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Alumna: CHUTA HANCCO NOHELY

Hiper-Competencia
Uno de los rasgos originalmente ms distintivo del planteamiento de la hipercompetencia
es el nfasis que se coloca en la variable tiempo.
Richard DAveni quien desarroll un importante trabajo al respecto, contrasta este rasgo,
con los postulados de Michael Porter. Este ltimo presenta una visin un tanto ms
esttica, en sus argumentos en pro de la ventaja competitiva.
Uno de los mritos del estudio de escenarios de hipercompetencia es la operativizacin
que ha logrado hacer del concepto de competencia dinmica que ya haba sido
adelantado por Schumpeter desde mediados de los aos treinta. Es aqu evidente como
las empresas innovadoras, con nuevos productos y nueva tecnologa, desplazan a las
empresas de vieja tecnologa. Los perdedores deben renovarse o desaparecen.
La hipercompetencia se basa en cuatro principios fundamentales:
A. La estrategia siempre es dinmica, la formulacin estratgica es para una
condicin dada, no para condiciones que siempre sern estables;
B. La estrategia es relativa a otros, no es para procesos de autismo en la gestin,
es siempre en relacin con otros competidores o grupos de competidores;
C. No existen ventajas competitivas sostenibles, las ventajas competitivas son
generalmente temporales, generalmente este tipo de ventaja tiene vigencia hasta
que no es imitada o superada por un competidor;
D. La estrategia buscar trastornas los mercados, es decir que es ms agresiva que
una medida defensiva por partes de los gestores de la empresa, una medida
estratgica defensiva s podra ser el buscar una ventaja competitiva
El anlisis de hipercompetencia que fue propuesto por Richard Daveni se basa
principalmente en la consideracin de cuatro arenas o campos en los que se concreta la
competencia:

Costo y Calidad

timing y knowhow

creacin y
destruccin de
baluartes

acumulacin de
reservas
financieras

Calidad y costo.- Aqu se tiene un caso de competencia bastante usual. Se trata de


ocupar nichos y de dar aportes diferenciados o valores agregados al producto o servicio.
Se puede generar una dinmica que tiende al valor ltimo de mercado. En este caso la
competencia puede ser tal que se bajan los precios constantemente y se mejora la calidad
que puede terminar pulverizndose las utilidades. En este caso se busca otro terreno
para la confrontacin competitiva.
Innovacin.- En este caso se tiene el concepto de ciclos en la estandarizacin de la
ciencia y procesos de innovacin directa (pionero) y de estandarizacin (imitador). Es
conveniente determinar que tan cortos o largos son los ciclos que inician con la
innovacin y concluyen con la fuerza de mercado, que genera el imitador.
Las plazas fuertes.- En este caso el competidor desafan al dominante con un aporte
diferenciado, en un nicho de mercado que el dominante tiene olvidado o descuidado. Un
ejemplo seran los autos pequeos con gran capacidad de competencia en el mercado
estadounidense dominado por autos grandes.
Esfera de competencia es en relacin a solidez y liquidez empresarial.- Aqu el
competidor exitoso tiende a depender ms de la solidez que de la rotacin de los
inventarios (liquidez coyuntural y sostenida). Con esta fuerza de recursos se puede
manejar el factor tiempo y con ello eliminar a los competidores del mercado. Esto no se
encuentra tan al alcance de medianas y pequeas empresas. En estos casos se depende
ms de la rotacin del inventario que de la solidez financiera empresarial
La competencia que existe en estas arenas da lugar a una serie de interacciones
estratgicas dinmicas que cuyos objetivos:

la destruccin de las ventajas competitivas de los competidores

la creacin de nuevas ventajas competitivas.

Este enfoque conlleva una serie de definiciones sobre las ventajas competitivas:

Toda ventaja se pierde en algn momento


Sostener una ventaja puede ser una distraccin mortal
El objetivo es perturbar el status quo, no crear una nueva ventaja competitiva
Se debe tomar la iniciativa con una serie de pequeos pasos
La estrategia de la empresa debe ser formulada mirando hacia el futuro, con un
sentido dinmico

Esta concepcin de la competencia lleva a considerar que existe una escalada natural en
la intensidad del conflicto competitivo en los mercados:

la competencia comienza en el campo del precio y la calidad;


en algn momento, los competidores ofrecen productos de alta calidad y bajo precio;
la competencia se translada entonces hacia el timing de lanzamiento y la innovacin;
con el tiempo, la innovacin llega a ser imitable;
los competidores buscan entonces hacerse fuertes en sus baluartes o bien
introducirse en los baluartes de los dems competidores;
los competidores que logran consolidarse en baluartes acumulan reservas financieras;
con esas reservas, los grandes competidores aplastan a los pequeos;
el mercado pasa a ser dominado por gigantes o bien por alianzas de empresas
menores;
se llega entonces a la competencia perfecta.

Existe una gran inestabilidad entre estos distintos estadios, la que est motivada
esencialmente por el ciclo econmico, la evolucin de la tecnologa y otros factores del
entorno. Esto hace que la marcha hacia la competencia perfecta sea una tendencia
intrnseca de los mercados, pero que dependa de factores externos y de acciones de los
competidores.
EL MODELO DE LAS 7-S DE McKinsey
Las reglas de competencia cambian entonces respecto de las 7Ss clsicas definidas por
la consultora McKinsey hace casi dos dcadas:
Este modelo seala que para que una estrategia funcione, no basta con definir una va de
accin exitosa sino que su xito depender en gran medida de mltiples factores
internos que normalmente son menospreciados. No es de gratis que los 6 factores que
acompaan a la esfera de lo estratgico, todos -sin excepcin-, son variables
relacionadas con la ejecucin interna de las estrategias.
Tambin es muy simblico que en el centro de la ejecucin lo que se destaque sean los
valores compartidos por todos los que forman parte de la empresa

1. structure (estructura).- Se refiere a la estructura de la organizacin y a las


relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. En tiempos
pretritos se asuma que la estructura vena dada por la definicin estratgica,
pero como bien sabemos hoy en da, generalmente nuestra estrategia tambin es
modelada a partir de la estructura actual de la empresa.

2. strategy (estrategia).- Por supuesto es muy importante contar con una buena
estrategia que indique el mejor camino a seguir de acuerdo al entorno y a los
recursos con que contamos. Pero claro, como sabemos lo ms difcil no es
proponer buenas estrategias, sino ejecutarlas.
3. Sistemas.- Se refiere a los procesos internos, formales o informales, que se
realizan para desarrollar la estrategia (ejemplo: sistemas de informacin, procesos
productivos, presupuestos, controles).
4. style (estilo).- Se refiere a cultura y en especial, a la forma cmo se comporta el
tren gerencial. Recuerdas la frase de Einstein que dice: Dar el ejemplo no es la
mejor forma de influir en los dems, sino que es la nica manera?
5. skills (habilidades).- Muy relacionado con el punto previo, se refiere a las
habilidades distintivas que hemos logrado en nuestra empresa, lo que hacemos
mejor. Sera todo un desperdicio desarrollar estrategias que no tomen en cuenta
las habilidades existentes (competencias medulares) en la empresa o peor an,
que no se realice un trabajo consistente en desarrollar las habilidades requeridas
cuando no las tengamos.
6. Staff (VALORES).- Son el centro de toda la accin de la empresa. Es realmente
suicida tratar de desarrollar una estrategia que vaya en contra de los valores de
tus colaboradores.
7. superordinate goals (objetivos que enmarcan lo dems).- Las empresas estn
conformadas por personas que son las que realmente ejecutan los procesos. Una
pregunta que uno puede hacerse, por ejemplo, es si contamos con los
colaboradores adecuados para llevar adelante la estrategia definida.


Estas reglas cambian a las nuevas 7 Ss propuestas por Daveni son las siguientes:

stakeholder satisfaction (satisfacer a los stakeholders);


strategic soothsaying (capacidad de preveer cambios estratgicos);
speed (velocidad);
surprise (sorpresa);
shifting the competitive rules (cambiar las reglas de juego de la competencia);
signalling strategic intent (dar seales sobre sus intenciones estratgicas);
simultaneous and sequential strategic thrusts (acciones estratgicas simultneas y
secuenciales).

Este cambio se ve en paralelo en el lema que de strategic fit (seguir la estrategia que
permite la situacin de la empresa) pasa a stretch and leverage (estirar a la empresa y
apalancar sus recursos); de Michael Porter a C.K. Prahalad y Gary Hamel. Los usos del
anlisis de las cuatro arenas son fundamentalmente tres:
a. entender la evolucin de un sector en el largo plazo para determinar si es

Hiperactiva
Errtica
Evolutiva
Larval
Congelada;

b. analizar e interpretar las acciones de los competidores;


c. crear nuevas ventajas competitivas.
La hipercompetencia plantea una serie de paradojas estratgicas:
Destruir las propias ventajas competitivas para crear nuevas
Las barreras de entrada son virtuales - y sirven slo si son percibidas y aceptadas por
los dems
La actitud ms lgica es ser impredecible e irracional
El planeamiento a largo plazo representa la muerte en el corto plazo
Atacar las debilidades de un competidor puede representar un fracaso
Se debe buscar acentuar la competencia para sobrevivir - pero es mucho ms difcil
generar utilidades en la hipercompetencia

Una de las caractersticas de la hipercompetencia es la bsqueda por parte de algunos de


los competidores de perturbar el status quo del mercado, como una forma de mejorar su
propia posicin competitiva:

NECESIADE
S
DEL
CLIENTE

NUEVAS

SEGMENTO
NUEVO

MERCADO
NUEVO

EXISTENTE
S

CARRERA
ININTERRUMPID
A

REVOLUCION
COMPETITIVA

MEJORAS
METODOS
INCREMENTALES TOTALMENTE
FRECUENTES
NUEVOS
CAMBIO TECNOLOGICO
Dentro de los argumentos de la hipercompetencia, un elemento central es que no existen
ventajas competitivas permanentes. Es decir que no conviene defender una ventaja
competitiva durante mucho tiempo. Las mismas tienden a mostrar ms bien rasgos de
perecibilidad en los mercados. Esto hace que la utilizacin y asignacin de recursos
tenga mayor dinamismo dentro de una concepcin estratgica de las empresas e
instituciones.
Es probable que con el nimo de imponer sus condiciones al mercado, una empresa en
un contexto de hipercompetencia, pueda resignarse a reducir o an anular sus ganancias
con la esperanza de alcanzar una nueva etapa de monopolio o bien oligopolio, que les
permita obtener utilidades extraordinarias. Este ha sido el caso de apropiacin de
plazas de mercado en localidades especficas, o bien como resultado de los procesos de
desregulacin en la industria aeronutica internacional
De conformidad con DAveni, las etapas de competitividad de una empresa tiene las
siguientes etapas:
A. Monopolios o cuasiomonopolios, existe un solo proveedor y la competencia es
nula;
B. Oligopolios, existe un reducido nmero de proveedores y generalmente tienden a
formar una agrupacin gremial, ponindose de acuerdo en precio y condiciones de
entrega;
C. Hipercompetencia, cuando estn presentes uno o ms competidores que compiten
con ferocidad, sin respetar las reglas que se tenan en un escenario anterior de
competitividad; y
D. Competencia perfecta, cuando existe un gran nmero de competidores y ninguno
tiene la capacidad de imponer sus condiciones en el mercado; de esta manera
ninguno de los actores puede beneficiarse con ganancias extraordinarias, ms all
de la remuneracin de los factores de produccin

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