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LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS

DE SERVICIOS: UN MARCO TERICO1
DANIEL ARIAS ARANDA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

Resumen: En este trabajo se realiza una revisin de

las aportaciones tericas ms relevantes realizadas
sobre la estrategia de operaciones en empresas de
servicios . De esta manera, se estudian las principales
clasificaciones de las empresas de servicios descom poniendo, inicialmente, el concepto de servicio en sus
principales elementos. Posteriormente, se realiza un
anlisis de las caractersticas generales del entorno
competitivo de las empresas de servicios valorando las
estrategias bsicas que pueden seguir tales empresas,
incluyendo las de crecimiento y expansin para final mente resaltar el impacto que la globalizacin de los
servicios tiene sobre el proceso de formulacin de tales
estrategias.
Palabras clave: Direccin de Operaciones, Empresas
de Servicios, Estrategia
1. Introduccin
La Direccin de Operaciones en empresas de servicios es, actualmente, una de las reas de conoci-

1 El autor desea agradecer los comentarios y correcciones realizados

por las Profas Beatriz Minguela Rata y Ana Mara Romero Martnez y
por evaluadores annimos,los cuales han contribuido ostensiblemente
al enriquecimiento del presente trabajo. Los errores y omisiones en el
mismo son responsabilidad exclusiva del autor.

miento que mayor inters suscita entre los estudiosos de esta disciplina. Su importancia radica tanto
en la relevancia que el sector de los servicios est
alcanzando en las economas a nivel global, como
en el desconocimiento y en la ausencia de estudios
de carcter emprico que, paradjicamente, ha sufrido y sufre esta rea.
En este trabajo pretendemos realizar una revisin
de las aportaciones tericas ms relevantes realizadas sobre la estrategia de operaciones en el mbito de las operaciones de servicios, con el fin de
poner de manifiesto aquellos aspectos estratgicos
fundamentales con los que se enfrentan las empresas de servicios. Iniciaremos la revisin analizando
aquellas caractersticas diferenciadoras de los servicios que inciden de manera directa en el proceso
de definicin de la estrategia de este tipo de empresas. De esta manera, comenzaremos el estudio
desgranando el concepto de servicio en sus componentes fundamentales para, posteriormente,
abordar el anlisis de las principales clasificaciones
de las empresas de servicios consideradas por la literatura ms relevante.
A continuacin, realizaremos una revisin de las estrategias bsicas de las empresas de servicios analizando de las caractersticas generales del entorno
competitivo de las empresas de servicios para, seguidamente, valorar las estrategias bsicas que pueden seguir tales empresas, incluyendo las de crecimiento y expansin.Finalmente, resaltaremos el im-

pacto que la globalizacin de los servicios tiene

sobre el proceso de formulacin de tales estrategias.

Bienes facilitadores del servicio (Facilitating

Goods): es aquel material comprado o consumido por par te del cliente para la prestacin
normal del servicio, incluyendo tanto aqul
propiedad del cliente como el que la propia
empresa prestataria del servicio le proporcione, tales como los palos de golf, los esques,
documentos legales o repuestos de automvil.
Servicios explcitos (Explicit Services): beneficios
directamente observables por los sentidos y
consistentes en las caractersticas esenciales o
intrnsecas del servicio. Ejemplos de los mismos
son la ausencia de dolor tras la curacin de una
determinada dolencia o la buena marcha de un
automvil tras su reparacin.
Servicios implcitos (Implicit Services): beneficios psicolgicos o caractersticas extrnsecas
del servicio percibidos por el cliente, por
ejemplo el status que conlleva una titulacin
por una universidad prestigiosa, la privacidad
del trato en una oficina bancaria o la confianza en el rendimiento del automvil tras una
reparacin.

2. La naturaleza diferenciadora de
los servicios
2.1. Los componentes del servicio
La identificacin del servicio y su valoracin es una
tarea ciertamente compleja debido a las caractersticas peculiares de los servicios antes citadas.
Por ello, es necesario determinar cules son los
componentes del servicio, al menos de manera
genrica. El conjunto de tales componentes es lo
que la literatura denomina el Paquete de Servicio.
Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) proponen una clasificacin de los elementos que componen el Paquete de Servicio, los cuales se experimentan directamente por el cliente y forman la base de su
percepcin global del servicio, siendo stos los siguientes:
Instalaciones de apoyo (Supporting Facilities): referidas a los recursos fsicos imprescindibles
para la prestacin del servicio tales como el
campo de golf, la pista de esqu, el edificio del
hospital o una aeronave.

Es posible clasificar a los servicios a lo largo de un

continuo que va desde los servicios puros a los servicios mixtos segn la cantidad de bienes facilitadores necesarios para la prestacin del mismo. As,por

Tabla I
Posibles ejemplos para los criterios de evaluacin del paquete de servicios
INSTALACIONES
DEL SERVICIO

BIENES DE APOYO
DEL SERVICIO

SERVICIOS
EXPLCITOS

SERVICIOS
IMPLCITOS

1.
2.
3.
4.

Localizacin: Cercana a uno o varios centros urbanos

Decoracin Interior y Exterior: Iluminacin, Colores, Mobiliario
Equipamientos adicionales: Mesas, sillas, mquinas de autoservicio
Distribucin en planta: Zonas infantiles, de recreo, de compras

1.
2.
3.

Utilidad: Facilidad y sencillez de uso

Disponibilidad: Hay suficientes equipos para cubrir la demanda
Calidad y fiabilidad de los bienes: Los bienes tienen la suficiente calidad como
para que el servicio se preste sin percances

1.
2.
3.
4.

Formacin del personal y adecuacin al puesto: El personal es capaz de

responder a sucesos inusuales de manera efectiva
Especializacin del servicio: Servicios generales vs. especficos
Adaptacin: Servicios que cubren diferentes necesidades
Continuidad: Mantenimiento de los estndares de servicio

1.
2.
3.
4.
5.

Trato: Actitud del personal hacia los clientes

Gestin de las lneas de espera: Acomodacin de las zonas de espera
Personal de prestigio: Mdicos, abogados o economistas reconocidos
Imagen: Marca, status y reputacin de la empresa
Privacidad y seguridad: Atencin en oficina privada

Fuente:Elaboracin propia

1435

ejemplo, los servicios de un especialista a domicilio

sin la necesidad de ningn bien facilitador podra ser
considerado un servicio "puro", mientras que en el
caso de que tal servicio se llevara a cabo en instalaciones preestablecidas aparecera como un servicio mixto. La Tabla 1 muestra posibles ejemplos
para los criterios de evaluacin del paquete de servicios.

raciones de fabricacin se traduce, para el

caso de los servicios, en la gestin de lneas de
espera de los clientes. Por lo tanto, la direccin
de mar keting y de operaciones han de actuar
de manera interactiva e interrelacionada.
La capacidad de las empresas de servicios es un
recurso perecedero en el tiempo, es decir, un
asiento no ocupado en un avin o una cama
vacante en un hotel son irrecuperables respecto al valor que podran haber generado en el
caso de haber sido consumidos. Por lo tanto, el
problema del uso de la capacidad al completo
est sujeto a las variaciones de la demanda de
una manera mucho ms drstica que en el
caso de las operaciones de fabricacin.

2.2. Caractersticas diferenciadoras de

los servicios respecto a los bienes tangibles
Los servicios poseen una serie de caractersticas
distintivas que les diferencian de la produccin de
bienes tangibles. Tales caractersticas implican una
serie de peculiaridades en la gestin y direccin de
operaciones de las empresas de servicios que es
necesario resaltar. La diferencia fundamental entre
los servicios y la fabricacin de bienes radica en la
intangibilidad de los primeros (Bateson, 1977;Berry,
1980; Collier, 1983; Lovelock, 1981; Murdick et al.,
1990; Rathmell, 1966,1974; Shostack,1977),puesto
que stos no se pueden sentir, ver, degustar o tocar
de la misma manera que es posible hacerlo con los
bienes (Zeithaml et al., 1985). Las principales consecuencias que se derivan de la intangibilidad de los
servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998; Ivancevich et al., 1996; Karmarkar y Pitbladdo, 1995; Gummesson, 1994; Grnroos, 1978;Thomas 1978; Bessom y Jackson 1975) son las siguientes:

Es posible e interesante para la empresa que el

cliente, debido principalmente a las caractersticas
anteriores, participe de manera activa en el proceso de prestacin del servicio, lo que tambin se ha
denominado Produccin Conjunta (Fuchs, 1968).
Esto conlleva una serie de implicaciones adicionales
a la hora de disear el proceso de prestacin del
servicio como son las siguientes:

Las innovaciones en los servicios son raramente patentables, de manera que aquella empresa que quiera aprovecharse de las rentas generadas por un nuevo servicio ha de ponerlo en
prctica lo antes posible anticipndose a sus
competidores, pues la patente no es un medio
eficaz de proteccin de las innovaciones en los
servicios.
No es posible comprobar la calidad del servicio de antemano, de manera que los clientes
han de confiar en la reputacin de la empresa
de servicios. Por ello, en algunos servicios es
necesaria la intervencin del gobierno con el
fin de garantizar una prestacin aceptable del
mismo y, de esta forma, el cumplimiento de
ciertos estndares preestablecidos.
La produccin y el consumo del servicio son
prcticamente simultneos debido principalmente a su intangibilidad, la cual conlleva ausencia de inventarios. Este factor tiene una implicacin crucial respecto a la direccin de
operaciones en empresas de servicios, pues la
variabilidad de la demanda, y por tanto su control, repercute directamente sobre el sistema
de prestacin del servicio. Por ello, el problema
de la gestin de inventarios propia de las ope-

Atencin especial al diseo de las instalaciones,

pues va a repercutir de manera directa sobre la
percepcin que el cliente tenga del servicio recibido, principalmente en aquellas empresas en
las que el servicio se preste de manera directa
en tales instalaciones.
Atencin especial a las actividades de cara al
cliente (Front Office), pues es en ellas donde realmente se llega al "momento de la verdad"
donde la transaccin servicio-cliente se lleva a
cabo y es ah, por tanto, donde el cliente va a
percibir de manera ms directa la calidad del
servicio.
Repercusin directa sobre las decisiones de localizacin del servicio, que habrn de depender
de manera directa del lugar donde se encuentren o del lugar a donde puedan acudir los
clientes potenciales, puesto que , en el caso de
los servicios, para que se lleve a cabo la transaccin es necesario que cliente y proveedor
interacten. Las tecnologas de la informacin,
sin embargo, permiten que tales transacciones
se lleven a cabo salvando las distancias y crean,
cada vez ms,oportunidades para la innovacin
en los procesos de prestacin del servicio (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998: 31)

Finalmente es necesario resaltar la dificultad aadida que los servicios tienen para medir los resultados de manera efectiva.As, el output de los servicios es difcil de medir debido en gran parte a su intangibilidad. En ciertos servicios, en los que la me-

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dida del output viene definida a partir de bienes

manufacturados,es posible medirlo a travs de tcnicas cuantitativas.Sin embargo, la mayor problemtica aparece cuando es difcil distinguir entre el nivel
de los atributos del servicio y la cantidad de servicio prestado (Karmarkar y Pitbladdo, 1995: 399).

este caso, los propios departamentos internos

de la organizacin a los que tales servicios son
prestados.
Existen diversas clasificaciones de las empresas de
servicios, en virtud de mltiples dimensiones, realizadas por diferentes autores con la finalidad de encontrar aquellas caractersticas diferenciadoras de
las operaciones de servicios que permitan dar un
tratamiento distinto a stas respecto de las actividades de fabricacin o manufactura. As, Thomas
(1978) y Kotler (1980) clasifican a los servicios
segn el tipo de activo sobre el que desarrollen su
actividad productiva. De esta manera, distinguen
entre actividades de Servicios Basados en Inmovilizado (Equipment Based ) (p.e. Lneas Areas y Hoteles) y Servicios Basados en Personas (People
Based) (p.e. servicios de reparacin de bienes y
servicios de consultora). Chase (1978, 1981) pro pone una clasificacin de los servicios en un continuo cuyos extremos reflejan un alto y un bajo
Grado de contacto con el cliente respectivamente,
entendiendo como Grado de contacto el lapso de
tiempo en que el cliente permanece en contacto
con el Sistema de Prestacin del Servicio. La principal implicacin derivada de esta clasificacin reside
en la existencia de una mayor interaccin entre el
cliente y el Sistema de Prestacin del servicio en
servicios de alto contacto, de tal manera que las
medidas de control del sistema habrn de tener
una naturaleza y objetivos distintos de aquellos en
los que el contacto es menor. Posteriormente Maister y Lovelock (1982) aaden a la clasificacin de
Chase (1978) la variable Extensin de la Personali zacin, de manera que logran una clasificacin en 4
tipos denominados: Factora de Servicios, Taller de
Servicios, Servicios en Masa y Servicios Profesionales.A partir de este momento surgen en la literatura una serie de taxonomas basadas en esta clasificacin a las que aaden nuevas dimensiones. As,
Maister (1983) clasifica a las empresas de servicios
segn el lugar en el que se crea el valor aadido,
bien sea en las actividades de cara al cliente (Front
Office Activities) o en las actividades de trastienda
(Back Office Activities) y, a su vez, segn el grado de
personalizacin del servicio. Lovelock (1983) utiliz
la dimensin Grado de poder que el personal en con tacto con el cliente tiene sobre la satisfaccin de las
necesidades individuales contra la dimensin Grado
de Personalizacin. Johnston y Morris (1985) proponen como dimensiones clasificadoras el Grado de
enfoque hacia producto o proceso contra el Grado de
Personalizacin, de manera que en una organizacin
enfocada hacia el producto, las prioridades competitivas se enfatizan hacia lo que compra el cliente
mientras que en una organizacin enfocada hacia el
proceso el nfasis es hacia cmo compra el cliente,

2.3. Hacia una clasificacin de los servicios

La nocin de servicio tiene un significado tan amplio que es difcil acotar en principio qu es una actividad de servicio y qu es una actividad de produccin.Adems, la heterogeneidad del sector servicios es tal que la idea de considerarlo de manera
unitaria es una tarea altamente complicada,si no se
ha encontrado previamente algn factor diferenciador que nos permita distinguir entre distintos bloques de actividades de servicio, segn ciertas connotaciones de naturaleza estratgica. Con el fin de
encontrar tal elemento diferenciador, partimos de
la idea de que todos los conocimientos y herramientas de la Direccin de Operaciones de Servicios deberan ser aplicables a todas las industrias de
servicio existentes. Por ello, se hace necesario encontrar algn sistema de clasificacin de los servicios que nos permita aplicar de manera diferenciadora tales herramientas y conocimientos a todas las
industrias de servicios teniendo en cuenta sus diferentes peculiaridades. De esta manera, la existencia
de un marco terico que nos permita clasificar las
empresas de servicio nos ayudar a organizar nuestra disciplina y romper las barreras de las diferentes
industrias de servicios, con el fin de unificar el conocimiento sobre direccin de operaciones en empresas de servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons,
1998: 24).
Inicialmente hemos de diferenciar entre dos tipos
fundamentales de operaciones de servicios que
desarrollan un papel completamente distinto en el
contexto de la organizacin siendo stas las siguientes:
Empresas de servicio:son aquellas organizaciones cuya actividad principal es la prestacin de
un servicio, para lo cual se requiere un alto
grado de interaccin con el cliente. Dentro de
las empresas de servicio podemos distinguir
los servicios suministrados en instalaciones, en los
cuales el cliente ha de acudir a la instalacin del
servicio para obtenerlo, de los servicios a domi cilio, los cuales se llevan a cabo en el lugar
donde est situado el cliente.
Servicios Internos: son aqullos internos a una
organizacin y que sir ven de apoyo a una actividad productiva de bienes. Estos incluyen funciones tales como la contabilidad, administracin, mantenimiento, etc. Los clientes son, en

14357

esto es, de qu manera se presta el servicio.

Ciertamente , la necesidad de contacto entre cliente y proveedor del servicio hace que sea en las actividades de cara al cliente (Front-Office Activities)
donde surge la posibilidad de generar una fuente
de diferenciacin. Es en ese lapso de tiempo, momento de la verdad, donde el cliente percibe
aquellos factores (trato del personal,comodidad de
instalaciones, intercambio de informacin con otros
clientes,...) que le van a impulsar a contratar el servicio o a marcharse. El proceso de formulacin e
implantacin de la estrategia ha de considerar de
manera prioritaria,por tanto, todos estos factores y
es aqu, adems, donde los procesos de estandarizacin se hacen ms difciles de llevar a cabo si la
empresa desea dar respuesta a diferentes necesidades o deseos.
Schmenner (1986:25) retoma las clasificaciones anteriores y finalmente propone una taxonoma de
los servicios a partir de dos dimensiones directamente relacionadas con el proceso de entrega de
servicio. Tales dimensiones se denominan respecti-

vamente: Grado de Interaccin y Personalizacin y

Grado de Intensidad de Mano de Obra.
La primera mide hasta qu punto el cliente puede
influir de manera personal a la naturaleza del servicio a entregar. En el caso de servicios altamente es tandarizados tal influencia ser prcticamente irrelevante, sin embargo, en empresas que ofrecen una
alta personalizacin de sus servicios, necesariamente el cliente habr de modificar de manera personal la naturaleza del mismo y, por tanto, ser necesaria una mayor interaccin de la empresa con el
cliente. La segunda dimensin mide el ratio del
coste de la mano de obra respecto al coste del capital y diferencia aquellas empresas de servicio que
son intensivas en capital tales como las lneas areas de aqullas otras ms intensivas en mano de
obra tales como servicios de consultora. A partir
de estas dos dimensiones se obtienen los cuatro
cuadrantes que aparecen en la Figura 1.
El primer cuadrante denominado Factora de Servi cios incluye todos aquellos servicios intensivos en
capital y que ofrecen un servicio altamente estan-

Figura I: La Matriz Proceso-Servicio

Grado de personalizacin
Bajo

Bajo
Grado de
Intensidad
de la Mano
de Obra
Alto

Alto

Factora de Servicios:
Lneas Areas
Transporte por carretera
Hoteles
Parques de ocio

Taller de Servicios:
Hospitales
Reparacin de automviles
Otros servicios de reparacin

Servicios en Masa:
Venta detallista
Venta al por mayor
Escuelas
Aspectos detallistas
de la banca comercial

Servicios Profesionales:
Medicina
Abogaca
Contabilidad
Arquitectura

Fuente: Adaptado de Schmenner (1986: 25)

darizado. El segundo cuadrante denominado Taller

de Servicios supone un alto grado de personalizacin del servicio y por tanto, una menor estandar izacin, a partir de una alta intensidad en capital. Por
otro lado, el tercer cuadrante engloba aquellos servicios, denominados Servicios en Masa, que an
siendo intensivos en mano de obra, ofrecen un servicio altamente estandarizado. Por ltimo, los Servi -

cios Profesionales son los nicos que combinan una

alta personalizacin e interaccin con el cliente con
una alta intensidad en personal.
Las principales consideraciones de carcter estratgico que se derivan de esta clasificacin son tambin apuntadas por Schmenner (1986: 27). As, en
las categoras que conlleven una baja interaccin y
personalizacin, las acciones directivas habrn de ir

14358

encaminadas hacia el desarrollo de grandes esfuerzos en marketing, prestando una especial atencin
al entorno fsico que rodea a la accin de prestacin del servicio y a la optimizacin de los procedimientos operativos previamente estandarizados. En
los servicios cuya actividad se basa en una alta interaccin y alta personalizacin, los principales retos
de los directivos se dirigen hacia la contencin de
los costes,el mantenimiento de la calidad,la gestin
adecuada de la intervencin del cliente en el proceso de prestacin del servicio y la dotacin de un
alto grado de autonoma a los empleados de manera que sean capaces de dar soluciones a situaciones no previstas. Para aquellos servicios intensivos
en capital, las acciones directivas debern optimizar
las decisiones relacionadas con la gestin del capital, avances tecnolgicos, gestin de la variabilidad
de la demanda y, por tanto, optimizacin de los horarios y ordenacin temporal de la prestacin del
servicio. En el caso de los servicios intensivos en
mano de obra, las acciones de contratacin, formacin y desarrollo de los trabajadores adems de la
gestin de la expansin junto al establecimiento de
sistemas de control de las unidades dispersas geogrficamente se convertirn en las principales prioridades.

2.4. El entorno competitivo de las empresas

de servicios

Oportunidades mnimas para lograr economas de

escala: Debido a la produccin y consumo simultneo del servicio, el cliente, durante el proceso de prestacin del servicio, ha de mantener
un contacto ms o menos directo con la empresa de servicios. Esta necesidad de contacto
implica un desplazamiento, bien por parte del
cliente o bien por parte del servicio, para que
tal contacto tenga lugar. La necesidad de tal
desplazamiento fsico limita el rea potencial de
mercado a unidades productivas de pequeo
tamao. nicamente, las tecnologas de la informacin y el establecimiento de franquicias permiten no slo lograr economas de escala, mediante la unificacin de ciertas funciones, generalmente de trastienda,tales como publicidad o
compras, sino tambin hacen posible el contacto entre proveedor y cliente sin necesidad
de proximidad fsica. Sin embargo la consecucin de tales economas en las actividades de
cara al cliente es ms complicada debido precisamente a la inestabilidad de la demanda y el
consecuente ajuste de la capacidad del servicio. Una desventaja adicional proveniente de
este problema es la dificultad de poder obtener descuentos, por parte de los proveedores,
por compras a gran escala, debido al tamao
relativamente pequeo de las unidades productivas.

Las empresas de servicios compiten en un entorno

especialmente turbulento influido en gran manera
por sus caractersticas. De esta manera, la intangibilidad de los servicios se convierte en uno de los
factores clave que define las siguientes caractersticas especiales del entorno comunes a todas las industrias de servicios (Johnston,1994; Chase y Erikson,1988;Heskett,1987;Schmenner, 1986),que pasamos a exponer :
Barreras de entrada:Las principales barreras de
entrada para el caso de los servicios se caracterizan principalmente por su baja intensidad,
debido principalmente a las siguientes razones:

Tamao o escala mnima de entrada: La mayora de las industrias de servicios son intensivas en mano de obra, de manera que
las barreras de entrada relativas al tamao
o escala mnima slo pueden tener cabida
en industrias de servicio intensivas en capital tales como lneas areas o transporte
por carretera.
Licencias y permisos: Existen ciertas actividades de servicio que vienen reguladas por licencias o permisos impuestas por parte de
las autoridades gubernativas,que restringen
de manera general a todas las industrias de
servicios en las que se apliquen.Tales licencias y permisos actan como barrera de entrada para nuevos competidores que slo
pueden penetrar en la industria si consiguen tales licencias.
Prestigio e imagen: La intangibilidad de los
servicios y, por tanto, la imposibilidad de
conocer a priori cul ser la calidad final del
servicio prestado hace que el prestigio de
la empresa se convierta en el nico pilar
que sustente la lealtad del cliente. Este
hecho es aprovechado por muchas industrias de servicio para establecer barreras
de entrada.

Patentes: No existe un mecanismo fcil y directo de proteccin legal de las innovaciones en los servicios. Es posible patentar
aquellos bienes tangibles de apoyo ligados a
la prestacin del servicio, pero no el proceso de prestacin del servicio en s. Por ello,
los competidores pueden imitarlo fcilmente a muy bajo coste. De esta manera, las
empresas de servicios han de explotar tales
innovaciones con gran rapidez, o bien, disear otros mecanismos de proteccin alternativos.

14359

 Grandes fluctuaciones de la demanda: La demanda de los servicios suele tener un alto

componente estacional, que puede ser incluso
de carcter altamente complejo, de tal manera
que las fluctuaciones pueden ser grandes incluso en diferentes horas del da (compaa telefnica). La imposibilidad de inventariar los servicios agrava este problema, por lo que las tcnicas de gestin de la demanda y de la capacidad adquieren un papel preponderante en las
empresas de servicios.
Posibilidad de la sustitucin de determinados ser vicios por nuevos productos y/o equipos autom ticos: En muchos casos, el avance tecnolgico
crea productos que sustituyen de manera radical a ciertos servicios.As,por ejemplo, la venta
al pblico de aparatos mdicos tales como
medidores de tensin arterial o tests de embarazo disminuyen la necesidad de los servicios mdicos correspondientes, asimismo, las
mquinas expendedoras sustituyen en muchos
casos a los servicios de venta directa al detalle,
de manera que en ciertos casos, las empresas
de servicios deberan anticiparse al posible
avance tecnolgico que puede redundar en su
propia obsolescencia.

otras instituciones, 3) Aprendizaje. Las empresas

tambin pueden conseguir economas de alcance
geogrfico en actividades tales como el marketing o
la logstica provenientes de la tenencia de diferentes unidades en una regin particular (Porter, 1990:
245). El intento de conseguir economas de alcance, a travs de la prestacin de otros servicios adicionales, mediante el afianzamiento de la relacin
con los clientes ya establecidos, conlleva un alto
riesgo de fracaso debido, principalmente, a que los
sistemas de entrega de servicio y la propia cultura
empresarial pueden hacerse confusos entre los distintos negocios,disminuyendo la calidad del servicio
inicial (Normann, 1984:98).
Adquisicin y desarrollo de la tecnologa
Algunas empresas de servicios han desarrollado
ciertas tecnologas (principalmente de la informacin) propias del sector. Los costes sustanciales de
la inversin en equipos de proceso electrnico de
datos slo pueden ser soportados por grandes
compaas. De esta manera, crean una barrera de
entrada al menos a corto plazo y, por tanto, una
fuente de ventaja competitiva.
Diferenciacin del servicio

Estas caractersticas del entorno propician o facilitan la existencia de una serie de fuentes de ventaja
competitiva propias de las empresas de servicios
(O'Farell et al.,1993; Doorley et al., 1988) que exponemos a continuacin:

Los fenmenos sociales tales como identificacin

de la marca,reputacin y relaciones personales con
el cliente crean barreras de diferenciacin que fuerzan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para conseguir una cierta lealtad del cliente
(Porter, 1980). En el caso de los servicios, y debido
a las imperfecciones del mecanismo de patentes,
entre otras razones, la diferenciacin surge como
un mecanismo de defensa. De este modo, permite
no slo la bsqueda de la fcil identificacin e incluso lealtad del cliente, sino, adems, la posibilidad
de elevar el precio.

Economas de escala
Las economas de escala en las empresas de servicios es ms probables que se den en el mbito corporativo que a nivel funcional. Estas economas favorecen notablemente el proceso de concentracin que , aunque actualmente es de poca relevancia en empresas de servicio, se confirma una cierta
tendencia positiva hacia tal proceso. Sin embargo, la
bsqueda de economas de escala mediante la ampliacin del campo de actividad puede conllevar
una disminucin en el nivel de calidad del mismo.
De hecho, generalmente parecen obtener mejores
resultados aquellas empresas de servicio que enfocan su actividad hacia un segmento limitado de
clientes (Nayyar, 1992).

3.La estrategia en las empresas

de servicios
3.1. Estrategias bsicas de las empresas
de servicios
A partir de las estrategias competitivas genricas de
Porter (1980), Heskett (1986) desarroll las siguientes adaptaciones de las mismas a las empresas
de servicios considerando las prioridades necesarias para su consecucin que pasamos a describir:

Economas de alcance
Es posible distinguir tres tipos principales de economas de alcance relativas a las empresas de servicio segn el tipo de activo compartido, pudiendo
ser estos ltimos: 1) Activos fsicos, 2) Relaciones
externas con clientes, proveedores, distribuidores y

Estrategia de Liderazgo en costes: Este tipo de

estrategia supone para la empresa de servicios
una serie de requisitos tales como unas instala-

1450

ciones productivas eficientes en escala, disminucin progresiva de los costes de prestacin

del servicio, control de los mismos y optimizacin y mejora continua de las tecnologas de
prestacin del servicio. El desarrollo de este
tipo de estrategia se puede basar en las siguientes prioridades:

Bsqueda de clientes de bajo coste: Existen

determinados segmentos de clientes a los
cuales es posible prestar el servicio a un
coste menor por razones de proximidad
geogrfica, conocimiento previo de las caractersticas del servicio o menor exigencia
sobre determinados atributos del servicio.
Estandarizacin: La estandarizacin del proceso de servicio reduce costes al permitir,
entre otras ventajas, el aprovechamiento de
economas de escala y alcance. Para ello es
necesario transformar aquellas tareas que lo
permitan en rutinas preestablecidas y realizar
grandes esfuerzos hacia la especializacin.
Reduccin de personal a cambio de implantar
nuevas tecnologas de proceso: La sustitucin
de mano de obra por tecnologa permite la
reduccin de la variabilidad en el proceso
(pues genera estandarizacin en el proceso
y, por lo tanto, previsibilidad) adems de
mejorar la eficiencia. Todo ello supone importantes reducciones de costes.
Maximizar el nmero de operaciones de ser vicios en las que no es necesaria la presencia
del cliente: El contacto directo con el cliente genera variabilidad en el proceso, aumento en el tiempo de proceso y aumento
en los costes. La minimizacin del tiempo
de interaccin con los clientes y, en la medida de lo posible, la integracin del cliente
como sujeto activo y generador de valor en
el proceso de prestacin del servicio, conlleva una disminucin de los costes y un aumento de la eficiencia que traer consigo
una importante disminucin en los precios.

Estrategia de Diferenciacin: La esencia de la diferenciacin se basa en la bsqueda de que el

servicio sea percibido como nico por parte
de los clientes. Esta percepcin se puede conseguir a travs de diversas vas tales como la
imagen de marca, la tecnologa, determinadas
caractersticas diferenciadoras del paquete de
servicios, servicios adicionales al cliente, red
extensa de servicio, etc. Esta estrategia busca
principalmente la lealtad de aquel cliente dispuesto a pagar algo ms a cambio de una serie
de atributos diferenciadores.Algunas prioridades para la consecucin de esta estrategia son:

Hacer lo intangible tangible: El aumento de

ciertos atributos extrnsecos al servicio en
forma de bienes tangibles consigue que el
cliente pueda conservar algn recuerdo fsico del servicio que le fue prestado. Esto genera diferenciacin en la medida en que el
cliente puede asociar el bien tangible con el
servicio prestado.
Personalizacin del servicio: Una de las fuentes de diferenciacin del servicio proviene
de su adaptacin a las necesidades o gustos
del cliente. A veces es posible incluso "estandarizar la personalizacin", de manera
que el cliente perciba el servicio prestado
como exclusivo aunque la mayora de las
actividades de trastienda se realicen de
forma estandarizada.
Reduccin del riesgo percibido: Otra fuente
de diferenciacin es la imagen de confianza.
Una manera de conseguir esta imagen se
basa simplemente en informar al cliente
sobre la evolucin y el resultado del servicio. Los clientes pueden estar dispuestos a
pagar algo ms a cambio de un servicio que
les garantice la ausencia de incertidumbre
sobre sus resultados.
Formacin del personal: La formacin siempre conlleva una mejora en la calidad de
servicio que adems, es una ventaja competitiva difcil de imitar. De hecho, un personal bien formado es capaz de solucionar
problemas no previstos de manera rpida y
eficaz, lo cual ahorra tiempo evitando as
errores al cliente .
Control de calidad: Uno de los grandes retos
de la Gestin de la Calidad en las empresas
de servicios consiste en disminuir la brecha
existente entre las expectativas del cliente y
el servicio finalmente prestado. As, la calidad del servicio se juzga tanto por la calidad
del proceso de prestacin del servicio
como por la calidad del resultado final del
mismo.

Estrategia de enfoque: La estrategia de enfoque

es la aplicacin agregada de la estrategia de liderazgo en coste y/o diferenciacin en un segmento particular de mercado. Esta estrategia
consiste en dirigir los esfuerzos hacia la prestacin del servicio a un determinado ncleo o
mercado objetivo con unas necesidades especficas.La consecucin de la misma descansa en
la premisa de que la empresa preste el servicio
a su pequeo nicho de mercado de manera
ms eficiente que el resto de empresas cuyo
objetivo es un mercado ms amplio. As,la empresa consigue una diferenciacin en su nicho

141

de mercado satisfaciendo las necesidades de

sus clientes de manera ms eficaz y/o a un
coste menor. Davidow y Uttal (1989) destacan
la importancia de seleccionar el nicho ideal de
clientes y sealan tres fases para llevar a cabo
tal seleccin:

kett,1986).Los riesgos que conlleva la localizacin nica provienen principalmente de la vulnerabilidad a la competencia que puede fcilmente introducirse en nuestra cuota de mercado, sin embargo, la gestin y el control de la
empresa se realizan de manera mucho ms
simple que en el caso de otras estrategias de
crecimiento.
Red Enfocada: Aquella empresa de servicios
que desee ser accesible a sus clientes ha de
considerar la necesidad de localizarse en mltiples lugares manteniendo el control y la consistencia del servicio en todos ellos. De esta
manera es posible explotar las relaciones entre
los negocios, lo cual conlleva mejores resultados (Ramanujam y Varadarajan, 1989). La estrategia de expansin que permite la conjuncin de ambos factores es la Red Enfocada. Incluso para aquellas empresas de servicio con
un concepto previamente definido del propio
servicio y que pretendan introducirse en un
mercado de masas,este tipo de estrategia es la
adecuada,pues permite protegerse de la imitacin de los competidores localizndose en
puntos estratgicos de las diferentes reas geogrficas,siendo necesaria,de esta manera,una
adaptacin a las diferentes condiciones del entorno (Ghoshal, 1987: Kim et al., 1989). El concepto de servicio ha de tener en cuenta este
enfoque, de manera que sea fcilmente duplicable manteniendo un riguroso control de la
calidad del servicio y de los costes. Es aqu
donde la franquicia, concepto que analizaremos ms adelante, juega un papel primordial a
la hora de alcanzar el objetivo de un crecimiento rpido, compartiendo los costes de capital con los franquiciados, quienes se convierten en operadores independientes con un alto
grado de motivacin, pues dirigen,en parte, su
propio negocio.
Servicio Aglomerado:Las empresas de servicio
con grandes instalaciones de carcter fijo deciden, en ocasiones, maximizar su potencial mediante la diversificacin del servicio que prestan. El principal riesgo de la diversificacin del
servicio es la prdida potencial de enfoque y la
disminucin del concepto central del servicio
principal que se presta. La gestin de las instalaciones se vuelve extremadamente compleja
cuando se intenta prestar servicio a ms de un
segmento de mercado a la vez. Para evitar esa
prdida de enfoque, Carman y Langeard
(1980: 19) proponen el concepto de "Diversificacin Concntrica",el cual,aplicado a los servicios, supone la limitacin de la expansin a
servicios auxiliares que permitan el establecimiento de sinergias con el servicio principal.

Segmentacin del mercado y bsqueda de

aquellos nichos con necesidades, gustos o intereses especiales de servicio que se ajusten
a las posibilidades reales de la empresa, para
posteriormente disear el componente central del mismo acorde a tales necesidades.
Clasificacin de los clientes segn el valor que
asignen al servicio, con el fin de ajustar el diseo del sistema de prestacin del servicio
a tal clasificacin optimizando y ajustando
los esfuerzos de produccin con los valores
asignados por parte de los consumidores.
Posicionamiento de las expectativas ligeramente por debajo del resultado percibido
con el fin de garantizar la satisfaccin del
cliente.

3.2. Estrategias de crecimiento y expansin

Las empresas de servicios se ven obligadas, en muchos casos, a crecer debido a la presin del mercado potencial y al deseo de proteger el concepto de
servicio de las empresas competidoras mediante el
alzamiento de barreras a la entrada (Carman y Langeard, 1980; Nayyar, 1990; Normann, 1984). La Figura 2 muestra las cuatro estrategias bsicas de expansin a las que se enfrentan las empresas de servicio (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998). A continuacin analizaremos cada una de estas estrategias
junto a los riesgos que conllevan y a las implicaciones que suponen para la direccin:
Servicio Enfocado:Normalmente, la innovacin
de un servicio comienza en una sola localizacin con un concepto inicial del mismo. Este
concepto inicial se centra de manera general,
en una visin enfocada en la prestacin de un
servicio nuevo y nico. En enfoque aumenta la
calidad del servicio, pues permite a la empresa
satisfacer mejor las necesidades del cliente. Es
en este momento cuando aparecen los competidores y resulta necesario posicionarse en
el mercado abarcando el mayor nmero posible de clientes.Una manera de conseguirlos es
aadiendo servicios adicionales que atraigan a
ms clientes, o bien reforzando el servicio actual con el fin de mantener la cuota de mercado conseguida. Esto es posible mediante el enfoque hacia capacidades internas, segmentos
de consumidores o regiones geogrficas (Hes-

1452

Este tipo de diversificacin crea economas de

escala, pues los servicios adicionales suponen
slo incrementos marginales en los costes variables. La traduccin de esta estrategia a las
empresas de servicios es lo que denominamos
Servicios Aglomerados.
Red Diversificada: Las empresas de servicio que
crecen a travs de adquisiciones se encuentran,
en muchos casos, con el hecho de que han de
combinar tanto la estrategia de multilocalizacin
como la estrategia multiservicio, lo cual conlleva
una gestin altamente compleja. Esto es lo que
se entiende como Red Diversificada. Los riesgos
de este tipo de estrategia son los mismos que
conlleva una estrategia de multilocalizacin ms
los de una estrategia multiservicio, aunque considerando que la participacin en diferentes
reas geogrficas disminuye el riesgo provenien-

te de las variaciones en los resultados (Buhner,

1987; Caves, 1982; Miller y Pras, 1980)
3.3. Estrategias de internacionalizacin
Podemos clasificar a las estrategias globales de servicio (McLaughlin y Fitzsimmons, 1996) en cinco tipos
bsicos tal y como aparece en la Tabla 2. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes sino que es
posible combinarlas haciendo frente de diferente
manera a los distintos factores de globalizacin. Pasamos, a continuacin, a analizar cada una de ellas:
Expansin Multipas: la expansin hacia mltiples reas geogrficas normalmente se lleva a
cabo mediante la franquicia de un concepto de
servicio "clonado" en las diferentes localizaciones, aunque buscando la creacin de mecanis-

Figura 2: Estrategias de Expansin de Multilocalizacin y Multiservicio

Un slo servicio

Una sla
localizacin

Mltiples
localizaciones

Multiservicio

Servicio Enfocado:
Dentistas
Venta al por menor
Restaurante familiar

Servicio Aglomerado:
Gran Universidad
Hospital general
Gran Empresa de seguros

Red Enfocada:
Gran Empresa
de paquetera
Restaurantes de comida
rpida
Cadenas hoteleras

Red Diversificada:
Gran Caja de Ahorros
Gestora de tarjetas
de crdito
Grandes Consultores

Fuente: Adaptado de Fitzsimmons et al. (1998: 461)

mos que aseguren la cooperacin entre negocios (Normann, 1984; Buono y Bowditch,
1989). Esta estrategia de expansin viene definida por la necesidad de los clientes de desplazarse fsicamente hasta las instalaciones del
servicio. La exportacin de los servicios puede
beneficiarse de la oferta de una "experiencia
cultural extranjera" a los ciudadanos de otro
pas con otra cultura distinta,aunque en ciertos
casos es necesario realizar adaptaciones al concepto del servicio para evitar conflictos cultu-

rales (horarios laborables, regulaciones sobre

venta de determinados artculos, etc.).
La duplicacin de un servicio por todo el mundo es
ms sencilla cuando ste se compone de una serie
de rutinas y subrutinas muy definidas. El personal
que trabaja de cara al cliente es el que ha de poseer una cierta sensibilidad respecto a la cultura local.
En este tipo de estrategia, la personalizacin y la
complejidad no parecen ser elementos importantes
en servicios multilocalizados y basados en rutinas

1453

de operacin salvo para los servicios profesionales.

corrido fsico hasta las instalaciones del servicio

por las tecnologas de la informacin (Gummeson, 1994). Por ello, ms que exportar el
servicio tal y como se realizara en una estrategia de multilocalizacin,la estrategia multiservicio conlleva la "importacin de los clientes".
La empresa de servicios que decide mantener

Importacin de clientes: Para que una estrategia multiservicio con una sola localizacin tenga
xito, los clientes han de estar dispuestos a recorrer una larga distancia o bien sustituir el re-

Tabla 2
Consideraciones a la hora de seleccionar una Estrategia de Servicio Global
Factores de Globalizacin

Expansin
Multipas

Importacin
de Clientes

Contacto
con el cliente

Formacin
de empleados
locales

Desarrollo de
la sensibilidad
cultural y
lingstica

Bsqueda
de clientes
extranjeros

Personalizacin

Servicio
estandarizado

Oportunidad
estratgica

Replicacin local Mejor

del nivel de
Satisfaccin de
personalizacin las necesidades
de los
segmentos

Complejidad

Rutinas

Oportunidad
estratgica

Modificacin de Oportunidad de Compresin del

las operaciones enfoque
tiempo

Intensidad de
la informacin

Red de satlites Ventaja

en el lugar

Desplazamiento Requerimientos Oportunidad de

de directivos
de altos niveles explotacin
experimentados de capital

Adaptacin
cultural

Modificacin del Acomodacin

servicio
de clientes e
xtranjeros

Necesidad de
alta adaptacin

Intensidad
laboral

Costes
laborales
reducidos

Contratacin de Costes laborales Costes laborales

personal local
reducidos
reducidos

Otros

Restricciones
Logstica
gubernamentales

Incremento de
los costes
laborales

Seguimiento
de Clientes

Infraestructura

Servicio
Desmembrado
Especializacin
en actividades
de cara
al cliente o de
trastienda

Diversidad
de empleados

Componentes
tangibles

Servicio basado
en el tiempo
Aumento d
e las horas
de servicio

Mayor necesidad
de coordinacin
y fiabilidad

Necesidad de
un lenguaje
comn

Inversiones de
capital

Fuente:Adaptado de McLaughlin y Fitzsimmons (1996)

su localizacin y atraer a clientes de todo el

mundo ha de plantearse la necesidad de formar intensamente a sus empleados de cara al
cliente en el desarrollo de habilidades lingsticas y de sensibilidad cultural con un enfoque
de orientacin al cliente (Bowen, et al., 1989;
Quinn et al., 1990). En este caso, la estrategia
de diferenciacin ha de basarse en la persona-

lizacin y la complejidad del servicio y ser necesario establecer una infraestructura de transporte y una gestin logstica con el fin de acomodar a los clientes de visita.
Seguimiento de los propios clientes: Muchas
empresas de servicios abren oficinas en el extranjero no para servir a los mercados locales
sino para seguir a sus clientes ms importantes

1454

y mantener as su servicio. La atraccin de

clientes locales puede requerir modificaciones
en el paquete de servicios a la vez que surge la
necesidad de contratar personal familiarizado
con las prcticas locales. As, de la misma manera que los bufetes de abogados se expanden
por mltiples ciudades para poder dar servicio
a sus clientes ms importantes, una compaa
global demanda servicios globales por parte de
sus agentes de viaje, auditores, consultores y
otros servicios de los que sea cliente. La empresa entonces se ha de plantear si sus clientes
a los que sigue son lo suficientemente importantes como para mantener el negocio o, si
bien, conviene realizar adaptaciones del servicio para penetrar en nuevos mercados internacionales (Dowling et al., 1994).
Servicio Desmembrado: Supone separar las
piezas de la cadena de valor del servicio (Baradaracco, 1991) y centrarse en aquellas partes que no requieran interacciones directas
con el cliente. En la creacin de un servicio global, el desmembramiento conlleva una serie de
ventajas:la complejidad es menor y es ms fcil
movilizar los recursos de un servicio intensivo
en informacin a nivel global. Para ello, los directivos han de considerar la distincin entre
las partes fsicas y de flujos de informacin de
un proceso, teniendo en cuenta que aquellas
tareas que nicamente procesan informacin
se pueden realizar en diferentes localizaciones
gracias a las nuevas tecnologas de la informacin.
Servicio basado en el tiempo: El desarrollo de
las tecnologas de la informacin permite el
desarrollo de este tipo de estrategia, la cual da
lugar a que el servicio no se vea restringido por
las zonas horarias a nivel mundial. De esta manera, la empresa deja de estar regulada por legislaciones laborales locales e incluso de carcter gubernamental creando as un verdadero
servicio global y dirigiendo la poltica de recursos humanos hacia la orientacin del servicio al
cliente (Schneider, 1994).La fiabilidad y coordinacin entre diferentes localizaciones constituye el punto clave del servicio basado en el
tiempo, lo cual puede requerir inversiones adicionales importantes en formacin, mtodos
operativos y equipos de telecomunicaciones.

factureras. De esta manera,el camino a recorrer en

la investigacin sobre el impacto que la estrategia
de servicio tiene sobre los resultados de la misma
es an largo y no exento de complicacin. Las investigaciones en este aspecto son escasas y con un
alto componente sectorial debido a la heterogeneidad de la industria.
Los retos a los que en la actualidad se enfrenta este
tipo de empresas, especialmente en el mbito internacional, les obligan a definir claramente su estrategia de cara al cliente y a enfrentar la opcin del
crecimiento y expansin respecto al mantenimiento de la calidad del servicio. Probablemente, es en
este punto donde las empresas de servicios encuentran las mayores dificultades para el logro de
una ventaja competitiva, pues a medida que aumenta el nmero de servicios prestados, mayor es
la necesidad de formar y concienciar a los empleados para que los clientes reciban, de manera consistente, el servicio que esperan. Este problema se
acrecienta a la hora de optar por una internacionalizacin del servicio, de manera que ahora los factores culturales, sociales y econmicos, entre otros,
afectan directamente a todo el proceso de prestacin del servicio, desde el diseo hasta su consecucin.
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4. Conclusiones y Valoracin
En este trabajo hemos pretendido mostrar un
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