SISTEMAS DE
MANUFACTURA
Todo lo escrito aqu es tomado de diferentes libros, que
estn puestos en la bibliografa, la forma como se
organizo la informacin para alcanzar la competencia,
esa si la hice yo tu servilleta Edgar Silva
edgarjavier.silva@gmail.com
http://mateburricas.blogspot.com/
Sistemas de Manufactura.
Temario:
1. Reconocimiento del problema e introduccin a
la metodologa seis sigma
2. Definicin del proyecto
3. Medicin en seis sigma
4. Anlisis del proceso
5. Mejora del proceso
6. Control del proceso
Forma de
evaluar
Asistencia: 5%
Puntualidad: 5%
Exposicin y lectura de libro:
10%
Tareas y Avance de proyecto:40%
Examen: 30%
Actividades de apoyo al Idioma Ingles: 10%
En lo referente a tareas y avance, si no se entrega en la
semana que corresponde son dos puntos menos por
cada clase que pasa.
Formacin de equipos,
mximo 3 personas por
equipo.
Qu proyecto vas ha
trabajar?
IDEAS
Redactar 5 ideas de proyectos
donde podamos aplicar la
metodologa 6 sigma.
PACIENCIA
10
Bibliografa
1. Escalante, Edgardo Seis sigma,
metodologa y tcnica, editorial Limusa
2004.
11
Definicin de Calidad
Calidad (ASQ): Es un trmino subjetivo que cada persona o sector tiene
su propia definicin. En el uso de tcnicas, de calidad puede tener dos
significados:
1. las caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud
para satisfacer necesidades implcitas o explcitas
2. Un producto o servicio libre de deficiencias.
Segn Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo
con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
12
Definicin de Calidad
Es el juicio que el cliente tiene sobre un
producto o servicio, resultado del grado
con el cual un conjunto de caractersticas
inherentes al producto cumple con sus
requerimientos.
13
14
Competitividad
Es la capacidad de una empresa para
generar valor para el cliente y sus
proveedores de mejor manera que sus
competidores.
15
16
Como enfrentamos
especificaciones VS media y
variacin
Especificaciones.
Limite inferior.
Limite superior.
Valor Objetivo.
Medidas estadsticas
Media.
Desviacin estndar.
+
Eliminar la variacin
17
3 Asuntos qu Observar
Fuera del Objetivo
Pequea Desviacin
1
3 4
LIE
3 4
6 7
V Obj
LSE
En el Objetivo
Gran Desviacin
LIE
V Obj
LSE
18
LSE
19
LIE
20
La distancia entre el punto de inters
y la media del proceso, constituye
el nmero de desviaciones estndar.
Si tres desviaciones hay en este caso
respecto al lmite de especificacin,
se dira que el proceso tiene capacidad
tres sigma.
Como distribucin de
probabilidad, el rea bajo
la curva es 1.
1
rea
p(d)
LSE
21
Qu es un DPMO?
Defectos por milln de oportunidades.
22
LSE
6 sigmas entre X y los limites
Juran Institutes
IMPROVEMENT
e
asur
Me
Breakthrough
Strategy
Im
pr
ove
ze
Contr
ol
Define
aly
n
A
Introduccin a 6 Sigma
Metodologa DMAIC
24
Qu es Seis Sigma?
Es una filosofa de negocios con enfoque en la
satisfaccin del cliente, utiliza una metodologa para
disminuir el desperdicio a travs de la reduccin de
la variacin en los procesos (DMAIC)
Un
sistema
de
administracin
para enfocar los esfuerzos de mejora continua
en asuntos importantes para el negocio y el cliente
25
2 Aterrizajes impuntuales en
la mayora de los
Aeropuertos por da
2,000,000 prescripciones
medicas incorrectas al ao
68 prescripciones medicas
incorrectas al ao
27
Metodos de 6 Sigma
DMADV
DMAIC
Define
IMPROVEMENT
ze
aly
n
A
Im
pr
ove
ze
Breakthrough
Strategy
Breakthrough
Strategy
D
es
ign
Contr
ol
DESIGN
Juran Institutes
e
asur
Me
Juran Institutes
e
asur
Me
Verif
y
Define
aly
n
A
28
DMAIC, DMADV
Por qu son Diferentes?
Mejoramiento de Proceso (DMAIC)
Enfoque a causas raz para mejorar el
desempeo de CTQ
DMAIC
Definir
CTQs
Medir
Analizar
Mejorar
Control
30
Un Riguroso Proceso de Mejora Enfocado en el Cliente
Definir
Medir
Analizar
Disear
31
Qu Usar?
DMADV
Definir
NO
DMADV
Definir
DMAIC
Existe el
Proceso/
Producto?
SI
Medir
Medir
Analizar
Analizar
NO
DMADV
Es la mejora
suficiente?
SI
Disear
Mejorar
SI
DMADV
Verificar
Result un
nuevo Proceso/
Producto?
NO
Controlar
32
Guiando la Transformacin
en 6 Sigma
Cambio en Estrategia
Cambio Mentalidad
Nuevos Supuestos
Nuevos Modelos
Nuevas Mediciones
Visin
Nuevo Propsito
Nuevo Modelo
Nuevo Sistema
de Aprendizaje y Mejora
Nueva Tecnologa
Aadir Valor
Mejoramiento
Continuo
Reduccin de
Tiempo No Valioso
Actividades No Valiosas
Varianza Innecesaria
Trauma Significativo
Usualmente
No Lineal
Regularmente
No Lineal
Usualmente
Lineal
33
Cambio de Mentalidad
Nuevos Supuestos
. . . y . . . en vez de . . . o . . .
0 Defectos es posible.
La actitud es un efecto no una causa.
Nuevos Modelos
Ligero, DOE, Y=f(x), KAIZEN, etc.
Estructura para 6 Sigma Black Belts, Green Belts.
Nuevas Mtricas
COPQ (costos de mala calidad), Capacidad,
DPMO, Cp, Cpk, t ciclo, Niveles Sigma, 8
Desperdicios.
34
Principales
Fuentes de Variacin
Pobre Diseo
Partes/Material/Informacin
Inestables
Habilidades,
Comportamiento
Sistema de Medicin
35
36
38
40
Champion
Resp MacroProceso
Finanzas
RH
Black Belt
Green Belt
Black Belt
Green Belt
C
o
o
r
d
i
n
a
c
i
Green Belt
41
Que es DMAIC?
La metodologa de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que
brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que
caen por debajo de sus especificaciones. La metodologa DMAIC
puede ser usada cuando un producto o proceso existe en su
compaa pero no est alcanzando las especificaciones de los
clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.
42
DESCRIPCIN
ENFOQUE
HERRAMIENTAS
ENTREGABLES
Definir
DMAIC
A
B
C
Grfica de Gant
(DMAIC)
Mapeo
Seleccionar Variables de
Respuesta de CTQs
Definir Estndares de
Desempeo
a) Establecer el Plan de
Recoleccin de Datos,
b) Validar el Sistema de
Medicin** y c) Recolectar
Datos
Y
Y, X
Y, X
D. Causa-Efecto, AMEF,
Pareto, QFD
Normas,
Especificaciones, Metas
Variable(s) de Respuesta
Proyecto Y
Estndar (es) de
Desempeo para el
Proyecto Y
Estratificacin, Muestreo Plan de Recoleccin de
representativo,
Datos y Anlisis del Sistema
Gage R&R
de Medicin, Datos para
Proyecto Y
5
6
Indices de Capacidad
(Zst, Zlt, DPMO)
Benchmarking, 10X,
Cliente
Diagrama Causa
Efecto, Plantear
Pruebas de Hiptesis
Y
X
Mejorar
Y, X
Hiptesis Probadas,
DOE, Es No Es,
AMEF
DOE, Modelos de
Regresin, DFSS
Diseo de Tolerancias,
Efectos Secumdarios y
Gant de Acciones de
Mejora
Solucin Piloto
Solucin Propuesta
Controlar
10
11
12
Validar Sistema de
Medicin**
Determinar Capacidad del
Proceso
Implantar Sistema de
Control de Procesos y
Cierre de Proyecto
Y, X
Y, X
X
Gage R & R
43
44
Fase de Definir
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
QU es la fase Definir?
A. Identificar
CTQs del
Proyecto
Identificar
Cliente(s)
Recopilar y
Evaluar Datos
Existentes de
Clientes
Analizar la Voz
del Cliente y
Negocio
Convertir las
Necesidades del
Cliente en
Requerim (CTQs)
Integrar CTQs
con Estrategias
del Negocio
La problemtica
Identificar CTQs
del Proyecto
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo
C. Definir el Mapa
del Proceso
Definir el Proceso
Evaluar Alcance
del Proyecto
Conectar al
Cliente al Proceso
Seleccionar el
Equipo y Definir
las Funciones
Hacer el Mapa
del Proceso del
Negocio
Desarrollar el
Plan de Trabajo
Verificar el Mapa
del Proceso
Quin es el Cliente?
Cliente
Proceso
Proveedor
Input
Output
CTQ
Qu es crtico para la calidad
del proceso / producto? . . .
segn el cliente!
Identificar al Cliente(s)
Quin es el Cliente?
Cliente Externo:
Distribuidor Ms Negocio
Usuario Cofiabilidad,
Disponibilidad
Cliente Interno
Accionista
Datos de Benchmarking
48
Modelo de Kano
Es una herramienta que nos permite entender analizar
y clasificar de acuerdo a su prioridad los
requerimientos de nuestros clientes.
Usos:
50
52
53
54
Ver video:
CTQS
55
Explicacin y ejemplos
en las siguientes
diapositivas.
Anlisis
Drill-Down
56
Identificar el CTQ
de alto nivel en su
Proyecto
CTQ
Identificar cul
Hoja del rbol
es su proyecto
58
$,
$,
$,
$,
59
Segundo nivel
Recibir carro
Bajar carro
Llevar a lote
Papeleo
Tercer nivel
Hacer inventario
Hacer responsiva
Evaluar dao
Big CTQ
Autorizacin
aseguradora
Tiempo de
entrega
Laminado y
pintura
Que partes
Se compran
Comprar partes
Reparar dao
Entregar carro
60
Descripcin de la Problemtica
Mal Ejemplo:
Nuestros clientes estn molestos con nosotros y tardan en pagar su factura
Ejemplo Mejorado:
En los ltimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes tardan ms de 60 das (que)
en pagar nuestras facturas. El desempeo actual de pagos atrasados en 1990 ha subido
desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar pendientes (magnitud).
Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operativo (impacto o
consecuencia).
61
Fase de Definir
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
QU es la fase Definir?
A. Identificar
CTQs del
Proyecto
Identificar
Cliente(s)
Recopilar y
Evaluar Datos
Existentes de
Clientes
Analizar la Voz
del Cliente y
Negocio
Convertir las
Necesidades del
Cliente en
Requerim (CTQs)
Integrar CTQs
con Estrategias
del Negocio
La problemtica
Identificar CTQs
del Proyecto
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo
C. Definir el Mapa
del Proceso
Definir el Proceso
Evaluar Alcance
del Proyecto
Conectar al
Cliente al Proceso
Seleccionar el
Equipo y Definir
las Funciones
Hacer el Mapa
del Proceso del
Negocio
Desarrollar el
Plan de Trabajo
Verificar el Mapa
del Proceso
63
64
Grfica de Gant
Pasos y fechas clave para lograr el
objetivo, (segn pasos DMAIC).
Funciones
Personas, expectativas,
responsabilidades
67
Fase de Definir
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
QU es la fase Definir?
A. Identificar
CTQs del
Proyecto
Identificar
Cliente(s)
Recopilar y
Evaluar Datos
Existentes de
Clientes
Analizar la Voz
del Cliente y
Negocio
Convertir las
Necesidades del
Cliente en
Requerim (CTQs)
Integrar CTQs
con Estrategias
del Negocio
La problemtica
Identificar CTQs
del Proyecto
B. Integrar Equipo
y Plan de Trabajo
C. Definir el Mapa
del Proceso
Definir el Proceso
Evaluar Alcance
del Proyecto
Conectar al
Cliente al Proceso
Seleccionar el
Equipo y Definir
las Funciones
Hacer el Mapa
del Proceso del
Negocio
Desarrollar el
Plan de Trabajo
Verificar el Mapa
del Proceso
Cliente
Puntos de Escape
Pedido
generado
Solicita
Gua Embarque
CSC
Recibe Ped
Fax, Tel,
e-mail
NO
Cliente
Suspendido?
Confirma
(Legible, etc)
Captura
Pedido
Imprime
Lista Surtido
Se Anota
Folio en Relacin
Status 520
No impresos?
SI
SI
Surtido
Asigna
Pedido
Base Excel
Cobro al
Cliente
Facturacin
Imprimir de Nuevo
y checar status
Recibe
Pedido
Firma ok
Pide Juegos
o Producto
Emblistado?
NO
Pide Tool
Movil o Caja?
SI
Enva
Orden
Armado Juegos
Embarques
Centro de Distribucin
L. Surtido
Aviso Cliente
Y Vendedor
Recibe
Imprime
Etiquetas
Verifica
Archivo Guas
o Solicita Info
A Embarques
NO
Surte
Pedidos
en Carro
Encinta
Cajas y Pesa
Realiza Sumas
Piezas Surtidas
y Pesos
Confirma
Surtido
vs Pedido
SI
Deposita en la Ultima
Caja, Lista Original
de Surtido
Solicita Tool
Movil o Caja?
NO
Imprime
Factura
Deposita Bultos
para Embarcarse
Captura
Archivo Guas
De Embarque
Recoge Pedido,
y manda Facturar
Pedido
Embarcado
69
SIPOC
Proporciona una perspectiva grfica de las
etapas del proceso en conjunto con
proveedores clave, entradas, salidas y
usuarios.
Es una herramienta que nos permite
analizar un proceso relativo a los
parmetros
para
as
conocer
completamente su impacto en la cadena
de valor.
70
S=suppliers
(proveedores)
I=input
(Entradas)
P= proceso
O=Outputs
(Salidas)
C= clientes
Proveedores
Entrada
Lmite de entradas
Proceso
Limite de Salida
Salidas
Clientes
71
72
73
Mapeo
Hacer un diagrama de flujo del proceso de
::::::::::::::::::
Esto realzalo de acuerdo al proyecto que
tengas pensado trabajar.
74
76
No
HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS
78
Diagrama de Pareto
Despus de detectar un incremento en el nmero de discrepancias en el Departamento
35, se decidi analizar la situacin. Se realizaron varias auditorias de discrepancias en
dicho departamento, durante el periodo de tres semanas. La informacin se muestra en
la tabla. Realizar el diagrama de Pareto e interpretarlo.
Discrepancias
Frecuencias
No sigue indicaciones
12
No verifica
rea desordenada
25
Faltan componentes
79
80
Pareto, en Statgraphics
1.- CEP
2.- Evaluacin de Calidad
3.- Anlisis de Pareto.
81
Pareto, en Minitab
1.- Estadsticas
2.- Herramientas de Calidad
3.- Diagrama de Pareto.
82
Pareto, en Minitab
No se te olvide
picarle aqu.
1.- Estadsticas
2.- Herramientas de Calidad
3.- Diagrama de Pareto.
83
Histograma:
Se tomo la siguiente informacin de los dimetros de 20 pernos cuya
especificacin es 2.8895 +/- 0.0015 . Elaborar en MiniTab un histograma(6
clases) e interpretarlo
Perno
Dimetro
Perno
Dimetro
2.8875
11
2.8880
2.8891
12
2.8893
2.8895
13
2.8899
2.8893
14
2.8883
2.8897
15
2.8903
2.8886
16
2.8915
2.8898
17
2.8901
2.8909
18
2.8903
2.8902
19
2.8889
10
2.8899
20
2.8883
84
Grfica de Tendencias:
La grafica de tendencias es una herramienta que muestra la variacin de una
caracterstica de inters de un proceso, durante cierto periodo. Su objetivo es
monitorear el comportamiento de dicha caracterstica de inters de un
proceso.
Ejercicio:
Realizar una grfica de tendencias e interpretarlo, para los costos (en pesos)
de desperdicio y re trabajo en 20 meses, de los aos 2011 y 2012 en el rea
de acabado superficial.
Mes
Costo
Mes
Costo
128
11
58
48
12
165
211
13
54
45
14
61
147
15
99
12
16
101
22
17
93
18
87
12
19
48
10
38
20
75
85
87
88
2.-Medir
89
Fase de Medir
Definir
Medir
1. Seleccionar
variables de
respuesta de
CTQs
Analizar Mejorar
2. Definir
Estndares de
Desempeo
Controlar
3.1 Mtodo de
Recoleccin de
Datos,
QU es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodologa
DMAIC en la cual se define lo que es defecto,
recopila la informacin inicial acerca del
proceso para darnos una idea de la situacin
real del proceso.
3.2 Estratificacin
3.3 Validar del
Sistema de
Medicin
3.4 Recolectar
Datos
FASE de MEDIR
Hacer
Ejemplos
Con sus
empresas
91
FASE de MEDIR
FASE de MEDIR
Discretos vs Continuos
Ejemplo: Das para resolver un problema
Datos Discretos
Datos Continuos
Los valores se
pueden medir con
cualquier nivel de
precisin.
Lmite de
Especificacin
Problemas sin
resolver en 5 Das
10
5 14%
Sin Defectos
(X5 Das)
Defectos
(X>5 Das)
6
Problemas
Resueltos en 5
Das
Lmite de
Especificacin
Sin Defectos
(X5 Das)
30 86%
3
2
Defectos
(X>5 Das)
1 2 3 4 5 6 7
93
Fase de Medir
Definir
Medir
1. Seleccionar
variables de
respuesta de
CTQs
Analizar Mejorar
2. Definir
Estndares de
Desempeo
Controlar
3. Establecer Plan
de Recoleccin de
Datos, Validar del
Sistema de
Medicin y
Recolectar Datos
QU es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodologa
DMAIC en la cual se define lo que es defecto
recopila la informacin inicial acerca del
producto o proceso.
FASE de MEDIR
FASE de MEDIR
CTQ
de Proyecto
Variable de
Respuesta
Medicin
Valor
Objetivo
36 horas
Lmite(s) de
Especificacin
/Tolerancia
Defecto
La voz del cliente
Tiempo de Ciclo
para trayecto
de Pedido
6 horas
Limite Superior 42
Cualquier Tiempo
de entrega que
exceda 42 horas
96
FASE de MEDIR
Variable de
Respuesta
Necesidad
del Cliente/
del Negocio
Medicin
CTQ
de Proyecto
Valor
Objetivo
Lmite(s) de
Especificacin
/Tolerancia
Defecto
La voz del cliente
97
FASE de MEDIR
Variable de
Respuesta
Medicin
CTQ
de Proyecto
Valor
Objetivo
Lmite(s) de
Especificacin
/Tolerancia
Defecto
98
99
Fase de Medir
Definir
Medir
1. Seleccionar
variables de
respuesta de
CTQs
Analizar Mejorar
2. Definir
Estndares de
Desempeo
Controlar
3. Establecer Plan
de Recoleccin de
Datos, Validar del
Sistema de
Medicin y
Recolectar Datos
QU es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodologa
DMAIC en la cual se define lo que es defecto
recopila la informacin inicial acerca del
producto o proceso,
Estratificacin
Cuando los datos se clasifican en grupos con caractersticas
semejantes, se dice que han sido estratificados.
Material
Equipo
Gente
Mtodo
Zonas
Cliente
Plantas
Estratificacin
Producto
Segmento
Ambiente
103
2.
Caractersticas a cuidar
Que haya al menos dos clasificaciones de la pista ejemplo sexo
hombre o mujer.
Cuando sean rangos debes cuidar que sean perfectamente medibles,
ejemplo edad de 5 a 15 aos de 16 a 30 y mas de 30. Tenemos 3
estratos
104
1.
2.
105
Horario
Para dormir
4.
Hora que
Te levantas
Sexo
Ruta
Edad
Medio de
transporte
3 X 2 X 2 X 4 = 48 combinaciones.
5. Hacer una tabla de combinaciones
1111
1112
1113
1114
1121
1122
1123
1124
1131
1132
106
7.
En la tabla de combinaciones.
Y tabla numero 2 de estratos generales
107
Estratificacin
Ejemplo; Falla
3 X 2 X 2 X2 = 24
Hacer una tabla de combinaciones para levantar las mediciones del proceso.
1111
2111
3111
1112
2112
3112
1121
2121
3121
Se dice que de cada combinacin
1122
2122
3122
minino tenemos que tomar tres
1211
2211
3211
mediciones.
1212
2212
3212
1221
2221
3221
1222
2222
3222
los datos que tomemos del Desempeo del proceso Tenemos que enfrentarlos
VS las especificaciones para saber si es un acierto o un error y asociarlos 108
a los estratos.
Ejercicio:
109
FASE de MEDIR
Claramente se observa que Dados y De Golpe son las familias con mayor
oportunidad para subir el servicio total, entonces stas pueden tomarse como
causa para mejorar el servicio (Familia es una X).
En el contexto de Control, Familia no es una X, porque no podemos controlarla,
pero s nos da una pista para encontrar Xs dentro de estas dos familias y as afectar
la y.
110
FASE de MEDIR
Variacin
del Proceso
a Largo Plazo
Variacin
del Proceso
a Corto Plazo
Variacin
Variacin
del Instrum.
del
de Medicin Operador
Otras
Fuentes
(Medio Ambiente, etc)
Exactitud
Precisin
Discriminacin
(Sesgo)
(Error Med)
(Resolucin)
FASE de MEDIR
112
(3) Causa
(4) Solucin
Realizar el mtodo
Que se mida de No hay un mtodo
Capacitar sobre
Forma diferente
No se capacito
mtodo
Cronometro no
Asegurar la
Descalibrado
sirve
calibracin
113
114
115
Pza
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
Master
0.600
0.700
0.800
0.900
1.000
1
0.593
0.681
0.795
0.933
0.992
2
0.624
0.711
0.810
0.940
0.990
3
0.632
0.720
0.791
0.910
0.990
4
0.590
0.694
0.814
0.880
0.980
5
0.580
0.700
0.800
0.892
1.000
6
0.610
0.691
0.788
0.887
1.000
7
0.603
0.710
0.798
0.913
1.014
8
0.595
0.723
0.796
0.891
1.022
9
0.600
0.691
0.800
0.874
1.010
10
0.602
0.700
0.810
0.882
0.990
11
0.598
0.700
0.798
0.905
1.010
12
0.608
0.704
0.802
0.895
0.988
116
117
Aplicacin 2
Realizar un estudio de linealidad y exactitud para cinco piezas seleccionadas
aleatoriamente, que fueron medidas 12 veces cada una. Dichas piezas cubren
el rango de operacin del calibrador. La especificacin es de 1 a 5 pulgadas.
Los promedios se muestran en la siguiente tabla.
Pza
1
2
3
4
5
Dif (y)
x2
y2
xy
% Error
118
% Error Max
Tiempo
Decisin
< 10
<5
12 meses
*****
10-20
5-7.5
6 meses
Ajustar
20-30
7.5- 10
3 meses
Ajustar/Cambiar
>30
>10
*****
No usar
119
120
Mtodo de la ANOVA
Otro mtodo alterno al estudio largo de R&R es el anlisis de varianza. Las
ventajas de la ANOVA con respecto al mtodo tradicional son:
1. Las varianzas pueden ser estimadas con mayor exactitud.
2. Se puede obtener mayor informacin (como la interaccin entre las
piezas y los operarios)
121
PIEZA
Operador REPLICA
A
B
C
10
0.65
0.85
0.85
0.55
0.95
0.85
0.6
0.6
0.8
0.95
0.45
0.95
0.8
0.7
0.55
1.05
0.8
0.8
0.4
0.95
0.75
0.55
0.55
0.95
0.75
0.75
0.4
1.05
0.9
0.7
0.95
0.5
0.5
1.05
0.8
0.8
0.45
0.95
0.8
1.05
0.8
0.5
0.8
0.8
0.5
1.05
0.95
0.8
1.05
0.8
122
Paso 1:
Capturar los datos en
Minitab, de acuerdo como se
muestra en la pantalla.
124
Paso 2:
Entrar al men de:
1. Estadsticas
2. Herramientas de calidad
3. Estudio de medicin
4. Estudio R&R
125
126
127
128
PIEZA
Operador
REPLICA
21
24
20
27
24
20
23
21
27
23
20
22
24
28
19
20
22
23
26
18
19
23
20
25
18
18
22
19
24
18
B
C
129
Ho2: Lo que mide cada operador coincide en medida con la de sus compaeros.
(Se acepta)
Ha2: Lo que mide cada operador NO coincide en medida con la de sus
compaeros.
Ho3: La interaccin pieza y operador no afecta a la medida de las piezas (Se
rechaza)
Ha3: La interaccin pieza y operador si afecta la medida de las piezas
130
131
3.-Analizar
132
Fase de Analizar
Definir
Medir
4. Establecer
Capacidad del
Proceso
QU es la fase Analizar?
Analizar Mejorar
5. Definir Objetivo
de Desempeo
Controlar
6. Identificar
Fuentes de
Variacin
133
DPMOS
Numero de defectos observados por 1 milln de oportunidades
Una medida clave en Seis Sigma
Un estndar corporativo para contar defectos
Un medio para cuantificar el impacto de nuestras mejoras
Un medio para amplificar la urgencia de los problemas
1000000
=
134
Ejercicio_1
En la entrega de pedidos, se tienen las siguientes oportunidades de fallar al
cliente en los CTQS
Unidad de orden de
pedido
Tarde o demasiado
temprano
Inexactitud en la
cantidad
Alimentos no frescos
Una entrega
En 50 entregas
13
Oportunidades totales
16
135
136
Ejercicio_2
En la fabricacin de tarjetas electrnicas impresas, se tienen las siguientes
oportunidades de cometer errores.
Componentes
equivocados
100
Componentes mal
soldados
20
Componentes mal
insertados
10
Soldadura faltante
120
Total de oportunidades
250
137
medicin
Num.
medicin
7.09
5.97
6.31
6.09
5.71
6.39
6.01
6.11
6.02
10
6.07
VO= 6mt.
LIE= 5.90mt.
LSE=6.10mt.
Num.
medicin
7.09
2
3
6.31
6.01
6.02
5.97
6.09
6.39
6.11
10
6.07
5.71
(Defectos/N)x1,000,000= DPMOs
139
140
X = ??
LI
LS
LI
rea de
defecto
8
141
144
145
146
medicin
Num.
medicin
21.09
23.57
22.12
23.01
21.27
22.23
23.62
21.62
24.51
10
24.93
Encuentra:
1. Cul es la capacidad de este proceso en DPMOs.?
2. Cul es la capacidad de este proceso en Sigmas?
3. Cul es tu diagnostico de este proceso?
147
medicin
Num.
medicin
98.68%
99.50%
98.11%
95.13%
97.76%
98.57%
96.41%
98.86%
99.02%
10
99.04%
Encuentra:
1. Cul es la capacidad de este proceso en DPMOs.?
2. Cul es la capacidad de este proceso en Sigmas?
3. Cul es tu conclusin de este proceso?
148
Ejercicio_7
150 Mediciones fueron hechas obteniendo los siguientes resultados
Media=1.03
Desviacin estndar=0.0573
Las especificaciones son:
LIE=0.90
LSE=1.10
La tarea es determinar la porcin de la curva normal que est fuera de los
lmites inferior y superior de la especificacin.
149
Graficas de Control.
Las graficas de control son herramientas estadsticas que muestran el
comportamiento de cierta caracterstica de calidad de un proceso con respecto
al tiempo.
El objetivo de las graficas de control es evaluar, controlar y mejorar procesos.
150
151
152
153
154
155
1.855
2.02
2.378
1.644
2.189
1.828
2.614
2.298
1.917
1.823
2.431
1.756
2.047
1.756
1.677
2.351
1.93
1.833
1.941
1.883
1.162
1.473
1.525
1.87
2.281
1.793
1.976
2.533
2.28
2.06
1.267
1.611
1.931
1.895
1.888
1.79
2.133
1.575
1.788
2.22
Dureza
1.606
1.502
1.743
1.703
1.854
1.943
1.649
2.681
1.817
2.29
1.737
1.57
2.805
1.723
1.751
2.416
1.976
2.039
2.077
1.581
2.01
2.471
2.193
1.745
1.945
1.894
1.827
1.548
2.333
1.471
2.011
1.563
1.926
1.901
1.763
2.305
2.133
1.492
1.607
2.29
1.929
1.518
1.492
1.64
1.801
1.971
2.179
2.233
1.773
1.364
2.061
1.42
1.988
1.873
1.821
1.985
2.107
1.838
1.376
1.105
156
157
159
Ejercicio2_GraficosControl XR
Se cuenta con informacin sobre el peso del rollo de papel higinico sin
centro cuya especificacin es de 58-69g (ver tabla). Dichas muestras fueron
tomadas cada hora. Elaborar una grfica de medias y rangos e interpretarla.
Hora
62.45
62.58
63.38
62.02
63.11
64.17
63.34
62.33
62.21
63.57
64.78
63.92
62.8
62.1
63.86
63.92
63.7
62.37
62.88
63.88
63.77
63.8
64.83
63.45
65.32
63.15
63.04
63.22
62.73
64.27
63.09
64.34
64.27
66.04
64.15
62.84
64.49
63.04
62.87
61.73
62.88
64.68
62.74
63.15
64.19
10
62.13
63.08
62.83
63.42
63.26
11
65.98
63.48
64.59
65.03
63.29
12
63.13
63.71
63.11
62.67
64.66
160
161
Botella
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Aire Valvula
44
0.51
0.59
0.42
0.42
0.34
0.42
0.34
0.34
0.42
0.34
0.42
0.34
0.51
0.34
0.34
Botella
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Aire Valvula
44
0.34
0.42
0.42
0.42
0.34
0.59
0.34
0.34
0.51
0.34
0.34
0.42
0.42
0.42
0.42
Botella
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Aire Valvula
44
0.59
0.42
0.42
0.42
0.34
0.42
0.42
0.42
0.42
0.42
0.59
0.42
0.42
0.42
0.68
162
163
El proceso no presenta
estabilidad
en
sus
mediciones.
Vaso
Volumen
0.42
0.51
0.51
0.25
0.25
0.42
0.42
0.59
0.51
10
0.34
165
166
Fecha
05-may
06-may
07-may
08-may
09-may
10-may
11-may
12-may
13-may
14-may
15-may
16-may
17-may
18-may
19-may
20-may
21-may
22-may
Unidades
producidas (n)
145
236
184
122
215
218
221
149
189
156
172
125
118
164
215
248
168
159
Unidades
defectuosas (x)
10
1
4
6
12
35
21
32
12
22
24
35
21
19
17
21
23
24
167
168
El proceso no
esta en control.
169
170
171
Grfica np
Tiene la misma funcin que la grfica p, con la restriccin de que el tamao de
muestra n tiene que ser constante. En lugar de evaluar la fraccin defectuosa, la
grfica np evala el nmero de unidades defectuosas (x=np)
172
Ejercicio1_Grfica np
Con la siguiente informacin realizar una grafica np.
Fecha
05-may
06-may
07-may
08-may
09-may
10-may
11-may
12-may
13-may
14-may
15-may
16-may
17-may
18-may
19-may
20-may
21-may
22-may
Unidades
producidas (n)
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Unidades
defectuosas (x)
10
1
4
6
12
35
21
32
12
22
24
35
21
19
17
21
23
24
173
El proceso presenta
inestabilidad.
175
Tarea: Investigar como calcular los limites de control para las graficas
c y u, adems de como realizarlo en Minitab.
177
178
179
180
181
Caso I
Tolerancia > Capacidad
Algunas piezas salen
fuera del proceso
normal, pero todava
estn dentro de las
especificaciones.
Fuera de control
6
LSL - USL
182
Caso II
Tolerancia = Capacidad
Fuera de control
Desperdicio
6
LSL-USL
183
Caso III
Tolerancia < Capacidad
Fuera de control
Desperdicio
Bajo Control
Desperdicio
LSL-USL
6
184
ndice de Capacidad
Cp = USL - LSL
6
donde:
Cp= ndice de la capacidad
USL-LSL= Especificacin superior menos la
especificacin inferior
6= Capacidad del proceso
185
8
LSL
6
USL
Caso I Cp>1
C p = USL - LSL = 1.33
6
LSL
4
USL
Caso II Cp=1
C p = USL - LSL
6
= 1.00
LSL
USL
= 0.67
186
Ejemplo
Supngase que una empresa que fabrica cerraduras tiene un
problema con las dimensiones del ojo de la cerradura. Las
especificaciones son 6,50 y 6,30. Calcule el ndice de la
capacidad antes de mejorar la calidad (= 0,038) y despus
de mejorarla (= 0,030)
187
3
3
El ndice de Cpk muestra que tan bien cumplen las especificaciones los
productos fabricados
Nota: x raya es la media del proceso.
188
Ejemplo
Supngase que una empresa que fabrica cerraduras tiene
un problema con las dimensiones del ojo de la cerradura.
Las especificaciones son 6,50 y 6,30. Calcule el ndice de
la capacidad despus de mejorarla (= 0,030)
Calcule el valor de Cpk para el caso del problema
ilustrativo anterior considerando que el promedio es de
6,45.
X LIE LSE - X
Cpk = min
or
3
3
189
Ejemplo
Los remaches que sirven de orientacin en los
dispositivos para sujecin se colocan dentro de un
dimetro de 12.50 mm, con tolerancia de 0.05 mm. Si
el proceso se centra a 12.50 mm y la dispersin es de
0.02 mm qu porcentaje del producto deber
eliminarse o reelaborarse?.
190
191
Cp y Cpk
El valor de Cp no cambia cuando cambia el centro del
proceso
Cp=Cpk cuando el proceso se centra
Cpk siempre es igual o menor que Cp
El valor de Cpk=1 es un estndar norma consagrado por
la prctica. Indica satisfaccin con las especificaciones
El valor Cpk menor que 1 es indicativo de que mediante
el proceso se obtiene un producto que no satisface las
especificaciones
193
Cp y Cpk
El valor de Cp menor que 1 es indicacin de que el
proceso no es capaz
Si Cpk es 0 es indicacin de que el promedio es igual a
uno de los lmites de la especificacin
Un valor Cpk negativo indica que el promedio queda
fuera de las especificaciones
194
195
196
197
x R usar
R
d2
s
x s usar
c4
K= nmero de subgrupos.
198
LSE LIE
Cp
6s(corto)
R
s(corto)
d2
LSE LIE
Pp
6s(lar)
LE x
Cpk
3s(corto)
s
( xi x)
n 1
s
s( lar)
c4 ( N )
LE x
Ppk
3s(lar)
N= nmero total de
datos
LE= limite de
especificacin ms
cercano a la media del
proceso.
Ejercicio_1
Se evaluar la capacidad y el desempeo del proceso de mltiples de
admisin , para la caracterstica de dureza de los mismos. LIE=1, LSE=3
Muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1.855
2.02
2.378
1.644
2.189
1.828
2.614
2.298
1.917
1.823
2.431
1.756
2.047
1.756
1.677
2.351
1.93
1.833
1.941
1.883
1.162
1.473
1.525
1.87
2.281
1.793
1.976
2.533
2.28
2.06
1.267
1.611
1.931
1.895
1.888
1.79
2.133
1.575
1.788
2.22
Dureza
1.606
1.502
1.743
1.703
1.854
1.943
1.649
2.681
1.817
2.29
1.737
1.57
2.805
1.723
1.751
2.416
1.976
2.039
2.077
1.581
2.01
2.471
2.193
1.745
1.945
1.894
1.827
1.548
2.333
1.471
2.011
1.563
1.926
1.901
1.763
2.305
2.133
1.492
1.607
2.29
1.929
1.518
1.492
1.64
1.801
1.971
2.179
2.233
1.773
1.364
2.061
1.42
1.988
1.873
1.821
1.985
2.107
1.838
1.376
1.105
200
201
Se muestran las dos opciones, si tus datos estn en una columna o si los
tienes agrupados por filas (subgrupos)
202
203
204
Desviacin
Estndar
Corto Plazo
Desviacin
Estndar
Largo Plazo
Valor
Objetivo
Capacidad Potencial
Capacidad Potencial
Preliminar
Cp = (LE-T)/3ST
Pp = (LE-T)/3LT
Media
Capacidad
Real
Capacidad
Real
Cpk = (LE-X)/3ST
Ppk = (LE-X)/3LT
No.
Sigmas
Valor
Cp/Ppk
1.00
1.33
1.67
2.00
206
207
208
FASE de ANALIZAR
FASE de ANALIZAR
2
j=1
(x
x
)
ij
j
i=1
SSWithin
Dentro de los
Subgrupos
(within)
Tiempo 1
Tiempo 2
Tiempo 3
Tiempo 4
SSBetween
n j=1
(xjx)2
Entre los
Subgrupos
(between)
SSTotal
(x
x)
ij
j=1 i=1
Total
LIE
210
LSE
SSBetween
g
SSWithin
g
2 = n ( x x )2 + ( x x )2
(x
x
)
ij
j
ij
j
j=1 i=1
j=1
j=1 i=1
Capacidad
Largo Plazo
Variacin Total
Desempeo
Exactitud
Shift
Causas Especiales
Control
Pocos Vitales
Presicin
Corto Plazo
Causas Comunes
Tecnologa
Muchos Triviales
Desempeo real del proceso. Definida por el control y la tecnologa. 6 significa Zlt = 4.5
Entitlement el mejor desempeo que el proceso puede tener. Limitada por la tecnologa.
6 significa Zst = 6.0
Z
shift
Control
malo
2.5
2.0
1.5
1.0
bueno
0.5
mala
Zst
Tecnologa
6
buena
Fase de Analizar
Definir
Medir
4. Establecer
Capacidad del
Proceso
QU es la fase Analizar?
Analizar Mejorar
5. Definir Objetivo
de Desempeo
Controlar
6. Identificar
Fuentes de
Variacin
213
FASE de ANALIZAR
El objetivo de desempeo es su
objetivo de mejora para el
proyecto.
Se puede utilizar benchmarking,
procesos similares y el
conocimiento del proceso actual
para fijar el objetivo de
desempeo.
Benchmark
p(x)
Entitlement
Baseline
Defectos
Desempeo de
215
Cul es el nivel de
Sigmas (Zs)
que se requiere?
Adems de Benchmark
Puede considerarse:
Necesidad del Cliente
Lo exige, nos compara,
nos dara ms negocio.
Necesidad del
Negocio
Es ms productivo, nos
reduce costo, es bsico
para conseguir otros
objetivos.
Costo de Llegar
Control vs Tecnologa
Fase de Analizar
Definir
Medir
4. Establecer
Capacidad del
Proceso
QU es la fase Analizar?
Analizar Mejorar
5. Definir Objetivo
de Desempeo
Controlar
6. Identificar
Fuentes de
Variacin
217
FASE de ANALIZAR
Y = f (X1, . . . , Xn)
Variables de influencia
que controlan la Media
Variables de influencia
que controlan la
Desviacin Estndar
218
FASE de ANALIZAR
Mapa del Proceso: Entender los pasos del proceso; limitar el enfoque del
proyecto.
Estratificacin: Definir estratos como causas y probarlos con la medicin.
Box-Plot e Histograma: De y por estratos o grupos utilizados para medir.
Los estratos nos dan pista para buscar Xs
Diagrama Causa - Efecto: Entender el problema; limitar el enfoque del
proyecto; descubrir xs en el contexto de control 5 Por Qus.
AMEF: Identificar y Prevenir fallas; limitar el enfoque del proyecto.
Diagrama de Pareto: Dar prioridad a los tems; limitar el enfoque del
proyecto.
Es No Es: Tcnica de observacin para determinar xs que influyen en un
comportamiento de y diferente.
219
Situacin de Cambio: .Cuestionamiento sobre lo que ha cambiado en forma
gradual, abrupta o determinacin del status nunca ha estado all
Diagrama Causa-Afecto
Aspectos generales:
Crea un equipo (deben ser gente involucrada en el proceso)
221
Descrbelo contestando el
Donde, Que, cuanto y
efecto
7,000 pzas
70%
6 meses de 12 no cumplo
Perdida en ventas
2.- Busque, las causas principales que causan el problema dentro de las 5Ms:
Maquinaria, Mano de Obra, Materiales, Mtodo y Medio Ambiente que estn situadas en las
Ramificaciones principales del Diagrama
Bajo cumplimiento del
plan de produccin:
Medio Ambiente
Materiales Maquinaria
Plan 10,000 pzas.
Real
Cumpl.
Mtodo
Mano de Obra
7,000 pzas
70%
6 meses de 12 no 222
cumple
Perdida en ventas
3. Para encontrar las causas de cada una de las Ms, pregntese por qu . . . causa el
resultado?
(por qu los Materiales causa el resultado no deseado?. Pueden existir 2
ms causas dentro de la misma ramificacin.
01
02
Materiales
Los
componentes no
los entregan a
tiempo
Cuerpos de
Matracas fuera de
especificaciones
Problema
Bajo cumplimiento del
plan de produccin:
Plan 10,000 pzas.
Real
7,000 pzas
Cumpl.
Por que los materiales?
70%
4. Para profundizar las causas de cada una de las Ms, pregntese por qu se caus lo que se
mencion?
( por qu los Cuerpos de Matracas estn fuera de especificaciones?
Materiales
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
Real
Cumpl.
7,000 pzas
70%
223
5. Contine profundizando para encontrar las causas raz de cada una de las Ms, pregntese,
de nuevo, por qu se caus lo que se menciono?.
( por qu no se verifican los cuerpos
de matracas al pasarse de Forja? Materiales
No se sigue el
procedimiento de
inspeccin de
forjas
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
1
2
Real
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
7,000 pzas
70%
6. Pare de profundizar para encontrar las causas raz de cada una de las Ms, cuando la
respuesta al por qu? sea obvia y solucionara las causas ya mencionadas.
Materiales
No se sigue el
procedimiento de
inspeccin de
forjas
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
Declaran que
esta
obsoleto
2
4
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
7,000 pzas
70%
Causa potencial
224
7. Una vez que tenga seleccionadas las causas en las que el equipo cree se explica el origen del
problema, es necesario confirmar con hechos y datos la relacin de la causa con el efecto
principal (problema).
Utillaje
desgastado
No se sigue el
procedimiento de
inspeccin de
forjas
Cuerpos de
matracas fuera de
especificaciones
Materiales
2
4
No se verifican los
cuerpos de
matracas al
pasarse de Forja
7,000 pzas
Cumpl.
70%
Consideraciones:
Las causas definidas para corregir deben ser causas que se
puedan medir en trminos del problema (efecto principal).
Y=f(x)
Estas causas deben priorizarse (escoger las mas probables).
Estas son causas potenciales no vitales por lo que deben probarse.
225
medicin
Num.
medicin
Num.
medicin
9.60
9.79
11
9.47
9.59
9.40
12
9.54
9.58
9.46
13
9.51
9.57
9.91
14
9.62
9.46
10
9.28
15
11.2
Encuentra:
1. La variable de respuesta que emplearas.
2. Cual seria el estndar de desempeo para esta variable de respuesta?
3. Cmo seria la estratificacin?
4. Cul es la capacidad de este proceso en DPMOs.?
5. Cul es la capacidad de este proceso en Sigmas?
6. Cul es la capacidad potencial de este proceso?
7. Cul es tu diagnostico de este proceso?
227
4.-Mejora
228
Fase de Mejorar
Definir
Medir
7. Identificar
Causas Raz
QU es la fase Mejorar?
Analizar Mejorar
8. Descubrir
Relacin entre
Variables y
Proponer
Solucin
Controlar
9. Establecer
Tolerancias y
Solucin Piloto
229
FASE de MEJORAR
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
7. Identificar Causas
Raz
230
FASE de MEJORAR
Descripcin de las Xs
Parmetros Operativos
Existe una gran relacin entre la causa y el problema de tal
forma que se puede medir (Inclusive hasta una ecuacin de
relacin se puede hacer)
Los cambios en condiciones tienen un impacto sobre la Y
directamente e influyen su variacin.
Pueden ser continuos y/o discretos
ej: La temperatura se nos sube (Tratamiento trmico)
No tenemos operadores suficientes (Tiempo para tomar
una llamada en el Call center).
Elementos Crticos
Las Xs que no son necesariamente medibles en una escala
especfica, pero que tienen un efecto sobre el proceso.
En ocasiones es mas sencillo hacer la solucin que
investigar la causa
FASE de MEJORAR
El tiempo para entregar al cliente es muy alto por que solo tenemos una
camioneta para realizar las entregas?
Las piezas salen mal por que NO podemos controlar la temperatura del
horno?
FASE de MEJORAR
Y=f(X)
Escoger mtodo de
comprobacin
Causas potenciales
Parmetro
operativo
Definir
Causa raz
Elemento critico
Paso 1 causa efecto para
Identificar causas probables
Pruebas de Hiptesis
Jun2010
234
Qu es una Hiptesis?
Cualquier planteamiento que se haga sobre los parmetros
de una variable.
235
Cambios en el proceso . . .
Efectos debido a acciones concretas . . .
Determinar variables mas importantes.
Tomar decisiones para incrementar
resultados de variables de respuesta . . .
Frequency
Frequency
0
40 45 50 55 60 65 70 75 80
Atlanta
57
59
61
63
65
67
69
71
SanDieg
237
Cmo
diferenciar
entre
variacin
debida al
azar y
variacin
real del
proceso?
Nivel de
Confianza
(Aceptacin Ho)
LIC
LSC
238
Resolvamos la pregunta
Es igual el desperdicio (tons/da) de Atlanta que de San Diego?
Cualquiera podra decir que no, porque al observar los histogramas se ven
rangos diferentes, mnimos y mximos diferentes.
1. Abrir el archivo CITIES.MTW.
2. Seleccionar estadsticas/estadsticas bsicas/2t de 2 muestras
3. Ubicar datos en diferentes columnas, posicionarse en primero y meter Atlanta,
luego posicionarse en segundo y meter San Diego. En opciones dejar no es igual.
4. Dar click en graficas y marcar caja con datos . Dar OK.
1- = 95%
-13.03
-3.58
5.87
242
Mayo
15
18
12
17
16
Junio
10
15
14
13
MS
71.64
9.80
Level
Quejas A
Quejas M
Quejas J
N
4
5
4
Pooled StDev =
Mean
21.250
15.600
13.000
3.130
F
7.31
P
0.011
244
Pasos 7 y 8
X
Potencial
Prueba de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Resultado
X
Vital?
Ho: %DEFCPC =
%DEFSPC
H1: %DEFCPC >
%DEFSPC
Test of mu = 4.2 vs
mu < 4.2
Mean
2.647
T
-10.52
P
0.0000
SI
Elemento Crtico
Se observ el resultado
de las piezas cuando se
identificaba que fallaba
alguna de las gras.
SI
Elemento Crtico
Se verific durante 4
das en el 1er turno sin
que el operador supiera
que se estaba checando
los datos que meta.
No se encontr ningn
caso en el que los
operadores metieran
datos errneos.
NO
245
Pasos 7 y 8
X
Potencial
Prueba de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Resultado
X
Vital?
Se dejaron 5 cargas
dentro de la mquina
ms tiempo del
programado y se
verificaron al salir el
100% vs otras 5 cargas
que se sacaron a tiempo.
SI
Elemento Crtico
Se verific durante 4
das en el 1er turno
como colocaban las
piezas los operarios.
Solamente se
detect el caso de
3 piezas mal
colocadas en los
Racks.
NO
Se cambiaron las C. De
O. Y se midi el
resultado de 7 das vs el
promedio de los 15 das
anteriores.
Test of mu = 4.2 vs
mu < 4.2
Mean
2.729
T
-6.47
P
0.0003
SI
Ho: %DEFCOA =
%DEFCON
H1: %DEFCOA >
%DEFCON
246
X
Potencial
Prueba
de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Resultado
X
Vital?
Se redise el flujo en 2 de
los enjuagues y se midi el
resultado de 5 das vs 15
das anteriores.
Test of mu = 64 vs
mu < 64
Mean
2.000
T
87.68
P
0.0000
SI
Elemento Crtico
Se nvestig cual es el
amperaje ms alto que puede
pasar por un rack y se calculo
cuanto amperaje conduce la
superficie de cobre de los
racks.
NO
Los baos se
mantienen ms
limpios y el polvo
metlico no roba
corriente ni se
adhiere a las piezas.
SI
Elemento Crtico
247
X
Potencial
Prueba
de
Hiptesis
Mtodo de
Confirmacin
Se agregaron 12 anodos y se
compar el resultado de 5
das vs 5 das anteriores.
95% CI for mu %
Quem - - mu % Quem
+: ( 0.20, 1.56)
T= 3.15
P=0.0099
SI
Elemento Crtico
Se verific durante un da en
el 1er, turno si los
rectificadores enviaban el
amperaje correctamente.
2 de ellos no mandan
el amperaje necesario
y por lo tanto no se
deposita la cantidad
necesaria de Niquel
y Cromo.
SI
Resultado
X
Vital?
248
249
Solucin propuesta
Conjunto de actividades para eliminar
las causas vitales, listas para ser
probadas en la solucin piloto.
Debemos verificar que estas actividades
verdaderamente eliminan la causa.
250
FASE de MEJORAR
X
Vital
Solucin propuesta
Causas vitales
Acciones propuestas
10
11
FASE de MEJORAR
La Prueba Piloto
Prueba Piloto: una mejora de proceso que usted
probar a pequea escala dentro de un ambiente
real de negocios.
El objetivo de la prueba Piloto es el de recolectar
datos del sitio de pruebas para:
Confirmar que su solucin propuesta alcanzar o
contribuir significativamente para alcanzar el
objetivo de desempeo.
Identificar cualquier problema potencial de
implantacin (tecnologa, entrenamiento, etc.)
previo a la implantacin total.
252
Paso 9
X
Vital
Solucin Piloto
Hubo Efectos
No Deseados?
Prueba Piloto
Ninguno.
Ninguno.
10
11
Accin(es) Necesaria(s)
Fecha
Recursos Necesarios
15/04/01
Jess Lpez
30/06/01
Un operador de la lnea de
produccin ayudando a
fabricar racks, solera de
cobre
Juan Fco.
Crdenas
10/04/01
Jos Gama
25/04/01
02/04/01
Responsable
Maximino Cobin
1
b) Fabricar Racks de Nuevo Diseo
(mas rpido de fabricar)
Juan Fco.
Crdenas
255
X
Vital
Accin(es) Necesaria(s)
Responsable
Fecha
Recursos Necesarios
Maximino Cobin
02/04/01
Maximino Cobin
27/03/01
30/03/01
Contratar a Proveedor de
Servicios externo, parar
la mquina un fin de
semana
20/06/01
Sistema de ventilacin
Se contrat proveedor externo
para aislar la mquina
Jos Lpez
Juan Fco.
Crdenas
10
Jos Lpez
15/06/01
Contratar proveedor de
servicios externo
Para reforzar las barras
24 Anodos
11
Jos Lpez
15/05/01
Un rectificador nuevo
256
5.-Controlar
257
QU es la fase Control?
Fase de Control
Definir
Medir
10. Validar el
Sistema de
Medicin
Analizar Mejorar
11. Determinar
Capacidad de
Proceso
Controlar
12. Implantar
Sistema de
Control de
Procesos y Cierre
de Proyecto
Medir
Definir
Analizar
Mejora
Resultado
Proceso
Con
Mejora
Sostenida
Control
FASE de CONTROL
260
FASE de CONTROL
261
Efecto
262
Num. De AMEF
Proceso
Responsable
Elaborado
Familia
Fecha
Equipo
Resultados de la accin
Funciones
S
O
D N
S O D N
Modo de Efecto
Causa
Controles
Acciones
Acciones
Del
E
C
E P
Resp.
E C E P
falla potencial
potencial
Actuales
Recom.
Tomadas
proceso
V
U
T R
V U T R
263
264
265
1.-Titulo
2.- Ciclo de
tiempo
.
Individual Value
5.- Explicar
Las causas
especiales
1
55
3.2
C
O
S
T
O
3.0SL=3.213
3.0
22
2222
2.8
LSE= 2.66%
X=2.661
2.6
222
22
66 22
5662
2.4
2.2
2
5
5
1
2.0
0
3.- Especificacin
1
50
100
Semanas
-3.0SL=2.108
Promo de Ago06. Pedidos grandes
150
Observation Number
Semana del da 18 Dic03 2.10%
266
267
Tarea:
268
269