1 SistemasManufactura Apuntes

SISTEMAS DE MANUFACTURA
Ing. Edgar Javier Silva R.

Ingeniero Industrial
Universidad de Guadalajara
Maestra en Ingeniera Industrial
Universidad del Valle de Atemajac.
edgarjavier.silva@gmail.com
SISTEMAS DE
MANUFACTURA
Todo lo escrito aqu es tomado de diferentes libros, que
estn puestos en la bibliografa, la forma como se
organizo la informacin para alcanzar la competencia,
esa si la hice yo tu servilleta Edgar Silva
edgarjavier.silva@gmail.com
http://mateburricas.blogspot.com/
Facilitador: MII. Ing. Edgar Javier Silva R.
Sistemas de Manufactura.
Temario:
1. Reconocimiento del problema e introduccin a
la metodologa seis sigma
2. Definicin del proyecto
3. Medicin en seis sigma
4. Anlisis del proceso
5. Mejora del proceso
6. Control del proceso
Evaluar y optimizar los sistemas de manufactura

empleados en la generacin de bienes y servicios,
mediante el uso de tcnicas de vanguardia.
Instrucciones para la presentacin de libro:

1. La fecha de exposicin, es una sesin anterior a
la fecha del examen.
2. Quien no venga ese da, pierde el punto por
exposicin.
3. Todos preparan su material para exponer, en
diapositivas (solo expondr una persona al azar)
4. El da de la exposicin de libro, se realiza el
sorteo, para ver quien expone.
Forma de
evaluar
Asistencia: 5%
Puntualidad: 5%
Exposicin y lectura de libro:
10%
Tareas y Avance de proyecto:40%
Examen: 30%
Actividades de apoyo al Idioma Ingles: 10%
En lo referente a tareas y avance, si no se entrega en la
semana que corresponde son dos puntos menos por
cada clase que pasa.
La entrega de avances de proyecto

debe ser de forma electrnica.
Reglas de Clase:
1. Se revisan las tareas al inicio de la clase, en caso
no este el alumno o el equipo, se revisa hasta el
final de la clase.
Nombre del maestro:

Ing. MII. Edgar Javier Silva.
Mail: edgarjavier.silva@gmail.com
Formacin de equipos,
mximo 3 personas por
equipo.
Alumno, que falte 2 o mas veces , tendr que realizar , su

proyecto de aplicacin en con Soledad
8
Qu proyecto vas ha
trabajar?
IDEAS
Redactar 5 ideas de proyectos
donde podamos aplicar la
metodologa 6 sigma.
PACIENCIA
Estamos en proceso de revisin de proyectos.
10
Bibliografa
1. Escalante, Edgardo Seis sigma,
metodologa y tcnica, editorial Limusa
2004.
11
Definicin de Calidad
Calidad (ASQ): Es un trmino subjetivo que cada persona o sector tiene
su propia definicin. En el uso de tcnicas, de calidad puede tener dos
significados:
1. las caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud
para satisfacer necesidades implcitas o explcitas
2. Un producto o servicio libre de deficiencias.
Segn Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo
con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
12
Definicin de Calidad
Es el juicio que el cliente tiene sobre un
producto o servicio, resultado del grado
con el cual un conjunto de caractersticas
inherentes al producto cumple con sus
requerimientos.
13
Satisfaccin del cliente

Es la percepcin de ste acerca del grado
con el cual sus necesidades o
expectativas han sido cumplidas.
14
Competitividad
Es la capacidad de una empresa para
generar valor para el cliente y sus
proveedores de mejor manera que sus
competidores.
15
Estadstica descriptiva, en Minitab.
16
Como enfrentamos
especificaciones VS media y
variacin
Especificaciones.
Limite inferior.
Limite superior.
Valor Objetivo.
Medidas estadsticas
Media.
Desviacin estndar.
Cmo podemos saber si un proceso es bueno o no?

Centrar la media en el VO
50% de problema resuelto
+
Eliminar la variacin
50% de problema resuelto
17
3 Asuntos qu Observar
Fuera del Objetivo
Pequea Desviacin
1
3 4
LIE
Preciso pero no Exacto
3 4
6 7
Exacto pero no Preciso
V Obj
LSE
En el Objetivo
Gran Desviacin
LIE
V Obj
LSE
18
La Curva Normal es la Distribucin Normal de una serie de datos.

La Curva Normal es una curva en forma de campana.
Est dada por una frmula matemtica precisa.
Es Asinttica, es decir, tiende al infinito en ambos sentidos, sin tocar
el eje de las absisas.
Es Simtrica, el 50% de los datos caen a la izquierda de la media y
el 50% restante a su derecha.
LSE
19
LIE
Importantes Caractersticas de la Curva Normal:

La distribucin normal es una suavizacin de un
Histograma proveniente de una gran cantidad de datos.
Alrededor del 68 % (real el 68.27 %) del rea bajo la curva

est entre (-, +)
Alrededor del 95 % (real el 95.45 %) del rea bajo la curva
est entre (-2, +2)
Alrededor del 99.7 % (real el 99.73 %) del rea bajo la
curva
est entre (-3, +3)
Alrededor del 99.9% (real el 99.994%) del rea bajo la
curva
est entre (-4, +4)
20

La distancia entre el punto de inters
y la media del proceso, constituye
el nmero de desviaciones estndar.
Si tres desviaciones hay en este caso
respecto al lmite de especificacin,
se dira que el proceso tiene capacidad
tres sigma.
Como distribucin de
probabilidad, el rea bajo
la curva es 1.
1
rea
p(d)
LSE
21
Medidas de capacidad DPMOs

Que es capacidad desde el punto de vista de 6
Sigma?
Habilidad que tiene un proceso para cumplir las
especificaciones.
Qu es un DPMO?
Defectos por milln de oportunidades.
22
Medida de capacidad en Sigmas

ndice que nos dice la habilidad que tiene el proceso
para cumplir las especificaciones.
Nos dice cuantas veces cabe la desviacin
estndar entre la media y las especificaciones.
El objetivo es acercar los datos al valor objetivo y
reducir la variacin
LSE
6 sigmas entre X y los limites
Ancho del proceso
6 sigmas de distancia entre la media 23

Y el limite de especificacin.
Juran Institutes
IMPROVEMENT
e
asur
Me
Breakthrough
Strategy
Im
pr
ove
ze
Contr
ol
Define
aly
n
A
Introduccin a 6 Sigma
Metodologa DMAIC
24
Qu es Seis Sigma?
Es una filosofa de negocios con enfoque en la
satisfaccin del cliente, utiliza una metodologa para
disminuir el desperdicio a travs de la reduccin de
la variacin en los procesos (DMAIC)
Un
sistema
de
administracin
para enfocar los esfuerzos de mejora continua
en asuntos importantes para el negocio y el cliente
25
Cumplir Requerimientos/Sin Desperdicio

Del Cliente externo.
Distribuidor Ms Negocio
Usuario Confiabilidad, Disponibilidad
Del cliente interno.
El proceso siguiente al que se esta mejorando.
Del Accionista
Valor Econmico Agregado
Estratgico Balancear la voz del cliente

Y la voz del negocio.
26
Desempeo 6 Sigma VS Administracin tradicional

99% Bueno en EUA
99.99966% Bueno (6 Sigma)
200,000 Cartas perdidas en

el correo por hora
7 Cartas perdidas por

hora
Agua Potable Insegura por

casi 15 minutos diarios
1 Minuto de Agua Potable

Insegura cada 7 meses
2 Aterrizajes impuntuales en
la mayora de los
Aeropuertos por da
1 aterrizaje impuntual cada

5 aos
2,000,000 prescripciones
medicas incorrectas al ao
68 prescripciones medicas
incorrectas al ao
27
Metodos de 6 Sigma
DMADV
DMAIC
Define
IMPROVEMENT
ze
aly
n
A
Im
pr
ove
ze
Breakthrough
Strategy
Breakthrough
Strategy
D
es
ign
Contr
ol
DESIGN
Juran Institutes
e
asur
Me
Juran Institutes
e
asur
Me
Verif
y
Define
aly
n
A
28
DMAIC, DMADV
Por qu son Diferentes?
Mejoramiento de Proceso (DMAIC)
Enfoque a causas raz para mejorar el
desempeo de CTQ
Diseo de Proceso (DMADV)

Optimizar el diseo a travs de CTQs y
subprocesos
29
Para cada Necesidad de Mejora
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar

Ejemplo profundidad del marcado
DMAIC
Definir
CTQs
1. Cul es la necesidad del Cliente (directo o por

Normas) y Procesos clave? (historial/anlisis)
Medir
2. Cul es la frecuencia del defecto?

(sistema de medicin/mapeo/medicin sigma)
Analizar
3. Cundo y dnde ocurre el defecto?

(causa raz/estadstica/pareto/benchmarking)
Mejorar
4. Cmo podemos mejorar/arreglar el proceso?

(Diseo de experimentos/ideas de expertos/etc.)
Control
5. Cmo podemos asegurar la permanencia de los

cambios?
(puntos de control/procedimientos/etc.)
30
Un Riguroso Proceso de Mejora Enfocado en el Cliente
Para cada Producto/Servicio Nuevo o no Capaz
Definir, Medir, Analizar,Disear y Verificar

DMADV
Definir
1. Qu, Quin, Por Qu, Cmo y Cundo?

(alcance del proyecto)
Medir
2. Cules son las necesidades del Cliente?

(especificar CTQs/QFD)
Analizar
3. Qu conceptos de diseo a desarrollar?

(AMEF/simulacin/benchmarking)
Disear
4. Qu elementos crticos de proceso?

(realizar prototipo/AMEF de proceso)
Verificar 5. Cmo implantar a escala completa?

(plan de control/poka yoke/CEP/todos los
involucrados)
Un Riguroso Proceso de Diseo para 6 Sigma
31
Qu Usar?
DMADV
Definir
NO
DMADV
Definir
DMAIC
Existe el
Proceso/
Producto?
SI
Medir
Medir
Analizar
Analizar
NO
DMADV
Es la mejora
suficiente?
SI
Disear
Mejorar
SI
DMADV
Verificar
Result un
nuevo Proceso/
Producto?
NO
Controlar
32
Guiando la Transformacin
en 6 Sigma
Cambio en Estrategia
Rediseo del Sistema

Gap de
Desempeo
Cambio Mentalidad
Nuevos Supuestos
Nuevos Modelos
Nuevas Mediciones
Visin
Nuevo Propsito
Nuevo Modelo
Nuevo Sistema
de Aprendizaje y Mejora
Nueva Tecnologa
Aadir Valor
Mejoramiento
Continuo
Reduccin de
Tiempo No Valioso
Actividades No Valiosas
Varianza Innecesaria
Trauma Significativo
Usualmente
No Lineal
Regularmente
No Lineal
Usualmente
Lineal
33
Cambio de Mentalidad
Nuevos Supuestos
. . . y . . . en vez de . . . o . . .
0 Defectos es posible.
La actitud es un efecto no una causa.
Nuevos Modelos
Ligero, DOE, Y=f(x), KAIZEN, etc.
Estructura para 6 Sigma Black Belts, Green Belts.
Nuevas Mtricas
COPQ (costos de mala calidad), Capacidad,
DPMO, Cp, Cpk, t ciclo, Niveles Sigma, 8
Desperdicios.
34
Principales
Fuentes de Variacin
Pobre Diseo
Partes/Material/Informacin
Inestables
Habilidades,
Comportamiento
Sistema de Medicin
35
Cmo Pensar Sobre 6 Sigma

Principios
Saber qu es importante para el cliente.

Reducir niveles de defecto.
Centrado en el valor objetivo.

Reducir la variacin.
Controlar las entradas.
36
Seleccin de un proyecto SeisSigma

Ligado a las prioridades del negocio y relacionado con
algn parmetro importante para el cliente, CTQ
(caracterstica critica para la calidad)
De gran importancia y entendible para la organizacin.
De alcance razonable.
Comn a todos los miembros del equipo.
Tiene una mtrica adecuada.
Cuenta con el apoyo y aprobacin de la administracin.
El impacto financiero debe ser validado por el rea de
finanzas.
37
Seleccin de un proyecto SeisSigma

La buena seleccin del proyecto es crtica, pero otras
consideraciones importantes incluyen la asignacin
del Campen, Cinta Negra y Cintas Verde
adecuadas, la terminacin a tiempo (de 3 a 6
meses), y el apoyo y participacin de una variedad
de funciones y revisiones administrativas para
mantener los proyectos enfocados y a tiempo.
38
Estructura humana de Seis

Sigma
Campeones: directores de rea, quienes proveen direccin
estratgica y recursos con respecto a los proyectos a
realizar.
Maestros Cinta Negra: personal seleccionado que fue
capacitado y estuvo cierto tiempo como cinta negra, y que
ahora y capacita a estos en su desarrollo como expertos en
Seis Sigma.
Cintas Negra: personal con las habilidades necesarias de
liderazgo y tcnicas para entender y aplicar la metodologa
seis sigma, tambin se encargan de capacitar a los cinta
verde.
39
Estructura humana de Seis

Sigma
Cinta Verde: personal enfocado a sus actividades
cotidianas diferentes a seis sigma, que dedican parte de su
tiempo a integrarse con Cintas Negra para participar en
proyectos Seis Sigma.
40
Estructura de Proyectos 6 Sigma
Champion
Resp MacroProceso
Finanzas
RH
Master Black Belt

+
Project Champion
Black Belt
Green Belt
Black Belt
Green Belt
Black Belt
Green Belt
C
o
o
r
d
i
n
a
c
i
Green Belt
41
Que es DMAIC?
La metodologa de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que
brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que
caen por debajo de sus especificaciones. La metodologa DMAIC
puede ser usada cuando un producto o proceso existe en su
compaa pero no est alcanzando las especificaciones de los
clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.
42
GUIA MAPA DEL CAMINO

ETAPA
DESCRIPCIN
ENFOQUE
HERRAMIENTAS
ENTREGABLES
Definir
DMAIC
A
B
C
Identificar CTQs del

Proyecto
Integrar Equipo y Plan de
Trabajo
Definir Mapa del Proceso
Arbol Drill Down
CTQs del Proyecto
Grfica de Gant
(DMAIC)
Mapeo
Plan de Trabajo Aprobado

Mapa del Proceso de Alto
Nivel
Verficar Variacin Innecesaria y Acciones para Eliminarla

La naturaleza del proceso permite un Evento KAIZEN? Si s, Programar
Medir
1
2
3
Seleccionar Variables de
Respuesta de CTQs
Definir Estndares de
Desempeo
a) Establecer el Plan de
Recoleccin de Datos,
b) Validar el Sistema de
Medicin** y c) Recolectar
Datos
Y
Y, X
Y, X
D. Causa-Efecto, AMEF,
Pareto, QFD
Normas,
Especificaciones, Metas
Variable(s) de Respuesta
Proyecto Y
Estndar (es) de
Desempeo para el
Proyecto Y
Estratificacin, Muestreo Plan de Recoleccin de
representativo,
Datos y Anlisis del Sistema
Gage R&R
de Medicin, Datos para
Proyecto Y
Mdanse COPQ y Costo Beneficio

Analizar
4
Establecer Capacidad del

Proceso
Definir Objetivo de
Desempeo
Identificar Fuentes de
Variacin
Identificar Causas Raz
Descubrir Relaciones entre

Variables y Proponer
Solucin
Establecer Tolerancias y
Solucin Piloto
5
6
Indices de Capacidad
(Zst, Zlt, DPMO)
Benchmarking, 10X,
Cliente
Diagrama Causa
Efecto, Plantear
Pruebas de Hiptesis
Y
X
Capacidad del Proceso para

Proyecto Y
Objetivo de Mejora de
Capacidad para Proyecto Y
Lista de todas las Xs
Priorizadas
Mejorar
Y, X
Hiptesis Probadas,
DOE, Es No Es,
AMEF
DOE, Modelos de
Regresin, DFSS
Lista de Pocos Xs Vitales
Diseo de Tolerancias,
Efectos Secumdarios y
Gant de Acciones de
Mejora
Solucin Piloto
Solucin Propuesta
Controlar
10
11
12
Validar Sistema de
Medicin**
Determinar Capacidad del
Proceso
Implantar Sistema de
Control de Procesos y
Cierre de Proyecto
Y, X
Y, X
X
Gage R & R
Anlisis del Sistema de

Medicin
Indices de Capacidad
Capacidad Final del Proceso
(Zst, Zlt, DPMO)
Proyecto Y
Anlisis de Riesgo,
Solucin Sostenida,
Poka Yoke (A prueba de Documentacin, Auditora
Errores), CEP, Costo Financiera
Beneficio
** Usted puede validar el Sistema de Medicin a lo largo de las etapas de DMAIC
43
44
DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto
Fase de Definir
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
QU es la fase Definir?
A. Identificar
CTQs del
Proyecto
Identificar
Cliente(s)
Recopilar y
Evaluar Datos
Existentes de
Clientes
Analizar la Voz
del Cliente y
Negocio
Convertir las
Necesidades del
Cliente en
Requerim (CTQs)
Integrar CTQs
con Estrategias
del Negocio
La problemtica
Identificar CTQs
del Proyecto
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo
C. Definir el Mapa
del Proceso
Definir el Proceso
Evaluar Alcance
del Proyecto
Conectar al
Cliente al Proceso
Seleccionar el
Equipo y Definir
las Funciones
Hacer el Mapa
del Proceso del
Negocio
Desarrollar el
Plan de Trabajo
Verificar el Mapa
del Proceso
Es la primera etapa de la metodologa

DMAIC en la cual se identifica el producto
y/o proceso a ser mejorado y se asegura
que los recursos estn disponibles.
POR QU es importante la fase

Definir?
Marca las expectativas de Mejora del
proyecto y mantiene el enfoque de la
estrategia de Six Sigma en los
requerimientos del cliente.
CULES son las salidas de la

fase Definir?
Las CTQs Caractersticas crticas de la
calidad del cliente, ms importantes del
producto o proceso balanceados con los
requerimientos estratgicos del negocio.
Plan de trabajo documentado y aprobado
Mapa validado del Proceso Completo45

CTQ (Crtical to Quality) =
Caracterstica Crtica de Calidad
Quin es el Cliente?
Cliente
Proceso
Proveedor
Input
Output
Cliente Quien recibe el output del proceso.

Interno o Externo
Output El material o datos que resultan de
la operacin de un proceso.
Proceso Serie de acciones que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente y del
negocio.
Input El material o datos con los que se

trabaja durante el proceso.
Las CTQs manejados por el cliente son

definidos por los clientes externos.
Las CTQs manejados por los procesos
son definidos por los clientes internos, por
necesidades de negocio y por otras
consideraciones del proceso, ejemplo:
Medio ambiente, Salud y Seguridad
CTQ
Qu es crtico para la calidad
del proceso / producto? . . .
segn el cliente!
Proveedor Quien proporciona el input al

proceso.
46
Identificar al Cliente(s)
Quin es el Cliente?
Cliente Externo:
Distribuidor Ms Negocio
Usuario Cofiabilidad,
Disponibilidad
Cliente Interno
Accionista
Valor Econmico Agregado
Qu piensa el cliente que es crtico

para la calidad?
Quin representa al cliente?
Cul es la estrategia del Negocio?
47
Fuentes de Datos Existentes de los

Clientes
Objetivos y Estrategias de Negocio
Encuestas a Clientes
Quejas, Reclamos, Devoluciones
Datos de Benchmarking
48
Entendiendo las necesidades

del cliente:
1. Quines son mis
clientes?
2. Qu servicio o
producto le tengo
que dar a mis
clientes?
3. Qu creen mis
clientes que es
crtico para la
calidad?
49
Modelo de Kano
Es una herramienta que nos permite entender analizar
y clasificar de acuerdo a su prioridad los
requerimientos de nuestros clientes.
Usos:
Identificar necesidades del cliente

Desarrollo de nuevos productos y servicios
Determinar requerimientos funcionales
Anlisis comparativo de productos
50
Pasos a seguir con el modelo de Kano

1. Colectar informacin de diferentes medios para identificar las
necesidades del cliente.
2. Listo las necesidades potenciales identificadas.
3. Para cada necesidad potencial haga las siguientes preguntas a
sus clientes
a) Cul es tu nivel de satisfaccin si el producto o servicio
tiene este atributo (necesidad potencial)
b) Cul es tu nivel de satisfaccin si el producto o servicio
no tiene este atributo (necesidad potencial)?
4. El cliente o usuario tiene las siguientes opciones para contestar
a) Satisfecho
b) Neutral (es la manera en que lo espero-expectativa)
c) No me preocupa
d) Insatisfecho
51
Clasifique las respuestas como caractersticas:

bsicas, de desempeo o inesperadas.
Clasifique las respuestas como caractersticas: bsicas, de desempeo o
inesperadas.
1. Las caractersticas bsicas, generalmente responden como Neutral a la
pregunta 1 y responden como Insatisfecho a la pregunta 2
2. Las caractersticas de desempeo generalmente responden a la pregunta
qu tanto ms estaras dispuesto a pagar por este atributo o por ms de
este atributo? Responden como satisfecho a pregunta 1 e insatisfecho a
la 2.
3. Las caractersticas inesperadas generalmente responden como satisfecho
a la pregunta 1 y al mismo tiempo responden como No me importa a la
pregunta 2.
52
Requisitos bsicos: son caractersticas del producto que el cliente considera

obligatorias. No aumentan la satisfaccin del cliente, pero causan una
insatisfaccin muy grande si no se aportan.
Requisitos de desempeo: estas caractersticas del producto aumentan

proporcionalmente la satisfaccin del cliente. Cuantas ms se aaden o ms
funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el cliente.
Requisitos de deleite: son caractersticas no esperadas por el cliente y que

causan un gran satisfaccin. Como no son esperadas, no provocan
insatisfaccin si no se aportan.
53

Balancear la Voz del Cliente y la Voz del Negocio,
Entrevistarse con el Cliente y con Representantes del

Negocio para confirmar lo que se piensa que es crtico
para ellos
54
Ver video:
CTQS
55
Drill-Down Tree de Proceso/Producto

Propsito:
Ayudar en la Delimitacin del Proyecto.
Aclarar lo que es un proyecto, y lo que no.
Identificar otras reas para mejora.
Explicacin y ejemplos
en las siguientes
diapositivas.
Anlisis
Drill-Down
El BB / GB es asignado para trabajar en eliminar

defectos en las CTQs seleccionadas al mejorar
los procesos.
56
Cmo Construir un Drill-Down Tree

de Proceso/Producto
Con la informacin que se tiene

hasta el momento defina la CTQ
de alto nivel a la que se quiere
impactar (Big Y).
Identificar el CTQ
de alto nivel en su
Proyecto
Es necesario distinguir lo que

es CTC (Critical to Customer)
y CTB (Critical to Business).
CTQ
Desbaratar este CTQ

hasta los CTQs o
procesos de bajo nivel
de los componentes
Delibere si puede expresarse

un solo CTQ al balancear CTC y
CTB. No tiene que quedar todo,
sino un balance entre ellos.
Identificar los grupos

de producto o pasos
del proceso que forman
la prxima forma
racional para subdividir
el proyecto
El CTQ puede ser definido solo

por el CTC o por el CTB.
La eleccin o la combinacin
(punto anterior) depende de la
necesidad, urgencia, riesgo,
maneobrabilidad, y/u oportunidad
para obtener mejora significativa.
57
Cmo Construir un Drill-Down Tree de

Proceso/Producto (cont.)
Continuar este
proceso hasta que el
ms bajo nivel est
compuesto de
proyectos
individuales
Identificar cul
Hoja del rbol
es su proyecto
58
Cmo Construir un Drill-Down Tree de

Proceso/Producto (cont.)
Si la informacin est disponible, agregar un
valor de capacidad, $s, oportunidades, u otras
medidas a cada rama y hoja del rbol.
Esto muestra claramente las reas que
necesitan mejoramiento.
$,
$,
$,
$,
59
Entrega de un auto laminado y pintura

Primer nivel
Segundo nivel
Recibir carro
Bajar carro
Llevar a lote
Papeleo
Tercer nivel
Hacer inventario
Hacer responsiva
Evaluar dao
Big CTQ
Autorizacin
aseguradora
Tiempo de
entrega
Laminado y
pintura
Que partes
Se compran
Comprar partes
Reparar dao
Entregar carro
60
Descripcin del Problema

Qu est mal o no est satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes?
Cundo y dnde ocurren los problemas?
Qu tan grande es el problema?
Cul es el impacto que tiene el problema?
Descripcin de la Problemtica
Mal Ejemplo:
Nuestros clientes estn molestos con nosotros y tardan en pagar su factura
Ejemplo Mejorado:
En los ltimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes tardan ms de 60 das (que)
en pagar nuestras facturas. El desempeo actual de pagos atrasados en 1990 ha subido
desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar pendientes (magnitud).
Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operativo (impacto o
consecuencia).
61
DEFINIR: B Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Fase de Definir
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
A. Identificar
CTQs del
Proyecto
Identificar
Cliente(s)
Recopilar y
Evaluar Datos
Existentes de
Clientes
Analizar la Voz
del Cliente y
Negocio
Convertir las
Necesidades del
Cliente en
Requerim (CTQs)
Integrar CTQs
con Estrategias
del Negocio
La problemtica
Identificar CTQs
del Proyecto
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo
C. Definir el Mapa
del Proceso
Definir el Proceso
Evaluar Alcance
del Proyecto
Conectar al
Cliente al Proceso
Seleccionar el
Equipo y Definir
las Funciones
Hacer el Mapa
del Proceso del
Negocio
Desarrollar el
Plan de Trabajo
Verificar el Mapa
del Proceso


Definir?

fase Definir?
Alcance del proyecto:

Definir donde empieza el proyecto:
Donde termina el proceso.
Describir los departamentos involucrados en el proceso
Es importante el alcance del proyecto por que nos enfoca y

Hace que no divaguemos en el anlisis y soluciones.
63
Integracin del Equipo

Quin es el Project Champion?
Dueo de Proceso.
Lder Que las cosas sucedan
Obstculos Eliminar
Alineacin Mantener con las prioridades de la empresa
Benchmark Junto con Black Belt

Control Garantizar permanencia
Quin(es) el Black o Green Belt(s)?

Por cada CTQ del Proyecto, un Green Belt
Idneo por su funcin y expertise.

Reportan matricialmente avances a Project Champion y a Master Black Belt.
Quines son Miembros de Apoyo?

Permanentes Deben estar informados y colaboran frecuentemente.
Intermitentes Son contactados eventualmente para ayudar. Debe

informrseles en cuanto estn definidos para lograr su colaboracin.
64
Integracin del Equipo

Anotar el perfil que representa, puesto, que hace en
la empresa y el motivo por el cual se le selecciono
para formar parte del equipo.
Ejemplo:
Project Champion Juan Paredes Medina,
Gerente de embarques, coordina el rea de embarques.
La razn de la invitacin es que el tiene el poder de destrabar
los posibles problemas que se presenten por que tiene a su
cargo el rea.
Y as para cada uno de los perfiles.

65

Grafica de Gantt.
Programa de actividades con respecto del tiempo.
Grafico de Gantt Para:

Reducir tiempo de entrega autos hojalateria
Actividad
Tipo
Plan
Definir CTQs del proyecto
Real
Plan
Equipo y Grafico de Gantt
Real
Plan
Mapa del proceso
Real
Plan
Variable de respuesta
Real
Plan
Estandar de desepeo
Real
Plan
Plan de recoleccion de datos y validacion Real
Tiempo para terminar el proyecto

Agosto
9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28
Y as sucesivamente hasta completar las 15 actividades de que se compone la

Metodologa DMAIC.
66
Cinco Elementos Principales de un Plan de Trabajo

Problemtica
Explicacin de por qu realizar el
proyecto.
Descripcin del Problema y Objetivos

Descripcin del problema/oportunidad u
objetivo en trminos claros, concisos y
medibles.
Alcance del Proyecto

Dimensiones del proceso, recursos
disponibles.
Grfica de Gant
Pasos y fechas clave para lograr el
objetivo, (segn pasos DMAIC).
Funciones
Personas, expectativas,
responsabilidades
67
DEFINIR: C Definir el Mapa del Proceso
Fase de Definir
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
A. Identificar
CTQs del
Proyecto
Identificar
Cliente(s)
Recopilar y
Evaluar Datos
Existentes de
Clientes
Analizar la Voz
del Cliente y
Negocio
Convertir las
Necesidades del
Cliente en
Requerim (CTQs)
Integrar CTQs
con Estrategias
del Negocio
La problemtica
Identificar CTQs
del Proyecto
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo
C. Definir el Mapa
del Proceso
Definir el Proceso
Evaluar Alcance
del Proyecto
Conectar al
Cliente al Proceso
Seleccionar el
Equipo y Definir
las Funciones
Hacer el Mapa
del Proceso del
Negocio
Desarrollar el
Plan de Trabajo
Verificar el Mapa
del Proceso


Definir?

fase Definir?
Cliente
Diagrama de Proceso Interdisciplinario

Mapeo Surtido de Pedidos
Puntos de Escape
Pedido
generado
Solicita
Gua Embarque
CSC
Recibe Ped
Fax, Tel,
e-mail
NO
Cliente
Suspendido?
Confirma
(Legible, etc)
Captura
Pedido
Imprime
Lista Surtido
Se Anota
Folio en Relacin
Status 520
No impresos?
SI
SI
Surtido
Asigna
Pedido
Base Excel
Cobro al
Cliente
Facturacin
Imprimir de Nuevo
y checar status
Recibe
Pedido
Firma ok
Pide Juegos
o Producto
Emblistado?
NO
Pide Tool
Movil o Caja?
SI
Enva
Orden
Armado Juegos
Embarques
Centro de Distribucin
L. Surtido
Aviso Cliente
Y Vendedor
Recibe
Imprime
Etiquetas
Verifica
Archivo Guas
o Solicita Info
A Embarques
NO
Surte
Pedidos
en Carro
Encinta
Cajas y Pesa
Realiza Sumas
Piezas Surtidas
y Pesos
Confirma
Surtido
vs Pedido
SI
Deposita en la Ultima
Caja, Lista Original
de Surtido
Solicita Tool
Movil o Caja?
Separa Facturas y Coloca Pedido en

Charola Facturados (verde contab, azul
vendedor, rosa exped. embarques,
amarilla y blanca cliente)
Obtiene Cierre de Embarque

Revisa Lista de Eventos
Especiales en Distribucin
NO
Imprime
Factura
Llena Guas, Busca Cajas

y las Pega en Cajas
Revisa Factura en Pantalla

y Realiza Sumas Desctos,
Total vs CxC (Sistema)
Deposita Bultos
para Embarcarse
Captura
Archivo Guas
De Embarque
Recoge Pedido,
y manda Facturar
Pedido
Embarcado
69
SIPOC
Proporciona una perspectiva grfica de las
etapas del proceso en conjunto con
proveedores clave, entradas, salidas y
usuarios.
Es una herramienta que nos permite
analizar un proceso relativo a los
parmetros
para
as
conocer
completamente su impacto en la cadena
de valor.
70
S=suppliers
(proveedores)
I=input
(Entradas)
P= proceso
O=Outputs
(Salidas)
C= clientes
Proveedores
Proporcionan las entradas al proceso.
Entrada
Lmite de entradas
Proceso
Recursos que el proceso requiere.

Lo que el proceso requiere de entradas,
Medibles, cuantificables.
Actividad que transforma
Limite de Salida
Salidas
Especifica cuando termina el proceso.

Productos o servicios proporcionados.
Clientes
Inversionistas quienes establecen los

requerimientos de las salidas.
Requerimientos de las Lo que el cliente requiere de las salidas
Salidas
71
72
Ver video SIPOC
73
Mapeo
Hacer un diagrama de flujo del proceso de
::::::::::::::::::
Esto realzalo de acuerdo al proyecto que
tengas pensado trabajar.
74
Puntos clave para la primera

etapa. (Definir)
1. Asegurar la aprobacin del consejo directivo y

la asignacin de recursos econmicos previo al
arranque de cualquier proyecto.
2. Mientras mas tiempo se dedique a la
planeacin del proyecto previo arranque,
mayor ser la probabilidad de xito del mismo.
75
76
Check List, Revisin de la etapa de definicin.

Si
No
1. Se confirmo que proyecto pretende resolver un rea de oportunidad

lo suficientemente importante para contar con el apoyo de la
administracin de la empresa.
2. Se defini el caso de negocio, explicando el impacto potencial que
tiene en los resultados de la organizacin y su relacin con el plan
estratgico.
3. Se tiene definida el rea de oportunidad y la definicin se enfoca
solamente en los sntomas del problema (no causas, ni soluciones)
4. Se tienen definidos los resultados esperados del proyecto: objetivos
y fecha de trmino.
5. Se tienen definidos elementos clave del proceso DMAIC como son:
Plan preliminar, equipo de trabajo, roles de los miembros del equipo,
alcance del proyecto, etc.
6. Se reviso la hoja de definicin del proyecto con el facilitador y se
confirmo su soporte al mismo.
7. Se identificaron los clientes y sus requerimientos crticos (CTQs )
del proceso a ser mejorado.
77
Algunas herramientas estadsticas que nos ayudarn en esta

primera etapa.
HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS
78
Diagrama de Pareto
Despus de detectar un incremento en el nmero de discrepancias en el Departamento
35, se decidi analizar la situacin. Se realizaron varias auditorias de discrepancias en
dicho departamento, durante el periodo de tres semanas. La informacin se muestra en
la tabla. Realizar el diagrama de Pareto e interpretarlo.
Discrepancias
Frecuencias
No sigue indicaciones
12
No verifica
rea desordenada
25
Registra datos faltos
Faltan componentes
79
80
Pareto, en Statgraphics
1.- CEP
2.- Evaluacin de Calidad
3.- Anlisis de Pareto.
81
Pareto, en Minitab
1.- Estadsticas
2.- Herramientas de Calidad
3.- Diagrama de Pareto.
82
Pareto, en Minitab
No se te olvide
picarle aqu.
1.- Estadsticas
2.- Herramientas de Calidad
3.- Diagrama de Pareto.
83
Histograma:
Se tomo la siguiente informacin de los dimetros de 20 pernos cuya
especificacin es 2.8895 +/- 0.0015 . Elaborar en MiniTab un histograma(6
clases) e interpretarlo
Perno
Dimetro
Perno
Dimetro
2.8875
11
2.8880
2.8891
12
2.8893
2.8895
13
2.8899
2.8893
14
2.8883
2.8897
15
2.8903
2.8886
16
2.8915
2.8898
17
2.8901
2.8909
18
2.8903
2.8902
19
2.8889
10
2.8899
20
2.8883
84
Grfica de Tendencias:
La grafica de tendencias es una herramienta que muestra la variacin de una
caracterstica de inters de un proceso, durante cierto periodo. Su objetivo es
monitorear el comportamiento de dicha caracterstica de inters de un
proceso.
Ejercicio:
Realizar una grfica de tendencias e interpretarlo, para los costos (en pesos)
de desperdicio y re trabajo en 20 meses, de los aos 2011 y 2012 en el rea
de acabado superficial.
Mes
Costo
Mes
Costo
128
11
58
48
12
165
211
13
54
45
14
61
147
15
99
12
16
101
22
17
93
18
87
12
19
48
10
38
20
75
85
Grafica de tendencias en Excel:
No se te olvide , realizar la interpretacin

de la grafica.
86
Grafica de tendencias, en MiniTab.
87
88
2.-Medir
89
Fase de Medir
Definir
Medir
1. Seleccionar
variables de
respuesta de
CTQs
Analizar Mejorar
2. Definir
Estndares de
Desempeo
Controlar
3.1 Mtodo de
Recoleccin de
Datos,
QU es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodologa
DMAIC en la cual se define lo que es defecto,
recopila la informacin inicial acerca del
proceso para darnos una idea de la situacin
real del proceso.
3.2 Estratificacin
3.3 Validar del
Sistema de
Medicin
3.4 Recolectar
Datos

Medir?
Permite entender el estado presente del
proceso antes de identificar las mejoras.
Debido a que est basada en datos reales,
elimina el trabajo de adivinar qu tan bien el
proceso puede funcionar.
CULES son las salidas de la fase

Medir?
Definir claramente las salidas del proceso o
Variables) de Respuesta: las Y(s).
Estndar de Desempeo para cada Y.
Plan de Recoleccin de Datos y Anlisis del
Sistema de Medicin.
Datos para el Proyecto Y.
90
FASE de MEDIR
Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuesta

del CTQ de Proyecto
Una variable de respuesta es la caracterstica que describe a la CTQ
de Proyecto, es como vamos a medir la CTQ.
Cmo seria una variable de respuesta de un partido de Fut
Bol?
Ejemplos:
CTQ = Entregas a Tiempo Comprometido
y1 = Tiempo de Entrega (embarque a cliente);
y2 = Tiempo de Ciclo (desde la orden del cliente hasta la entrega)
Hacer
Ejemplos
Con sus
empresas
CTQ = Gasto de Materiales

y1 = Consumo en Kg
y2 = Gasto Total en pesos
y3 = Variacin del Gasto Real vs Presupuesto.
CTQ = Reducir errores de captura de entradas al almacen
y = Numero de errores por hoja.
Y = % de errores vs total de lineas.
91
FASE de MEDIR
Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuesta

del CTQ de Proyecto
La variable de respuesta puede ser Discreta o Continua:
Los Datos Discretos son datos categricos tales como datos
pasa no pasa, y se consolidan como frecuencias de defectos.
No es posible dividirlos en incrementos ms precisos.
Los Datos Continuos se basan en la continuidad de los valores
que una medicin puede tomar y se resume usando medidas de
tendencia central y de dispersin.
Siempre que se tengan datos Discretos, debe buscarse la forma

de aproximar la medicin con intervalos o convertirla a datos
Continuos.
92
FASE de MEDIR
Discretos vs Continuos
Ejemplo: Das para resolver un problema
Datos Discretos
Datos con Intervalos
Datos Continuos
Los valores pueden

ser solamente cero o
uno, es decir,
Bueno o malo
Los valores pueden ser

solamente como entero, por
ejemplo, cuentas. (Puede
usarse con precaucin como
dato continuo)
Los valores se
pueden medir con
cualquier nivel de
precisin.
Lmite de
Especificacin
Problemas sin
resolver en 5 Das
10
5 14%
Sin Defectos
(X5 Das)
Defectos
(X>5 Das)
6
Problemas
Resueltos en 5
Das
Lmite de
Especificacin
Sin Defectos
(X5 Das)
30 86%
3
2
Defectos
(X>5 Das)
1 2 3 4 5 6 7
Tiempo para resolver

el problema
El ndice de defectos se puede calcular, ya sea

utilizando datos continuos o discretos
93
Fase de Medir
Definir
Medir
1. Seleccionar
variables de
respuesta de
CTQs
Analizar Mejorar
2. Definir
Estndares de
Desempeo
Controlar
3. Establecer Plan
de Recoleccin de
Datos, Validar del
Sistema de
Medicin y
Recolectar Datos
DMAIC en la cual se define lo que es defecto
producto o proceso.

Medir?

Medir?
Definir claramente las salidas del proceso, o
Variable(s) de Respuesta: las Y(s).
Sistema de Medicin.
94
FASE de MEDIR
Paso 2. Definir los Estndares de Desempeo

Son las especificaciones que debe reunir el proceso
para saber si es defecto o no.
Ejemplos de Estndar de Desempeo:
Tiempo de ciclo de Llaves manufacturadas desde la orden de produccin
hasta la entrega a Insuster < 5 das.
Grueso de Dientes Engrane Matraca 5449 = 0.320 0.002 pulgadas.
Renta de Montacargas < $1000 por unidad por mes.
Rotacin de Inventarios > 6.5 veces.
Nivel de Servicio de Juegos > 95%.
Ventas en la Zona X > 1 mdp/mes.
95
FASE de MEDIR

BiG CTQ reducir tiempo de
entrega
Necesidad
del Cliente/
del Negocio
CTQ
de Proyecto
CTQ: Reducir tiempo de

Trayecto del pedido.
Variable de
Respuesta
Medicin
horas desde que sale

el camin hasta
entrega al cliente
Valor
Objetivo
36 horas
Lmite(s) de
Especificacin
/Tolerancia
Defecto
La voz del cliente
Tiempo de Ciclo
para trayecto
de Pedido
6 horas
Limite Superior 42
Cualquier Tiempo
de entrega que
exceda 42 horas
96
FASE de MEDIR

BiG CTQ Tiempo de servicio
A equipo de computo.
Variable de
Respuesta
Necesidad
del Cliente/
del Negocio
Medicin
CTQ
de Proyecto
CTQ: Tiempo de servicio de

Mantenimiento.
Valor
Objetivo
Lmite(s) de
Especificacin
/Tolerancia
Defecto
La voz del cliente
97
FASE de MEDIR
Hacer un ejercicio de sus proyectos

BiG CTQ Reducir desperdicio
Necesidad
del Cliente/
del Negocio
Variable de
Respuesta
Medicin
CTQ
de Proyecto
CTQ: Reducir desperdicio en

Proceso de corte.
Valor
Objetivo
Lmite(s) de
Especificacin
/Tolerancia
Defecto
98
Haz uno de tu proceso que quieres mejorar.
99
Fase de Medir
Definir
Medir
1. Seleccionar
variables de
respuesta de
CTQs
Analizar Mejorar
2. Definir
Estndares de
Desempeo
Controlar
3. Establecer Plan
de Recoleccin de
Datos, Validar del
Sistema de
Medicin y
Recolectar Datos
DMAIC en la cual se define lo que es defecto
producto o proceso,

Medir?

Medir?
Definir claramente las salidas del proceso,
las Y(s).
Sistema de Medicin.
100
Plan de recoleccin de datos
Desarrollar un estrategia por escrito para recolectar los

datos para asegurar que la recoleccin sea eficiente y
confiable.
1. Mtodo para recolectar.
2. Estratificacin.
3. Validacin del mtodo.
Es importante contestar algunas preguntas antes de

iniciar la recoleccin:
Definir quien va a medir (Cuando hay diferentes turnos).

Que instrumento, esta calibrado?.
Tienes el mtodo desde donde hasta donde se mide.
Cuantas mediciones.
En que horarios.
Estn avisados los involucrados.
Capacita al medidor para que sepa observar si estn
trabajando en condiciones normales.
101
Estratificacin
Cuando los datos se clasifican en grupos con caractersticas
semejantes, se dice que han sido estratificados.
Material
Equipo
Gente
Mtodo
Zonas
Cliente
Plantas
Estratificacin
Producto
Segmento
Ambiente
Para estratificar se piensa en las posibles fuentes de variacin de

y, de este modo podremos aislar la variacin within de la
variacin total.
102
Son hiptesis acerca de causa la variacin
Puede ser que tengas la respuesta, pero hay que

documentarla y comprobarla.
103
Pasos para lograr la estratificacin

1.
Definir el proceso que quieres estratificar.
2.
Ejemplo llegar tarde a la escuela:
Definir los estratos, pistas que nos ayuden a

comprobar los motivos por los que llego tarde:
Caractersticas a cuidar
Que haya al menos dos clasificaciones de la pista ejemplo sexo
hombre o mujer.
Cuando sean rangos debes cuidar que sean perfectamente medibles,
ejemplo edad de 5 a 15 aos de 16 a 30 y mas de 30. Tenemos 3
estratos
104
1.
Definir el proceso a estratificar

Ejemplo llegar tarde a la escuela:
2.
Definir los estratos, pistas:

Horario que te acuestas de 8 a 10, 10 a 12 mas de 12
Te levantas a las: antes de las 7, despus de la 7.
Sexo; hombre, mujer.
Ruta de traslado; Ruta 1 y Ruta 2.
Edad; menos de 25 aos y mas de 25 aos.
Medio de transporte, Carro, camin, bicicleta, Caminando
105

3.
Seleccionar los estratos probables de acuerdo a

experiencia del equipo, puedes eliminar algunos que
parezcan duplicados o cosas que no sean lgicas.
Horario
Para dormir
4.
Hora que
Te levantas
Sexo
Ruta
Edad
Medio de
transporte
Una vez que definimos los estratos probables calculamos

el numero de combinaciones.
3 X 2 X 2 X 4 = 48 combinaciones.
5. Hacer una tabla de combinaciones
1111
1112
1113
1114
1121
1122
1123
1124
1131
1132
106

6.
Elaborar tabla numero 2 (estratos generales). Llenar

los datos para cada estrato.
Horario para dormir Medicin Medicin Medicin Medicin
Antes de las 10PM
De 10 a 12 PM
Despus de 12AM
Horario para levantar Medicin Medicin Medicin Medicin
Antes de las 7AM
Despus de la 7AM
As sucesivamente hasta completar los estratos
7.
Tenemos que medir el proceso, para este caso tomar

mediciones de la hora de llegada de la gente (30
mediciones por cada combinacin) anotndola en:
En la tabla de combinaciones.
Y tabla numero 2 de estratos generales
107
Estratificacin
Ejemplo; Falla
en la profundidad del marcado
Definir cuales son las posibles agrupaciones;

1.- Turno (1, 2 y 3).
2.- Presin (300 a 400, 400 a 500)
3.- Numero de maquina (300 Ton o 400 Ton.)
4.- Tipo de acero (A y C).
Para obtener el total de combinaciones

se multiplica el numero de
combinaciones del estrato 1 por el
estrato 2,,,,, hasta culminar con todos
los estratos ejemplo:
3 X 2 X 2 X2 = 24
Hacer una tabla de combinaciones para levantar las mediciones del proceso.
1111
2111
3111
1112
2112
3112
1121
2121
3121
Se dice que de cada combinacin
1122
2122
3122
minino tenemos que tomar tres
1211
2211
3211
mediciones.
1212
2212
3212
1221
2221
3221
1222
2222
3222
los datos que tomemos del Desempeo del proceso Tenemos que enfrentarlos
VS las especificaciones para saber si es un acierto o un error y asociarlos 108
a los estratos.
Ejercicio:
De los estndares de desempeo que propusiste y de acuerdo a las

especificaciones que tienes para tus variables de respuesta, elabora una
estratificacin para cada una de ellas.
109
FASE de MEDIR
La Importancia de Estratificar en la Fase Medir

1. Saber el Potencial del Proceso.
Aunque este clculo es parte formal de la Fase Analizar, si no estratificamos, la
variacin within no puede ser estimada y por lo tanto, el entitlement (mejor
desempeo posible) no puede determinarse.
Esta situacin nos dejara con la duda sobre si la tecnologa actual del proceso es o
no adecuada (suficiente ) para lograr el estndar de desempeo.
2. Nos da Pistas para Identificar Xs.

En el contexto de Dependencia o Causalidad los estratos pueden verse como
causas que producen variacin a la y, por ejemplo:
y = Servicio (%) , Estrato = Familia,
Resultados en Fase Medir: Dados=80%, Llaves=92%, De Golpe=78%;
Claramente se observa que Dados y De Golpe son las familias con mayor
oportunidad para subir el servicio total, entonces stas pueden tomarse como
causa para mejorar el servicio (Familia es una X).
En el contexto de Control, Familia no es una X, porque no podemos controlarla,
pero s nos da una pista para encontrar Xs dentro de estas dos familias y as afectar
la y.
110
FASE de MEDIR
Paso 3. Establecer Plan de Recoleccin de Datos,

Validar el Sistema de Medicin y Recolectar Datos
Variacin Observada del Proceso
Variacin Real del Proceso
Variacin
del Proceso
a Largo Plazo
Variacin
del Proceso
a Corto Plazo
Variacin del Proceso de Medicin
Variacin
Variacin
del Instrum.
del
de Medicin Operador
Otras
Fuentes
(Medio Ambiente, etc)
Exactitud
Precisin
Discriminacin
(Sesgo)
(Error Med)
(Resolucin)
Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarse

111
la variacin debida al sistema de medicin y separarse de la del proceso.
FASE de MEDIR
Validar el Sistema de Medicin Cuestionamientos:

Estamos capturando los datos correctos? Los datos reflejan lo que est
sucediendo en el proceso?
Qu tan grande es el error de medicin?
Podemos detectar la mejora del proceso si sta sucede y cundo sucede?

Cules son las fuentes de error de medicin?
Se estn haciendo las mediciones con las unidades de medicin
suficientemente pequeas para reflejar en forma adecuada la variacin
presente; se estn registrando con exactitud?
El sistema de medicin es estable a lo largo del tiempo?
Cmo mejoramos el sistema de medicin?
112
Validar el sistema de medicin

Que puede fallar al momento de medir?
(1) Proceso
Medir para
Obtener datos
(2) Modo de falla
(3) Causa
(4) Solucin
Realizar el mtodo
Que se mida de No hay un mtodo
Capacitar sobre
Forma diferente
No se capacito
mtodo
Cronometro no
Asegurar la
Descalibrado
sirve
calibracin
(1) Define la actividad que queremos validar

(2) Pregntate que puede fallar con respecto al proceso elegido.
(3) Pregntate que ocasiona la falla.
(4) Piensa en una accin para matar la causa.
113
Propiedades estadsticas de los

sistemas de medicin.
Todos los sistemas de medicin deben poseer las siguientes propiedades
estadsticas:
1. Estar en control estadstico (estabilidad estadstica).
2. Su variabilidad debe ser pequea comparada con las especificaciones
y con la variacin del proceso.
3. Los incrementos de medida no deben ser mayores a 1/10 de lo menor
entre las especificaciones y la variacin del proceso (discriminacin o
resolucin).
4. Poco sesgo.
114
La evaluacin de los sistemas de medicin se efecta a travs de estudios

de repetibilidad, reproducibilidad (Gage R&R), exactitud, estabilidad y
linealidad.
Los usos de la evaluacin son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aceptar equipo nuevo

Comparar dos equipos entre s
Evaluar un calibrador sospechoso
Evaluar un calibrador antes y despus de repararlo.
Antes de implantar graficas de control
Cuando disminuya la variacin del proceso.
De manera continua de acuerdo con la frecuencia de medicin
recomendada en los estudios.
115
Aplicacin 1 (Realizar un estudio de linealidad y exactitud )

Un operador midi el espesor de cinco piezas, 12 veces cada una, con el
calibrador a probar, y una vez con el master (instrumento maestro). Las
piezas se seleccionan de tal forma que cubrieran el rango de operacin del
calibrador (instrumento de medicin). La especificacin de la pieza es de 0.6
a 1 mm. La informacin se muestra en la siguiente tabla.
Pza
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
Master
0.600
0.700
0.800
0.900
1.000
1
0.593
0.681
0.795
0.933
0.992
2
0.624
0.711
0.810
0.940
0.990
3
0.632
0.720
0.791
0.910
0.990
4
0.590
0.694
0.814
0.880
0.980
5
0.580
0.700
0.800
0.892
1.000
6
0.610
0.691
0.788
0.887
1.000
7
0.603
0.710
0.798
0.913
1.014
8
0.595
0.723
0.796
0.891
1.022
9
0.600
0.691
0.800
0.874
1.010
10
0.602
0.700
0.810
0.882
0.990
11
0.598
0.700
0.798
0.905
1.010
12
0.608
0.704
0.802
0.895
0.988
116
Cmo realizarlo en Minitab?
117
Aplicacin 2
Realizar un estudio de linealidad y exactitud para cinco piezas seleccionadas
aleatoriamente, que fueron medidas 12 veces cada una. Dichas piezas cubren
el rango de operacin del calibrador. La especificacin es de 1 a 5 pulgadas.
Los promedios se muestran en la siguiente tabla.
Pza
1
2
3
4
5
Promedio Master (x)

1.23
1
2.18
2
3.1
3
4.05
4
4.95
5
Suma
Dif (y)
x2
y2
xy
% Error
118
Recomendaciones empricas con respecto a la frecuencia de revisin y/o

ajuste de un instrumento de medicin con base en su evaluacin de
repetibilidad y reproducibilidad y el porcentaje mximo de error.
FRECUENCIA DEL ESTUDIO
% RR
% Error Max
Tiempo
Decisin
< 10
<5
12 meses
*****
10-20
5-7.5
6 meses
Ajustar
20-30
7.5- 10
3 meses
Ajustar/Cambiar
>30
>10
*****
No usar
119
Evaluacin de la repetibilidad y la reproducibilidad

Al mtodo de repetibilidad y reproducibilidad (R&R) se le conoce como
medias y rangos o mtodo largo .
Los pasos para el estudio son:
1. Calibrar el instrumento .
2. Seleccionar 2 o 3 operarios que midan por lo menos dos veces las
mismas 10 piezas numeradas en orden aleatorio.
3. Seleccionar las piezas que cubran todo el rango de variacin de la
especificacin, incluyendo algunas fuera de ella.
120
Mtodo de la ANOVA
Otro mtodo alterno al estudio largo de R&R es el anlisis de varianza. Las
ventajas de la ANOVA con respecto al mtodo tradicional son:
1. Las varianzas pueden ser estimadas con mayor exactitud.
2. Se puede obtener mayor informacin (como la interaccin entre las
piezas y los operarios)
121
Ejemplo 1 (Estudio de repetibilidad y reproducibilidad)

Se desea realizar un estudio de repetibilidad y reproducibilidad, para lo cual se
seleccionaron tres operarios y un calibrador para medir el espesor de cierto
empaque, cuya especificacin es de 0.6-1.0 mm. Dichos empaques fueron
medidos aleatoriamente dos veces por cada operario.
PIEZA
Operador REPLICA
A
B
C
10
0.65
0.85
0.85
0.55
0.95
0.85
0.6
0.6
0.8
0.95
0.45
0.95
0.8
0.7
0.55
1.05
0.8
0.8
0.4
0.95
0.75
0.55
0.55
0.95
0.75
0.75
0.4
1.05
0.9
0.7
0.95
0.5
0.5
1.05
0.8
0.8
0.45
0.95
0.8
1.05
0.8
0.5
0.8
0.8
0.5
1.05
0.95
0.8
1.05
0.8
122
Antes de realizar la ANOVA, se deben de plantear las hiptesis:

Para este tipo de situaciones , manejamos dos factores y su interaccin, por
lo tanto hay tres hiptesis nulas y tres hiptesis alternas.
Ho1: Las medidas de las piezas son iguales
Ha1: Las medidas de las piezas son diferentes
Ho2: Lo que mide cada operador coincide en medida con la de sus
compaeros.
Ha2: Lo que mide cada operador NO coincide en medida con la de sus
compaeros.
Ho3: La interaccin pieza y operador no afecta a la medida de las piezas
Ha3: La interaccin pieza y operador si afecta la medida de las piezas
Ya que tienes planteadas tus hiptesis procedes a

realizar tu anlisis de varianza.
123
Paso 1:
Capturar los datos en
Minitab, de acuerdo como se
muestra en la pantalla.
124
Paso 2:
Entrar al men de:
1. Estadsticas
2. Herramientas de calidad
3. Estudio de medicin
4. Estudio R&R
125
Paso 3: Capturar informacin en pantalla.
126
Para interpretar estos resultados, nos fijamos en el valor de P (p-valor),

si este valor es menor o igual a 0.05, entonces rechazas la hiptesis
nula y aceptas la hiptesis alterna con un 95% de confianza.
La tabla anterior se puede interpretar de la siguiente manera. Existe
entre las piezas, entre los operadores y la interaccin es importante.
127
La tabla anterior se puede interpretar as: el porcentaje de variacin de

RR es mayor a 30%, lo que indica que el calibrador no est en
condiciones adecuadas para realizar mediciones.
128
Ejercicio2: (Estudio de repetibilidad y reproducibilidad)
Aplicar el mtodo de la ANOVA, a la siguiente informacin, no se te olvide

primero plantea las hiptesis.
PIEZA
Operador
REPLICA
21
24
20
27
24
20
23
21
27
23
20
22
24
28
19
20
22
23
26
18
19
23
20
25
18
18
22
19
24
18
B
C
129
Ho1: Las medidas de las piezas son iguales (Se rechaza)

Ha1: Las medidas de las piezas son diferentes
Ho2: Lo que mide cada operador coincide en medida con la de sus compaeros.
(Se acepta)
Ha2: Lo que mide cada operador NO coincide en medida con la de sus
compaeros.
Ho3: La interaccin pieza y operador no afecta a la medida de las piezas (Se
rechaza)
Ha3: La interaccin pieza y operador si afecta la medida de las piezas
130
La tabla anterior se puede interpretar as: el porcentaje

de variacin de RR es mayor a 30%, lo que indica que el
calibrador no est en condiciones adecuadas para
realizar mediciones.
131
3.-Analizar
132
Fase de Analizar
Definir
Medir
4. Establecer
Capacidad del
Proceso
QU es la fase Analizar?
Analizar Mejorar
5. Definir Objetivo
de Desempeo
Controlar
6. Identificar
Fuentes de
Variacin
Es la tercera etapa de la metodologa DMAIC

en la cual se examinan los datos recolectados
en la fase Medir con el fin de generar una
lista priorizada de fuentes de variacin (Xs).

Analizar?
La fase Analizar se enfoca en mejorar por
medio de separar las pocas variables vitales
(aquellas que son ms responsables de la
variacin de las muchas triviales, aquellas
que son menos responsables de la variacin).

Analizar?
Capacidad de Proceso para ys de CTQ.
Objetivo de Mejora de Capacidad para ys.
Lista de Todas las Xs Priorizadas por y.
Un estimado ms refinado de los beneficios
financieros que tienen el potencial de
realizarse debido a las mejoras del proceso
133
DPMOS
Numero de defectos observados por 1 milln de oportunidades
Una medida clave en Seis Sigma
Un estndar corporativo para contar defectos
Un medio para cuantificar el impacto de nuestras mejoras
Un medio para amplificar la urgencia de los problemas
1000000
=
6 sigma= 3.4 DPMO
134
Ejercicio_1
En la entrega de pedidos, se tienen las siguientes oportunidades de fallar al
cliente en los CTQS
Unidad de orden de
pedido
Tarde o demasiado
temprano
Inexactitud en la
cantidad
Alimentos no frescos
Una entrega
En 50 entregas
13
Oportunidades totales
16
135
De una muestra de 50 entregas se encontr un total de 16

incumplimientos.
Obtener el DPMO
161000000
= 106,666.67
503
136
Ejercicio_2
En la fabricacin de tarjetas electrnicas impresas, se tienen las siguientes
oportunidades de cometer errores.
Componentes
equivocados
100
Componentes mal
soldados
20
Componentes mal
insertados
10
Soldadura faltante
120
Total de oportunidades
250
De una muestra de 3000 tarjetas se encontraron 85 defectos, obtener el

DPMO y el nivel seis sigma.
137
Ejercicio_3 (Capacidad de proceso)

En la compaa acerera tiene un proceso para fabricar barras de
acero. Un cliente les hizo un pedido de barras de 6mt. De largo con
las siguientes tolerancias +- 10 cm. El departamento de
aseguramiento de calidad midi las barras y el resultado fue el
siguiente.
Num.
medicin
Num.
medicin
7.09
5.97
6.31
6.09
5.71
6.39
6.01
6.11
6.02
10
6.07
Calcula la capacidad en DPMOs de este proceso?

Calcula la capacidad en Sigmas de este proceso?
138
VO= 6mt.
LIE= 5.90mt.
LSE=6.10mt.
Num.
medicin
7.09
2
3
6.31
6.01
6.02
5.97
6.09
6.39
6.11
10
6.07
5.71
(Defectos/N)x1,000,000= DPMOs
139
140
Paso 1 Calcular la media y la desviacin estndar del proceso.

Paso 2 Graficar la media (x) y la escala de datos en la curva.
X = ??
Paso 3 graficar las especificaciones

Ubcalos segn la escala de datos
LS
LI
Paso 4 Identificar el rea de defecto es

la que esta fuera de especificaciones
rea de
defecto
LS
LI
rea de
defecto
8
141
Calculo del rea de defectos usando WinStat, la parte marcada de

rojo es el rea buena, para obtener el rea de defectos, restas 10.14988=
142
Paso 7 Calcular el rea de defecto total

rea de defecto total = Defecto LS + defecto LI
=
rea de defecto total = ?
Paso 8 Calcular los sigmas del proceso: se realiza buscando el rea de
Defecto en el interior de la tabla de sigmas.
rea de defecto de ? el proceso trabaja a:
Sigmas del proceso = ?

Conclusin el proceso es psimo para cumplir las
especificaciones por
Tanto tenemos que trabajar fuertemente para llevarlo
a 6 Sigma
143
Ejercicio_4 (Calculo de dpmos y sigmas de un proceso)
144
145
146
Ejercicio_5: de capacidad de un proceso en Sigmas

Tiempo para hacer un examen qumica sangunea
El centro nacional de diagnostico contrato a ingenieros para mejorar sus
procesos, lanzo un proyecto de 6 sigma y tiene una CTQ de reducir el
tiempo de atencin. El Valor objetivo segn encuesta con clientes debe ser
de 20 minutos y como mximo toleraran 24min. Las mediciones obtenidas son:
Num.
medicin
Num.
medicin
21.09
23.57
22.12
23.01
21.27
22.23
23.62
21.62
24.51
10
24.93
Encuentra:
1. Cul es la capacidad de este proceso en DPMOs.?
2. Cul es la capacidad de este proceso en Sigmas?
3. Cul es tu diagnostico de este proceso?
147
Ejercicio_6: (capacidad de un proceso en sigmas)

Compaa abarrotera la Tapata recibe quejas diariamente de clientes con
Respecto a su nivel de servicio, decidi realizar un proyecto de 6 sigma para
Mejorar este proceso, el VO recabado con clientes fue de 100% y como mnimo
Tolerara un 97%.
Num.
medicin
Num.
medicin
98.68%
99.50%
98.11%
95.13%
97.76%
98.57%
96.41%
98.86%
99.02%
10
99.04%
Encuentra:
3. Cul es tu conclusin de este proceso?
148
Ejercicio_7
150 Mediciones fueron hechas obteniendo los siguientes resultados
Media=1.03
Desviacin estndar=0.0573
Las especificaciones son:
LIE=0.90
LSE=1.10
La tarea es determinar la porcin de la curva normal que est fuera de los
lmites inferior y superior de la especificacin.
149
Graficas de Control.
Las graficas de control son herramientas estadsticas que muestran el
comportamiento de cierta caracterstica de calidad de un proceso con respecto
al tiempo.
El objetivo de las graficas de control es evaluar, controlar y mejorar procesos.
150
Las causas de la variacin se clasifican en causas comunes y causas

especiales. Las causas comunes se deben al sistema: diseo deficiente,
materiales inadecuados, mala iluminacin, etc. Se pueden definir como las
circunstancia particular de cada sistema (empresa, negocio, etc.).
Las causas especiales se deben a situaciones particulares, y no afectan
a todos: maquinas desajustadas, mtodos ligeramente alterados,
diferencias entre trabajadores, etc.
151
Un proceso estable solamente est sujeto a causas comunes de variacin

(pueden existir tambin algunas causas especiales de variacin pero su
efecto sera despreciable) o lo que se conoce como un sistema constante de
causas, est en control estadstico y por tanto su variacin es predecible
dentro de los lmites de control.
No significa que necesariamente el proceso tenga poca variacin o se
encuentre dentro de especificaciones. El mejoramiento del proceso se debe
dar a travs del sistema. Su capacidad se puede definir.
152
En el caso de un proceso inestable no necesariamente tiene gran variacin,

sin embargo sta no es predecible. El mejoramiento del mismo generalmente
se logra a travs del personal del rea.
Las graficas de control se utilizan para:

1. Para evaluar el desempeo de un proceso por medio de estudios de
capacidad.
2. Para mejorar el desempeo de un proceso al dar indicaciones sobre las
posibles causas de variacin, y ayudan a la prevencin de problemas.
3. Para mantener el desempeo de un proceso al indicar el tiempo de ajustes
del mismo.
153
Grficas de control para variables

Las grficas de control para variables son utilizadas para controlar
caractersticas de calidad medibles en una escala continua con longitudes,
alturas, dimetros, etc.
Sus diferentes tipos son:
1.
2.
3.
4.
Grfica de medias y rangos.

Grfica de lecturas individuales
Grfica de medias y desviacin estndar.
Grfica de medianas y rangos.
154
Grfica de control de medias y rangos

Este tipo de grfica es una herramienta estadstica que muestra el comportamiento
de la media (posicin) y la variacin (dispersin) de cierta caracterstica de calidad
de un proceso con respecto al tiempo. Esta grfica se usa para controlar una
caracterstica de calidad continua tomando muestras de tamao entre dos y 10.
155
Ejercicio 1_Grfica de control de medias y rangos.

Se cuenta con informacin sobre la dureza de 100 mltiples de admisin
mostrada en la tabla. La especificacin es de 1 a 3 Rc.
Muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1.855
2.02
2.378
1.644
2.189
1.828
2.614
2.298
1.917
1.823
2.431
1.756
2.047
1.756
1.677
2.351
1.93
1.833
1.941
1.883
1.162
1.473
1.525
1.87
2.281
1.793
1.976
2.533
2.28
2.06
1.267
1.611
1.931
1.895
1.888
1.79
2.133
1.575
1.788
2.22
Dureza
1.606
1.502
1.743
1.703
1.854
1.943
1.649
2.681
1.817
2.29
1.737
1.57
2.805
1.723
1.751
2.416
1.976
2.039
2.077
1.581
2.01
2.471
2.193
1.745
1.945
1.894
1.827
1.548
2.333
1.471
2.011
1.563
1.926
1.901
1.763
2.305
2.133
1.492
1.607
2.29
1.929
1.518
1.492
1.64
1.801
1.971
2.179
2.233
1.773
1.364
2.061
1.42
1.988
1.873
1.821
1.985
2.107
1.838
1.376
1.105
156
Observar video, Grafico XR con Minitab
157
Proceso estable, dentro de los lmites

de control.
158
159
Ejercicio2_GraficosControl XR
Se cuenta con informacin sobre el peso del rollo de papel higinico sin
centro cuya especificacin es de 58-69g (ver tabla). Dichas muestras fueron
tomadas cada hora. Elaborar una grfica de medias y rangos e interpretarla.
Hora
Peso del rollo
62.45
62.58
63.38
62.02
63.11
64.17
63.34
62.33
62.21
63.57
64.78
63.92
62.8
62.1
63.86
63.92
63.7
62.37
62.88
63.88
63.77
63.8
64.83
63.45
65.32
63.15
63.04
63.22
62.73
64.27
63.09
64.34
64.27
66.04
64.15
62.84
64.49
63.04
62.87
61.73
62.88
64.68
62.74
63.15
64.19
10
62.13
63.08
62.83
63.42
63.26
11
65.98
63.48
64.59
65.03
63.29
12
63.13
63.71
63.11
62.67
64.66
160
Grfica de lectura individuales:

Esta grfica se usa cuando ya se ha llegado a un cierto grado de control
del proceso y su finalidad es verificar ese nivel de control que el proceso
ha alcanzado. Tambin se usa en pruebas destructivas costosas. Est
grafica es muy poco sensible a cambios en el proceso en comparacin
con las graficas XR. Se recomienda no tomar menos de 100 muestras
(de tamao n=1) para este tipo de grfica.
161
Ejercicio1_Grfica de lecturas individuales.

Se tiene la siguiente informacin de aire en la botella en la vlvula en una
operacin de envasado de cerveza. Elaborar una grafica de lecturas
individuales.
Botella
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Aire Valvula
44
0.51
0.59
0.42
0.42
0.34
0.42
0.34
0.34
0.42
0.34
0.42
0.34
0.51
0.34
0.34
Botella
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Aire Valvula
44
0.34
0.42
0.42
0.42
0.34
0.59
0.34
0.34
0.51
0.34
0.34
0.42
0.42
0.42
0.42
Botella
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Aire Valvula
44
0.59
0.42
0.42
0.42
0.34
0.42
0.42
0.42
0.42
0.42
0.59
0.42
0.42
0.42
0.68
162
163
El proceso no presenta
estabilidad
en
sus
mediciones.
Grfica de lecturas individuales en Minitab

164
Ejercicio2_Grfica de lecturas individuales.

Realizar una grafica de lecturas individuales para la siguiente informacin sobre
volumen de vasos de plstico (en litros)
Vaso
Volumen
0.42
0.51
0.51
0.25
0.25
0.42
0.42
0.59
0.51
10
0.34
165
Grficas de control para atributos:

Las grficas para atributos se usan para medir caractersticas discretas, es
decir, medibles (contables) sobre una escala que solamente toma valores
puntuales o discretos, como nmero de defectos o nmero de artculos
defectuosos, por ejemplo.
Sus diferentes tipos son:
1. Grfica p: evala la fraccin o el porcentaje de unidades defectuosas. El
tamao de la muestra n puede ser variable.
2. Grfica np: evala el nmero de unidades defectuosas, con n constante.
3. Grfica c: evala el nmero de defectos en unidades bien definidas (n
constante)
4. Grfica u: evala el nmero de defectos por unidad. El tamao de la
muestra puede ser variable.
166
Ejercicio1_Grfica de control para atributos

Construir e interpretar una grfica p para la informacin sobre lavabos
mostrada en la tabla.
Fecha
05-may
06-may
07-may
08-may
09-may
10-may
11-may
12-may
13-may
14-may
15-may
16-may
17-may
18-may
19-may
20-may
21-may
22-may
Unidades
producidas (n)
145
236
184
122
215
218
221
149
189
156
172
125
118
164
215
248
168
159
Unidades
defectuosas (x)
10
1
4
6
12
35
21
32
12
22
24
35
21
19
17
21
23
24
167
168
El proceso no
esta en control.
Grfica de control por atributos , tipo p Minitab
169
Aqu va la columna de los defectos.
Aqu va el tamao de los subgrupos
170
171
Grfica np
Tiene la misma funcin que la grfica p, con la restriccin de que el tamao de
muestra n tiene que ser constante. En lugar de evaluar la fraccin defectuosa, la
grfica np evala el nmero de unidades defectuosas (x=np)
172
Ejercicio1_Grfica np
Con la siguiente informacin realizar una grafica np.
Fecha
05-may
06-may
07-may
08-may
09-may
10-may
11-may
12-may
13-may
14-may
15-may
16-may
17-may
18-may
19-may
20-may
21-may
22-may
Unidades
producidas (n)
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Unidades
defectuosas (x)
10
1
4
6
12
35
21
32
12
22
24
35
21
19
17
21
23
24
173
Lmites de control para la grfica np

174
El proceso presenta
inestabilidad.
Grfica de control np en Minitab
175
Grfica de control np en Minitab

176
Tarea: Investigar como calcular los limites de control para las graficas
c y u, adems de como realizarlo en Minitab.
177
Evaluar la capacidad del proceso:

Una vez ajustado el proceso y disminuido su variacin, se evala la capacidad
el proceso. Un estudio de capacidad es un procedimiento ordenado de
planeacin, recoleccin y anlisis de la informacin, con la finalidad de evaluar
la estabilidad de un proceso, y la capacidad que ste tiene para producir dentro
de especificaciones. Los estudios de capacidad miden la variacin y el
centrado de un proceso con respecto a sus especificaciones.
178
Capacidad del proceso

El ndice de capacidad potencial es una comparacin entre los lmites de
especificacin (tolerancia) y los lmites del proceso sin tomar en cuenta la
ubicacin del mismo. (Cp.)
El ndice de capacidad real (Cpk.) si toma en cuenta la localizacin del centro
del proceso en comparacin con los lmites de especificacin. Si un proceso
no es potencialmente capaz, definitivamente tampoco tiene capacidad real.
179
180
Capacidad del Proceso y

Tolerancia
Si bien el ingeniero puede definir las
especificaciones sin tomar en cuenta el alcance
del proceso, la adopcin de ese criterio puede
tener consecuencias graves.
CASO 1: 6 < USL - LSL
CASO 2: 6 = USL - LSL
CASO 3: 6 > USL - LSL
181
Caso I
Tolerancia > Capacidad
Algunas piezas salen
fuera del proceso
normal, pero todava
estn dentro de las
especificaciones.
Fuera de control
6
LSL - USL
182
Caso II
Tolerancia = Capacidad
Fuera de control
Desperdicio
6
LSL-USL
183
Caso III
Tolerancia < Capacidad
Fuera de control
Desperdicio
Bajo Control
Desperdicio
LSL-USL
6
184
ndice de Capacidad
Cp = USL - LSL
6
donde:
Cp= ndice de la capacidad
USL-LSL= Especificacin superior menos la
especificacin inferior
6= Capacidad del proceso
185
8
LSL
6
USL
Caso I Cp>1
C p = USL - LSL = 1.33
6
LSL
4
USL
Caso II Cp=1
C p = USL - LSL
6
= 1.00
LSL
USL
Caso III Cp<1

C p = USL - LSL
6
= 0.67
186
Ejemplo
Supngase que una empresa que fabrica cerraduras tiene un
problema con las dimensiones del ojo de la cerradura. Las
especificaciones son 6,50 y 6,30. Calcule el ndice de la
capacidad antes de mejorar la calidad (= 0,038) y despus
de mejorarla (= 0,030)
187
Medicin del Desempeo, Cpk

X LIE LSE - X
Cpk = min
or
3
3
El ndice de Cpk muestra que tan bien cumplen las especificaciones los
productos fabricados
Nota: x raya es la media del proceso.
188
Ejemplo
Supngase que una empresa que fabrica cerraduras tiene
un problema con las dimensiones del ojo de la cerradura.
Las especificaciones son 6,50 y 6,30. Calcule el ndice de
la capacidad despus de mejorarla (= 0,030)
Calcule el valor de Cpk para el caso del problema
ilustrativo anterior considerando que el promedio es de
6,45.
X LIE LSE - X
Cpk = min
or
3
3
189
Ejemplo
Los remaches que sirven de orientacin en los
dispositivos para sujecin se colocan dentro de un
dimetro de 12.50 mm, con tolerancia de 0.05 mm. Si
el proceso se centra a 12.50 mm y la dispersin es de
0.02 mm qu porcentaje del producto deber
eliminarse o reelaborarse?.
190
191
Cp y Cpk
El valor de Cp no cambia cuando cambia el centro del
proceso
Cp=Cpk cuando el proceso se centra
Cpk siempre es igual o menor que Cp
El valor de Cpk=1 es un estndar norma consagrado por
la prctica. Indica satisfaccin con las especificaciones
El valor Cpk menor que 1 es indicativo de que mediante
el proceso se obtiene un producto que no satisface las
especificaciones
193
Cp y Cpk
El valor de Cp menor que 1 es indicacin de que el
proceso no es capaz
Si Cpk es 0 es indicacin de que el promedio es igual a
uno de los lmites de la especificacin
Un valor Cpk negativo indica que el promedio queda
fuera de las especificaciones
194
Tabla de constantes, para graficas de control
195
Los estudios a largo plazo se realizan en un periodo ms largo, de tal forma

que se incluyan todas las fuentes de variacin en el proceso (diferentes lotes,
diferentes trabajadores, etc.)
En lugar de calcular la s interna (subgrupos), los datos se combinan en un solo
grupo y se calcula la desviacin estndar (s). Esta s estima la variacin interna
(subgrupos) y la variacin debida a las fluctuaciones entre subgrupos.
196
Como los estudios a corto plazo no consideran la variacin entre los

subgrupos directamente, conviene que utilicen la ventana de operacin de +/1.5 al reportar sus resultados.
La ventaja de los estudios a corto plazo es que son rpidos y mas sencillos
que los estudios a largo plazo. Para realizar un estudio a corto plazo se
acostumbra tomar 20 subgrupos de 5 muestras c/u, y estimar la desviacin
interna, como sigue.
197
x R usar
R
d2
s
x s usar
c4
K= nmero de subgrupos.
198
LSE LIE
Cp
6s(corto)
R
s(corto)
d2
LSE LIE
Pp
6s(lar)
LE x
Cpk
3s(corto)
s
( xi x)
n 1
s
s( lar)
c4 ( N )
LE x
Ppk
3s(lar)
Nota, este valor es C4,

no esta multiplicado
por N, solo indica c4
para
80 valores por
ejemplo
N= nmero total de
datos
LE= limite de
especificacin ms
cercano a la media del
proceso.
La estimacin de s a corto plazo se usa para calcular Cp y Cpk. La estimacin de s

a largo plazo se usa para evaluar los ndices de desempeo Pp y Ppk que se
calculan con las mismas frmulas de Cp y Cpk, respectivamente, sustituyendo la
desviacin estndar a corto plazo por la de largo plazo.
199
Ejercicio_1
Se evaluar la capacidad y el desempeo del proceso de mltiples de
admisin , para la caracterstica de dureza de los mismos. LIE=1, LSE=3
Muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1.855
2.02
2.378
1.644
2.189
1.828
2.614
2.298
1.917
1.823
2.431
1.756
2.047
1.756
1.677
2.351
1.93
1.833
1.941
1.883
1.162
1.473
1.525
1.87
2.281
1.793
1.976
2.533
2.28
2.06
1.267
1.611
1.931
1.895
1.888
1.79
2.133
1.575
1.788
2.22
Dureza
1.606
1.502
1.743
1.703
1.854
1.943
1.649
2.681
1.817
2.29
1.737
1.57
2.805
1.723
1.751
2.416
1.976
2.039
2.077
1.581
2.01
2.471
2.193
1.745
1.945
1.894
1.827
1.548
2.333
1.471
2.011
1.563
1.926
1.901
1.763
2.305
2.133
1.492
1.607
2.29
1.929
1.518
1.492
1.64
1.801
1.971
2.179
2.233
1.773
1.364
2.061
1.42
1.988
1.873
1.821
1.985
2.107
1.838
1.376
1.105
200
A continuacin se muestra como hacerlo en Minitab.
201
Se muestran las dos opciones, si tus datos estn en una columna o si los
tienes agrupados por filas (subgrupos)
202
203
Ejercicio_2 (Capacidad y desempeo de un proceso)

Calcular la capacidad y el desempeo del proceso de la longitud de puertas
para automvil cuya especificacin es 100 +/- 5 cm, si de una grafica de
medias y rangos con subgrupos de tamao 5- que mostro estabilidad, se
obtuvo una media general de 102.3 y un rango promedio de 2.7912. Suponer
s=1.5 y N=100
204
Ms Indices de Capacidad de Proceso
Desviacin
Estndar
Corto Plazo
Desviacin
Estndar
Largo Plazo
Valor
Objetivo
Capacidad Potencial
Capacidad Potencial
Preliminar
Cp = (LE-T)/3ST
Pp = (LE-T)/3LT
Media
Capacidad
Real
Capacidad
Real
Cpk = (LE-X)/3ST
Ppk = (LE-X)/3LT
No.
Sigmas
Valor
Cp/Ppk
1.00
1.33
1.67
2.00
Estos ndices son comnmente usados para denotar la habilidad

de un proceso en relacin a una confiabilidad de 3
205
206
207
208
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso

Detrs de cada y hay uno o varios procesos trabajando
Los componentes del proceso(s) y su interaccin
producen la variacin de y.
Determinar la Capacidad del Proceso significa saber cul
es el desempeo o habilidad de este para cumplir con las
especificaciones.
Dos clases de Capacidad:

Capacidad Potencial El proceso puede cumplir con el
estndar de desempeo? Cp Z corto plazo.
Capacidad Real - El proceso cumple actualmente con el
estndar de desempeo? Cpk Z largo plazo.
209
FASE de ANALIZAR
Visualizando los Componentes y Continua

g
2
j=1
(x
x
)
ij
j
i=1
SSWithin
Dentro de los
Subgrupos
(within)
Tiempo 1
Tiempo 2
Tiempo 3
Tiempo 4
SSBetween
n j=1
(xjx)2
Entre los
Subgrupos
(between)
SSTotal
(x
x)
ij
j=1 i=1
Total
LIE
210
LSE
Centrado de Proceso = Medicin de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo

SSTotal
g
SSBetween
g
SSWithin
g
2 = n ( x x )2 + ( x x )2
(x
x
)
ij
j
ij
j
j=1 i=1
j=1
j=1 i=1
Capacidad
Largo Plazo
Variacin Total
Desempeo
Exactitud
Shift
Causas Especiales
Control
Pocos Vitales
Presicin
Corto Plazo
Causas Comunes
Tecnologa
Muchos Triviales
Calculo de Capacidad = Z Bench :

Zlt- Largo Plazo:
ZLSE = ( LSE- x ) / LT ZLIE = ( x - LIE) / LT
Desempeo real del proceso. Definida por el control y la tecnologa. 6 significa Zlt = 4.5
Zst - Corto Plazo:
ZLSE = ( LSE- Target ) / ST ZLIE = ( Target - LIE) / ST
Entitlement el mejor desempeo que el proceso puede tener. Limitada por la tecnologa.
6 significa Zst = 6.0
Sigma Desplazada = Z shift = Zst Zlt
Zshift Tpica = 1.5

Un Zshift pequeo no necesariamente indica un buen control, pero s consistencia entre los subgrupos.
Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicacin definitiva de un problema de control.
211
Centrado de Proceso = Medicin de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo
Z
shift
Control
malo
Control: es un proyecto tpico
2.5
2.0
GB/BB, usted trata de mejorar el

control identificando y eliminando las
fuentes de la variacin debida a
causas especiales.
Tecnologa: puede necesitar mejorar
1.5
1.0
bueno
su tecnologa actual para alcanzar un

nivel mayor de capacidad.
0.5
mala
Zst
Tecnologa
6
buena
A Control malo, mala tecnologa

B Se debe controlar mejor el proceso, la tecnologa est bien
C Control de proceso bueno, mala tecnologa
D Clase Mundial.
212
Fase de Analizar
Definir
Medir
4. Establecer
Capacidad del
Proceso
Analizar Mejorar
5. Definir Objetivo
de Desempeo
Controlar
6. Identificar
Fuentes de
Variacin


Analizar?

Analizar?
213
Objetivo de desempeo Vs Estndar de desempeo

El objetivo de desempeo se define como el numero
de veces que vamos a cumplir el estndar de
desempeo
CTQ
Mediciones:
Tiempo para entregar
5,3,2,4,6,2,1,8,2,3
Exmenes de sangre
DPMOs= 300,000
Cumplimos 7 veces de 10 el estndar de
Medido en das
desempeo
3 das
El objetivo de desempeo es cuantas veces
queremos cumplir el estndar de desempeo
1 da de Tol Max.
Todo lo que pase
4 das
Entonces dicho de otra forma seria

A cuantos DPMOs queremos llegar?214
FASE de ANALIZAR
Paso 5. Definir Objetivo de Desempeo

Dependiendo de su baseline actual y el
entitlement de proceso, establezca
objetivos ambiciosos y realistas.
El objetivo de desempeo es su
objetivo de mejora para el
proyecto.
Se puede utilizar benchmarking,
procesos similares y el
conocimiento del proceso actual
para fijar el objetivo de
desempeo.
Benchmark
p(x)
Entitlement
Baseline
Defectos
Benchmark: Desempeo de clase mundial Alcanzar lo

mejor.
Entitlement: El nivel de desempeo de un negocio debe

alcanzar el xito tomando en cuenta la inversin que se ha
hecho El desempeo a corto plazo del proceso.
Baseline: El nivel actual de desempeo.

largo plazo.
Desempeo de
215
Cul es el nivel de
Sigmas (Zs)
que se requiere?
Adems de Benchmark
Puede considerarse:
Necesidad del Cliente
Lo exige, nos compara,
nos dara ms negocio.
Necesidad del
Negocio
Es ms productivo, nos
reduce costo, es bsico
para conseguir otros
objetivos.
Costo de Llegar
Control vs Tecnologa
Un Criterio Adicional es:

Reduzca DPMO al menos 10X
Cuando el CTQ es medido por una
variable de respuesta de Atributos, Pasa
No Pasa, ste criterio es obligado.
De otro modo, una mejora de ms del 50%
cuando hablamos de por ejemplo de 212,000
DPMO (Zcp=2.3), significara aceptar 96,800
(Zcp=2.8) y puede no significar mucho cuando
se piensa en el porcentaje de defecto que siente
el cliente: de 21.2% a 9.68%.
Es una mejora? S, pero el cliente no va a
sentir gran cosa o si la siente, en poco tiempo se
olvidar y seguir insatisfecho. 216
Fase de Analizar
Definir
Medir
4. Establecer
Capacidad del
Proceso
Analizar Mejorar
5. Definir Objetivo
de Desempeo
Controlar
6. Identificar
Fuentes de
Variacin


Analizar?

Analizar?
217
FASE de ANALIZAR
Paso 6. Identificar Fuentes de Variacin (Xs priorizadas)
Y = f (X1, . . . , Xn)
Variables de influencia
que controlan la Media
Variables de influencia
que controlan la
Desviacin Estndar
218
FASE de ANALIZAR
Paso 6. Identificar Fuentes de Variacin (Xs)

Para identificar posibles Fuentes de Variacin puede utilizar alguna(s) de las
siguientes Herramientas.
Mapa del Proceso: Entender los pasos del proceso; limitar el enfoque del
proyecto.
Estratificacin: Definir estratos como causas y probarlos con la medicin.
Box-Plot e Histograma: De y por estratos o grupos utilizados para medir.
Los estratos nos dan pista para buscar Xs
Diagrama Causa - Efecto: Entender el problema; limitar el enfoque del
proyecto; descubrir xs en el contexto de control 5 Por Qus.
AMEF: Identificar y Prevenir fallas; limitar el enfoque del proyecto.
Diagrama de Pareto: Dar prioridad a los tems; limitar el enfoque del
proyecto.
Es No Es: Tcnica de observacin para determinar xs que influyen en un
comportamiento de y diferente.
219
Situacin de Cambio: .Cuestionamiento sobre lo que ha cambiado en forma
gradual, abrupta o determinacin del status nunca ha estado all
ANTES DE CONTINUAR, EL GREEN BELT NECESITA

ESTUDIAR LAS SIGUIENTES HERRAMIENTAS:
Gage R&R
Estratificacion
Benchmarking
+
Mapeo de Procesos
BoxPlot e Histograma
Diagrama Causa Efecto
Introduccin a COPQ
AMEF
y al Costo Beneficio
Diagrama de Pareto
Es-No Es (Situacin de Cambios)
Estadstica Bsica
Grficas de Corridas
Pruebas de Hiptesis
Anlisis de Regresin
220
Introduccin al Diseo de Experimentos
Diagrama Causa-Afecto
Aspectos generales:
Crea un equipo (deben ser gente involucrada en el proceso)
Explcales claramente el Objetivo de la reunin

No dejes que se salgan del objetivo.
Asegrate que todos tengan el mismo poder de opinar
(define reglas)
221
7 pasos para elaborar un Diagrama Causa-Afecto

1. Identifique el problema a analizar, muestre hechos y datos de por qu es el Problema.
Antelo en la parte derecha del Diagrama.
Problema (Efecto)
Bajo cumplimiento del plan
de produccin:
Descrbelo contestando el
Donde, Que, cuanto y
efecto
Plan 10,000 pzas.

Real
Cumpl.
7,000 pzas
70%
6 meses de 12 no cumplo
Perdida en ventas
2.- Busque, las causas principales que causan el problema dentro de las 5Ms:
Maquinaria, Mano de Obra, Materiales, Mtodo y Medio Ambiente que estn situadas en las
Ramificaciones principales del Diagrama
Bajo cumplimiento del
plan de produccin:
Medio Ambiente
Materiales Maquinaria
Plan 10,000 pzas.
Real
Cumpl.
Mtodo
Mano de Obra
7,000 pzas
70%
6 meses de 12 no 222
cumple
Perdida en ventas
3. Para encontrar las causas de cada una de las Ms, pregntese por qu . . . causa el
resultado?
(por qu los Materiales causa el resultado no deseado?. Pueden existir 2
ms causas dentro de la misma ramificacin.
01
02
Materiales
Los
componentes no
los entregan a
tiempo
Cuerpos de
Matracas fuera de
especificaciones
Problema
plan de produccin:
Plan 10,000 pzas.
Real
7,000 pzas
Cumpl.
Por que los materiales?
70%
Por que los cuerpos de matracas estn fuera de especificaciones.
4. Para profundizar las causas de cada una de las Ms, pregntese por qu se caus lo que se
mencion?
( por qu los Cuerpos de Matracas estn fuera de especificaciones?
Materiales
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
Por que los cuerpos de matracas fuera de

especificaciones?

plan de produccin:
Plan 10,000 pzas.
Real
Cumpl.
Por que no se verifican al pasarse de

forja.
7,000 pzas
70%
223
5. Contine profundizando para encontrar las causas raz de cada una de las Ms, pregntese,
de nuevo, por qu se caus lo que se menciono?.
( por qu no se verifican los cuerpos
de matracas al pasarse de Forja? Materiales
No se sigue el
procedimiento de
inspeccin de
forjas
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones

plan de produccin:
1
2
Real
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
Por que no se verifican al pasarse de forja?
Plan 10,000 pzas.

Cumpl.
7,000 pzas
70%
Por que no se sigue el procedimiento de inspeccin de forjas.
6. Pare de profundizar para encontrar las causas raz de cada una de las Ms, cuando la
respuesta al por qu? sea obvia y solucionara las causas ya mencionadas.
Materiales
No se sigue el
procedimiento de
inspeccin de
forjas
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
Declaran que
esta
obsoleto

plan de produccin:
2
4
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
Por que no se sigue el procedimiento de inspeccin de

forjar?
Plan 10,000 pzas.

Real
Cumpl.
Por que el procedimiento esta obsoleto
7,000 pzas
70%
Causa potencial
224
7. Una vez que tenga seleccionadas las causas en las que el equipo cree se explica el origen del
problema, es necesario confirmar con hechos y datos la relacin de la causa con el efecto
principal (problema).
Utillaje
desgastado
No se sigue el
procedimiento de
inspeccin de
forjas
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
Materiales
2
4
Declaran que esta

obsoleto
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja

plan de produccin:
Plan 10,000 pzas.

Real
7,000 pzas
Cumpl.
70%
Consideraciones:
Las causas definidas para corregir deben ser causas que se
puedan medir en trminos del problema (efecto principal).
Y=f(x)
Estas causas deben priorizarse (escoger las mas probables).
Estas son causas potenciales no vitales por lo que deben probarse.
225
Usted es el gerente del rea de laminado y pintura de la agencia Ferrari

en este ciclo las ventas han cado y al preguntar a las aseguradoras sobre
Proceso
Problema
la cada de ventas
estas argumentan que los clientes se quejan
de que en
ese taller tardan mucho tiempo en arreglar los daos por (resultado)
tal motivo estos
prefieren otro taller.
Del anlisis se destaca que el promedio de entrega es de 17 das y el

tiempo prometido a los clientes de entrega es de 12 das. En porcentaje
fallamos en 60% de las ordenes.
Define adecuadamente el problema e identifica las causas potenciales
226
usando la metodologa del diagrama de causa y efecto.
Ejemplo de capacidad de un proceso en Sigmas

Fabricar pernos ferroviarios
La compaa diseos a la medida SA de CV produce pernos para la empresa
Ferroviaria del noroeste una de las especificaciones de los pernos de acero
Es que el dimetro mida 10 pulgadas, mas menos una pulgada de tolerancia
Se tomo una muestra de 15 pernos determina:
Num.
medicin
Num.
medicin
Num.
medicin
9.60
9.79
11
9.47
9.59
9.40
12
9.54
9.58
9.46
13
9.51
9.57
9.91
14
9.62
9.46
10
9.28
15
11.2
Encuentra:
1. La variable de respuesta que emplearas.
2. Cual seria el estndar de desempeo para esta variable de respuesta?
3. Cmo seria la estratificacin?
6. Cul es la capacidad potencial de este proceso?
7. Cul es tu diagnostico de este proceso?
227
4.-Mejora
228
Fase de Mejorar
Definir
Medir
7. Identificar
Causas Raz
QU es la fase Mejorar?
Analizar Mejorar
8. Descubrir
Relacin entre
Variables y
Proponer
Solucin
Controlar
9. Establecer
Tolerancias y
Solucin Piloto
Es la cuarta etapa de la metodologa DMAIC

en la cual se confirma que la solucin
propuesta alcanzar o exceder las metas de
mejora de calidad del proyecto.

Mejorar?
En la fase Mejorar se prueba la solucin a
pequea escala en un ambiente real de
negocios. Esto asegura que se han
arreglado las causas de variacin y la
solucin funcionar cuando est
completamente implementada.

Mejorar?
Lista de Pocos Xs Vitales.
Solucin Propuesta.
Solucin Piloto
229
FASE de MEJORAR
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
7. Identificar Causas
Raz
Que es una causa potencial; Es una

hiptesis de lo que creemos que va a ser el
origen del problema pero no esta probada.
Que es una causa raz; Aquella causa que

ya esta probada que es el origen del problema.
230
FASE de MEJORAR
Descripcin de las Xs
Parmetros Operativos
Existe una gran relacin entre la causa y el problema de tal
forma que se puede medir (Inclusive hasta una ecuacin de
relacin se puede hacer)
Los cambios en condiciones tienen un impacto sobre la Y
directamente e influyen su variacin.
Pueden ser continuos y/o discretos
ej: La temperatura se nos sube (Tratamiento trmico)
No tenemos operadores suficientes (Tiempo para tomar
una llamada en el Call center).
Elementos Crticos
Las Xs que no son necesariamente medibles en una escala
especfica, pero que tienen un efecto sobre el proceso.
En ocasiones es mas sencillo hacer la solucin que
investigar la causa
ej: Falta de capacitacin, no existe supervisin

231
FASE de MEJORAR
Identificar Xs Vitales para una Y dada

Las siguientes son causas parmetros operativos o elementos crticos?
Las ventas no suben por que no visitamos al cliente con la frecuencia
necesaria?
Los gastos mensuales del telfono suben por que todos los empleados
tienen lnea hacia fuera sin control.?
El tiempo para entregar al cliente es muy alto por que solo tenemos una
camioneta para realizar las entregas?
Las piezas salen mal por que NO podemos controlar la temperatura del
horno?
el ndice de retencin del personal es alto por que no tenemos un mtodo

de contratacin?
La profundidad de la marca no es la adecuada debido a que la prensa no
tiene la presin suficiente?
Las cuentas por cobrar no bajan debido a que no existe supervisin?
El tiempo de ajuste de la maquina es alto por que no existe capacitacin?
232
FASE de MEJORAR
Diagrama para identificar las

causas
Y=f(X)
Escoger mtodo de
comprobacin
Causas potenciales
Parmetro
operativo
Definir
Causa raz
Elemento critico
Paso 1 causa efecto para
Identificar causas probables
Paso 2 definir que

Tipo de causa es
Paso 3 definir mtodo

233 y
Para probar las causas
Definir causa raz
Pruebas de Hiptesis
Jun2010
234
Qu es una Hiptesis?
Cualquier planteamiento que se haga sobre los parmetros
de una variable.
Qu es una Prueba de Hiptesis?

La prueba de hiptesis (PH) es un procedimiento estadstico
usado para tomar una decisin, con base a una muestra, en
cuanto al valor que puede tener algn parmetro (media,
varianza, proporcin, diferencia entre medias o proporciones,
o cociente entre varianzas), o sobre la distribucin que puede
tener la poblacin de donde provienen los datos.
235
En qu casos es recomendable utilizar una

Prueba de Hiptesis?
Cambios en el proceso . . .
Efectos debido a acciones concretas . . .
Determinar variables mas importantes.
Tomar decisiones para incrementar
resultados de variables de respuesta . . .
Se desempea mejor la zona A o la B? Existe alguna

diferencia
en desempeo entre el proveedor A o B?
Ha mejorado la cobranza despus de haber hecho xyz?
236
Realmente bajaron los errores?
Es igual el desperdicio (tons/da)

de Atlanta que el de San Diego?
Frequency
Frequency
0
40 45 50 55 60 65 70 75 80
Atlanta
57
59
61
63
65
67
69
71
SanDieg
237
El concepto de la Prueba de Hiptesis
Cmo
diferenciar
entre
variacin
debida al
azar y
variacin
real del
proceso?
Nivel de
Confianza
(Aceptacin Ho)
LIC
LSC
238
Protocolo de Prueba de Hiptesis

Establezca la Hiptesis Alternativa (H1)
H1: Los Gastos del rea A son menores a los del rea B.
(A < B)
Establezca la Hiptesis Nula (H0)

Ho: Los Gastos del rea A son igual o mayores a los del
rea B. (A B)
La Hiptesis Nula es planteada con la esperanza de

ser rechazada.
El aceptar H0 significa que no se tiene evidencia
suficiente como para creer que es falsa.
Rechazar H0 significa aceptar H1.
239
Resolvamos la pregunta
Es igual el desperdicio (tons/da) de Atlanta que de San Diego?
Cualquiera podra decir que no, porque al observar los histogramas se ven
rangos diferentes, mnimos y mximos diferentes.
1. Abrir el archivo CITIES.MTW.
2. Seleccionar estadsticas/estadsticas bsicas/2t de 2 muestras
3. Ubicar datos en diferentes columnas, posicionarse en primero y meter Atlanta,
luego posicionarse en segundo y meter San Diego. En opciones dejar no es igual.
4. Dar click en graficas y marcar caja con datos . Dar OK.
Diferencia = mu (Atlanta) - mu (San Diego)

Estimado de la diferencia: -3.58
IC de 95% para la diferencia: (-13.03, 5.87)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = -0.82
Valor P = 0.427
GL = 13
240
La Hiptesis Nula es H0: A = SD y H1: A SD

Observando la tabla de resultados que arroja Minitab.
* mu Atlanta - mu San Dieg: (-13.03, 5.87) indica los lmites de confianza de
diferencia entre las medias de ambas ciudades.
mu Atarnta - mu San Dieg = 60.42 - 64.00 = -3.58, por tanto,
Se puede concluir sobre el valor

de T=-0.82 que es menor a -2,
o por el valor de P=0.427 > 0.05.
Estos criterios son consistentes
con el de intervalo de confianza.
1- = 95%
-13.03
-3.58
5.87
Tomando en cuenta que la hiptesis nula tambin puede plantearse
como A - SD = 0, basta observar que el 0 (diferencia terica para decir

que los promedios son iguales) cae dentro de los intervalos de confianza
calculados para la diferencia entre ciudades. Por lo tanto se acepta H0, es241
decir, No hay evidencia suficiente para asumir una diferencia entre las medias.
Compare ahora hiptesis entre otras ciudades
A qu conclusiones llega en cada caso?

Atlanta - Phoenix
Phoenix - San Diego
242
Revisemos otro ejemplo:

El nmero promedio de quejas semanales durante los
ltimos tres meses es el siguiente:
Abril
20
18
28
19
Mayo
15
18
12
17
16
Junio
10
15
14
13
Cul es la Hiptesis a probar?

Son las quejas iguales a travs del tiempo?
Observando los datos, se sospecha que las quejas
243
han bajado, si es as desde cundo?
La ruta en Minitab es: Estadstica/ANOVA/Un solo

sentido (desapilado)
One-Way Analysis of Variance
Analysis of Variance
Source
DF
SS
Factor
2
143.28
Error
10
97.95
Total
12
241.23
MS
71.64
9.80
Level
Quejas A
Quejas M
Quejas J
Individual 95% CIs For Mean

Based on Pooled StDev
StDev -+---------+---------+---------+----4.573
(------*-----)
2.302
(-----*-----)
2.160 (------*------)
-+---------+---------+---------+----10.0
15.0
20.0
25.0
N
4
5
4
Pooled StDev =
Mean
21.250
15.600
13.000
3.130
F
7.31
P
0.011
Conclusin (completa el anlisis Qu haras?)
244
Pasos 7 y 8
Identificar Xs Vitales y Descubrir Relacin entre Variables
X
Potencial
Prueba de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Resultado
X
Vital?
1.-Las piezas cadas se corroen y

contaminan los baos provocando
varios defectos.
Ho: %DEFCPC =
%DEFSPC
H1: %DEFCPC >
%DEFSPC
Se sacaron las piezas

diariamente durante 15
das y se compar vs el
promedio de los 15 das
anteriores.
Test of mu = 4.2 vs
mu < 4.2
Mean
2.647
T
-10.52
P
0.0000
SI
Elemento Crtico
Se observ el resultado
de las piezas cuando se
identificaba que fallaba
alguna de las gras.
Se observ que cuando

cualquiera de las gras
fallaba y quedaban las
pzas ms tiempo en el
Niquel o Cromo, salan
defectuosas.
SI
Elemento Crtico
Se verific durante 4
das en el 1er turno sin
que el operador supiera
que se estaba checando
los datos que meta.
No se encontr ningn
caso en el que los
operadores metieran
datos errneos.
NO
2.-Los fallas de las gras

ocasionan que queden las piezas
ms tiempo dentro de los baos y
provocan el defecto de Quemado.
3.- Los Operadores No introducen

el dato correcto (figura y cantidad)
en la computadora.
245
Pasos 7 y 8
Identificar Xs Vitales y Descubrir Relacin entre Variables
X
Potencial
4.-Las piezas quedan dentro de

los baos ms tiempo del indicado
porque se para la mquina por
cambio de turno, juntas,
comida,etc. Y provocan el defecto
de Quemado.
5.-Los operadores no colocan

bien las piezas en los Racks y se
juntan unas con otras.
6.-Las Condiciones de Operacin

no son las indicadas para el buen
desempeo de los baos y
provoca varios defectos.
Prueba de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Resultado
X
Vital?
Ho: QPCP = QPSP

H1: QPCP > QPSP
Se dejaron 5 cargas
dentro de la mquina
ms tiempo del
programado y se
verificaron al salir el
100% vs otras 5 cargas
que se sacaron a tiempo.
95% CI for mu %Def

mas - mu %Def tie:
( 38.1, 59.14)
T= 12.87
P=0.0001
SI
Elemento Crtico
Se verific durante 4
das en el 1er turno
como colocaban las
piezas los operarios.
Solamente se
detect el caso de
3 piezas mal
colocadas en los
Racks.
NO
Se cambiaron las C. De
O. Y se midi el
resultado de 7 das vs el
promedio de los 15 das
anteriores.
Test of mu = 4.2 vs
mu < 4.2
Mean
2.729
T
-6.47
P
0.0003
SI
Ho: %DEFCOA =
%DEFCON
H1: %DEFCOA >
%DEFCON
246
X
Potencial
7.-El diseo del flujo en los

enjuagues no permite la correcta
limpieza de los mismos y provoca
Arrastres y Manchas Blancas.
8.- Los Racks no conducen

suficiente corriente para la
depositacin de Niquel y Cromo.
9.-El polvo metlico de las pulidoras

contamina los baos y provoca
varios defectos.
Prueba
de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Resultado
X
Vital?
Ho: AEDA< = AEND

H1: AEDA > AEND
Se redise el flujo en 2 de
los enjuagues y se midi el
resultado de 5 das vs 15
das anteriores.
Test of mu = 64 vs
mu < 64
Mean
2.000
T
87.68
P
0.0000
SI
Elemento Crtico
Se nvestig cual es el
amperaje ms alto que puede
pasar por un rack y se calculo
cuanto amperaje conduce la
superficie de cobre de los
racks.
Los racks tienen

capacidad sobrada
para conducir el
amperaje que
necesitan todas las
figuras.
NO
Se aisl la mquin del polvo

de las pulidoras ya que as lo
pide la teora.
Los baos se
mantienen ms
limpios y el polvo
metlico no roba
corriente ni se
adhiere a las piezas.
SI
Elemento Crtico
247
X
Potencial
10.-El rea andica es insuficiente

con respecto al rea catdica a
cromar y produce Quemado.
11.-Los rectificadores no envan el

amperaje necesario para la correcta
depositacin de Niquel y de Cromo y
producen Quemado y Mancha
Amarilla.
Prueba
de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Ho: QAAA < =

QAAN
H1: QAAA > QAAN
Se agregaron 12 anodos y se
compar el resultado de 5
das vs 5 das anteriores.
95% CI for mu %
Quem - - mu % Quem
+: ( 0.20, 1.56)
T= 3.15
P=0.0099
SI
Elemento Crtico
Se verific durante un da en
el 1er, turno si los
rectificadores enviaban el
amperaje correctamente.
2 de ellos no mandan
el amperaje necesario
y por lo tanto no se
deposita la cantidad
necesaria de Niquel
y Cromo.
SI
Resultado
X
Vital?
248
Prueba de hiptesis, para medias.

De una muestra de n=50 focos de 100w de un proceso estable, se obtuvo una
media de 890 h y s=220 h. Presentan estos datos suficiente evidencia que
sugiera que la vida media de los focos producidos por este proceso es menor
a 1000 h? Usar un nivel de confianza de 95%. Encuentra tambin el intervalo
de confianza para estos datos e interpreta.
249
Solucin propuesta
Conjunto de actividades para eliminar
las causas vitales, listas para ser
probadas en la solucin piloto.
Debemos verificar que estas actividades
verdaderamente eliminan la causa.
250
FASE de MEJORAR
X
Vital
Solucin propuesta
Causas vitales
Acciones propuestas
1.-Las piezas cadas se corroen y contaminan los baos

provocando varios defectos.
Sacar las piezas diariamente

Redisear los racks de Llaves combinadas
y Matracas de modo que evitan que las
piezas se corroan dentro de los baos
2.-Los fallas de las gras ocasionan que queden las piezas

ms tiempo dentro de los baos y provocan el defecto de
Quemado.
Reparar las gras e ingresar a manto

preventivo.
4.-Las piezas quedan dentro de los baos ms tiempo del

indicado porque se para la mquina por cambio de turno,
juntas, comida,etc. Y provocan el defecto de Quemado.
Se coordinaron los turnos de tal manera

que no par la mquina. (No se va la gente
hasta que llegue el remplazo) incluyendo
responsable.
6.-Las Condiciones de Operacin no son las indicadas para

el buen desempeo de los baos y provoca varios defectos
Disear Nuevas Condiciones de Operacin.
7.-El diseo del flujo en los enjuagues no permite la correcta

limpieza de los mismos y provoca Arrastres y Manchas
Blancas.
Definir flujos nuevos en 2 de los

enjuagues.
9.-El polvo metlico de las pulidoras contamina los baos y

provoca varios defectos.
Aislar la cromadora del rea de pulidos
10
10.-El rea andica es insuficiente con respecto al rea

catdica a cromar y produce Quemado.
Se agregaron otros 12 anodos.
11
11.-Los rectificadores no envan el amperaje necesario para

la correcta depositacin de Niquel y de Cromo y producen
Quemado y Mancha Amarilla.
Reparar los rectificadores y monitorear el

resultado.
251
FASE de MEJORAR
La Prueba Piloto
Prueba Piloto: una mejora de proceso que usted
probar a pequea escala dentro de un ambiente
real de negocios.
El objetivo de la prueba Piloto es el de recolectar
datos del sitio de pruebas para:
Confirmar que su solucin propuesta alcanzar o
contribuir significativamente para alcanzar el
objetivo de desempeo.
Identificar cualquier problema potencial de
implantacin (tecnologa, entrenamiento, etc.)
previo a la implantacin total.
252
Paso 9
X
Vital
Solucin Piloto
Hubo Efectos
No Deseados?
Prueba Piloto
Se estuvieron sacando las piezas diariamente

durante 2 semanas en el 1ro y 3er turnos.
Se redisearon los racks de Llaves combinadas y
Matracas de modo que evitan que las piezas se
corroan dentro de los baos
Si, se pierde tiempo de produccin para

sacar las piezas y la fabricacin de racks
es muy lenta.
Se repararon las gras y se trabajaron durante 1

semana en el 1ro y 3er turno
Si, al 4to da de la reparacin volvi a fallar

la gra No. 3 (La solucin de manto no
funciono)
Se coordinaron los turnos de tal manera que no

par la mquina con piezas adentro durante 1
semana.
Ninguno.
Se continu trabajando con las Nuevas

Condiciones de Operacin durante 6 das ms.
Si, se elev el consumo de agua

excediendo la capacidad de la planta
tratadora.
Se trabaj con los flujos nuevos flujos en 2 de los

enjuagues durante 5 das ms en el 1ro y 3er
turno.
Ninguno.
Se contino trabajando con la mquina aislada

durante 7 das ms.
Si, se encierra demasiado el calor.
10
Se agregaron otros 12 anodos y se verific

durante 5 das.
Si, se doblaron las barras donde se

colocan los nodos.
11
Se continu trabajando con los rectificadores

reparados durante 2 semanas ms, monitoreando
diariamente su correcto funcionamiento.
Si, el personal de Mtto. Tiene que emplear

253
parte de su tiempo en realizar estas
verificaciones.
Solucin a gran escala

Es el conjunto de actividades
probadas en la solucin piloto que
nos eliminaran las causas vitales.
Todas las actividades de mejora deben ser
probadas a travs de la solucin piloto.
Ninguna actividad debe tener efectos
secundarios.
Todas las actividades deben tener
responsable y fecha de culminacin.
254
Plan para Implantar Solucin a Gran Escala

X
Vital
Accin(es) Necesaria(s)
Fecha
Recursos Necesarios
15/04/01
Tiempo del Ingeniero de

Manufactura dedicado a
esta actividad.
Jess Lpez
30/06/01
Un operador de la lnea de
produccin ayudando a
fabricar racks, solera de
cobre
c) Conseguir otro Imn para sacar las

piezas en menos tiempo y en un
solo turno.
Juan Fco.
Crdenas
10/04/01
Presupuesto para Imn Nuevo
a) Cambiar el sistema de proxicaptores

de las gras
Jos Gama
25/04/01
Contratar a Antonio Bernal de

PAL Service.
a) Continuar con el Sistema de

Coordinacin entre turnos, y cuando
tenga que parar la mquina por juntas,
Mtto. etc. debern mandarse las barras
vacas desde media hora antes para dar
tiempo a sacar las piezas que estn en
proceso.
02/04/01
Treinta minutos del tiempo

productivo de la mquina sin
meterle material, solo cuando
se requiera parar la mquina.
a) Redisear los Racks para evitar que

se caigan las piezas empezando
por las figuras ms grandes; ya
que existe el riesgo de que al
caerse una pieza grande dee
el serpentin o incluso la tina.
Responsable
Maximino Cobin
1
b) Fabricar Racks de Nuevo Diseo
(mas rpido de fabricar)
Juan Fco.
Crdenas
255
X
Vital
Accin(es) Necesaria(s)
Responsable
Fecha
Recursos Necesarios
a) Reducir el flujo de los enjuagues

encontrando un punto en el que
gastemos menos agua y no se
presente el defecto de Arrastres.
Maximino Cobin
02/04/01
Tiempo del Ing. de Manufactura

2 Fluxometros
b) Implantar rutina de Verificacin de

Condiciones de Operacin.
Maximino Cobin
27/03/01
Tiempo de los Coordinadores

dedicado a estas
Verificaciones.
30/03/01
Contratar a Proveedor de
Servicios externo, parar
la mquina un fin de
semana
20/06/01
Sistema de ventilacin
Se contrat proveedor externo
para aislar la mquina
a) Redisear el flujo de todos los

enjuagues para que se
mantengan limpios.
Jos Lpez
a) Instalar Sistema de Ventilacin
Juan Fco.
Crdenas
10
a) Reforzar las barras donde se colocan

los nodos
Jos Lpez
15/06/01
Contratar proveedor de
servicios externo
Para reforzar las barras
24 Anodos
11
a) Conseguir otro rectificador para poder

realizar un Mtto. Preventivo de
rectificadores si n afectar la
produccin.
Jos Lpez
15/05/01
Un rectificador nuevo
256
5.-Controlar
257
QU es la fase Control?
Fase de Control
Definir
Medir
10. Validar el
Sistema de
Medicin
Analizar Mejorar
11. Determinar
Capacidad de
Proceso
Controlar
12. Implantar
Sistema de
Control de
Procesos y Cierre
de Proyecto
La fase de Control se asegura que la solucin

permanezca y que se comparta las lecciones
aprendidas en el mejoramiento del proyecto
al resto de la organizacin.

Control?
La fase de Control asegura que la mejora del
proceso, permanecer y que el proceso no
regresar a su estado inicial. Adicionalmente,
la fase de Control permite que la informacin
sea compartida para ayudar a acelerar
mejoras similares en otras reas.

Control?
Validar el sistema de medicin
Determinar la capacidad del proceso
Implantar un sistema de control de
de procesos y cierre de proyectos.
258
1. Sistema de Control del Proceso

En la teora general de sistemas, la ley de la Entropa explica la prdida
gradual de energa (orden) en un sistema. Esta ley aplica a los procesos de
negocio.
Plan de
control:
AMEF
Poka Yokes
Monitoreo
Estandar
Capacitacion
Medir
Definir
Analizar
Mejora
Resultado
Proceso
Con
Mejora
Sostenida
Control
A menos que agreguemos energa (en forma de controles de proceso),

los procesos tienden a degradarse a travs del tiempo, perdiendo las
ganancias obtenidas por diseo y mejora.
259
FASE de CONTROL
Control: Propsitos Principales

Asegurar que nuestro proceso permanezca
bajo control despus de que la solucin ha
sido implantada.
Detectar rpidamente una situacin fuera de
control y determinar las causas especiales
asociadas para que puedan llevarse a cabo
acciones para corregir la situacin y prevenir
la recurrencia.
260
FASE de CONTROL
Asegurar medir igual que en la etapa de

medir Como? Replicando el plan de
recoleccin de datos.
Mtodo de recoleccin.
Estratificacin.
Validacin del sistema de medicin.
Obtener la nueva capacidad del

Proceso.
Nueva capacidad de largo plazo.
Nueva capacidad de corto plazo.
Nuevo comportamiento de la grafica de
diagnostico.
261
Partes del plan de control

1. Anlisis de riesgo AMEF
1. Determinar que puede fallar y poner
mecanismos o acciones que impidan que
suceda la falla.
Objetivo del AMEF
Prevenir
Antes de que
Suceda
Prevenir
o Detectar
Modo de
Falla
(Defecto)
Efecto
262
Anlisis del modo y efecto de la falla potencial

AMEF de proceso
Num. De AMEF
Proceso
Responsable
Elaborado
Familia
Fecha
Equipo
Resultados de la accin
Funciones
S
O
D N
S O D N
Modo de Efecto
Causa
Controles
Acciones
Acciones
Del
E
C
E P
Resp.
E C E P
falla potencial
potencial
Actuales
Recom.
Tomadas
proceso
V
U
T R
V U T R
263

2.- Mecanismos a Prueba de Errores (Poka Yokes)
Ayuda a sustentar una solucin eliminando la posibilidad de
que una X pueda ubicarse fuera del nivel o configuracin
deseados . . . o
En los procesos crticos asegrate

De inspeccionar al 100% a travs
De un poka yoke.
Determinar poka yokes para su proceso

Los mecanismos a prueba de errores se pueden utilizar
solos o con la administracin de riesgos o cep para sustentar
la solucin.
264

3.- Control Estadstico del Proceso (Monitorear el
proceso)
Las grficas de control se pueden utilizar para monitorear las
Xs y detectar rpidamente un cambio en el proceso
originado por una variacin debida a causas comunes o especiales.
Es muy til cuando a sus Xs no se les puede disear a

prueba de errores o no pueden controlarse fcilmente dentro
del rango de tolerancia re
265
1.-Titulo
Costo del envi por semana de Oct.03 a 3ra semana de Ene. 07
Se esta usando a paqueterias sin

Convenio con montos importantes
Ejemplo:
Paqueteria Factura
%Costo
P.E.
1,608,286
4.72%
Multipack
2802,790
4.57%
Gover
1004,724
3.55%
3.4
Reyes
3264,563
2.48%
2.- Ciclo de
tiempo
.
Individual Value
5.- Explicar
Las causas
especiales
Envos de carretillas y pedidos

Que no cubren paqueteras,
Incremento de exprezzo
1
55
3.2
C
O
S
T
O
Envos al sureste de carretillas

Muy caros fletes del 17%.
3.0SL=3.213
3.0
22
2222
2.8
LSE= 2.66%
X=2.661
2.6
222
22
66 22
5662
2.4
2.2
2
5
5
1
2.0
0
3.- Especificacin
1
50
100
Semanas
-3.0SL=2.108
Promo de Ago06. Pedidos grandes
150
Observation Number
Semana del da 18 Dic03 2.10%
4.- Textos en los ejes
266

4.- Estandarizacin y Difusin
Poner por escrito los cambios, nuevos mtodos, actualizar los mtodos con los
cambios.
En procesos crticos haz

Ayudas visuales en el rea
De trabajo
Realizar la comunicacin de los cambios a todo el personal involucrado:

Recuerda que 6 Sigma no solo capacita si que se asegura que se haya
comprendido el cambio en el proceso.
Hay procesos similares replica las mejoras.
267
Tarea:
Leer este articulo, de el elaborar un Mapa

Conceptual con las principales ideas y
contrastarlo con la metodologa seis sigma.
http://demingcollaboration.com/language/spanish/aprender/diario/p
or-que-me-disgusta-el-termino-seis-sigma/
268
Recomendaciones para la exposicin final.

Poner atencin, no usar celulares
Si deseas hablar por celular, puedes salir fuera.
Traer presentacin de power point
Nombre del proyecto
Integrantes del equipo
Objetivo General
Objetivos Especficos
Fases del proyecto DMAIC
Desarrollo del proyecto
Resultados y conclusiones.
Nota: se requieren los dos ltimos clases para la

exposicin del trabajo final.
269

1 SistemasManufactura Apuntes

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SISTEMAS DE MANUFACTURA

Ing. Edgar Javier Silva R.

Facilitador: MII. Ing. Edgar Javier Silva R.

Evaluar y optimizar los sistemas de manufactura

Instrucciones para la presentacin de libro:

La entrega de avances de proyecto

Nombre del maestro:

Alumno, que falte 2 o mas veces , tendr que realizar , su

Estamos en proceso de revisin de proyectos.

Satisfaccin del cliente

Estadstica descriptiva, en Minitab.

Cmo podemos saber si un proceso es bueno o no?

50% de problema resuelto

50% de problema resuelto

Preciso pero no Exacto

Exacto pero no Preciso

La Curva Normal es la Distribucin Normal de una serie de datos.

Importantes Caractersticas de la Curva Normal:

Alrededor del 68 % (real el 68.27 %) del rea bajo la curva

Medidas de capacidad DPMOs

Medida de capacidad en Sigmas

Ancho del proceso

6 sigmas de distancia entre la media 23

Cumplir Requerimientos/Sin Desperdicio

Estratgico Balancear la voz del cliente

Desempeo 6 Sigma VS Administracin tradicional

99.99966% Bueno (6 Sigma)

200,000 Cartas perdidas en

7 Cartas perdidas por

Agua Potable Insegura por

1 Minuto de Agua Potable

1 aterrizaje impuntual cada

Diseo de Proceso (DMADV)

Para cada Necesidad de Mejora

Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar

1. Cul es la necesidad del Cliente (directo o por

2. Cul es la frecuencia del defecto?

3. Cundo y dnde ocurre el defecto?

4. Cmo podemos mejorar/arreglar el proceso?

5. Cmo podemos asegurar la permanencia de los

Para cada Producto/Servicio Nuevo o no Capaz

Definir, Medir, Analizar,Disear y Verificar

1. Qu, Quin, Por Qu, Cmo y Cundo?

2. Cules son las necesidades del Cliente?

3. Qu conceptos de diseo a desarrollar?

4. Qu elementos crticos de proceso?

Verificar 5. Cmo implantar a escala completa?

Un Riguroso Proceso de Diseo para 6 Sigma

Rediseo del Sistema

Cmo Pensar Sobre 6 Sigma

Saber qu es importante para el cliente.

Centrado en el valor objetivo.

Seleccin de un proyecto SeisSigma

Seleccin de un proyecto SeisSigma

Estructura humana de Seis

Estructura humana de Seis

Estructura de Proyectos 6 Sigma

Master Black Belt

GUIA MAPA DEL CAMINO

Identificar CTQs del

Arbol Drill Down

CTQs del Proyecto

Plan de Trabajo Aprobado