones conservadoras.
3. Dramtico: clima de alta emocionalidad. Cambio de programas, polticas riesgosas y poco
transparentes. prcti cas sociales inestables o explosivas. Impresionar.
4. Depresivo: ambiente de pasividad y desesperanza. Actitud fatalista. Importancia a las
fuerzas externas. Sin pro yectos. Reiteracin. Conservadores.
Direccin simblica: busca la adhesin y el compromiso de los participantes mediante el diseo
de las imgenes y signi ficaciones. Cultura de la disgregacin: prescindir de toda pauta. Intento
del todo vale.
Contracultura: disposicin estratgica de utilizar el saber y manejar la opinin pblica para
legitimar formas de violencia social. Se refiere a los crculos viciosos, porque se refuerza en lo

cotidiano. Se expresa como actos de violencia o terro rismo social. Bosch: actitud que posee la
caracterstica de socavar, negar o ignorar el valor de las obras de la humanidad. Se refiere a las
modas sectarias, el esnobismo intelectual. No se refiere a las actitudes individuales.
Cap.10: la violencia no implica la represin fsica sino los mecanismos ms sutiles que inhiben o
someten a los partici pantes.

Teora de la represin social: los ciudadanos son sometidos por una estrategia de un enemigo
exterior y que acta desde arriba. Bajo esta idea de la represin externa, los ciudadanos actan
alienados y neurticos producto del temor y la cul pa de algo que no pueden superar. La salida
es exorcizar lo maligno mediante el discurso crtico y la aparente resistencia a un poder que, sin
embargo, se acepta.
Org burocrticas: Etkin
1. Normas y procedimientos que definen y regulan las actividades administrativas en
reemplazo de los criterios personales
2. Estructura piramidal
3. Centros de poder en la cpula
4. Definicin formal de derechos y obligaciones, rgimen de recompensas y castigos,
planeamiento de carrera
Stafford Beer: ha utilizado el concepto de homestasis para referirse a una de las capacidades
del sistema de compensar las perturbaciones ambientales.
La corrupcin se refiere a una de las formas de abuso en el ejercicio del poder por el manejo
arbitrario de las normas y recursos utilizando privilegios. Configuran un delito y estn penados
por la ley. Los miembros encargados de aplicar la ley son quienes la vulneran en beneficio
propio. Lo patolgico de la corrupcin es la impunidad. No es patrimonio de lo pblico.En
ocasiones, la corrupcin permite superar las limitaciones del orden instituido y reportar
beneficios sociales. Klitgaard presenta 3 argumentos: econmico, poltico y administrativo.
Crmenes corporativos: agresin intencional como consecuencia de las polticas y estrategias.
Existe destruccin de bie nes y perjudicados involuntarios. Provoca limitacin en los derechos
humanos. Ordenes inmorales o injustas producto de cumplir rdenes ilegtimas de autoridad
superior. Son annimos.
Cap. 11: el lenguaje y el habla son utilizados para la transmisin de informacin. Se orientan a
ejercer influencia en el oyente y al logro de los fines personales que el actor disimula y no
declara. En las comunicaciones perversas el decir es un acto. Los mensajes contradictorios son
una forma de recordarles a los funcionarios la necesidad de consultar, de mostrarles su
dependencia respecto a la autoridad.
Antinomias semnticas: se refieren a las confusiones en los lenguajes utilizados, cuando se
renen varios niveles en la misma proposicin. Es formular un juicio de valor utilizando los
valores que se critican.
Paradojas pragmticas: se refiere a las comunicaciones en las cuales la org formula un
requerimiento contradictorio. Son instrucciones cuyo contenido contradice cdigos de conducta.
Cuando los mensajes de la org crean exigencias contradic torias respecto a la conducta
deseable, es la paradoja del doble vnculo o atadura. Es una pauta perversa de comunica cin.
No hay eleccin.
Hipocresa instituida: falta de sinceridad. Forma de mentira. Si el hablante tergiversa hechos
externos confrontables, falta a la verdad. Mentir, es decir lo contrario de lo que se piensa.
Hay motivaciones ocultas.

Recurso a la falsa problematizacin en los grupos y org sociales: la hipocresa en la conduccin

incluye las estrategias de distraccin de la atencin. Suele utilizarse para ocultar la
incongruencia entre la misin, sus responsabilidades sociales frente a la realidad de sus
acciones.
Mentira: se trata de comunicar voluntariamente una versin de la realidad que le propio emisor
no tiene por verdadera y sin advertirle al interlocutor la diferencia. Selecciona el mensaje
pensando en los efectos que desea producir.

Moralidad de la hipocresa (Brunsson): permite reconocer la legitimidad de ciertas

desviaciones a la verdad, como el doble discurso y el enmascaramiento. El enmascaramiento
se refiere al ocultamiento de los motivos personales para poner en su lugar argumentos
crebles. Falta de autenticidad, necesidad y conveniencia de fingir.
Sloterdijk: razn cnica: falsa conciencia ilustrada. Tiene 2 componentes: uno basado en la crtica
y oposicin a la cultura vigente y otro de carcter utilitario porque el cinismo consiste en
aprovecharse de esas desviaciones. Las versiones co munes de lo cnico son la mentira, el
error provocado y la ideologa.
La posicin cnica muestra que lo razonable no es lo real. Pone de manifiesto la falsa seriedad y
los simulacros de comu nicacin social. Para disfrazar la injusticia se recurre a la irona. sta
tiene valor argumentativo. Permite al hablante jugar con la interpretacin, desdecirse
Cap. 12: las posibles intervenciones se relacionan con la naturaleza de la desviacin y el
marco de referencia que se tome como valor (imperativo categrico).
Realidades o manifestaciones de la perversidad:
1. Voluntad perversa: relaciones de fuerza. Intervencin: Redistribucin del poder
2. Rasgos culturales represivos: mitos, leyendas y prejuicios impuestos. Intervencin:
comunicacin. Identificacin no de culpables sino de crculo vicioso.
3. Desviaciones minimizables: inevitables. Por avance tecnolgico. Perversidad ecolgica.
Intervencin: mirada ecolgica.
4. Modos perversos de pensar: relativismo en los valores, egosmo. Justificacin de
realidades malignas. Interven cin: desenmascarar estereotipos y falsas premisas.

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