01 DE MAIO, 2008
W. EARL SASSER
HEATHER BECKAHM
Thomas Green:
Poder, Poltica Interna e uma Carreira em Crise
Outro dia interminvel no escritrio chegava ao fim. Thomas Green podia sentir o pressgio da
enxaqueca no latejar de suas tmporas. Ao deixar o escritrio central da Dynamics Display em
Boston, a sensao do ar gelado o relaxou-o. Estvamos no dia 5 de fevereiro de 2008. Green no
podia acreditar que, em apenas cinco meses, a promoo de seus sonhos havia se transformado em
um desastre. Quando de sua promoo para a nova posio em setembro ltimo, ele era um talento
em rpida ascenso, porm agora teria muita sorte se chegasse a celebrar um ano de companhia. Seu
chefe, Frank Davis, havia enviado vice-presidente, Shannon McDonald, dois e-mails cidos
criticando o desempenho de Green. Davis e Green tiveram ainda se confrontar-se tanto sobre o estilo
de trabalho quanto as tendncias do mercado. A tenso entre ambos aumentou quando Green apenas
manifestou conformar-se com as previses de vendas feitas por Davis, sem comprometer-se. Green
acreditava que as previses ou eram excepcionalmente otimistas ou acima da capacidade
operacional.
Antes de encerrar o dia, Green havia lido a srie de e-mails trocados a respeito de seu
desempenho e tinha certeza de que Davis estava preparando sua demisso. A ltima mensagem de
Davis deixava claro, para Green, que sua posio como especialista snior de Mercado estava
deriva. Ele no tinha muito tempo para mudar a situao. Naquela tarde, McDonald havia enviado,
naquela tarde, uma solicitao formal questionando-o sobre sua avaliao a respeito de seu
desempenho e como planejava tratar a situao. Diante de tudo isto, Green tomou o rumo de casa e
comeou a analisar o que havia sado errado e o que ele poderia fazer para salvar seu emprego.
This document is authorized for use only in 2014-07-07 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from July 2014 to January 2015.
210-P03
dos hotis e 5% das locadoras de automveis. A Dynamic Display oferecia todo o pacote de servios,
como hardware, software, engenharia e suporte na manuteno.
Os quiosques eram uma opo atrativa para as companhias areas, que rpida e facilmente faziam
o check in de seus passageiros, alm de reduzir os custos operacionais. Os quiosques da empresa no
s reduziam os custos, mas tambm melhoravam o atendimento ao cliente, diminuindo o tempo de
espera dos passageiros e oferecendo informaes importantes para os viajantes. Em 2006, a Forrester
Research estimou que o custo mdio para um passageiro fazer seu check in atravs de um funcionrio
era de U$ 3,02, contra um valor entre U$ 0,14 e U$ 0,32 por check in no quiosque1. A impressionante
economia obtida decorria da transferncia para os prprios passageiros de vrias atividades
repetitivas como escolher ou alterar assentos, ou imprimir e distribuir os vouchers das passagens,
para os prprios passageiros. As companhias areas reduziram as equipes ou deslocaram-nas para
atividades de maior valor agregado, como requisies mais especficas dos clientes ou mesmo
garantindo o atendimento das normas de segurana e de conforto. A reduo de custos era
particularmente importante para as companhias areas, principalmente ao se levar em conta o
perodo de reduo das margens de receita e o contnuo aumento no preo dos combustveis.
As empresas areas tambm ofereciam, agressivamente, outras opes de autoatendimento aos
seus passageiros. Pela internet possibilitavam aos passageiros efetuar todo o processo de check in em
quaisquer locais, por meio do acesso pelo computador pessoal ou do escritrio. A reduo dos custos
era ainda maior no check in pela internet, pois a companhia no precisava comprar ou instalar um
quiosque, alm do que os passageiros imprimiam o boleto da passagem, economizando o papel. De
acordo com um relatrio da Forrester em 2006, o uso dos quiosques havia sido assimilado com 75%
dos passageiros nos EUA satisfeitos com o uso desta facilidade. Por outro lado, a facilidade de check
in pela internet ainda estava em fase de consolidao com um crescimento espetacular, subindo de
menos de 45% dos clientes satisfeitos em 2005 para aproximadamente 64% em 2006.2
1 Harteveldt and Epps, Self-Service Check-In Clicks with Travelers, Forrester Report, 23 de Fevereiro de 2007
2 Ibid.
210-P03
acelerar a instalao de novos quiosques em vinte aeroportos e suprir a maioria dos locais com
verses atualizadas dos softwares.
Green disse a um amigo ntimo, Eu queria chegar e surpreender a todos na Dynamic Displays.
Isto no ser algo simples de conseguir. Mas eu quero mais do que um cargo de gerentes de contas.
Tenho ouvido que h muitas oportunidades para jovens talentosos no escritrio da matriz e esta ser
minha misso: conseguir ser notado imediatamente.
Os executivos seniores da Dymamic Displays rapidamente notaram o desempenho de Green e
estavam ansiosos por conquistar seu comprometimento com a organizao. Em julho de 2007, Green
participou de uma semana inteira de treinamento na matriz. Shannon McDonald, Vice-presidente da
Diviso, e Mary Jacobs, Diretora Nacional de Vendas, organizaram suas agendas a fim de conhec-lo
melhor. Green e McDonald eram conterrneos; frequentaram a mesma universidade (University of
Georgia). Foi uma empatia imediata, e McDonald parecia ter adotado Green. McDonald teve vrios
encontros com Green, e no final da semana Green soube que havia uma vaga para um especialista
snior de mercado e posicionou-se, agressivamente, como candidato posio. No ms seguinte,
Green fez vrias incurses matriz a fim de encontrar-se com McDonald. Discutiu a respeito de
vrios de seus clientes e McDonald concordou que ele havia em pouco tempo conseguido
desenvolver ideias inusitadas sobre o mercado. Aps um jantar, no qual Green apresentou
explicaes detalhadas sobre as oportunidades de negcio que ele observava e sobre as estratgias
para conquist-las, Mcdonald promoveu-o para a posio de especialista snior de Mercado.
Mcdonald disse a Green Tom, voc obviamente um executivo de Contas brilhante e ambicioso.
Voc conquistou a confiana de seus clientes. Construiu um belo posicionamento para sua promoo
e estou apostando em voc. Creio que este grupo precise de novas perspectivas. Entretanto, tenho
algumas restries quanto sua inexperincia como gestor. At agora voc s ocupou posies de
vendas, mas a posio de Especialista Snior de Mercado muito diferente. Esta nova posio exigir
que pense no s estrategicamente mas tambm taticamente, e voc ter que coordenar suas aes em
diferentes reas e nveis da companhia. Eu espero que voc compense sua inexperincia gerencial
buscando orientao de alguns de nossos gestores mais experientes.
Green foi alocado fora da sede de Boston. A estrutura organizacional da diviso apresentada na
Ilustrao 1. A promoo foi um avano significativo para Green; um Gerente de Contas, que
desejasse juntar-se equipe de Marketing, normalmente teria que primeiro ocupar a posio de
especialista de Mercado, para ento, vrios anos depois, alcanar a posio de snior. Os demais
especialistas seniores de Mercado da Diviso estavam na casa dos quarenta anos. Green tinha 28
anos. Seu salrio agora era de U$ 125 mil, uma progresso de 50% sobre seu salrio anterior.
Os especialistas seniores de Mercado eram responsveis por identificar tendncias na indstria,
avaliar novas oportunidades de negcio e definir metas de vendas. Alm disso, os especialistas
desenvolviam estratgias gerais de mercado e especficas para clientes, de forma a ajudar os gerentes
de Conta a obterem suas vendas. Green supervisionava diretamente os dois especialistas de Mercado
da regio. Reportava-se a para Frank Davis, o diretor de Marketing. Recentemente Davis havia
recentemente sido promovido da posio que Green acabara de assumir (veja a Ilustrao 2 para
maiores informaes).
210-P03
Mercado e este no seria voc. Voc ter que lidar com quaisquer consequncias decorrentes deste
fato. Voc recebeu uma oportunidade nada habitual com esta promoo. No me desaponte.
Green usou quase toda a sua primeira semana para revisar as vendas de 2006 e 2007. Passou a
prxima semana com seu chefe, Frank Davis, fazendo um tour pelas maiores companhias areas do
segmento. No final da semana, Davis disse a Green Ns tivemos excelentes visitas esta semana e os
clientes responderam bem s suas ideias. Entretanto, acredito que poderamos ter sido mais eficazes
se tivssemos sido capazes de oferecer aos nossos clientes alguns dados de mercado. Quando voc
estiver visitando por conta prpria, espero que invista mais tempo preparando-se para as reunies
com os clientes e desenvolvendo detalhes que respaldem suas propostas. Reconheo que voc
precisar de algum tempo para ganhar a velocidade da nova posio contudo, fico na expectativa
que possa comear logo a desenvolver algumas novas estratgias para a sua regio.
Em seguida, Green visitou clientes, especialistas de Mercado, e os Gerentes de Conta em Nova
York, Atlanta e Orlando. Alm destas viagens, a agenda pessoal de Green estava complicada. Ele
estava tentando moradia em Boston, organizando sua mudana para l e procurando manter o
relacionamento com sua namorada em Atlanta.
Em 8 de outubro, Green participou do Plano de Metas de 2008, no qual Davis apresentou as
projees de vendas para o ano seguinte. Esta era a primeira vez que Green participava de um
processo de planejamento e projeo de vendas. J que Davis ocupava a posio de Green quando as
projees foram feitas, os nmeros da regio Leste haviam sido trabalhados sem as consideraes de
Green. Durante a reunio, Davis ratificou o desempenho esperado de todos os especialistas e seus
times. As avaliaes de desempenho seriam baseadas na capacidade de alcanar ou superar os
objetivos. Green ficou surpreso com os nmeros que Davis havia proposto: uma estimativa de 10% de
crescimento para a regio Leste.
De acordo com Green, os nmeros pro froma de Frank Davis estavam sem embasamento. Tenho
discutido com nossos executivos de Conta e no h como alcanar um crescimento de dois dgitos em
2008. As metas de vendas que Frank definiu para a minha regio so completamente irreais. Durante
a reunio, manifestei minha preocupao com minhas metas e que seria impossvel alcan-las. Eu
no podia acreditar que fora o nico com coragem para expressar isso. Depois da reunio, Frank me
parou no corredor e comentou a respeito das grandes oportunidades no mercado. Ouvi
educadamente, entretanto, o tempo que passei com os clientes me deu todos os motivos para duvidar
das expectativas de Frank.
Davis demonstrava visivelmente que estava desgostoso com a manifestao pblica de oposio
de Green durante a reunio. Davis comentou com McDonald: A atitude negativa de Thomas algo
que no precisamos nesta equipe. Os diretores esperam que esta Diviso seja a engrenagem que
move a companhia. Ns temos conseguido um CAGR3 acima de 10% nos ltimos cinco anos. Os
indicadores de mercado so positivos e com a estratgia correta meus nmeros so possveis de
alcanar. Os segmentos hoteleiro e de locadoras de carros esto virtualmente intocados at agora. O
problema de Thomas que ele est com uma perspectiva muito conservadora. Ele pensa como um
gerente de Contas preocupado apenas com a meta de vendas. Em uma posio de especialista snior
de Mercado, ele teria que pensar fora da caixa e desenvolver estratgias que permitissem alcanar
metas agressivas de crescimento.
210-P03
210-P03
210-P03
Prxima Ao de Green
To logo Green pegou a rodovia I-93 em direo sua nova residncia em North Andover,
relembrou a srie de eventos e subsequentes e-mails. Green reconhecia que no havia dedicado muita
ateno s polticas internas da companhia quando aceitou a promoo. Ele havia esteve
pessoalmente com McDonald apenas duas vezes desde que havia sido transferido para o escritrio
central. Havia se preocupado com a atividade em si e em atender s expectativas de McDonald.
Agora parece que no possua mais aliados na empresa. O e-mail de hoje enviado por McDonald
inquietou-o. Uma vez que fora McDonald quem avaliara sua promoo, Green assumiu que teria o
seu apoio. Se realmente Davis estava tentando demiti-lo, Green perguntou-se do lado de quem
McDonald ficaria.
Varias questes permaneciam nos pensamentos de Green. O que faria a seguir? Agendar uma
reunio com McDonald? Enviar para McDonald um memorando detalhado? Fazer o que Davis
mandou e ficar calado, apesar de estar convencido de que as projees estavam inflacionadas? Era
sua a responsabilidade de questionar as projees de Davis? Talvez contatar um head hunter e
comear a procurar outro trabalho? Ele precisava decidir-se antes de responder ao e-mail de
McDonald. Na prxima semana, sua primeira parcela do crdito imobilirio venceria e os mveis que
havia comprado estavam programados para chegar. Este no era certamente o melhor momento para
ficar sem emprego e o ano de 2008 parecia prometer muito estresse para Thomas Green.
This document is authorized for use only in 2014-07-07 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from July 2014 to January 2015.
Executivos
de Conta
(3)
(4)
(4)
(3)
(3)
(3)
1 H trs especialistas seniores de mercado (um para cada regio) e seis especialistas de mercado (um para cada territrio). Thomas Green o especialista para a regio Leste
Ilustrao 1
210-P03
-8-
This document is authorized for use only in 2014-07-07 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from July 2014 to January 2015.
(3)
Northwest
US, West
Canada,
Alaska,
Hawaii
(4)
Southwest
US
North American
Western Region
Sales Manager
Kent Walsh
Technical
Specialists2
Service/
Maintenance
Director
John Kofalt
(4)
North East
US, Eastern
Canada
(3)
Southeast
US
North American
Eastern Region Sales
Manager
Mark Washington
National Sales
Director
Mary Jacobs
(3)
North
Central US
(3)
South
Central US
North American
Central Sales
Manager
Christine Raven
Software
Development
Director
Robert Hartley
There were three senior market specialists (one for each region) and six market specialists (one for each territory). Thomas
Green was the market specialist for Eastern Region
Account
Executives
Market
Specialists1
Senior Market
Specialists1
Thomas Green
Jack Brown
Michelle Jones
Marketing
Director
Frank Davis
Travel Division
Vice President
Shannon
McDonald
210-P03
-9-
210-P03
Ilustrao 2 Mini-Cvs
10
210-P03
2.
3.
Thomas parece ter aceito bem as minhas crticas e me garantiu que faria o que fosse necessrio
para ter sucesso na sua funo. Ns acordamos que iremos discutir seu desempenho novamente no
meio de novembro. Neste nterim, espero que ele adote as seguintes medidas corretivas:
1.
Organizar-se para reunies focadas quando negociando com especialistas, gerentes de contas
e clientes. Definir uma estratgia especifica de comunicao quando em uma visita, tendo
consigo todas as informaes e materiais de venda necessrios. Parar de agendar visitas
somente com o propsito de encontrar-se com as pessoas.
2.
3.
Dar feedback quanto s minhas solicitaes de maneira regular. Thomas afirma agora
reconhecer que minhas solicitaes no so meros lembretes, mas ligaes para solicitar
informaes de que eu realmente preciso.
4.
Demonstrar uma atitude mais positiva, tanto dentro quanto fora da companhia.
Frank R. Davis
Travel and Hospitability Marketing Director
Dynamic Displays
212-314-1420
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES
This document is authorized for use only in 2014-07-07 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from July 2014 to January 2015.
11
210-P03
Frank R. Davis
Travel and Hospitability Marketing Director
Dynamic Displays
212-314-1420
12
210-P03
Sghannon A. McDonald
Travel and Hospitability Group Vice-President
Dynamic Displays
212-314-141
13