Mujer Julio 7

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
SEMANA 7
Proceso administrativo: Etapa direccin
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ESTE
LAdeSEMANA
7
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 7
NDICE
PROCESO ADMINISTRATIVO: ETAPA DIRECCIN ................................................................................ 4
OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4
1.
DIRECCIN................................................................................................................................... 4
1.1.
CONCEPTO ........................................................................................................................... 4
1.2.
AUTORIDAD ......................................................................................................................... 5
1.3.
ESTILOS DE DIRECCIN........................................................................................................ 6
1.3.1. Sistemas de direccin ........................................................................................................ 8

2.
LIDERAZGO .................................................................................................................................. 9
3.
COMUNICACIN........................................................................................................................ 11
4.
MOTIVACIN ............................................................................................................................. 14
Teoras de la motivacin ........................................................................................................... 15
4.1.
Tcnica de Motivacin ...................................................................................................... 19
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 23
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 24
PROCESO ADMINISTRATIVO: ETAPA DIRECCIN

OBJETIVOS ESPECFICOS
Comprender la importancia de la etapa de direccin en el proceso administrativo.
Inferir cmo el liderazgo se relaciona con una direccin exitosa.
Comprender el proceso de comunicacin como clave para el correcto funcionamiento de

la organizacin.
Definir el concepto de motivacin de equipos, aplicando algunas herramientas bsicas.
INTRODUCCIN
La tercera etapa del proceso administrativo es la direccin. Las personas son seleccionadas,
ingresan a una empresa, son formadas y asignadas a sus respectivos cargos, pero an queda
informarles qu se espera de ellas y cmo deben desempear sus cargos, motivarlas e
incentivarlas a cumplir con sus objetivos. Es aqu donde se ver la importancia que tiene un buen
liderazgo en el xito de una organizacin.
Tambin se analizar el concepto de comunicacin como una herramienta bsica de todo buen
lder y se revisarn algunas herramientas bsicas para motivar a los equipos de trabajo.
1. DIRECCIN
1.1. CONCEPTO
Idalberto Chiavenato (2001, p. 282) seala que:
La direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas, pues incluye
orientacin, asistencia a la ejecucin, comunicacin y liderazgo, en fin todos los procesos
que utilizan los administradores para influir en los subordinados, de modo que se
comporten de acuerdo con las expectativas de la empresa.
Con esta definicin se puede extraer que el componente humano de una empresa es un recurso
difcil de manejar, funciona bajo diferentes motivaciones y esto genera incertidumbre al
administrador en su rol directivo.
La direccin tiene un componente interpersonal que las otras funciones administrativas no
poseen, pues el administrador no solo debe guiar, sino tambin comunicar y motivar.
1.2. AUTORIDAD
El concepto de direccin est muy relacionado con el concepto de autoridad, pues ambos estn
ligados con la influencia que ejerce una persona (en este caso un lder) sobre otra persona en
cuanto a su comportamiento y actitudes, as como tambin en cuanto a lo que siente y espera.
No se debe confundir autoridad con poder, pues esta viene dada desde la estructura
organizacional y es ms bien un poder constituido de manera institucional.
La autoridad se puede delegar, mediante polticas y pautas, desde una jefatura hacia un
subordinado.
Chiavenato (2001, p.283) seala que la autoridad se refiere a un poder inherente al papel del
cargo. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional.
Seala adems que existen dos tipos de autoridad:
1) De lnea: es la tpica autoridad entre una jefatura y un subordinado, mediante la cual la
persona que est en el cargo superior toma decisiones y luego se las informa a la persona que
depende de l. El superior en este caso es responsable por todo el trabajo de su rea y es el
que responde ante la alta gerencia.
2) Staff: es la que apoya a la autoridad de lnea en la toma de decisiones.
Cuando se quiere delegar se deben considerar las siguientes etapas:
1) Definir los resultados que se esperan del puesto de trabajo.
2) Determinar las tareas a realizar que tendr dicho puesto.
3) Relacionar a la persona que ocupar ese puesto con la responsabilidad por estas tareas.
No siempre se tiene xito al delegar, a veces la persona escogida no tiene el perfil y se ve

sobrepasada por la responsabilidad extra o, por ejemplo, es incapaz de relacionarse con las
personas que debe realizar algn proyecto y la jefatura que deleg se ve obligada a participar de
reuniones y ocupar su tiempo en apoyarlo.
Para que esto no ocurra existe una serie de reglas que sirven para apoyar el proceso de
delegacin:
Delimitar muy bien las tareas que se espera que realice la persona y sealar claramente cules
son los resultados que se esperan.
Definir un proceso de seleccin formal, validando evaluaciones de desempeo, entrevistas con
otras reas.
No cerrar nunca las lneas de comunicacin, explicar claramente a quien se delegue que
siempre que tenga alguna duda podr solicitar apoyo.
Establecer controles, una buena medida es ir trabajando con entregas peridicas e informes
semanales o mensuales, segn sea necesario, no esperar hasta ltimo momento para validar si
se est haciendo el trabajo y si se est haciendo bien.
Una vez acabado el proyecto o tarea, dar feedback tanto positivo como negativo, en caso que
se haya realizado un buen trabajo, felicitar como corresponde.
1.3. ESTILOS DE DIRECCIN

Tal como existen personas en el mundo, existen estilos de direccin, cada uno diferente al otro,
enfocndose tambin en distintos aspectos a la hora de guiar a un equipo hacia el logro de los
objetivos.
Los estilos dependern, en muchos casos, de la percepcin que tenga el administrador respecto al
comportamiento que tienen las personas dentro de la organizacin. Por ejemplo, Douglas
McGregor (1960) distingue dos nociones totalmente opuestas:
Teoras X e Y sobre la naturaleza humana y su comportamiento en la empresa
Teora X
Teora Y
Todas las personas son flojas e indolentes.
A las personas les gusta trabajar y se esfuerzan

en sus puestos de trabajo.
A las personas no les gusta trabajar y rehyen El trabajo no requiere esfuerzos innecesarios,
de l.
es tan natural como comer y dormir.
Para sentirse ms seguras, las personas no A las personas les encantan los desafos y las
quieren asumir responsabilidades.
nuevas responsabilidades.
Las personas requieren supervisin constante, Las personas actan con voluntad propia y
deben ser controladas y dirigidas.
poseen automotivacin.
Las personas son crdulas y no tienen iniciativa Las personas son competentes y cuentan con
para realizar algo.
creatividad.
Como se puede observar la teora X trasmite que se debe tener un estilo de direccin ms bien
fiscalizador, basndose en controles de horarios, rutinas establecidas y sin cambio, sin dejar nada
al azar, pues se considera que el ser humano a la primera oportunidad rehuir la responsabilidad,
y como se dice: sacar la vuelta.
Seala tambin que si no existiese el estmulo que produce el salario, la persona no trabajara, no
existe ac el concepto de desarrollo profesional. Se establece el salario como un castigo o como
un premio dependiendo del caso, siendo el estmulo vlido y motivador en la teora X.
En cambio la teora Y tiene un concepto diferente del ser humano, como un ente que se motiva
ante la idea del desarrollo profesional y que busca que se creen oportunidades para crecer dentro
de la organizacin.
Segn seala la teora Y la teora X solo ha logrado superespecializar a las personas, obligndolas a
quedarse en un solo cargo, sin oportunidades de ningn tipo, sin aprovechar sus capacidades y
competencias, lo que finalmente genera desmotivacin y escaso compromiso con la institucin.
En resumen, con la teora X, las personas se acostumbraron a ser controladas y manipuladas sin
encontrar en el trabajo satisfaccin alguna ms que la de recibir el salario.
La teora Y propone nuevas medidas, ms enfocadas en el ser humano como persona y no solo
como un recurso de la empresa, entre ellas:
Pasar de la superespecializacin a cargos con funciones ms integrales que les permitan a los
colaboradores tener una visin global de la empresa, para en un futuro poder desempearse
en otra rea sin problemas.
Ms delegacin de responsabilidades y autoridad, como una forma de que las personas vayan
asumiendo nuevos desafos, pudiendo concretar sus deseos de autorrealizacin.
Se permite que los colaboradores participen de la toma de decisiones que afectarn directa o
indirectamente su trabajo.
Se incorpora en los procesos de evaluacin de desempeo, una autoevaluacin del
colaborador, as no es solo la jefatura la que evala, sino que el colaborador el que plantea su
aporte y contribucin al logro de los objetivos de la empresa.
1.3.1. SISTEMAS DE DIRECCIN

No existe un sistema nico de direccin, depender del entorno externo e interno que tenga la
empresa, as como de los objetivos que se hayan planteado.
En este sentido Rensis Likert (1965), en su libro Teoras de la gestin, postul cuatro estilos de
direccin y administracin:
Caractersticas de los cuatro sistemas de direccin y administracin segn R. Likert
Tipos de sistemas
Variables
principales
Autoritariocoercitivo
Autoritariobenevolente
Consultivo
Participativo
Proceso decisorio
Totalmente
centralizado en la
cpula.
Centralizado en la
cpula, pero
permite alguna
delegacin de
asuntos rutinarios.
Consulta a los
niveles inferiores y
permite la
participacin y
delegacin.
Totalmente delegado y
descentralizado. El nivel
institucional define las
polticas y controla los
resultados.
Bastante precario.
Solo se presenta
comunicacin
vertical
descendente para
llevar y dar
rdenes.
Relativamente
precario; prevalece
la comunicacin
descendente sobre
la ascendente.
Facilita el flujo en
sentido vertical
(descendente y
ascendente) y de
manera horizontal
(entre pares).
Sistemas de
comunicacin eficientes
son fundamentales para
el xito de la empresa.
Provocan
desconfianza. La
organizacin
informal est
prohibida y se
considera
perjudicial. Los
cargos y las tareas
Son toleradas con

condescendencia.
La organizacin
informal incipiente
se considera una
amenaza para la
empresa.
Cierta confianza en
las personas y en
sus relaciones. La
empresa trata de
facilitar el
desarrollo de una
organizacin
Trabajo en equipo. La
formacin de grupos se
torna importante. Se
generan confianzas.
Sistema de
comunicacin
Relaciones
interpersonales
aslan a las
personas.
Sistemas de
recompensa
nfasis en los
castigos y medidas
disciplinarias.
Obediencia estricta
a los reglamentos
internos. Las
recompensas no
son muy
frecuentes.
informal saludable.
nfasis en los
castigos y medidas
disciplinarias,
existe menos
arbitrariedad. Las
recompensas
sociales no son
muy frecuentes.
nfasis en las
recompensas
materiales
(salariales).
Recompensas
sociales
ocasionales. Los
castigos o
sanciones no son
frecuentes.
nfasis en las
recompensas sociales.
Recompensas materiales
y salariales frecuentes.
Las sanciones se
presentan rara vez y,
cuando ocurre, son
definidas por los grupos.
2. LIDERAZGO
Una de las funciones ms importantes del rol del administrador actual es la de ejercer un liderazgo
efectivo a travs de la motivacin por incentivos.
El liderazgo es indispensable en todo el proceso administrativo: planificacin, organizacin,
direccin y control, sin embargo donde su funcin se hace ms relevante es en la etapa de
direccin.
Segn Chiavenato (2001, p.314), el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el
proceso de la comunicacin humana.
La definicin de liderazgo abarca dos dimensiones:
1) La capacidad de motivar para lograr que realicen lo que debe hacerse.
2) La percepcin de los seguidores del lder, que ven en la solicitud de hacer algo un instrumento
para cumplir sus propios objetivos tanto personales como profesionales.
Se puede estudiar el liderazgo basndose en los estilos que puede ejercer una jefatura Ronald
Lippit y Ralph K. White (1960):
a) Liderazgo autoritario: es un lder que trabaja bajo una modalidad impositiva, generando en el
equipo de trabajo cierta tensin y frustracin, se comprob adems que si el lder no estaba
presente, las actividades no se desarrollaban, lo que confirma una cierta dependencia y se
manifestaban una serie de sentimientos reprimidos, llegndose en algunos casos a la
indisciplina y ciertos rasgos agresivos.
b) Liderazgo liberal: este es el caso contrario, el lder se comporta de manera que todos hagan lo
que quieran, se trabaja de forma constante, pero los resultados que se obtuvieron fueron
deficientes, la produccin fue mediocre, al no definirse objetivos claros se pierden los esfuerzos
en tareas que no llevan a nada, se genera, adems, un clima tenso, porque todos creen tener la
razn, presentndose un claro y fuerte individualismo.
c) Liderazgo democrtico: el lder presenta competencias como ser consultivo y orientador. Los
equipos que se forman se establecen bajo relaciones de simpata, respeto y trabajo en grupo.
Las comunicaciones que se generan son francas y cordiales. Se definen claramente las lneas de
poder y responsabilidad y se logra un compromiso personal de parte de cada miembro, adems
de una sinergia de grupo y un clima de satisfaccin.
Tres estilos de liderazgo
Autocrtico
Democrtico
Liberal
El
lder
establece
las Las directrices se debaten y
directrices sin la participacin deciden
en
el
grupo,
del grupo.
estimulado y ayudado por el
lder.
Existe completa libertad en las

decisiones
grupales
o
individuales; la participacin
del lder es mnima.
El lder toma las medidas

necesarias y determina las
tcnicas para la ejecucin de
las tareas: estas se realizan
una por una, a medida que se
hacen necesarias y de modo
imprevisible para el grupo.
El grupo esboza las medidas y

las tcnicas para alcanzar el
objetivo y solicita consejo
tcnico al lder cuando es
necesario;
este
sugiere
alternativas para que el grupo
escoja. En los debates surgen
nuevas perspectivas.
La participacin del lder en el

debate es limitada, presenta
materiales variados al grupo y
aclara que puede suministrar
informacin, si la necesitan.
El lder determina tanto la

tarea que cada uno debe
ejecutar, como el compaero
de trabajo.
La divisin de las tareas queda

a cargo del grupo y cada
miembro tiene libertad de
escoger a sus compaeros de
trabajo.
Tanto la divisin de las tareas

como la eleccin de los
compaeros estn totalmente
a cargo del grupo. Absoluta
falta de participacin del lder.
El lder es dominante y
personal en los elogios y en
las crticas al trabajo de cada
miembro.
El lder trata de ser un

miembro normal del grupo. El
lder es objetivo y se limita a
los hechos en sus crticas y
elogios.
El lder no intenta evaluar ni

regular el curso de los
acontecimientos; solo cuando
se le pregunta comenta sobre
las
actividades
de
los
miembros.
10
Fuente: Chiavenato (2001).
Segn Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.533), un lder es el individuo al que el grupo ha
otorgado el papel de dirigir y coordinar las actividades de este. Sealan, adems, que para ser un
lder se deben cumplir con las siguientes caractersticas:
1) Capacidad para poder usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin
en distintos momentos y variadas situaciones.
3) Capacidad para inspirar.
4) Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder
a las motivaciones y fomentarlas.
5) Ser un buen comunicador.
6) Tener una personalidad fuerte.
7) Ser creble y generar confianza.
8) Trasmitir mensajes claros y simples
Fuente: Koontz y Weihrich (2008)
3. COMUNICACIN
Para la funcin de direccin el proceso de comunicacin es indispensable, ya que constituye el
intercambio que se hace de ideas y pensamientos entre la alta direccin y los colaboradores,
facilitando la confianza y la comprensin, potenciando las buenas relaciones.
Proceso de comunicacin
Para contar con un proceso de comunicacin se necesitan los siguientes elementos:
Un emisor o fuente: que es el que emite en mensaje, el que desarrolla o crea un idea que
quiere transmitir.
Un mensaje: es lo que se quiere transmitir, es la idea o concepto que el emisor organiza bajo
una serie de smbolos, seales o cdigos (encriptacin).
11
Transmisor: es el medio mediante el cual se emite el mensaje, puede ser por ejemplo la radio,
la televisin, prensa escrita, etc. Todo transmisor es un codificador de mensajes.
Canal: es el espacio intermedio que existe entre el emisor y el receptor.
Receptor: equipo o proceso que recibe el mensaje que viene desde el canal, este decodifica el
mensaje y lo pone a disposicin del destinatario. Todo receptor es un decodificador de
mensajes.
Destinatario: es el que recibe el mensaje, puede ser una persona o un proceso.
Ruido: son las interferencias que se pueden presentar durante el proceso de comunicacin.
Ruido
Emisor o
fuente
Mensaje
Transmisor
Canal
Receptor
Destinatario
Fuente: Material elaborado para este curso.
Propsito de la comunicacin
Como ya se ha sealado la comunicacin cumple un rol sumamente importante en la actividad
gerencial. Es necesario por parte de la organizacin ser capaz de comunicar a sus colaboradores
qu debe hacerse, cmo se debe hacer, adems, de informar cmo va la organizacin y cmo lo
estn haciendo (feedback con respecto a su desempeo).
Segn Keith Davis y John Newstrom, (2000) la comunicacin como actividad gerencial tiene dos
propsitos principales:
1) Proporcionar la informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan cumplir
con sus tareas determinadas.
2) Proporcionar las actitudes necesarias que permitan promover la motivacin, la cooperacin y la
satisfaccin en los cargos.
En resumen, por un lado se tiene una funcin ms bien informativa y, por otro, una funcin ms
bien motivadora.
12
Barreras en la comunicacin
Frente a un proceso de comunicacin, se debe tener presente que pueden existir barreras que
surgen entre el emisor y el destinatario del mensaje.
Generalmente, estn asociadas a evitar que el mensaje sea recibido de manera clara y ntida, la
seal puede presentar, en muchos casos, prdida del mensaje, sufrir ruidos, incluso cambios en el
mensaje mismo, lo que provoca que el mensaje emitido y el mensaje final sean completamente
diferentes, generndose interpretaciones diferentes.
Entrada
Mensaje tal
como se
enva
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Barreras en la comunicacin
Que el destinatario cuente con
ideas preconcebidas sobre alguna
temtica.
Rechazo de informacin contraria.
Significados personalizados.
Motivacin, otros intereses.
Falta de credibilidad en la fuente.
Habilidad de comunicacin.
Clima organizacional existente en la
empresa.
Complejidad de los canales.
Salida
Mensaje tal
como se
recibe
Fuente: Chiavenato (2001).
Para que un proceso de comunicacin sea exitoso se debe contar con que el mensaje entregado y
el mensaje recibido sea el mismo. Si se transmiti que se deba comprar un auto y el destinatario
piensa que se debe comprar una moto, la comunicacin ha sido ineficaz, pues no existe
comprensin.
Algunas de las medidas que se pueden aplicar para mejorar los procesos de comunicacin interna
son los siguientes:
a) Realizar seguimiento: una vez transmitido el mensaje no confiar en que fue recibido y
entendido tal como se plante en un principio. Muchas veces por los diferentes tipos de
trabajos que se realizan dentro de una misma organizacin, el entender un mensaje puede
variar de acuerdo al destinatario que lo reciba, para evitar esto lo mejor es hacer un
seguimiento y validar con el destinatario si comprendi el mensaje con su significado
pretendido.
b) Uso de la retroalimentacin: es la respuesta que da el destinatario al emisor, sobre el mensaje
recibido. En la comunicacin verbal esta retroalimentacin es inmediata y no deja lugar a
dudas. Sin embargo, en la comunicacin, por ejemplo, a travs de un correo o memo
corporativo, el validar si efectivamente el mensaje enviado se entendi es ms difcil, por lo
13
que en estos casos quizs sera prudente realizar reuniones con todo el equipo, para que las
dudas sean aclaradas de manera conjunta.
c) Empata: en este caso se habla de que se debe estar ms orientado al destinatario que al
emisor, es decir uno como emisor se debe poner en los zapatos del destinatario, con la
finalidad de prever la forma ms probable de cmo este decodificar el mensaje que se le
envi. Por ejemplo, un gerente de finanzas entrega un mensaje al jefe de recursos humanos
en un vocabulario muy tcnico, hablando de ratios financieros y depreciaciones, lo que puede
ocasionar que efectivamente el jefe de RR. HH. no entienda el mensaje, pues no maneja los
conceptos operativos. En este ejemplo, lo que falta es empata por parte del gerente de
finanzas en cuanto a hablar el mismo idioma, en este caso, puede decir lo mismo, pero en
un vocabulario ms transversal, simplificando el mensaje.
4. MOTIVACIN
Chiavenato (2001, p. 303) seala que la motivacin como puede describirse como:
Un impulso a la accin y puede ser provocado por un impulso que lleva a la persona a
actuar de cierta manera, es decir, da origen a un comportamiento especfico. Este
estmulo puede provenir de factores externos como el ambiente o factores internos como
los procesos mentales.
Se puede definir la motivacin como aquello que impulsa a un individuo a realizar, mediante
acciones, el logro de alguno de los objetivos que se propuso, ya sean estos personales o
relacionados con un grupo al que l pertenezca.
En la motivacin existen tres antecedentes que son claves para explicar el comportamiento de las
personas:
1) La motivacin puede venir por causales internas o externas a la persona.
2) Siempre el accionar de una persona est basado en algn objetivo que se pretende lograr (no
es aleatorio, no es porque s).
3) El comportamiento de una persona siempre estar asociado hacia un objetivo de carcter
personal.
Estos son los antecedentes con los que deben trabajar los administradores a la hora de motivar a
sus equipos.
14
Proceso de motivacin desde el punto de vista del colaborador

Equilibrio Interno
Necesidad
Estimulo o incentivo
Frustracin
Insatisfecha
Necesidad
Necesidad
Satisfecha
Tensin
Relajacin
Por ejemplo:
Equilibrio interno: empleado trabaja como analista de finanzas.

Estmulo o incentivo: llega una persona a su mismo cargo, pero con una renta un 20% superior.
Necesidad: aumento de renta proporcional por mismo cargo.
Tensin: sentimientos de angustia e injusticia por no recibir la misma renta.
Conducta o accin: peticin aumento de renta a jefatura directa.
Necesidad satisfecha: aumento de renta se concreta, relajacin, se vuelve al estado de
equilibro interno.
Necesidad insatisfecha: aumento de renta no se concreta, frustracin, se comienza a ver
alternativas como un buscar un nuevo trabajo o pedir cambio de rea.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Existen teoras orientadas a dos campos de investigacin:
A. TEORAS DE CONTENIDOS: qu causas producen la motivacin?
B. TEORAS DE PROCESOS: cmo se produce la motivacin?
A. TEORAS DE CONTENIDOS
1) Teora de Maslow (1954):
15
Conocida tambin como la teora de las necesidades de Abraham Maslow, seala que la persona
tiene una serie de necesidades que se encuentran jerarquizadas de acuerdo a su importancia.
Necesidades
Secundarias
Necesidades
primarias
Fuente:
http://www.bing.com/images/search?q=teoria+de+maslow&FORM=HDRSC2#view=detail&id=8CC3039B141
C62ED0D0268D128B3291841D7B5CD&selectedIndex=7
Necesidades primarias: o tambin bsicas, aqu se encuentran las fisiolgicas como

alimentacin, seguridad y sociales.
Necesidades secundarias: estn asociadas a la autorrealizacin y la estima.
Jerarqua de Maslow asociada al aspecto laboral
16
xito profesional;
satisfaccin laboral
Ascensos;
responsabilidades en el
cargo
Participacin en equipos de trabajo
Empleo estable; seguridad
Sueldo
Estas necesidades estn sujetas a una serie de condicionantes:

Condicionante
1
Las necesidades se hacen ms evidentes cuando menos

cubiertas se encuentran.
Condicionante
2
Solo cuando estn cubiertas las necesidades inferiores

comienzan a manifestarse las superiores.
Condicionante
3
Cuando una persona renuncia a la satisfaccin de las

necesidades superiores se preocupa ms por satisfacer las
necesidades inferiores.
Condicionante
4
Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de

niveles inferiores busca con fuerza satisfacer las
necesidades superiores que le siguen.
2) Teora de McClelland (1989):

David McClelland seala que las necesidades vienen determinadas desde la infancia y son influidas
por el medio social y cultural en el que una persona se desenvuelve.
Explica que existen cuatro tipos de motivaciones o impulsos:
17
Motivacin de poder: necesidad de controlar los medios e influir en las personas.

Motivacin de logro: obtener los mejores resultados, se buscan responsabilidades.
Motivacin de afiliacin: ser y sentirse parte de un grupo determinado.
Motivacin de competencia: orientarse a trabajos de alta calidad.
B. TEORAS DE PROCESOS
1) Teora de la finalidad de Locke (1968):
Locke y Lathan (1985) sealan que el objetivo de alcanzar una meta es una fuente elemental de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y dirigen los actos
de las personas y las incentivan a tener un mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
Centran la atencin y la accin, permitiendo que la persona est ms atenta a la tarea

encomendada.
Dirigen los esfuerzos y energas.
Aumentan la constancia y la perseverancia en pos de un objetivo a lograr.
Ayudan a desarrollar estrategias.
Para lograr que la determinacin de metas realmente sea til, deben ser: especficas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr, si no producen todo lo contrario, desmotivacin. Adems,
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo sus logros, segn lo que explica Becker (1978).
2) Teora de las expectativas de Vroom

Esta teora desarrollada por Vctor Vroom (1964) sostiene que las personas como seres que
piensan, tienen esperanzas, creencias y expectativas con respecto a lo que vendr en el futuro
para ellos. Sealando, adems, que la conducta que adopte una persona, estar basada en
resultado de un conjunto de elecciones que esta persona tome de acuerdo a esas creencias y
expectativas.
18
Valencia
El nivel de deseo que tiene
una persona de alcanzar
una meta
Medios
Tres
factores
que
determinan
la
motivacin
Es la estimacin que se
posee sobre la obtencin
de una recompensa
Expectativa
El grado de conviccin de
que el esfuerzo realizado
producir el resultado
esperado
3) Teora de la equidad de Adams

John Stacey Adams (1965) seala que las personas siempre estn comparando su recompensa (lo
que reciben por el trabajo que hacen) con lo que reciben los dems; luego determinan si son
justas, es decir si consideran que existe equidad entre lo que se recibe y reciben las otras
personas, reaccionando en caso de que se considere que existe alguna injusticia. Explica que si se
siente que se est recibiendo lo mismo que los dems existe satisfaccin y motivacin para seguir
desarrollando el trabajo, en caso contrario se produce desmotivacin o un exceso de esfuerzo por
obtener lo mismo que los dems, lo que a la larga tambin genera frustracin.
4.1. TCNICA DE MOTIVACIN

Modelo de los cuatro impulsores de motivacin
Paul Lawrence y Nithin Nohri (2002), profesores de la Escuela de Negocios de Harvard,
desarrollaron una tesis segn la cual el desempeo laboral est escrito por la naturaleza humana.
19
Segn sealan, las personas estn constituidas por cuatro instintos fundamentales, derivados de la
evolucin histrica, que han influido y condicionado no solo el quehacer diario, sino tambin el
aspecto laboral.
Los cuatro instintos son:
1) Adquirir: todos los seres humanos buscan adquirir cosas: autos, casas, ropa, etc.
2) Comprensin y desafos: todas las personas esperan ser comprendidas y necesitan sentirse
desafiadas.
3) Conexin: todos los seres humanos quieren tener relaciones significativamente positivas.
4) Defender: todas las personas necesitan algo en que creer y defender esta idea.
Y cmo influye cada uno de estos impulsos en la motivacin laboral de los colaboradores?
Adquirir
Comprender y
desafiar
Conexin
Defender
Sistema de
recompensas
Diseo de carrera
Reconocimientos
Entrenamiento
Trabajo en equipo
Concentracin en
competencias
Gratificaciones
Meta
Eventos sociales
Trasparencia
Reputacin
Cultura
20
Impactar el querer adquirir a travs de:
Comprender y desafiar a travs de:
Mejorar la conexin a travs de:
21
Construir la voluntad de defender a travs de:
22
COMENTARIO FINAL
La funcin de direccin es la encargada de conducir y orientar al personal mediante la
dinamizacin de todas las actividades y tareas de la organizacin. Como se revis, es una funcin
orientada ms que nada al desempeo de las personas y de cmo a travs de ciertas herramientas
y competencias como el liderazgo o la comunicacin se puede influir en este.
El quedarse con solo un sistema de direccin no es posible en los tiempos que se viven, es
indispensable, tal como con las otras funciones, ir adaptndose de acuerdo a los requerimientos
que tenga la empresa, siempre teniendo en consideracin que el recurso humano es uno de los
factores diferenciadores en el xito de las organizaciones actuales.
23
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001). Administracin, teora, proceso y prctica. 3 edicin. Bogot: Editorial
McGraw-Hill.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administracin, una perspectiva global y empresarial. 11
edicin. Mxico: Editorial Pearson.
Terry, G. R. (1988). Principios de la administracin. 4 edicin. Mxico: Editorial CECSA.
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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2014). Proceso administrativo: Etapa direccin. Fundamentos de la Administracin. Semana
7.
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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Proceso administrativo: Etapa direccin

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1.3.1. Sistemas de direccin ........................................................................................................ 8

Tcnica de Motivacin ...................................................................................................... 19

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PROCESO ADMINISTRATIVO: ETAPA DIRECCIN

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1.3. ESTILOS DE DIRECCIN

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Las necesidades se hacen ms evidentes cuando menos

Solo cuando estn cubiertas las necesidades inferiores

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Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de

2) Teora de McClelland (1989):

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Centran la atencin y la accin, permitiendo que la persona est ms atenta a la tarea

Dirigen los esfuerzos y energas.

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2) Teora de las expectativas de Vroom