CALIDAD OBRA CIVIL PARA GESTIONAR

DE UNA FORMA PRACTICA

El mundo de la construccin de infraestructuras y gestin de servicios, est
constantemente en movimiento y progreso, por ser algo fundamental para el
desarrollo humano.
Cada vez el crecimiento de la poblacin, la expansin de las ciudades y el
desarrollo de la tecnologa requiere nuevas infraestructuras y adaptacin de las
antiguas a los cambios.
Los promotores de estas infraestructuras, ya sean pblicos o privados,
requieren hoy ms que nunca, que tanto la construccin de infraestructuras
como la gestin de servicios se desarrollen con calidad, en plazo y dentro del
coste planificado.

A. En plazo. Significa entregar al Cliente/Promotor la nueva infraestructura

en el momento acordado. Esto evita retrasos e inconvenientes para las
fases de explotacin y los proyectos de futuro del Cliente/Promotor. A su
vez, terminar en plazo, supone ahorro de costes para las empresas
contratistas, ya que evita aumentos de los costes indirectos y permite
acertar mejor con la planificacin de los recursos, tanto materiales como
humanos.
B. En coste, aunque es obvio, no est de ms recordar, que ejecutar la obra
dentro del coste establecido o gestionar un servicio dentro los mrgenes
estipulados es de vital importancia tanto para los Clientes/Promotores
privados (ya que sobrecostes elevados podra llevar a problemas
financieros) como Clientes/Promotores pblicos (ya que una publicidad
negativa derivada de una mala gestin del dinero pblico puede traer
consecuencias polticas en futuras elecciones).En lo referente al
contratista, queda claro, que el objetivo es ejecutar los contratos
adjudicados y obtener beneficios con ello.
C. Con Calidad. Aunque figure en tercera posicin, y se suela decir que la
calidad (en la construccin de infraestructuras y la gestin de servicios)
es una condicin necesaria pero no suficiente, el caso es, que tener una

Calidad productiva, orientada a la mejora de procesos, que repercuten

en plazos y costes, puede marcar una gran diferencia entre
organizaciones del mismo nivel.

Actualmente, en el sector de infraestructuras y servicios, tenemos, por un lado,

una Calidad Corporativa, que, por explicarlo de manera sencilla, sera la
Calidad que se desarrolla en las sedes centrales, dedicada al desarrollo,
implantacin y mejora de los Sistemas de Gestin (de Calidad en este caso),
obtencin de certificaciones y sellos (ISO, EFQM, ) realizacin de auditoras,
correccin de No conformidades y gestin de la documentacin e informacin.
Por otro lado, tenemos la Calidad Productiva, la calidad que se establece
especficamente para la gestin de un contrato, ya sea de ejecucin de una
infraestructura o la gestin de un servicio.
Dentro de esta Calidad Productiva, tenemos tres tipos distintos de calidades,
la Calidad Exterior y la Interior, compuesta a su vez de Calidad Externa e
Interna.
Control de Calidad Exterior.
Es el seguimiento y supervisin que hace el Promotor de la obra a travs
del Director de Obra y de su equipo (Consultor) para comprobar y
verificar lo que hacen el resto de controles (interno y externo),
responsabilidad del contratista, con el fin de garantizar la conformidad e
idoneidad de los materiales y unidades de obra ejecutadas y en general
de la obra completa construida.
Control de Calidad Interior.
Es el control responsabilidad de la empresa u organizacin adjudicataria
de la obra. A su vez se divide en control interno y control externo.

Control interno
Es el seguimiento y supervisin directo de los procesos y trabajos
cuya responsabilidad est en las mismas personas encargadas de
la produccin y ejecucin. Es decir, es un autocontrol sobre su
trabajo siguiendo los procedimientos y formatos establecidos en el
Plan de Calidad de la obra.

Control externo
Es la supervisin, vigilancia y verificacin de los materiales,
procesos y trabajos cuyo responsable es una persona

independiente de la rama de produccin (no de la empresa), es

decir, el denominado Responsable de la Unidad de Calidad.
Es la persona encargada de garantizar el cumplimiento del Plan de
Calidad, as como de que se realicen los controles y ensayos
previstos ya sea con los recursos de la propia empresa o con la
colaboracin de otras empresas o laboratorios de materiales.
La independencia del control externo debe reflejarse en el
organigrama de la obra y en el propio Plan de Calidad.

Ahora bien, la practica nos dice, que estos tres tipos se convierten en dos, el
Exterior; realizado por una organizacin independiente y el Interior (que sera
prcticamente un 100% de Control Externo) que es realizado por la
Organizacin responsable de la ejecucin del contrato, ya sea la construccin
una infraestructura o la gestin de un servicio.
Centrndonos en este ltimo, el control de calidad interior, buscando alguna
explicacin del porqu en la prctica el control interno casi desaparece y se
queda en un control externo, realizado por personal especfico de calidad,
llegamos a la conclusin de que la calidad interna, no tiene el valor necesario
dentro de la planificacin del contrato, es decir no es productiva.

Nos encontramos con que el pensamiento mayoritario entre los responsables

directivos y de gestin, es que la Calidad es un coste. Es un coste de personal
(tcnicos), es un coste de material (equipos informticos, vehculos) y es un

coste en el plazo (tiempo para realizar inspecciones, control de materiales,

correccin de No conformidades).
No entrando en el tema de ensayos, que est regulado en normas y estndares
y es de obligado cumplimiento, el resto supone coste.
Ahora bien, lo que se plantea en este post, es imaginar que supondra si le
damos a esa calidad interna, un valor, es decir, externalizamos la Calidad
Interior de nuestra Organizacin.
Explicaremos esta idea en tres pasos. El primero sera definir que entendemos
por externalizar. El segundo, beneficio desde el punto de vista de la
Organizacin (constructor empresa de servicios) y el tercero, beneficios
desde el punto de vista del Cliente- Promotor de la obra y/o servicio.
1. EXTERNALIZACION DE LA CALIDAD INTERNA
Para explicarlo de una forma sencilla, diramos que es crear una nueva
empresa vinculada a nuestra Organizacin, dedicada a la gestin de calidad.
Contara con sus propios medios humanos y materiales y como toda empresa
estara orientada a la obtencin de beneficios. Trabajara fundamentalmente
para los proyectos adjudicados a la Organizacin, pero con independencia
econmica y jerrquica de la misma.
Conviene resaltar, que esta nueva empresa:

No tendra ninguna relacin con la calidad corporativa de la matriz del

grupo, son dos identidades independientes, que pertenecen a una misma
sociedad. La corporativa es un Departamento mientras que la otra es una
nueva sociedad.

La externalizacin de la Calidad Interior, requiere que el grupo/organizacin

tenga un cierto tamao y volumen de negocio. No sera prctico ni eficaz en
organizaciones o empresas de tamao medio o pequeo.

2. BENEFICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONSTRUCTOR EMPRESA

DE SERVICIOS
Enumero a continuacin una serie de puntos con los beneficios que se
podran obtener para las organizaciones constructoras y gestoras de
servicios.

Tiene un valor. Deja de ser un coste indirecto y entra a formar parte

del balance del proyecto con beneficios o segn los casos perdidas.

Aumento de la profesionalizacin y el know-how al tener su propio

personal y medios independientemente de cada contrato.

Aporta mayor flexibilidad a

especializados y su movilidad.

la

hora

de

disponer

de

tcnicos

Aumenta el valor de la empresa ante el cliente, genera sensacin

de independencia en el cliente, as como aumento de confianza y la
seguridad durante la ejecucin o gestin de un servicio.

Genera un valor econmico, esta nueva empresa podra negociar su

propio contrato con el cliente, es decir los medios, los precios y los
plazos, orientada a obtener un beneficio econmico. Preparara su
propio presupuesto.

Facturacin real, la empresa facturara realmente al cliente por

personal, medios, e informes.
Gestin
de
la
documentacin,
de
los
datos
y
conocimiento. Pasara de una gestin personal (realizada por los
tcnicos contratados para ese proyecto en concreto) a una gestin
empresarial (es la empresa la que tiene la informacin, no ya las
personas).

Esta empresa/ sociedad, tendra la posibilidad (siempre planteado como

objetivo secundario) de conseguir contratos y proyectos propios, sin
presentarse de la mano la empresa matriz, de manera independiente,
pudiendo obtener otras fuentes de ingresos y beneficios.

3. BENEFICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CLIENTE PROMOTOR DEL

PROYECTO
Para el cliente o promotor de una obra o servicio se generaran sinergias
positivas:

Aumenta la confianza en el control y aseguramiento de la

calidad de su proyecto, eso repercute en los cumplimientos de los
plazos y el control de los costes.
Conoce el coste de la calidad que tiene en cada momento y lo que
paga por ello, pudiendo aumentarlo o reducirlo segn sus intereses.
Mejor gestin documental de la informacin del proyecto, al
ser gestionada por una empresa especializada en calidad y no por
personas contratadas para un proyecto y que pueden abandonar el
mismo en cualquier momento.
Una buena calidad de la informacin, de las cifras, datos e
informes. El cliente puede sacar conclusiones de las buenas
prcticas y procedimientos y expandirlos a nuevos proyectos y
actuaciones que supongan ahorros de costes y plazos. Es decir, la
famosa mejora de procesos o mejora continua.

Obviamente, todo esto debera partir de los promotores clientes y si vamos

ms all, de las Administraciones Pblicas, que son los que al final
establecen y regulan las normas y procedimientos, obligando a incluir en los
proyectos y pliegos de los contratos, clausulas y presupuestos para la
Calidad. Lo mismo que actualmente se hace para la Seguridad y Salud
(capitulo propio en un presupuesto de un proyecto) y para el Medio Ambiente y
las acciones correctivas medioambientales (Declaracin de impacto ambiental,
Evaluacin de Impacto Ambiental, capitulo propio en el presupuesto para
ejecucin de medidas correctoras relacionadas con el Medio Ambiente).

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Como en toda actividad empresarial, la construccin de una obra o
infraestructura est formada por un conjunto de procesos interrelacionados.
Estos procesos sern estratgicos, operativos o de apoyo.
Partiendo de la premisa de lo que no se mide no se puede mejorar, nos
encontramos con la situacin de que muchas empresas del mbito de la
construccin y de la gestin de infraestructuras y servicios tienen implantados
en sus organizaciones excelentes sistemas de gestin, sistemas por procesos a
los cuales no se les saca todo el partido posible por dos razones principales,
falta de implicacin de los comits de direccin de dichas organizaciones y por
desconocimiento de todas las posibilidades que nos ofrecen estos sistemas de
gestin, que no olvidemos, ya estn implantados en esas empresas.
A la hora de realizar el anlisis de los resultados de un proyecto, tanto los
xitos como los fracasos, no se suele tener en cuenta la informacin y los datos
que nos aportan los procesos (que previamente ha sido seleccionados,
planificados y que han estado siendo controlados a lo largo de la duracin de
ese proyecto). Esos procesos que, si han funcionado correctamente, nos ha
aportado un aumento de la productividad reduciendo errores e incidencias
durante la realizacin de las distintas actividades. Es decir, un aumento de la
eficacia y eficiencia.

Todos estos procesos (que existen, son parte del sistema de gestin ya
implantado) se estn alimentando con una serie de datos (entradas) y nos
estn devolviendo unos datos reales y actualizados (salidas) que contienen
toda la informacin necesaria, para que a la hora de tomar las decisiones que
afectan a la modificacin los procesos productivos, se elijan aquellas soluciones
que van a aportar un eficiencia y eficacia mayor.
Si esta aplicacin del anlisis de la de entrada-salida de datos de cada proceso,
lo hacemos en cada uno de los diferentes proyectos de nuestra organizacin
habremos conseguido poner en marcha un sistema de mejora continua global
de nuestros procesos que constantemente nos requerir unos datos
actualizados (entradas) y nos devolver los resultados en forma de otros datos
(salidas) que a su vez volvern a servir como entradas para las nuevas mejoras
de los procesos, consiguiendo de esta forma un ciclo de mejora continua sin
fin.

Grfico ciclo Mejora Continua

BENCHMARKING EN EMPRESAS DE CONSTRUCCIN

Una de las claves para alcanzar y mantener el xito en cualquier empresa u
organizacin es buscar, encontrar y utilizar con eficacia modelos de referencia.
Estos modelos de referencia nos facilitan la mejora continua de los procesos,
suprimiendo aquellas operaciones que no proporcionen el suficiente valor
aadido e incluyendo toda la experiencia y saber hacer de un modelo que est
contrastado por la prctica.
Para la bsqueda de esos modelos de referencia, existe una tcnica o
herramienta denominada benchmarking, con la que buscamos en otras
empresas una forma mejor de hacer las cosas, y que nos sirva como modelo de
referencia para poder alcanzar antes nuestros objetivos.
El trmino benchmarking fue acuado por la compaa Xerox a finales de los
aos 70.

A travs del benchmarking podemos conocer en qu aspectos se puede

mejorar y cmo hacerlo comparando distintos factores:

Volmenes de produccin

Tiempos de ejecucin

Localizacin geogrfica

Calidad

Eficiencia

Clientes

Clima laboral

El modelo de referencia a buscar puede ser interno (dentro de las empresas de

forman un grupo industrial) o externo. En el caso de un modelo de referencia
externo, la informacin necesaria en la mayora de los casos no se podr
obtener directamente, ya que como es lgico, las empresas lderes procuran
proteger sus ventajas competitivas.
Sin embargo, en el caso concreto de la construccin y de la obra civil, existe
una prctica habitual que facilita el benchmarking entre empresas del sector,
que son las uniones temporales de empresas (UTEs) o Joint Ventures.
Estas prcticas son una forma muy eficaz de realizar benchmarking una vez
que se consigue formar parte de ellas, dado que cada una de las empresas que
la conforman, aportan lo mejor de su organizacin con el propsito de llevar a
buen puerto el contrato o la obra en cuestin. Es decir, ejecutarla con calidad,
rapidez y con el mayor beneficio posible.

Aplicacin de Benchmarking en una UTE o JOINT VENTURE

.
Entre los aspectos que se pueden aprender de otras empresas se encuentran
los siguientes:
EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Nuevos proveedores y subcontratistas.

Utilizacin de nuevos materiales y tcnicas de construccin.

Mejora de planificaciones (aumento de productividad)

Ambiente de trabajo.

Sistemas de Gestin (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales).

Mapas de procesos e indicadores.

Contactos con clientes.

Know kow.

Formacin del personal.

Nuevos mercados.

EMPRESAS DE INGENIERA

Nuevos proveedores y subcontratistas.

Ambiente de trabajo

Nuevo software.

Sistemas de Gestin (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)

Mapas de procesos e indicadores.

Contactos con clientes.

Know kow

Formacin del personal.

Nuevos mercados.

Como se puede ver las UTEs son una fuente valiosa de suministro de
informacin y formacin para las empresas que sepan sacar provecho de las
mismas.
Sin embargo, algunas empresas pierden oportunidades de obtener este
beneficio en forma de modelo de referencia para aplicarlo en la mejora de sus
procesos. Entre los errores ms habituales se encuentra el de enviar personal
recin contratado por la empresa a la UTE, que en principio, no estn
involucrados con la organizacin ni saben si continuarn en la misma una vez
que finalice la obra.

UTE o JOINT VENTURE sin aprovechar la oportunidad de realizar Benchmarking.

COSTES DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN DE

OBRAS
La no calidad en la construccin de una obra (errores, defectos, repeticin de
trabajos, uso de materiales inadecuados, ) cuestan dinero, tiempo y prdida
de imagen en las empresas y los promotores de las obras. En el caso de que los
promotores sean organismos pblicos, al final tambin acaba repercutiendo en
los contribuyentes.
Siguiendo una clasificacin normalmente utilizada, podemos distinguir entre los
siguientes:
Costes de calidad; que son aquellos en que incurre una empresa
(organizacin) para evitar errores (costes de prevencin) y realizar
comprobaciones e inspecciones (coste de evaluacin).
Costes de no calidad. Por costes de no calidad se entienden los costes en
que incurre una empresa por los fallos cometidos, tanto si los descubre ella
(fallos internos) como si los descubre el cliente (fallos externos).
Podemos denominar como coste total de la calidad de una obra a la
diferencia entre el coste real de lo ejecutado (incluidos retrasos, repeticiones
de trabajos) y el menor coste que hubiera tenido si no se hubieran producido
ningn error o fallo.

Una de las actividades ms importantes es la realizacin de replanteos. Ya que

al ser la primera actividad que se realiza, un error en ella significa arrastrar el
fallo al resto de actividades con lo que los costes de calidad aumentan
notablemente.

El coste total de la calidad de una obra sera pues la suma de los

siguientes cuatro tipos de coste:

COSTES DE PREVENCIN.
Que previenen la aparicin de no conformidades respecto a los requisitos
establecidos. Un ejemplo de este coste es la formacin especfica a impartir
tanto a los responsables de calidad como al resto de los trabajadores.
COSTES DE EVALUACIN
Son los que se realizan para verificar la conformidad con los requisitos y
especificaciones del proyecto. Un ejemplo de este coste sera el tiempo
destinado tanto por el personal de calidad como por el personal de produccin
a realizar y documentar las inspecciones establecidas.
COSTES POR FALLOS INTERNOS
Son los detectados por la propia organizacin durante la ejecucin de la obra.
Un ejemplo es la prdida de tiempo (dinero, en definitiva) por tener que repetir
una actividad (un replanteo, por ejemplo) y toda la posterior repercusin que
tiene sobre la planificacin inicial de obra.
COSTES POR FALLOS EXTERNOS
Son los detectados por el cliente una vez que se la ha entregado la obra. Son
los ms importantes, dado que suponen una prdida de imagen y confianza
con el cliente y un mayor gasto econmico, ya que hay que movilizar recursos
(humanos y materiales) que en la mayora de los casos ya no se encuentran
disponibles en la zona donde se realiz la obra.

Cualquier actividad por insignificante que pueda parecer a primera vista, puede
originar importantes costes de calidad. Por ejemplo, unas barras de acero no
atadas o mal atadas pueden hacer que se muevan en mitad del hormigonado
impidiendo el uso de los vibradores con lo que estaramos ante un problema
serio.

Todos los costes relacionados con la calidad dentro de la ejecucin de una obra
no se pueden cuantificar. Identificar muchos de ellos es muy dificultoso.

Adems, los sistemas de contabilidad no estn diseados para identificar

muchos de los costes de calidad y de no calidad.
Muchas empresas constructoras y de ingeniera son muy sensibles al coste
total de la obra, y por el contrario no son conscientes del alto porcentaje que
representa el coste total de la calidad dentro de ese coste global de la obra.

PREDOMINIO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS

FRENTE A LAS PREVENTIVAS EN LA CONSTRUCCIN
DE OBRAS
En cualquier obra que eligiramos al azar, se podra constatar que el nmero
de acciones correctivas, es decir acciones que se realizan como consecuencia
de la apertura de una no conformidad, es claramente muy superior al nmero
de acciones preventivas (acciones que se realizan para evitar potenciales no
conformidades o incidencias).
Lo ms habitual es que no haya ni una sola accin preventiva y que, por el
contrario, se acte de una manera reactiva para arreglar o solventar la no
conformidad una vez producida, siendo en la mayora de los casos abierta por
una organizacin distinta al constructor (consultor, asistencia tcnica, direccin
de obra, Organismos Pblicos afectados por la obra).
En otros sectores (automocin, alimentacin, farmacutico) se intenta siempre
actuar de una manera preventiva, que es una de las bases de la mejora
continua y adems es pura lgica, puesto que, si tu evitas que se produzcan
incidencias, defectos o errores, estars ahorrando en costes (dinero) y
aumentando la produccin (evitas prdidas de tiempo y paradas para rehacer o
solucionar la incidencia).
El preparar acciones preventivas no es una actividad complicada o con tantas
variables y posibilidades que den como resultados acciones generales u
orientativas. Al contrario, las acciones preventivas son para cada tipologa de
obra (urbanizaciones, obras lineales, tneles, viaductos, edificacin)
prcticamente las mismas. No hay ms que repasar el informe histrico de No
Conformidades para comprobar que como mnimo, el 90% de las No
Conformidades son repetidas (limpieza de barras de acero, colocacin de
separadores, espesores de las capas en los terraplenes, replanteos incorrectos,
ensayos de caracterizacin de suelos, proctor aplicados incorrectos en la
comprobacin de la compactacin, mal vibrado del hormign, tipo de hormign
incorrecto, etc.).
En toda obra, una de las primeras cosas que se realiza es el anlisis del
proyecto de construccin por parte de la empresa adjudicataria, para encontrar
posibles errores y analizar posibles alternativas que puedan suponer un ahorro
de tiempo y dinero a la hora de ejecutar la obra (Inicio de la bsqueda de un
Proyecto Modificado). Cabe pensar, que a la vez que se realiza ese anlisis del
Proyecto Constructivo se pueda realizar un anlisis inicial de la gestin de

calidad en la obra X en el que se estudie el proyecto de construccin desde el

punto de vista de la calidad, materiales a utilizar, ensayos, planificacin de
procesos, nmero y tipo de inspecciones, documentos necesarios, etc. Adems,
en base a la experiencia acumulada en otras obras se puede hacer una
previsin de puntos de especial atencin, esto es, una planificacin
de acciones preventivas.
Uno de los mayores inconvenientes para realizar esto, es que la incorporacin
del personal para la gestin de la calidad, se suele realizar una vez que ya han
comenzado los trabajos. Esto es, primero se establece todo el equipo de
produccin (jefes de obra, encargados, etc.) y de la parte administrativa y ya
por ltimo se busca con calma (dado que la produccin ya est en marcha) a
alguien que se ocupe de los papeles de calidad. Con lo que el resultado al
final es efectivamente un montn de papeles de calidad (actas de ensayo,
certificados, registros de inspecciones) incompletos (porque ya ha comenzado
la obra) y que de poco o nada servirn para alcanzar los objetivos principales
de la calidad en la obra, que son, aumentar la eficacia y la eficiencia de los
procesos y asegurar la sobre satisfaccin del cliente.

Accin correctiva (retirada de material) derivada de una No Conformidad por la

formacin de la cua de transicin con material granular en vez de emplear el
material de proyecto (suelo cemento). Una accin preventiva para evitar estos
casos son las actas de inicio de tajo, que recogen las especificaciones
actualizadas de la unidad de obra y requieren el visto bueno de produccin y
calidad, antes de comenzar su ejecucin.

ASPECTOS DIFERENCIADORES ENTRE GESTIONAR

LA CALIDAD EN EL ENTORNO DE UNA OBRA DE
CONSTRUCCIN Y GESTIONAR LA CALIDAD EN UN
ENTORNO INDUSTRIAL
En primer lugar, voy a aclarar a que me refiero en este post cuando hablo de
un entorno de obra y un entorno industrial.

Por poner un ejemplo de un entorno de obra de construccin podra valer el

caso de la ejecucin de un tramo de autopista de 10 km de longitud y para el
entorno industrial una empresa de fabricacin y montaje de vehculos.
A continuacin, sealo algunas diferencias que existen a la hora de gestionar la
Calidad en ambos entornos sin entrar en valoraciones del tipo cual es ms
eficaz o cual ms eficiente.

Imagen de una planta de montaje de vehculos.

Vista rea de la construccin de una obra lineal.

1. ESPACIOS ABIERTOS O CONTROLADOS

El espacio fsico de actuacin en el que discurren los procesos y tareas
relacionados con la gestin de la Calidad es completamente distinto, en uno
tiene lugar en un tramo de 10 km de longitud que puede discurrir entre
bosques, sobre ros o bajo montaas. Por el contrario, en el caso de un entorno

industrial tiene lugar en uno o varios edificios en los que los distintos procesos
estn perfectamente localizados.
2. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE LOS TRABAJOS
En una obra, los procesos no siempre se pueden planificar con antelacin ni
tienen el mismo ritmo de trabajo. Existen condicionantes externos (decisiones
del cliente, condiciones meteorolgicas, cambios en las caractersticas del
terreno no previstas) que obligan a cambiar tanto los procesos previstos como
el ritmo de los mismos. En un entorno industrial, si puede haber pocas de
cambios en los ritmos de produccin, pero en lo referente a la planificacin de
los trabajos y procesos se suele realizar con previsin y antelacin.
3. GESTIN DURANTE UN TIEMPO LIMITADO.
Mientras que en un entorno industrial el sistema de gestin, los procesos y los
indicadores no tienen lmite en el tiempo, son por as decirlo indefinidos, en
una obra tienen una duracin determinada, que empieza al inicio de la obra y
finaliza con el acto de recepcin de la misma por parte del cliente. Lo que
supone que para cada nueva obra hay que revisar y adaptar el sistema de
Calidad a la realidad de la misma: tipologa, promotor, equipos, medios, .

4. ACTUACIN DE TERCEROS
Con esto me refiero, a que una obra no es un entorno controlado, no se le
pueden poner puertas al campo, con lo que en ocasiones influyen las
actuaciones de terceros (propietarios de los terrenos o robos de equipos y
materiales). Un caso particular es la interaccin con otros servicios que
normalmente ocurre en todas las obras. Afecciones con carreteras, lneas de
ferrocarril, gasoductos, lneas de fibra ptica, lneas elctricas, arroyos y
cauces de dominio pblico, zonas de inters cultural e histrico, .
En un entorno industrial al ser la ubicacin fija y controlada una vez que se
establece, ya se evitan todas las afecciones mientras dure la actividad.
5. EQUIPOS HUMANOS NUEVOS
Enlazando con lo descrito en el punto 3, por cada nueva obra en la mayora de
los casos, supone un cambio total del equipo humano, con lo que hay que
volver a comprobar la formacin y el conocimiento acerca del sistema de los
miembros del equipo y su forma de aplicacin en anteriores obras. En un
entorno industrial, esto no sucede, se pueden producir cambios de personas en
el equipo, pero no de una manera tan radical como habitualmente ocurre al
inicio de una obra.
6. CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES

Al estar la obra en un entorno al aire libre, se est sujeto a las incidencias

climatolgicas que pueden cambiar incluso en el mismo da (temperaturas,
tormentas) y pueden incidir en la Calidad de determinados procesos. Por
ejemplo, temperaturas excesivamente altas o bajas son condicionantes a la
hora de hormigonar un elemento. En pocas de lluvias o sequa estn
condicionados los trabajos de extendido y compactacin de tierras y
pavimentos.
En un entorno industrial estas incidencias desaparecen al tener un ambiente
controlado para la ejecucin de los procesos.

NO CONFORMIDADES DE OBRA Y NO
CONFORMIDADES INTERNAS EN LA CONSTRUCCIN
La deteccin de actividades, elementos o materiales que no cumplen los
requisitos establecidos son motivo de la apertura de No Conformidades (NC).
stas se dividen en una primera clasificacin general, NC que afectan
directamente a la obra o servicio que se presta, NC de obra, y otras que por el
contrario que son internas, es decir que afectan nicamente a los sistemas de
gestin de cada empresa sin tener consecuencias directas (aunque si
indirectas) en la Calidad de la obra o servicio que se realiza. (NC internas).
Consideraciones sobre No Conformidades de obra
1. Son las ms comunes y habituales en una obra, las que se producen
en un mayor nmero y que en el 99% de los casos llevan asociado un
coste econmico para su correccin.
2. Es recomendable que solamente exista un nico listado de No
Conformidades, es decir una numeracin nica, independientemente
de que organizacin o empresa sea la que realiza la apertura de la
mismas.
3. Es necesario realizar un anlisis de las causas se su apertura,
adjuntar documentacin especfica (fotografas, anejos de clculo,
certificados, actas de ensayo, ) y estudiar las posibles alternativas
para plantear la ms favorable, tanto en trminos de correccin,
como econmicos y de tiempo.
4. Las no conformidades de obra estn ligadas a la produccin, es decir,
en pocas de elevadas producciones, con numerosas tajos abiertos y
multitud de unidades de obra en ejecucin, el nmero de no
conformidades de obra ser mayor. Del anlisis de la variable nmero
de no conformidades frente a volumen de produccin a lo largo de un
determinado perodo se puede obtener informacin sobre el
funcionamiento y seguimiento de la calidad en la obra.

Extendido de material con elementos de tamao mximo superior al permitido

en capas de coronacin de terrapln.

Rotura de aleta prefabricada en embocadura obra de drenaje

Tubo prefabricado de hormign colocado con desperfectos.

Consideraciones sobre No Conformidades internas
1. En principio no afectan directamente a la ejecucin o a la calidad de los
materiales y unidades de obra.
2. Son propias de cada organizacin participante en la obra (contratistaasistencia tcnica-promotor) y en principio slo son conocidas y afectan a
esa organizacin.
3. Su nmero es mnimo si se compara con el nmero de No Conformidades de
obra o externas, y es habitual que en muchas obras no se realice la
apertura de ni una sola No Conformidad interna. Esto es debido a la
mentalidad generalizada que se tiene de que una No Conformidad es algo
negativo, que acarrea ms trabajo e intenta buscar culpables como una
caza de brujas se tratase. Mucho ms productivo y beneficioso sera, si las
No Conformidades internas se vieran como actividades o procesos que
requieren acciones correctivas (o preventivas) para conseguir mejorarlos y
poder as aumentar su eficacia y eficiencia.
4. Al igual que las No Conformidades de obra, tambin se puede estudiar la
relacin entre el nmero de No Conformidades internas, el ritmo de
produccin de la obra y las distintas fases (antes durante despus) para
obtener informacin y datos sobre la gestin de calidad de cada
organizacin durante el proceso de ejecucin de una obra.
5. Algunos ejemplos de No Conformidades internas que se pueden producir en
las organizaciones relacionadas con una obra son:

Falta de personal especfico del departamento de calidad.

No seguir todos los pasos de los procedimientos, por ejemplo, los

pasos del procedimiento de compras (comparativos, documentacin,
etc.).
Falta de previsin y planificacin en la sustitucin de personal
durante vacaciones o bajas.

NMERO DE ENSAYOS A REALIZAR EN OBRA

Lo ms habitual hoy en da en las obras (en Espaa), en lo que se refiere a la
realizacin de ensayos, es desarrollar y seguir un Plan de Ensayos propuesto
por los contratistas y aprobado por la Direccin de Obra siguiendo las
indicaciones y requisitos establecidos en el Pliego de Prescripciones Tcnicas o
en el contrato. Este plan se incluye dentro del Plan de Calidad de la obra.
En lo que se refiere a los ensayos de contraste (realizados directamente por el
promotor o subcontratados a una empresa), lo ms comn es realizar un
porcentaje (10%-25%-80%) de los ensayos que tenga que realizar el
contratista.
Si bien se tiende en muchas ocasiones a realizar el mayor nmero de ensayos
posibles cmo el camino ms fcil para asegurar la calidad, no es menos cierto
que una obra puede estar igualmente ejecutada correctamente con cien
ensayos en lugar de mil.
Claro est que los ensayos del contratista son obligatorios por normativa, por
contrato y por pliego de prescripciones tcnicas, existiendo la posibilidad de
cambio previa justificacin y aprobacin por parte del Director de Obra.
En el caso de los ensayos de contraste lo que hay que tratar de conseguir es
llegar al mnimo porcentaje de ensayos que nos permita verificar la correcta
implantacin del plan de calidad del contratista en obra y el buen
funcionamiento de su equipo y subcontratas.
Parece razonable, que si en la formacin de un terrapln, cuando surgieran
problemas con los materiales empleados o la compactacin se aumente el
nmero de ensayos a realizar, al contrario, cuando exista un prstamo con un
material suficientemente caracterizado y homogneo se pudiera reducir el
nmero de ensayos a realizar.
Otro caso podra ser los ensayos de barras de acero (caractersticas mecnicas
en barras de acero corrugado; ensayo de doblado en barras de acero
corrugado; caractersticas geomtricas de barras de acero corrugado) que al
ser productos con certificados (certificado CE) y sometidos a controles
continuos en las empresas fabricantes cabra la posibilidad de reducir el
nmero de ensayos a realizar en obra o incluso suprimirlos.

Realizacin de una placa de carga en un terrapln.

ES POSIBLE APLICAR UNA METODOLOGA NUEVA

DE ADJUDICACIN DE CONTRATOS PBLICOS
BASADO ADEMS DE EN LA OFERTA ECONMICATCNICA EN ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
CALIDAD, MEDIOAMBIENTE, PREVENCIN E I+D+I
DE UNA FORMA REAL?
Actualmente la prctica ms comn para la adjudicacin de contratos pblicos
son mtodos en los que se valora una oferta econmica y una oferta tcnica o
bien el conjunto de ambas.
A la vez, actualmente, existe cada da un mayor nmero de empresas con
sistemas de gestin (Calidad, Medioambiente, Seguridad y Salud) en la
mayora de los casos certificados por una entidad acreditada bajo normas
internacionales ampliamente reconocidas y de demostrada eficacia (ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001).
Estas empresas aportan una serie de esfuerzos y una serie de recursos
(econmicos, humanos, materiales) para implantar, mantener y mejorar unos
sistemas de gestin, que se traduce (o debiera traducirse) en que los trabajos
realizados por estas empresas cumplen con los requisitos y a satisfaccin de
los clientes, preservando o minimizando los impactos en el medioambiente a la
vez que se evitan o reducen los riesgos y accidentes laborales.
Todos estos sistemas se basan en la gestin por procesos que sigue el ciclo de
Planificar- Hacer- Verificar- Actuar.
Estos procesos necesitan de unos indicadores que nos permiten revisar y
mejorar el sistema.

Aunque los indicadores son propios de cada empresa, no son muy diferentes
unos de otros, dado que las Normas y sus requisitos son las mismas en todos
los casos.
Luego, existiendo en la prctica estos indicadores (necesarios para las
empresas certificadas) podran ser utilizados como forma de valoracin para la
adjudicacin de contratos y obras pblicas.
Algunos ejemplos de estos posibles indicadores podran ser:

Nmero de reclamaciones
adjudicados. (Calidad)

Porcentaje de reduccin de superficie afectada respecto a la de los

proyectos adjudicados. (Medioambiente)

N Accidentes (o incidentes) respecto al importe de los contratos

adjudicados en los ltimos aos. (Seguridad y Salud)

Nmero de proyectos de investigacin e innovacin respecto a los

contratos adjudicados en los ltimos cinco aos. (I+D+i)

de

clientes/

total

de

contratos

Por ltimo, y ya que algunos Organismos Pblicos tienen implantados a su vez

sistemas de gestin certificados (por ejemplo, ADIF en Espaa para la gestin
de las infraestructuras pblicas ferroviarias), la inclusin de estos nuevos
criterios evaluadores se podra considerar como acciones de mejora en sus
respectivos sistemas de gestin.

DIFERENCIA ENTRE ACCIN PREVENTIVA,

PROCEDIMIENTO CORRECTIVO Y ACCIN
CORRECTORA
Las Acciones Preventivas son acciones planificadas, implantadas y
controladas para evitar que se produzca una potencial No Conformidad. Su
definicin se basa en el anlisis del Proyecto, las unidades y actividades a
realizar y la informacin y datos de la propia experiencia o recabada de obras
similares.
Se entiende por Procedimiento Correctivo el que se realiza y aplica para
corregir y solventar una No Conformidad o material no apto puntual o
aislado.
Por ejemplo: Durante los trabajos de extendido de una capa de material de la
cua de transicin se produce un golpe en un elemento prefabricado de
hormign de drenaje. Este golpe tiene la suficiente importancia (estructural,
estanqueidad) y se produce la apertura de una No Conformidad. Una vez
abierta, se revisa, se estudian las causas y plantea un Procedimiento

Correctivo que conlleva una serie de tareas para solucionar la No Conformidad

(reparacin, sustitucin).

No Conformidad espordica o aislada por golpe en elemento de drenaje que

requerira de un Procedimiento Correctivo.
En cambio, utilizamos una Accin Correctora para actuar sobre una No
Conformidad que se ha vuelto repetitiva o sistemtica.
Por ejemplo: Durante un cierto perodo de tiempo, se ha observado que aunque
se aplican las instrucciones para el acopio de barras corrugadas de acero que
establece el respectivo Procedimiento, estas acaban colocadas directamente
sobre el terreno, y se encuentran llenas de barro y restos de tierra. Se han
abierto varias No Conformidades por el mismo tema en diferentes tajos. Para
solucionar el problema se recurre a establecer una Accin Correctora para a
partir de la revisin del procedimiento, introducir una serie de cambios en l
que eviten la aparicin otra vez del problema. En este caso concreto se podran
incluir en el procedimiento un apartado que obligar a tener en cada tajo cierta
cantidad de geotextil, tablones de madera o palets, para interponerlos entre el

terreno y las barras corrugadas de acero.

No Conformidad que se vuelve respetiva o sistemtica que requerir de una
Accin Correctora.

A efectos de un Plan de Calidad de obra, lo que ms se emplea habitualmente

son los trminos Accin Correctiva y Accin Preventiva que son ms fciles de
entender, y en la prctica habitual de aperturas y cierres de No Conformidades
del da a da en la obra se habla de Acciones Correctivas casi exclusivamente.
Las equivalencias seran:
Accin Preventiva: Accin Preventiva
Procedimiento Correctivo: Accin Correctiva
Accin Correctora: Accin Correctiva + Accin Preventiva
De las tres la mejor alternativa siempre es aplicar la Accin Preventiva que
trata de evitar los problemas, errores y fallos antes de que estos se produzcan.