Captulo 17

Ortega Flores Daniel

LA NEGOCIACION EN EL LIDERAZGO Y LAS RELACIONES

PBLICAS

Liderazgo tiene varias definiciones. Sin embargo, existe un claro

consenso de que el liderazgo afecta el comportamiento humano. Como
se ha dicho previamente, negociar y persuadir es influir en el
comportamiento humano. Adems, el liderazgo es tan individual como la
negociacin.
Los investigadores han estudiado los rasgos personales y las conductas
especficas asociados con los lderes efectivos. No obstante, las
investigaciones no han identificado con certeza los rasgos o
comportamientos especficos aplicables a todos los lderes o a todas las
situaciones. Sin embargo, una caracterstica que con frecuencia se
considera como relevante del liderazgo efectivo son las habilidades
interpersonales. Los estudios y teoras ms recientes utilizan un enfoque
de contingencia que reconoce las complejidades inherentes en la
interaccin humana. La mayora de los expertos, incluyendo Warren
Bennis (citado al inicio de esta seccin), mencionan el don de gente
como una clave para convertirse en un lder (Loeb 1994). Bennis
tambin menciona la necesidad de franqueza en los lderes (Loeb 1994).
Corno las habilidades sociales son necesarias para un liderazgo efectivo,
debemos identificar lo que stas comprenden. La enseanza en
liderazgo, de acuerdo con Bennis, es ser usted (Loeb 1994). Como se
explica en otra parte de este libro, para ser usted mismo de manera
efectiva, debe conocerse a s mismo! Debe conocer sus fortalezas y
usarlas. Conocer sus debilidades, aceptarlas y elegir desarrollarlas. El
material presentado a lo largo de este libro debe guiarlo a aprender a
conocerse a s mismo y a otros de forma que le ayudar a ser un Lder
ms efectivo. En 1999 Andersen Consulting realiz una encuesta
mundial sobre las habilidades de liderazgo de los directores generales.
Entre las habilidades ms importantes para los lderes estaba la
habilidad de pro-mover el trabajo en equipo, y las mayores fuentes de

error identificadas fueron la falta de habilidades para escuchar y la falta

de empata (What ate the Skills 1999).

Captulo 18
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INTERVENCION DE TERCERAS PARTES

Algunas veces las partes involucradas en un conflicto son inca-paces de

manejarlo o resolverlo por ellas mismas. Las partes pueden no tener la
capacidad de estar de acuerdo con el proceso o el enfoque que ha de
usarse. O bien, ser incapaces de llegar a un acuerdo sobre los asuntos
que estn en disputa. Las partes quiz no encuentren el terreno comn
necesario para llegar a un acuerdo. Dichos obstculos pueden darse por
sin nmero de causas. Algunas causas tpicas son las diferencias en el
estilo y la comunicacin, las diferencias de percepcin, las diferencias
culturales y la ira. Las partes pueden experimentar estos problemas
cuando deciden empezar una nueva relacin, como es el caso de una
nueva empresa o algn otro contrato de negocios. Estos problemas
pueden tambin surgir durante el desempeo de contratos previamente
pactados, y quizs tambin al intentar establecer que lo que ambas
partes acuerdan perjudica a una de las partes. Puede pre-sentarse un
impasse en cualquier punto del proceso del conflicto, la negociacin o la
persuasin.
La mediacin es un proceso que da cabida a aportaciones importantes
de la tercera parte. El rol del mediador es ayudar a que las partes
encuentren terreno comn y lleguen a una resolucin, y puede jugar
tanto el papel de conciliador como el de mediador, dependiendo de la
naturaleza de los obstculos. Tiene la opcin de reunirse por separado o
en conjunto con las partes. En la mediacin, al igual que en la
conciliacin, las partes mantienen el control de la resolucin. El papel del

mediador es ayudar de forma activa a encontrar el terreno comn y la

resolucin. Recaba informacin, evala los asuntos, escucha a ambas
partes y hace sugerencias. La mediacin privada es confidencial e
informal. Cuando se utiliza este tipo de mediacin, las partes deben
acordar la eleccin del mediador. El propsito es aclarar los intereses y
objetivos, evaluar el mrito y fuerza relativos de las pos-turas, explorar
las alternativas y explicar las repercusiones en caso de no llegar a un
acuerdo.
A menudo la mediacin es parte de las medidas de la corte. Las cortes
difieren en cuanto a la formalidad de sus programas de RAD. A veces, la
corte puede solicitar que las partes encuentren un mediador aceptable y
emprendan el proceso. A menudo, la corte les asignar un mediador o
referir a las partes a un programa especfico de RAD.

Captulo
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19

COMO USAR SU PODER PERSONAL DE NEGOCIACION

El mejor estilo de negociacin que dar como resultado el xito

sostenido y acuerdos cumplidos es el estilo ganar-ganar del enfoque
cooperativo/colaborativo, como se ha explicado en captulos previos. Sin
embargo, no existe un temperamento ptimo; ni tampoco una nica
estrategia que, por si misma, proporcione la clave para una negociacin
exitosa. Su temperamento afecta las tcticas que puede emplear mejor.
Debe ver su singularidad como una fortaleza. Al desarrollar su
estrategia, debe utilizar sus caractersticas de personalidad como
ventajas. La clave est en conocerse a usted mismo y adaptarse a las
circunstancias, a la situacin y a las otras personalidades implicadas.
Las disputas, las diferencias y los conflictos de personalidad se pueden
manejar y resolver cuando usted entiende y usa los conceptos del
comportamiento humano explorados en este libro. El conocimiento de
usted mismo y de los dems es lo que le da su poder personal para
alcanzar sus metas.

Si conocemos el estilo bsico de interaccin de una persona y sus

motivos, podemos predecir su comportamiento. As, en la negociacin,
entender el temperamento, los intereses y objetivos de una persona nos
permite elegir tcticas efectivas. Si est tratando con una preferencia
opuesta a la suya y evala las palabras y acciones de esa persona de
acuerdo con sus propias preferencias, no habr comunicacin alguna, en
el mejor de los casos, y en el peor de los casos surgir el conflicto. Al
desarrollar sus estrategias para tratar con diferentes temperamentos,
utilice los principios examinados en captulos anteriores para anticipar
cmo tomar la otra persona las diversas tcticas. Por ejemplo, las
tcticas distractoras como la distraccin y la finta es posible que
funcionen si se usan con el armonizador o con un buscador de accin
pero tal vez no puedan emplearse con facilidad con un controlador o un
pragmtico. Los armonizadores a menudo perciben a los controladores
como agresivos o autoritarios. Un armonizador puede ver las tcticas de
revocacin y retractacin como afrentas personales, a menos de que
estas sean usadas en un contexto en el que se buscan soluciones
conceptuales alternativas. No obstante, estas tcticas pueden ser muy
eficaces cuando se usan con un pragmatista o un controlador debido a
su inclinacin por el orden y la necesidad de cierre. Las tcticas tambin
pueden ser efectivas con un buscador de accin debido a su entusiasmo
momentneo. El orden es mucho ms importante para individuos con
una fuerte preferencia juzgadora.