L O S C I NCO FAC T O R E S C L AV E S PA R A U N

BENCHMARKING EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva;

mal realizado, puede producir grandes prdidas de dinero. Por ello se han
propuesto cinco consejos necesarios para la realizacin de un Benchmarking
favorable:
Primer consejo: hacerlo rpido; sino, no hacerlo
La mayora de la bibliografa que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo
que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prcticas
desarrolladas por empresas que lo han realizado con xito que lo habitual es que
los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el
Benchmarking es relativamente nuevo para la mayora de las empresas, lo que
implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no
actuarn con la rapidez que desarrollen en la realizacin de otras actividades ya
conocidas.
El problema que se puede presentar en la empresa con relacin al tiempo son los
cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el
desempeo de otro cargo, comprometiendo as la continuidad del estudio; o puede
que sea la direccin del equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo
tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro
modo quizs no se lleve a cabo.
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo
deben realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo habitual por
lo que slo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del
10% de su tiempo).
No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para
que nos busquen la documentacin que necesitamos, ya que un experto realiza
la bsqueda con mayor rapidez y economa.
No se ha hecho el trabajo bsico: es decir, no se ha recogido la informacin
necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la
empresa con otras, lo que retrasar la etapa de anlisis e implementacin.
Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de

Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo que

ayudara a producir los retrasos antes mencionas
Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en
profundidad
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar
demasiado, y proponen varias formas para controlar el mbito que abarcaran los
estudios.
Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y
superficial y, tras identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al
desarrollo de un anlisis ms restringido y profundo abarcando solo a estas
ltimas. Otra es buscar directamente el rea o proceso que ser el objetivo del
Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de
la experiencia de que disponen.
Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se
proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.
Tercer consejo: integrar los Factores Crticos de xito
Los factores crticos de xito se relaciona con todo aquello que es crtico para la
supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo,
la estabilidad econmico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar
entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.
Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por
ejemplo, para un servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a
tiempo; para un proveedor de servicio telefnico a larga distancia podra ser la
fiabilidad y el bajo costo.
Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino
tambin en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las
preguntas a realizar, el anlisis final y las recomendaciones. Esto es importante
porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que
impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger informacin sobre las reas
crticas para el xito de la propia organizacin.
Cuarto consejo: no siempre existe la mejor empresa
Los factores crticos de xito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la
informacin correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas.

Sin embargo, uno de los pasos ms difciles del proceso de Benchmarking es

descubrir qu empresas son las mejores.
No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y
fija de empresas que sean las mejores. Los equipos no pueden ni siquiera
confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica
necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Adems, se
puede dar el caso de que dos equipos que estn llevando a cabo estudios de
Benchmarking similares seleccionen como la mejor a empresas diferentes. Por
ello, el concepto de mejor empresa depende de las necesidades particulares de
cada uno. As, se pueden establecer criterios para determinar qu grupo de
empresas son las que interesan, teniendo en cuenta caractersticas bsicas como:
su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientacin tecnolgica o su grado
de madurez en calidad.
Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio
Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir ms all de
las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementacin se estancan. Por lo
que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en
este aspecto, los canales de comunicacin merece gran atencin para que todos
se sientan parte y dueos de una porcin del proceso.

6.- Ejemplos de Benchmarking.

Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el
realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y
suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante
complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros
para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora
de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles
a retrasos, por pequeos que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con
L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por
catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto
de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso
de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso
computerizado pero el manipulado de los productos se haca de manera
manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el
benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el
galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron
rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos
son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de
productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para
mejorar los procesos de calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de
tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al
mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba
detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo
que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986
estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de
productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los
diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de
valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas
y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable
independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la
distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa.
Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron
varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre
ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las
especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes
equipos de desarrollo de producto.

Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor

crtico de xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo
importantes retrasos. A este problema se le una la alta tasa de incidencias en
los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La diferencia
estaba en que las compaas japonesas resolvan la mayor parte de las
incidencias incluso antes de la fase de diseo de la produccin.

A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de
problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un
estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de
calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso
apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su
superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto
que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa
posicin de liderazgo. En aquellos momento, las prcticas de calidad en
General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin
tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de
benchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del
automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar
once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo
por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a
comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora
de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y
parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el
benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.
A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms
empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad.
Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando
incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con
directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y
ATT, entre otras.

A grandes rasgos Ford motor es una de las ms importantes industrias automotoras del
mundo, su fundador y quien le da el nombre a la marca, fue un gran intelectual y
administrador muy acertado, preocupado por sus empleados y siempre a la vanguardia de
la tecnologa y la actualidad. Instauro su propio sistema de contrato y capacidad horaria
de cada trabajador, con una remuneracin justa y consciente, ya en el mbito comercial,
es decir, como empresa fue pionera en innovacin y apoderamiento de mercados, se
expandi con facilidad en corto tiempo, con objetivos definidos y estrategias claras

arriesgndose a todo pronstico y a la economa mundial de la poca.

Benchmarking interno:
La Ford Motor Company maneja un benchmarking de asociacin y unin, tienen varias
plantas de ensamble, ubicadas en paisas estratgicos al llevar a cabo una comparacin
interna podemos extraer que es una empresa muy solida en cuando a mtodos y
procesos, la filosofa y el procedimiento es el mismo en cuanto a marca, esto genera
confianza y distincin entre los clientes y las diferentes sociedades, el mejoramiento de
procesos se hace presente en la manipulacin y el acople que genera Ford en cada
plaza no todos los pases son iguales en cuanto a gustos, costumbres, personas, climas,
territorio, ambiente etc.. la compaa maneja los mismos productos en todo el mundo, lo
que varia es la forma de promocionar, el cambio de un slogan, color, la funcionalidad entre
otros.
Lo anterior hace del benchmarking de Ford un mtodo exitoso, una herramienta muy til y
efectiva al interior de la industria.
Benchmarking externo:
Como es bien sabido la compaa lder automotora en cuanto a calidad y precio en el
mundo es la Toyota, y haciendo una similitud y un breve anlisis del cmo acta y se
comporta Ford frente a esto se puede extraer, que Ford trata de estar a la vanguardia con
su capacidad competitiva y de afluencia de publica, resaltando el valor agregado aadido
en cada producto.
Si Toyota lanza el campero multifuncional del ao, Ford compite en diseo y
reconocimiento, a modo personal pienso que en la economa y conducta actual de la
sociedad no vende ms el que fabrique el mejor producto si no el que mejor lo sepa
promocionar.
Esto sin dejar a un lado la productividad y la filosofa con la que trabaja la Toyota cero
defectos creando confianza y referencia en el cliente.