Figura 13.1 Marco de referencia para la planeacin de la administracin de recursos de productos y servicios
Para ilustrar la planeacin agregada y la desagregacin, un productor de helados podra utilizar estimados a largo
plazo para determinar el nmero total de galones de helado que se va producir durante cada trimestre por los
prximos dos aos. Esta proyeccin brinda la base para determinar cuntos empleados y otros recursos como
unidades de re parto se necesitaran a lo largo del ao para respaldar este plan. La desagregacin del plan incluira
desarrollar objetivos para el nmero de galones de cada sabor que se producirn (que se sumara al nmero planeado
agregado para cada trimestre); las necesidades de compra de crema, chocolate y otros ingredientes; programas de
trabajo y planes de tiempo extra y dems. Como otro ejemplo, una aerolnea podra utilizar pronsticos de pasajeros
a largo plazo para desarrollar planes agregados mensuales con base en el nmero de millas pasajero cada mes. Este
plan agregado tambin especificara las necesidades de recursos en trminos de capacidad total de aerolnea,
tripulaciones de vuelo y dems. Entonces la desagregacin creara programas detallados de punto a punto,
asignaciones de trabajo de tripulaciones, planes de compra de alimentos, programas de mantenimiento de la aeronave
y otras necesidades de recursos.
La mayora de los productos manufacturados son discretos y se "construyen de muchos niveles de materias
primas, partes componentes y refacciones. Incluso los productos manufacturados no discretos, como la gasolina
o la pintura, tienen etapas de produccin intermedias donde se necesitan ingredientes adicionales y procesos por
lotes. La preparacin de alimentos, cocinado, empaquetamiento y entrega tienen niveles medianamente discretos
para construir el alimento. Sin embargo, muchos servicios son instantneos o continuos y no son discretos, tales
como autorizaciones de tarjetas de crdito o una llamada telefnica o ver una pelcula o llegar por un servicio a
la ventanilla de un cajero en el banco. Por tanto, no hay necesidad de niveles mltiples de planeacin para
ciertos servicios.
Los servicios no tienen la ventaja de un inventario fsico para amortiguar la demanda y la incertidumbre del
suministro, as que deben tener una capacidad de servicio suficiente lista en el momento y lugar adecuados para
brindar un buen servicio al cliente y esto pone un especial nfasis en un excelente pronstico de la demanda y
programacin de recursos. Recuerde del captulo 1 que la capacidad de servicio es equivalente al inventario
fsico. Aunado al hecho de que la demanda de servicios es muy dependiente del tiempo, en especial a corto
plazo, muchos servicios son creados y entregados a corto plazo. Esta "condicin inmediata de la creacin y
entrega del servicio", no permite niveles intermedios metdicos de planeacin y almacenamiento de algunos
servicios.
Sin embargo, algunos servicios utilizan los tres niveles de planeacin similares a las empresas de manufactura. Por
ejemplo, muchas instalaciones de servicio, como los restaurantes de comida rpida, deben estar en una proximidad
cercana al cliente, lo que requiere que se encuentren esparcidos dentro de un rea geogrfica. En estos casos, la
empresa crea planes agregados a nivel corporativo y luego los desagrega por regin o distrito (en forma geogrfica).
Esto es similar a una planeacin intermedia de nivel 2 en la manufactura. Las oficinas por regiones y distritos,
desagregan an ms estos planes y presupuestos dados los presupuestos de nivel intermedio y las restricciones de
recursos. La planeacin y ejecucin de recursos de nivel 3 ocurren a nivel de tienda, donde se crean pronsticos
locales, pedidos de alimentos y otros suministros, turnos y horarios de trabajo del personal y encuentros de servicio.
Administracin de la demanda
Se pueden utilizar estrategias de marketing, como las descritas en el captulo 10, para influir en la demanda y ayudar
a crear planes agregados ms factibles. Por ejemplo, la fijacin de precios y promociones puede aumentar o
disminuir la demanda o cambiarla a otros periodos. Esta es una estrategia til para los fabricantes cuando resulta
Administracin de los recursos
Promociones y publicidad
Tasa de produccin
Horas extra
Jornada reducida
Subcontratacin
Fuerza de trabajo
Contrataciones
Despidos
Utilizacin de recursos
Implicaciones de ingresos/costos
Cambios en el inventario
En el captulo 12 se analiz la funcin de inventarios. Al hacer la planeacin para la fluctuacin de la demanda, con
frecuencia se constituye un inventario durante los periodos de baja demanda para enfrentar los periodos de demanda
mxima. Sin embargo, esto aumenta los costos de manejo y puede requerir ms espacio de almacn. Para algunos
productos, como los de consumo perecederos, esta alternativa no puede considerarse. Una estrategia relacionada es
manejar pedidos pendientes o tolerar las ventas prdidas durante los periodos de demanda mxima. Pero esto puede
ser inaceptable si los mrgenes de utilidad son bajos y si la competencia es alta. Por ejemplo, los faltantes de
existencias de un producto manufacturado, reducen los ingresos y pueden tener un efecto a largo plazo en la lealtad y
retencin de los clientes.
$
$
$
$
$
$
70,00
1,40
90,00
6,50
3,00
5,00
2.200
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
Demanda
acumulada
1.500
1.000
1.900
2.600
2.800
3.100
3.200
3.000
2.000
1.000
1.800
2.200
Produccin
1.500
2.500
4.400
7.000
9.800
12.900
16.100
19.100
21.100
22.100
23.900
26.100
Disponibilidad
de producto
acumulada
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
2.200
Costo de
ventas
perdidas
Inventario
final
Ventas
perdidas
1.000
1.700
2.900
3.200
2.800
2.200
1.300
300
0
200
1.400
1.800
1.800
3.200
3.200
5.400
7.600
9.800
12.000
14.200
16.400
18.600
21.300
23.500
25.700
27.900
Costo de
jornada
reducida
0
0
0
0
0
0
0
500
0
0
0
0
Costo de
cambio de
tasa
Mes
Costo de
produccin
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
$ 154.000
2.380
$ 154.000
4.060
$ 154.000
4.480
$ 154.000
3.920
$ 154.000
3.080
$ 154.000
1.820
$ 154.000
420
$ 154.000
$ 154.000
280
$ 154.000
1.960
$ 154.000
2.520
$ 154.000
2.520
$ 1.848.000
27.440
Costo total
Costo de
inventario
45.000
45.000
Costo de
tiempo extra
$ 1.920.440
Figura 13 .3 Plan de produccin de nivel agregado para Golden Beverages (Golden Beveragles.xls)
Una estrategia de produccin de nivel constante planea para que exista la misma tasa de produccin en cada
periodo. El plan agregado de Golden Beverages que se mostr en la figura 13.3 es un ejemplo de estrategia de
produccin de nivel constante con una tasa de produccin constante de 2,200 barriles por mes. La porcin inferior de
la hoja de clculo traduce el plan agregado en dinero para produccin, inventario, ventas perdidas, tiempo extra y
jornada reducida. Esto brinda informacin a los gerentes para presupuestos y financiamiento.
Una estrategia de nivel constante evita cambios en la tasa de produccin mediante el trabajo dentro de las
restricciones de capacidad normales. Los programas de mano de obra y de equipo son estables y repetitivos, lo que
facilita la ejecucin del plan. Sin embargo, el inventario aumenta hasta un mximo de 3,200 barriles en marzo y las
ventas prdidas son de 500 barriles en agosto debido a faltantes de inventario. Esta estrategia de produccin a nivel
Administracin de los recursos
Dado el gran nmero de variables de decisin de planeacin agregada con un nmero infinito de posibles niveles y
combinaciones, se pueden desarrollar incontables planes agregados alternativos. Con un modelo de hoja de clculo,
los anlisis "qu sucedera si...?" pueden evaluar con facilidad estrategias alternativas. Un mtodo heurstico
recomendado es comenzar con una estrategia de produccin a nivel constante que cumpla con cualquier meta de
inventario y otros objetivos que se requieran. Luego, por medio de prueba y error, buscar mejorar la solucin de la
lnea de base. Las grficas de demanda acumulada y disponibilidad del producto con frecuencia ayudan a identificar
las soluciones mejoradas. Tambin, analizar las categoras de costos individuales puede resaltar reas donde se
pueden reducir los costos. Es posible encontrar buenas soluciones por medio de hojas de clculo con mtodos de
prueba y error.
Plan de produccin de Golden Beverages
Estrategia de persecucin de la demanda
Costo de produccin ($/bbl)
Costo de mantenimiento de inventarios ($/bbl)
Costo de ventas perdidas ($/bbl)
Costo de tiempo extra ($/bbl)
Administracin de los recursos
$
$
$
$
70,00
1,40
90,00
6,50
7
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Mes
Demanda
Demanda
acumulada
1.500
1.000
1.900
2.600
2.800
3.100
3.200
3.000
2.000
1.000
1.800
2.200
2.175
Costo de
produccin
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
$
35.000
$
70.000
$ 133.000
$ 182.000
$ 196.000
$ 217.000
$ 224.000
$ 210.000
$ 140.000
$
70.000
$ 126.000
$ 154.000
$ 1.757.000
Costo total
$ 1.835.050
$
$
Produccin
1.500
2.500
4.400
7.000
9.800
12.900
16.100
19.100
21.100
22.100
23.900
26.100
Costo de
inventario
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
3,00
5,00
2.200
Disponibilidad
Inventario
de producto
final
acumulada
500
1.000
1.900
2.600
2.800
3.100
3.200
3.000
2.000
1.000
1.800
2.200
Costo de
ventas
perdidas
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.500
2.500
4.400
7.000
9.800
12.900
16.100
19.100
21.100
22.100
23.900
26.100
Costo de
tiempo extra
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2.600
3.900
5.850
6.500
5.200
24.050
Ventas
perdidas
1.000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.000
Costo de
Costo de
jornada
cambio de tasa
reducida
$ 5.100
$ 3.600
$
900
$
$
$
$
$
$
600
$ 3.600
$ 1.200
$
$ 15.000
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
8.500
2.500
4.500
3.500
1.000
1.500
500
1.000
5.000
5.000
4.000
2.000
39.000
70,00
1,40
90,00
6,50
3,00
5,00
2.200
Demanda
acumulada
Produccin
Disponibilidad
de producto
acumulada
1.500
1.000
1.900
2.600
2.800
3.100
3.200
3.000
2.000
1.000
1.800
2.200
2.175
1.500
2.500
4.400
7.000
9.800
12.900
16.100
19.100
21.100
22.100
23.900
26.100
750
750
2.249
2.251
2.800
3.150
3.150
3.000
2.000
1.667
1.667
1.667
1.750
2.500
4.749
7.000
9.800
12.950
16.100
19.100
21.100
22.767
24.433
26.100
Costo de
produccin
Costo de
inventario
Costo de
ventas
perdidas
Costo de
tiempo extra
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Mes
Demanda
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Mes
$
$
$
$
$
$
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
52.500
52.500
157.425
157.575
196.000
220.500
220.500
210.000
140.000
116.667
116.666
116.667
1.757.000
Costo total
1.822.455
350
0
489
0
0
70
933
747
(0)
2.589
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
318
332
3.900
6.175
6.175
5.200
22.100
Inventario
final
Ventas
perdidas
1.000
250
0
0
0
349
0
0
0
0
0
50
0
0
0
0
0
0
0
667
0
533
0
0
0
1.000
Costo de
Costo de
jornada
cambio de tasa
reducida
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
4.350
4.350
600
1.600
1.600
1.600
14.100
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
7.250
0
7.495
11
2.745
1.750
0
750
5.000
1.667
0
0
26.667
Figura 13.7: Solucin de programacin lineal para la planeacin agregada de Golden Beverages
La administracin en Golden Resort desarroll el plan agregado que se muestra en la figura 13.9. En la actualidad,
tiene cuatro empleados de tenis de tiempo completo bajo una estrategia de recursos de nivel constante, con una
10
El gerente del club deportivo considera una estrategia de recursos de persecucin de la demanda con personal de
base de tenis de dos individuos y el uso de personal de tiempo parcial para gran parte del ao. Este plan agregado se
muestra en la figura 13.11. Dos empleados de tiempo completo resultan en 467 horas de capacidad por mes y la
suma de 10 empleados de tiempo parcial en julio y agosto aumenta la capacidad del personal a 1,633 horas de
trabajo. Es importante entender los parmetros estimados y los supuestos de cada plan agregado alternativo. Los
costos y los supuestos son idnticos para las estrategias de nivel constante y de persecucin de la demanda en las
figuras 13.9 a 13.12, excepto que para julio y agosto las horas de cancha disponible se aumentan para concordar con
las horas del personal (es decir, 1,633 horas de personal y de cancha). En la figura 13.12 se calcula el ingreso total
generado como $142,875 por ao mientras que los costos son $130,200, lo que resulta en una utilidad neta de
$12,675.
Al igual que en Golden Beverages, hay muchos escenarios distintos de "qu sucedera. . ." que se pueden evaluar con
rapidez con estos modelos de planeacin agregada. Por ejemplo, debido a mejoras de proceso o una mejor
tecnologa, la tasa de produccin en Golden Beverages podra aumentar, los costos de produccin cambiaran y
dems. Para Golden Resort, la administracin puede querer investigar el aumento de la cuota de la cancha a por
ejemplo, $20 por hora o expandir las horas de operacin por cancha por da de 12 a 16. La planeacin agregada en
Golden Beverages y Gol- den Resort son ms parecidas que diferentes, pero cada organizacin e industria tiene
caractersticas nicas.
Administracin de los recursos
11
DESAGREGACION EN LA MANUFACTURA
La desagregacin en el nivel 2 brinda el vnculo entre los planes agregados desarrollados en el nivel 1 y la ejecucin
detallada en el nivel 3. Por ejemplo, aunque Golden Beverages cre planes agregados en trminos de produccin
total de cerveza de raz, debe determinar cuntos barriles de productos individuales (Old Fashioned y Foamy
Delight) producir cada mes. Esto brinda la base para programas de compras y produccin detallados para todas las
materias primas y componentes que comprenden el producto terminado o respaldan la entrega del servicio.
Para las empresas de manufactura, en la figura 13.13 se muestra un sistema tpico para desglosar los planes
agregados en planes de operaciones ejecutables. Tres tcnicas importantes en este proceso son la programacin
maestra de la produccin (MPSJ planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) y planeacin de los
requerimientos de capacidad (CRP, por sus siglas en ingls).
Figura 13.9 Plan agregado de nivel constante y personal de tiempo completo para Golden Resort
Costo de tiempo extra por empleado de tiempo completo ($/hora) en prima de @50%
Costo de tiempo extra por empleado de tiempo parcial ($/hora) en prima de @50%
El costo de jornada reducida es la prdida de la cuota de la cancha ($/hora), producto perecedero
Costo de contratacin de empleados de tiempo parcial
Costo do despido de empleados de tiempo parcial
Costo de prdida de ventas y de cortesa ($/hora), sin tiempo de cancha y un mal servicio
Horas de operacin por cancha por da
Das de operacin por cancha al ao
Numero de canchas de tenis
Horas de operacin por cancha al mes
Total de horas do operacin de todas las canchas al mes
Empleados de tenis de tiempo completo y tiempo parcial al mes
Da de trabajo de los empleados de tenis de tiempo completo (horas)
Da de trabajo de los empleados de tenis de tiempo parcial (horas)
12
$24.75
$15.00
$15.00
$ 600
$ 300
$ 100
12
350
4
350
1,400
25
8.0
4.0
Figura 13.10 Costos del plan agregado de nivel constante y personal de tiempo completo para Golden Resort
Figura 13.11 Costos del plan agregado de persecucin de la demanda con personal de tiempo completo y tiempo parcial para
Golden Resort
13
Figura 13. 12 Costos del plan agregado de persecucin de la demanda con personal de tiempo completo y tiempo parcial para
Golden Desert
14
15
16
En la figura 13.15 se muestra la estructura de una lista de materiales tpica. Los productos finales son los productos
terminados que se programaron en el MPS o FAS y que deben ser pronosticados. Estos son los productos al nivel 0
de la BOM. Por ejemplo, un producto A en la figura 13.15 es un producto final. Un producto predecesor es el que
se fabrica de uno o ms componentes. Los productos A, B, D, F y H son predecesores en la figura 13.15. Los
productos finales se forman de componentes y subensambles. Los componentes son cualquier artculo (materia
prima, partes manufacturadas, partes compradas) distinto del producto final que van dentro de un producto (s)
predecesor de mayor nivel. Los productos B, C, D, E, F, G, H e I son todos componentes en la BOM en la figura
13.15. Un subensamble siempre tiene al menos un producto predecesor inmediato y tambin tiene al menos un
componente inmediato.
Los subensambles (en ocasiones llamados productos intermedios) se encuentran en medio de la BOM; los productos
B, D, F y H en la figura 13.15 son ejemplos de estos. Las BOM para elementos simples pueden ser planas y tener
solo 2 o 3 niveles, mientras que las BOM complejas pueden tener hasta 15 niveles.
La concordancia de partes componentes se refiere a los componentes que tienen ms de un producto predecesor.
Observe que el producto D en la BOM de la figura 13.15 tiene dos productos predecesores diferentes, los productos
B y H. la concordancia de partes componentes se enfoca en la estandarizacin de los elementos entre las lneas de
producto. Las iniciativas de simplificacin de producto y diseo modular tratan de utilizar partes comunes para
aumentar el volumen y reducir los costos. Por ejemplo, si el fabricante aumenta el grado de concordancia de partes
de componentes no comunes para utilizar dos veces el producto D para el producto final A como se muestra en la
figura 13.15, aumenta la demanda de los productos D y E. por tanto, los volmenes de produccin aumentan y los
costos fijos se distribuyen entre ms unidades, lo que reduce an ms los costos unitarios. Adems, la concordancia
de partes componentes lleva a volmenes ms altos de partes y permite que el fabricante negocie mejores precios
para las partes y materia primas compradas. La estandarizacin de las partes componentes tambin puede ayudar a
reducir los costos de diseo de ingeniera y el costo de servicio de reparacin. La globalizacin de los mercados
tambin impulsa a las empresas a personalizar los productos terminados que el cliente observa pero estandariza lo
que el cliente no puede ver, como partes component6es y materia primas entre lneas de productos globales.
17
Inventario disponible
0
33
12
47
10
20
15
30
7
Para entender la naturaleza de la demanda dependiente, suponga que queremos producir 100 unidades del producto
final A en la figura 13.15. En la figura 13.16 se muestran los clculos para cada uno de los productos en la lista de
materiales y se considera el inventario disponible. Para cada unidad de A, necesitamos una unidad de los productos B
y F. Tenemos 33 unidades disponibles para el subensamble B, as que necesitamos hacer solo 100 33 67 unidades
de B. en forma similar, tenemos 20 unidades de F disponibles y por tanto requieren 100 20 = 80 unidades
adicionales. Luego, al nivel 2 de BOM, para cada unidad de B, necesitamos una unidad de componentes C y D; y
para cada F, una unidad de componentes G y H. Como solo se necesita producir 67 unidades de B adicionales y
tenemos 12 unidades de componente C disponible, necesitamos producir 67 12 = 55 unidades adicionales.
Debe revisar los clculos restantes en la figura 13.16. Ntese que el producto D es un subensamble comn que se
utiliza tanto en el subensamble B como en el H. As, debemos incluir las necesidades del producto B (67 unidades) y
el producto H (50 unidades) al calcular el nmero de productos D que se deben producir: 67 + 50 47 = 70 unidades.
18
Inventario disponible en
el periodo
Requerimientos brutos
en el periodo
Recepciones planeadas o
programadas en el periodo
o
POHt = OHt-1 + S/PRt GRt
(13.2)
Podemos organizar los clculos mostrados y la informacin de la programacin en el tiempo en una tabla llamada
registro MRP. Un registro MRP por lo general tiene cinco lneas de informacin para cada semana o periodo:
Requerimientos brutos
Recepciones programadas
Inventario proyectado disponible
Recepcin de rdenes planeadas
Liberacin de rdenes planeadas
La definicin del tamao de lote es el proceso para determinar la cantidad y fecha de pedido apropiadas para
reducir los costos. Puede ser poco econmico el establecer una nueva corrida de produccin o colocar una orden de
compra para la demanda en cada divisin de tiempo. En lugar de esto, por lo general es mejor agregar rdenes y
lograr economas de escala. Se han propuesto muchas reglas distintas de definicin de tamao del lote. Algunas son
reglas heursticas simples, mientras que otras buscan encontrar el mejor intercambio econmico entre los costos de
establecimiento asociados con la produccin y los costos de mantenimiento de un inventario. Analizamos tres
mtodos comunes de definicin de tamao de lote para MRP, lote por lote (LFL), tamao fijo del pedido (FOQ) y
tamao de pedido peridico (POQ).
Para ilustrarlos, se considerara la produccin de un producto simple (A) cuya lista de materiales y registros de
inventarios se dan en las figuras 13.17 y 13.18. Ntese que el producto B es un componente comn tanto para el
producto A como para el C; por tanto, no podemos calcular los requerimientos brutos para el producto B hasta que se
haya determinado la liberacin de rdenes planeada de los productos A y C.
19
Producto
Categora de informacin
Tiempo de proceso (semanas)
Inventario inicial (disponible)
Recepciones programadas
Producto
B
1
100
ninguno
C
2
10
200 (semana 2)
Producto
D
1
40
50 (semana 3)
Suponga que el MPS requiere que 150 unidades del producto A se terminen en la semana 4, 300 unidades en la
semana 5, 50 unidades en la semana 6 y 200 unidades en la semana 7. Se asume que el tiempo de proceso es de una
semana. El MPS en la figura 13.19 presenta la demanda del producto A. Las liberaciones de rdenes planeadas se
compensan por una semana que representa el tiempo de proceso.
Primero considere el producto C. La explosin de MRP se presenta en la figura 13.20. Ntese de la lista de
materiales en la figura 13.17 que dos unidades del producto C se necesitan para producir una unidad del producto
final A. Por tanto, los requerimientos brutos para el producto C en la figura 13.20 se derivan en forma directa de la
liberacin de ordenes planeada en el MPS en la figura 13.19 (es decir, 150 x 2 = 300 unidades en el periodo 3, 300 x
2 = 600 unidades en el periodo 4 y dems).
Un programa de rdenes que cubre los requerimientos brutos para cada semana se llama lote por lote (LFL). En
otras palabras, simplemente se colocan ordenes cada semana para asegurarnos de que exista suficiente inventario
disponible para prevenir faltantes. Si se utiliza el LFL para todos los productos dependientes, muestra con claridad
la verdadera naturaleza de la demanda dependiente. Observe que LFL requiere cuatro rdenes planeadas y el
inventario promedio durante este horizonte de planeacin es 10 + 210 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 = 220/7 = 31.4
unidades/semana. La regla LFL minimiza la cantidad de inventario que se debe manejar; sin embargo, ignora los
costos asociados a las rdenes de compra o las instalaciones de produccin. As, esta regla se aplica mejor cuando los
costos de manejo de inventario son altos y los costos de instalacin/orden son bajos.
La cantidad disponible proyectada asume la recepcin de la orden planeada o la recepcin programada (S/PR t) y se
calcula con la ecuacin 13.2. El LFL siempre trata de llevar los niveles de inventario a cero. Debe calcularse la
liberacin de la orden planeada para el producto C antes de que podamos hacerlo para el producto B
MPS
Semana
Producto A. producto final
Liberacin o expedicin de
orden planeada
1
0
0
20
1
0
10
0
90
7
0
0
0
Figura 13.20: Registro de MRP para el producto C mediante la regla de lote por lote (LFL)
POH1
POH2
POH3
POH4
POH5
POH6
POH7
= OH0
= OH1
= OH2
= OH3
= OH4
= OH5
= OH6
+ S/PR1 GR1 = 10 + 0 0 = 10
+ S/PR2 - GR2 = 10 + 200 - 0 = 210
+ S/PR3 - GR3 = 210 + 90 300 = 0
+ S/PR4 - GR4 = 0 + 600 - 600 = 0
+ S/PR5 - GR5 = 0 + 100 100 = 0
+ S/PR6 GR6 = 0 + 400 400 = 0
+ S/PR7 - GR7 =0 + 0 0 = 0
La liberacin de rdenes planeada en la figura 13.20 es planeada pero an no ha sido liberada. La divisin de accin
es el periodo actual. Cuando una liberacin de orden planeada llega a la divisin de accin, los analistas evalan la
situacin y liberan la orden al proveedor o distribuidor apropiado o al centro de trabajo interno. Por ejemplo, en la
figura 13.20 slo la orden planeada de 90 unidades del producto C est en la divisin de accin o el periodo actual de
la semana 1. Por tanto, la orden planeada debe liberarse en la semana 1 y aparecer la siguiente semana en la fila de
recepciones programadas. Es claro que el nmero de clculos de MRP es enorme en situaciones de mltiples
productos con muchos componentes, lo que hace esencial el tener una computadora. Las notificaciones de acciones
por lo general se generan en computadora y brindan una diversidad de informacin para ayudar a los encargados de
la planeacin de inventarios a tomar decisiones acerca de la liberacin de rdenes que retrasan las recepciones
programadas y poderlos agilizar cuando sea necesario.
Un segundo enfoque a la definicin del tamao del lote es utilizar un tamao grande de lote para cada orden de
compra o corrida de produccin. Por lo general, este tamao de lote es una cantidad fija. La regla de tamao fijo del
pedido (FOQ) utiliza un tamao de orden fijo para cada pedido o corrida de produccin. Esto es similar al enfoque
de tamao fijo del pedido para los productos de demanda independiente. El FOQ puede ser un contenedor de tamao
estndar o carga de tarima o determinado en forma econmica mediante la frmula de tamao econmico del pedido
en el captulo 12. En el remoto caso donde FOQ no abarca los requerimientos brutos, el tamao del pedido se
aumenta para igualar el tamao ms grande y FOQ se cambia por LFL.
El fundamento para el mtodo de FOQ es que los tamaos grandes de lote ocasionan menos pedidos y preparaciones
por tanto reducen los costos asociados a la colocacin de la orden y las preparaciones. Esto permite a la empresa
aprovechar descuentos de precios por parte de los proveedores, evitar los embarques de camiones que no estn llenos
(que por lo general son ms costosos que las cargas de camiones completas) y las economas de escala en la
produccin. Sin embargo, esto crea niveles de inventario promedio ms grandes que se deben mantener a un costo y
distorsionar los requerimientos brutos de demanda independiente reales para los componentes de nivel inferior. As,
el modelo FOQ se aplica mejor cuando los costos de manejo de inventario son bajos y los costos de
preparacin/pedido son altos.
Ilustramos esta regla para el producto B en la figura 13.17. En la figura 13.21 se muestra la explosin MRP. Ntese
que la concordancia de partes complementa las necesidades de demanda dependiente como se muestra en la fila de
requerimientos brutos. Por ejemplo, la necesidad de 700 unidades en el periodo 4 se debe a la liberacin de la
orden planeada en el MPS por 300 unidades del producto A en la semana 4 ms la liberacin de orden planeada para
el producto principal C de 400 unidades.
21
Semana
Requerimientos brutos
Recepciones programadas
Inventario disponible proyectado
Recepcin de rdenes planeada
Liberacin de rdenes planeada
100
1
90
2
600
10
0
800
210
800
800
60
0
10
0
800
610
800
7
0
610
0
Figura 13.21 Definicin de tamao del lote de tamao fijo del pedido (FOQ) y registro MRP del producto B.
medio de la ecuacin 13.2, se calculan los siguientes inventarios disponibles proyectados para cada periodo:
POH1
POH2
POH3
POH4
POH5
POH6
POH7
= OH0
= OH1
= OH2
= OH3
= OH4
= OH5
= OH6
Observe que los resultados FOQ en tres rdenes planeadas y un inventario promedio es 10 + 210 + 760 + 60 + 10 +
610 + 610 = 2270/7=324.3 unidades/semana. Para entender la diferencia con LFL, le pedimos que compare estos
resultados con el enfoque LFL.
La regla final que se analiza es un tamao de pedido peridico. El tamao de pedido peridico (POQ) ordena una
cantidad igual a la cantidad de requerimiento bruto en uno o ms periodos predeterminados menos la cantidad
disponible proyectada del periodo previo. Por ejemplo, un POQ de 2 semanas pide exactamente suficiente para
cubrir la demanda durante un periodo de 2 semanas y por tanto puede ocasionar una cantidad distinta cada ciclo de
orden. El POQ podra seleccionarse desde un punto de vista crtico, por ejemplo, "ordenar cada 10 das" o estar
determinado por medio de un intervalo econmico, que es EOQ dividido entre la demanda anual (D). Por ejemplo, si
EOQ/D = 0.1 de un ao y si se asumen 250 das de trabajo por ao, entonces POQ = 25 das o casi cada 5 semanas.
Un POQ por un periodo de 1 semana es equivalente a LFL. Por medio de esta regla, el inventario disponible
proyectado ser igual a cero al final del intervalo de POQ.
Ilustramos esta regla para el producto D por medio de un POQ = 2 semanas. El resultado se muestra en la figura
13.22. Con la ecuacin (13.2), se calcula lo siguiente:
POH1
POH2
POH3
POH4
POH5
POH6
POH7
= OH0
= OH1
= OH2
= OH3
= OH4
= OH5
= OH6
+ S/PR1 GR1 = 40 + 0 - 0 = 40
+ S/PR2- GR2 = 40 + 0 - 0 = 40
+ S/PR3- GR3 = 40 + 50+ 360 150 = 300
+ S/PR4- GR4 = 300 + 0 - 300 = 0
+ S/PR5- GR5 = 0 + 250 -50 = 200
+ S/PR6- GR6 = 200 + 0 - 200 = 0
+ S/PR7- GR7 = 0 + 0 0 = 0
Tamao del lote: POQ = 2 semanas
Tiempo de proceso: 1 semana
2
3
4
5
6
150
300
50
200
Semana
Requerimientos brutos
22
40
40
0
40
0
360
50
300
360
0
0
250
200
250
0
0
0
0
Figura 13.22: Definicin de tamao del lote de cantidad de pedido peridico (POO) y registro MRP del producto D
La primera vez que el POH se vuelve negativo "sin" una recepcin de orden planeada es en la semana 3 (40 + 50
150 = - 60). Por tanto, si ordenamos 60 unidades para cubrir las necesidades de la semana 3 ms 300 unidades para
cubrir las necesidades de la semana 4, tenemos un tamao de pedido de 360 unidades. La siguiente vez que el POH
es negativo "sin" una recepcin de orden planeada es la semana 5 (0 + 0 - 50 = -50). Esto nos obliga a solicitar 50
unidades para cubrir las necesidades de la semana 5 ms 200 unidades para cubrir las necesidades de la semana 6.
Por ejemplo, el POQ logra tener dos rdenes planeadas de 360 y 250 unidades. El inventario promedio es de 40 + 40
+ 300 + 0 + 200 + 0 + 0 = 580/7 = 82.9 unidades/semana.
El enfoque POQ ocasiona niveles de inventario promedio moderados en comparacin con el FOQ porque compagina
la cantidad de rdenes con las divisiones de tiempo. Es ms, es fcil de implementar porque los niveles de inventario
se pueden revisar con base en un programa fijo. Sin embargo, el POQ crea niveles de inventario promedio altos si el
POQ se vuelve demasiado largo y puede distorsionar los requerimientos brutos de demanda dependiente verdaderos
para los componentes de nivel inferior. Un modelo POQ de base econmica se aplica mejor cuando los costos de
manejo de inventario y de preparacin/pedido son moderados.
Como ver, las reglas de definicin del lote afectan no slo la liberacin de rdenes planeada para el producto que se
considera en particular, sino tambin los requerimientos brutos de todos los productos componentes de nivel inferior.
Algunos usuarios de MRP slo utilizan la regla simple LFL; otros aplican distintos enfoques para aprovechar las
economas de escala y reducir los costos. En la figura 13.23 se resume la explosin MRP para la hoja de materiales
en la figura 13.17.
Una diferencia importante entre MRP y MRP-II es que MRP desarrolla sus planes de subensambles,
partes componentes y materias primas sin considerar las limitaciones de capacidad. Simplemente
determin qu materiales y componentes se necesitaban con el fin de cumplir con el MPS y con frecuencia
resultaba en un plan poco factible. Una mejora significativa al MRP incorpor la planeacin de
requerimientos y capacidad (CRP) en el proceso de planeacin y programacin (vase la figura 13.24).
La planeacin de requerimientos de capacidad (CRP) es el proceso para determinar la cantidad de mano de obra
y recursos de maquinaria que se requieren para lograr las tareas de produccin en un nivel ms detallado, al
considerar todas las partes componentes y los productos finales en el plan de materiales. Por ejemplo, en
anticipacin a una gran demanda de pizzas en el domingo del Super Bowl, uno tendra que asegurarse de tener
disponible la capacidad suficiente para hacer masa, la preparacin de la pizza y la entrega para manejar la demanda
pronosticada. El MRP-II utiliza CRP para desarrollar sus planes detallados, por lo general en un procedimiento
iterativo y tambin ata sus planes de produccin a los sistemas de presupuesto y flujo de efectivo de la empresa.
23
Figura 13.23 Resumen de la explosin de MRP para la lista de materiales en la figura 13.17
Requerimientos se resumen por periodo y centro de trabajo. Para ilustrar los clculos CRP, suponga que la
.liberacin de rdenes planeada para un componente es de la siguiente forma:
Periodo
Liberacin de la orden planeada
1
30
2
20
3
40
4
40
Suponga que el componente requiere 1.10 horas de mano de obra por unidad en el centro de trabajo D y 1.5 horas de
tiempo de preparacin. Podemos usar la ecuacin siguiente para calcular el total de horas requerido (llamado carga
de centro de trabaj) en el centro de trabajo D:
Capacidad requerida (Ci) = Tiempo de preparacin (Si) + Tiempo de proceso (Pi) x Tamao del pedido (Qi)
24
Por ejemplo, el archivo de ruta contiene la informacin de rutas de cada pedido de un cliente, incluidos los nmeros
de parte, operaciones realizadas, estndares y dems; el archivo del centro de trabajo incluye informacin de la
capacidad; y el archivo de rdenes del cliente contiene la informacin acerca de cada pedido de un cliente. Estos
archivos incluyen mucho acopio y procesamiento de datos y la precisin es de vital importancia.
Con frecuencia se utilizan sistemas de identificacin automtica como cdigos de barras o etiquetas RFID para
ayudar a mejorar la precisin de la informacin.
Otro tema es si usar inventario de seguridad en un sistema MRP para evitar la incertidumbre. La incertidumbre puede
tomar forma de incertidumbre de cantidad, como tasas de desperdicios y produccin o incertidumbre de tiempo,
como fecha de entrega de una recepcin programada. El inventario de seguridad aumenta los niveles de inventario y,
por tanto, los costos. Algunos expertos en MRP afirman que el inventario de seguridad no debe usarse en un sistema
MRP porque ello distorsiona la dependencia real entre los productos principales y componente. Otros sostienen que
slo deben utilizarse en los niveles de producto final y de productos comprados de las listas de materiales (es decir,
la parte superior e inferior de las listas de materiales). Pero otros creen que el inventario de seguridad debe utilizarse
slo para productos en la BOM con alta incertidumbre en la demanda, suministro o produccin del componente.
25
26
PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO #1
Dado el patrn de la demanda que se muestra al final de la pgina, calcule el costo de una estrategia de produccin
de nivel constante si el costo de produccin unitario es $1.20, el costo de tiempo extra es $1.30 por unidad, el costo
de jornada reducida es de $1.40 por unidad y el costo de mantenimiento de inventarios es de 20 centavos por unidad
por mes.
Asuma un inventario final deseado de 24,000 unidades. El inventario inicial es de 20,000 unidades. La capacidad de
produccin regular es 24,000 unidades y la capacidad de tiempo extra es 4,000 unidades.
Mes
Demanda (Miles)
1
24
2
22
3
26
4
20
5
20
6
20
7
22
8
23
9
24
10
26
11
28
12
28
Solucin:
La demanda total es 283,000; as el nivel de produccin promedio es 23,917. (Vase la tabla en la siguiente pgina).
P R O B L E M A R E S U E L T O #2
Caroline se gradu de una universidad pequea y decidi abrir una tienda de envoltura de regalos en un centro
comercial importante en Myrtle Beach, Carolina del Sur. Se dio cuenta de que la demanda de cajas, cintas, moos y
papel de envoltura dependa de la demanda de sus cuatro opciones de envoltura: envoltura bsica y de lujo, as como
caja pequea o grande. Ella pens que se poda utilizar la lgica de MRP y la regla de definicin del tamao de lote
LFL, porque reducira sus necesidades de inventario.
Aproximadamente 50 por ciento de su negocio eran contratos de envoltura para regalos de fiestas de empresas.
El resto de su negocio se relacionaba con ventas en el centro comercial y se podan estimar. Caroline defini las
siguientes cuatro listas de materiales:
Caja pequea con
envoltura bsica
Caja pequea: 1
Papel regular: 2 pies
Cinta: 6 pulgadas
Moo bsico: 1
Etiqueta de/para: 1
La mezcla histrica de envoltura de regalos es 15 por ciento caja pequea/envoltura bsica, 20 por ciento de caja
grande/envoltura bsica, 35 por ciento de caja pequea/envoltura de lujo y 3 0 por ciento de caja grande/envoltura de
lujo.
a. Si se pronostican 100 paquetes cada da regular y entre semana, cunta cinta se requiere? Cunta cinta se
requiere para 2 0 0 das de sos?
b. Cunto papel de lujo se requiere?
Administracin de los recursos
27
Si el costo de las cajas, moos de lujo, cinta y dems, son conocidos, podra Caroline calcular el costo de todos
los suministros de envoltura cada da y cada semana?
Solucin:
a. Cinta, cajas pequeas = (15 + 35 cajas) x (6 pulgadas) = 300 pulgadas
Cinta, cajas grandes = (20 + 30 cajas) x (10 pulgadas) = 500 pulgadas
Total de cinta por da = 800 pulgadas
Cinta para 200 das regulares y entre semana = (800 pulgadas/da) x (200 das/ao) = 160,000 pulgadas o 13.333
pies o 4.444 yardas
b. Papel de lujo, cajas pequeas = (35 cajas) x (2 pies) = 70 pies
Papel de lujo, cajas grandes = (30 cajas) x (4 pies) = 120 pies
Total de papel de lujo por da = 190 pies
c.
S, al utilizar los conceptos de demanda dependiente ella puede pronosticar la demanda para los cuatro productos
finales (rdenes pronosticadas) y sumar la demanda de contratos (pedidos en firme) y establecer un programa
maestro de produccin. Luego ella puede calcular la demanda dependiente para todas las materias primas (cajas,
papel, cinta, etiquetas) y partes componentes (moos, tarjetas) por periodo a lo largo del horizonte de
planeacin. Entonces el costo componente podra multiplicarse por las cantidades de la demanda dependiente
para calcular un costo total.
PROBLEMA RESUELTO #3
Las figuras 13.26 y 13.27 son las listas de materiales y registros de inventario para dos productos, A y B y sus
componentes.
El MPS para el producto A requiere la terminaron de 100 unidades en el periodo 2, 125 unidades en el periodo 4 y
150 unidades en el periodo 6. El MPS del producto B requiere un cumplimiento de 75 unidades en la semana 3, 75
unidades en la semana 4, 125 unidades en la semana 5 y 100 unidades en la semana 7. El tiempo de proceso de
manufactura de los productos A y B es de una semana.
Los nmeros en parntesis son los nmeros de partes que se necesitan para elaborar el producto predecesor.
Calcule una explosin completa de MRP y aplique las reglas apropiadas de definicin del tamao de lote para
determinar un programa de liberacin de rdenes planeada.
28
Solucin
Para MRP el producto C en la semana 2, se necesitan dos unidades de C para hacer el producto final B, as que 2 x
75 = 150 unidades. En la semana 3, 2 x 75= 150 unidades para el producto final B + 125 unidades para el producto
final A = 275 unidades.
29
Para el producto E, se necesitan dos unidades para cada producto principal C que se realiza y por tanto, 2x250 = 500
unidades
30
La primera vez que el POH es negativo es en la semana 3, donde 800 + 0 1250 = - 450 unidades faltantes. Como el
POQ = 2 semanas, ordenamos exactamente suficiente para abarcar las necesidades de las semanas 3 y 4, o 450 +
1300 = 1750 unidades. Al final de la semana 4, el POH de nuevo se vuelve negativo, donde 0 + 0 400 = - 400. En
el segundo ciclo de la orden POQ, ordenamos exactamente lo suficiente para atender las necesidades de las
semanas 5 y 6, o 400 + 0 = 400 unidades.
EJERCICIOS PROPUESTOS
1. La demanda pronosticada de dulce de azcar para los siguientes 4 meses es 120, 160, 20 y 70 libras.
a. Cul es la tasa de produccin recomendada si se adopta una estrategia de nivel constante sin pedidos pendientes
ni faltantes de inventario? Cul es el inventario final para el mes #4 bajo este plan?
b. Cul es la tasa de produccin de nivel constante sin inventario final en el mes =4?
2. Kings Appliance Manufacturers fabrica tostadores y quiere evaluar una estrategia de nivel constante frente a una
estrategia de persecucin de la demanda. Los pronsticos de demanda trimestral son: Q111,000, Q215,000,
Q318,000 y Q431,000. El nivel inicial de inventario de producto terminado es 3,000 unidades. No se permiten
pedidos pendientes. El costo promedio por unidad es $200 y la tasa de produccin es 100
unidades/empleado/trimestre.
a. Si se sigue una estrategia de produccin de nivel constante, qu tasa de produccin trimestral se requiere para
cumplir con la demanda y generar un inventario de productos terminados de cero al final del trimestre 4?
Cuntos empleados se necesitan en cada trimestre?
b. Si se sigue una estrategia de produccin de persecucin de la demanda, qu tasa de produccin trimestral se
requiere para cumplir con la demanda y generar un inventario de productos terminados de cero al final del
trimestre 4? Cuntos empleados se necesitan cada trimestre?
3. The Westerbeck Company fabrica varios modelos de lavadoras y secadoras automticas. Las necesidades
proyectadas durante el siguiente ao de sus lavadoras se muestran en el cuadro al final de esta pgina.
El inventario actual es de 100 unidades. La capacidad actual es 960 unidades por mes. El salario promedio de los
trabajadores de produccin es S 1,300 por mes. Se paga el tiempo extra a un tiempo y medio hasta 20 por ciento de
tiempo adicional. Cada trabajador de produccin es responsable de 30 unidades por mes. Se puede contratar mano de
obra adicional por un costo de capacitacin de S250 y los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de
$500. Cualquier aumento o disminucin en la tasa de produccin cuesta $5,000 por herramientas, instalacin y
cambios en la lnea. Sin embargo, esto no aplica al tiempo extra. Los costos de mantenimiento de inventario son $25
por unidad por mes. Las ventas perdidas se valoran a $75 por unidad. Determine al menos dos planes de produccin
diferentes, trate de minimizar el costo de cumplir con los requerimientos del prximo ao.
Mes
Necesidad
Ene
800
Feb
1030
Mar
810
Abr
900
May
950
Jun
1340
Jul
1100
Ago
1210
Set
600
Oct
580
Nov
890
Dic
1000
4. Recreation Inc. ensambla motos acuticas y motos de nieve de subensambles y componentes de proveedores.
Los dos productos utilizan los mismos motores pequeos y muchas partes comunes. La siguiente informacin en la
primera columna, pgina 578, est disponible para planear la produccin del siguiente ao:
Administracin de los recursos
31
Desarrolle un plan agregado que utilice una estrategia de produccin de nivel constante cada trimestre con slo
empleados de tiempo completo. El inventario final y los pedidos en espera del trimestre 4 deben ser iguales a cero.
Resuma el plan, sus costos y consecuencias.
5. The Silver Star Bicycle Company va a fabricar modelos para hombre y para mujer de su bicicleta de diez
velocidades Easy-Pedal durante los prximos dos meses y la empresa quisiera un programa de produccin que
indique cuntas bicicletas de cada modelo deben producirse cada mes. Los pronsticos de la demanda actual
requieren embarcar 150 modelos para hombre y 125 modelos para mujer durante el primer mes y 200 modelos para
hombre y 150 modelos para mujer durante el segundo mes. Se muestra informacin adicional en la tabla 1 al final de
la pgina.
El mes pasado Silver Star utiliz un total de 4,000 horas de mano de obra. Su poltica de relaciones laborales no
permitir que las horas totales de mano de obra combinadas (manufactura ms ensamble) aumenten o disminuyan en
ms de 500 horas de un mes a otro. Adems, la empresa carga un inventario mensual a una tasa de 2 por ciento del
costo de produccin con base en los niveles de inventario al final del mes. Silver Star quisiera tener al menos 25
unidades de cada modelo en inventario al final de los dos meses.
a.
Establezca un programa de produccin que minimice los costos de produccin y de inventario y satisfaga las
necesidades de mano de obra, demanda e inventario. Qu inventarios se mantendrn y cules son las
necesidades de mano de obra mensuales?
32
Si la empresa cambiara las restricciones para que los aumentos y disminuciones de la mano de obra al mes no
pudieran exceder las 250 horas, qu sucedera con el programa de produccin? Cunto aumentara el costo?
Cul sera su recomendacin?
6. Dada la lista de materiales para el cartucho de impresora A qu se muestra aqu, una necesidad bruta para
construir 200 unidades de A, un nivel de inventario disponible para el producto final A de 80 unidades y si
suponemos tiempos de proceso de cero para todos los productos A, B, C, D y E, calcule las necesidades netas para
cada producto.
7. Dada la siguiente informacin, complete el registro de MRP y explique lo que dice al analista de inventario que
debe hacer.
8.
Se estima que cada estacin de cajeros de un banco procese 400 transacciones (el producto final) el viernes. El
banco est abierto de 9:00 a.m. a 7:00 p.m. los viernes con 90 minutos para almuerzo y descansos. El viernes
estn abiertas tres ventanillas de cajeros. Un anlisis de estudio del trabajo revela que el desglose de la mezcla de
transaccin es 40 por ciento de depsitos, 45 por ciento de retiros y 15 por ciento de transferencias entre cuentas.
Se utiliza una forma distinta para cada tipo de transaccin, as que hay un formato de depsito por depsito, un
formato de retiro por retiro y dos formatos de transferencia por cada transferencia.
a. Cuntos formatos de transferencia se necesitan el viernes?
b. Cuntos formatos de retiro se necesitan en viernes?
33
Irene's Kitchen and Catering Service vende tres tipos de pasteles: de uno, dos y tres niveles. La mezcla de
produccin es 30 por ciento de un nivel, 50 por ciento de dos niveles y 20 por ciento de tres niveles. Las listas de
materiales se muestran en la tabla al final de la pgina.
a. El pronstico de Irene's para los siguientes tres meses es 40 pasteles al da o 2,880 pasteles (40 pasteles/da x 24
das de trabajo/mes x 3 meses). Cunta mezcla de pastel necesita?
b. Cunta mantequilla se necesita?
c. Cuntos huevos se necesitan?
10. El MPS del producto A requiere que se completen 100 unidades en la semana 4 y 200 unidades en la semana 7
(el tiempo de proceso es de 1 semana). La demanda de partes para el producto B es 10 unidades por semana. La
lista de materiales y registros de inventario para el producto A estn ms abajo y en la primera columna en la
pgina 580.
Lista de materiales
Categora de informacin
Regla de definicin de tamao de lote
Tiempo de proceso(semanas)
Inventario inicial(disponible)
Recepciones programadas
Producto
B
FOQ = 500
2
100
ninguna
Producto
C
LFL
3
10
200(semana 2)
a. Desarrolle un plan de requerimientos de materiales para las prximas 7 semanas para los productos B y C
b. Se generar alguna notificacin de accin? Si es as, explique lo que son y por qu se deben generar.
11. David Christopher es un cirujano ortopedista que se especializa en tres tipos de ciruga: reemplazos de cadera,
rodilla y tobillo. La mezcla de ciruga es 40 por elenco de reemplazo de cadera, 50 por ciento reemplazo de
rodilla y 10 por ciento reemplazo de tobillo. Las listas parciales de materiales para cada tipo de ciruga se
muestran en la tabla 2.
Reemplazo de cadera
Reemplazo de rodilla
Reemplazo de tobillo
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Tabla 2
a. Como el Dr. Christopher tiene programado realizar cinco reeplazos de cadera, tres reemplazos de rodilla y un
reemplazo de tobillo la prxima semana, Cuntos estuches quirrgicos y paquetes de partes de cada tipo
debe tener disponible el hospital la siguiente semana?
b. Cuntas unidades de sangre en total se necesitan para la siguiente semana?
c. Disee un sistema "a prueba de errores" para asegurarse de que cada paciente obtenga el tipo de sangre
correcto.
d. Cules son las implicaciones de un faltante de un estuche quirrgico o un paquete de partes que se descubre
varias horas antes de la operacin? Qu pasa si un paquete tiene una parte faltante que no se descubre hasta
que la ciruga comienza?
12. Considere el programa maestro de produccin, listas de materiales e informacin de inventario que se presenta
ms adelante y en la pgina 581. Complete la explosin de MPS y MRP e identifique qu acciones, si acaso,
tomara usted con base en este plan de requerimientos.
2
5
Semanas
4 5 6
7
8
10
5
8
10
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14. Garden Manufacturing es un pequeo fabricante familiar de herramientas para jardn ubicado en Florence,
Carolina del Sur. En la figura 13.28 se presenta la lista de materiales de los modelos A y B de una popular
herramienta de jardn y otra informacin en la figura 13.29. hay una considerable concordancia de partes
componentes entre estos dos modelos, como se muestra en el BOM.
El MPS requiere que se completen 100 unidades de la herramienta A en la semana 5 y 200 unidades de la
herramienta A en la semana 7. El producto final A tiene un tiempo de proceso de dos semanas. El MPS requiere
que 300 unidades de la herramienta B se completen en la semana 7. El producto final B tiene un tiempo de
proceso de una semana. Haga una explosin de MRP para todos los productos requeridos para hacer estas dos
herramientas de jardn. Qu acciones, en su caso, se deben tomar de inmediato? y Qu otros problemas ve
usted?
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