SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO

La posicin de liderazgo estadounidense y los aspectos de competitividad

comenzaron a declinar a mediados de la dcada de 1960.
El enfoque japons sac a la luz la debilidad de las compaas Estadounidenses.
Resulto lo ms natural que los estadounidenses observaran cmo Japn se haba
convertido en la potencia industrial lder. Gran cantidad de industriales y
profesionales visitaron Japn para estudiar sus sistemas y grandes grupos de
consultores japoneses llegaron a las industrias occidentales a ofrecer sus servicios
y consejos. Este fenmeno comenz a principios de los 70, alcanzo su mximo a
principios de los 80. Los estadounidenses reaccionaron al resurgimiento japons
en tres etapas:
1. Sorpresa: Una industria notoria por su mala calidad ganaba el mercado a los
productos de Estados Unidos, adems Japn contaba con instalaciones ms
avanzadas y conceptos de administracin de vanguardia.
2. Admiracin: Se cre la idea de que los japoneses podan hacer mejor las cosas,
por esta razn, la tendencia fue imitar la industria japonesa en lugar de innovar lo
que se tena.
3. Seriedad: Nuevamente al ascenso, muchos de los xitos japoneses estn
basados en tecnologa o en tcnicas americanas. La tecnologa fue transferida a
Japn a principios de la dcada de 1950 como parte del Plan MacArthur. Esas
tcnicas incluyeron un amplio espectro de temas como mtodo y calidad y fueron
promovidas por Deming, Juran y otros. La diferencia estrib en que los
profesionales japoneses escucharon e implantaron, y la industria estadounidense
ignor esas ideas.
LA RUEDA DE LA COMPETITIVIDAD
CENTRO
Como era de esperarse el Cliente es el centro de los conceptos del nuevo Mundo
industrial. El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto no
es nuevo; existi en la era de las teoras administrativas clsicas, pero la
importancia, el papel, el alcance y la posicin del cliente ha cambiado debido a su
creciente refinamiento. La tecnologa, la comunicacin y la globalizacin son todos
elementos que han ayudan al nuevo cliente.
Ms que slo responder y cumplir con las necesidades del cliente se trata de
hacer un esfuerzo para lograr su satisfaccin, la cual comprende muchos

elementos: necesidades, calidad, costo, servicio y otros.

Actualmente se da importancia a la satisfaccin de las necesidades del cliente
individual y no las del cliente promedio (como con el modelo T de la Ford).
Recordemos que los mercados no compran, lo hacen las personas.
Tambin se tiene en cuenta al cliente interno, Todas las actividades de una
organizacin se pueden ver como una cadena de clientes interconectados.
Si el cliente es el motor que mueve a la organizacin, las expectativas son la
gasolina del motor. La satisfaccin del cliente con rendimientos financieros
aceptables es la medida del xito en los negocios (Macbeth, 1989).
EL CRCULO DE LA DISTRIBUCION
Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el tiempo requerido
manteniendo el costo tan bajo como sea posible sin afectar la calidad, en cada
punto de la cadena cliente-proveedor.
Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una empresa se
convierta en lder.
Siempre puede entregar un producto de calidad suprema mediante el re trabaj o
la reparacin hasta que se logra la calidad deseada, pero el costo se eleva y el
tiempo de entrega se alarga. La secuencia apropiada de estas metas es el tema
del debate actual. Una proposicin es:
Calidad > Tiempo > Costo
LA CALIDAD
La definicin comn relacionada con el producto es conformidad con las
especificaciones.
Pero para el cliente, la asunto ms complejo que incluye:
1. La percepcin individual del valor del dinero,
2. Las expectativas del desempeo,
3. La apariencia,
4. El servicio ofrecido antes y despus de la venta,
5. La garanta
El nuevo enfoque de calidad reconoce todos los aspectos
En el pasado la calidad estaba controlada por los expertos, hoy el cliente la
controla.