CREACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS EXITOSO.

Como coach de negocios de empresas que facturan millones de dlares, te dir que los
Planes de Negocios Que Siempre Funcionan son aquellos que estn basados, no en lo
que dice la cabeza, sino en lo que dicta el corazn. Veamos las 3 reglas.
Regla Uno: Pensamientos y Sentimientos
Para entender esta regla, es crtico conocer la diferencia entre un pensamiento y un
sentimiento.
La mayora de la gente confunde sus pensamientos con sus sentimientos.
Qu diferencia hay entre ambos?
La respuesta es muy sencilla: un sentimiento es lo que sientes, y un pensamiento es lo
que piensas. La Planeacin Centrada en el Corazn est fundamentada en los
sentimientos. La Planeacin Centrada en la Cabeza se basa en los pensamientos.
Cuando un plan de negocios est dominado por sentimientos est impulsado
enrgicamente porque uno quiere que funcione, como dice el dicho, con todo el
corazn.
El punto que quiero hacer es que a contracorriente de lo que has aprendido hasta el
momento, la motivacin cerebral de pensamientos no tiene impulso en s misma. Los
pensamientos mueren fros y solos. Un plan que describa el futuro sin corazn, es un
plan destinado al fracaso.
Por lo tanto, El Plan de Negocio Que Siempre Funciona es un plan que inicia y termina
en tu corazn, lo cual le da vida, una enorme cantidad de energa y pasin para llevarlo
al xito.
As que cuando desarrolles el plan de negocios escucha con atencin qu te dice tu
corazn?
Ahora hablaremos de la Segunda Regla.
Ya que la Planeacin Centrada en el Corazn empieza y termina en tu corazn, la Regla
Dos estipula que el Plan De Negocio que Siempre Funciona debe ser TU PLAN Y DE
NADIE MS.
Debe empezar contigo y terminar contigo. Debe ser tuyo y de nadie ms.
Cualquier plan creado por alguien ms jams te dar un sentimiento de xito y
plenitud. No importa cunto te esfuerces y trabajes en la instrumentacin del plan y
an cuando creas que tuviste xito alcanzando los objetivos predefinidos, ste
sentimiento ser engaoso, ya que al final del camino te sentirs como si hubieras
fracasado.

Ganar con el plan de otro siempre te har sentir como si hubieras perdido.
En breves palabras, el Plan de Negocio Que Siempre Funciona debe ser personal,
nacido del corazn.
La Regla Dos concluye: No busques tu plan fuera de ti porque no lo encontrars sino
dentro de ti el camino del xito y la plenitud empieza por conocerse mejor a s
mismo: nuestras habilidades, potencial y sueos de realizacin.
Ahora concluir con la tercera regla.
La forma de saber qu es lo que tu corazn quiere es acallar el ruido de tu cabeza,
pues slo as puedes escuchar a tu corazn.
El secreto est en sumirse de lleno en alguna otra actividad que te haga sentir pleno
de felicidad. Encuentra la manera de dedicarte un da, dos das, una semana... no
importa cunto tiempo, a hacer algo que siempre hayas soado y que nunca has hecho
porque siempre encuentras alguna buena excusa para posponerlo como la falta de
tiempo o dinero. Esquiar. Pintar. Pescar. Soar. Escalar. Correr. No importa lo que sea,
siempre y cuando ocasione que te derrames de felicidad.
Es una realidad que atrapados en nuestra cotidiana existencia, dedicamos muy poco
tiempo a hacer lo que en verdad amamos. Estamos condicionados a pasar la mayor
parte de nuestro tiempo empantanados en el bullicio generado por nuestras cabezas,
desconectados de nuestros corazones, tan slo imaginando como sera nuestra vida si
pudiramos ser felices.
As que, la tercera y ltima regla para crear el Plan de Negocio Que Siempre Funciona,
es que escuches a tu corazn, para entender que es lo que en realidad quieres, y en la
certidumbre de saber que finalmente has descubierto tu camino en la vida, llegar lo
que siempre haz anhelado, pues sers bendecido con riquezas y alegra.
Este camino al que me refiero es tu plan de vida y slo all encontrars Tu Plan De
Negocio Que Siempre Funciona.

Un concepto slido del negocio. El error ms frecuente que cometen los

empresarios es no elegir el negocio correcto desde un principio. La mejor forma
para aprender acerca de su posible negocio es trabajar para otra persona en ese
negocio antes de comenzar uno propio. Puede existir una gran diferencia entre su
concepto de un buen negocio y la realidad.

Comprender su mercado. Una buena manera de comprobar que conoce el mercado

es comercializar a modo de prueba su producto o servicio antes de comenzar.
Piensa que tiene una gran cometa que cautivar la imaginacin de quienes juegan

con cometas en el mundo? Entonces, fabrique algunos ejemplares a mano e intente

venderlos primero.

Industria slida, creciente y estable. Recuerde que algunos de los grandes

inventos de todos los tiempos, como los aviones y los automviles, no dieron frutos
econmicos a muchos que intentaron explotar estos grandes avances. Por ejemplo,
las ganancias acumuladas de las aerolneas desde que Wilber Wright vol ese primer
avin son menos que cero (las prdidas de las aerolneas han sido mayores que sus
utilidades). El xito proviene de aquellos que encuentran negocios con una gran
economa y no necesariamente con grandes inventos o avances para la humanidad.

Administracin capaz. Busque gente que le agrade y a la cual admire, que tenga
valores ticos, aptitudes suplementarias y que sea ms inteligente que usted.
Planifique contratar gente que posea aptitudes que usted no tenga. Defina su
habilidad nica y busque a otros que conviertan sus debilidades en fortalezas.

Control financiero adecuado. Posteriormente, aprender la importancia de

capacitarse en contabilidad, software computacional y administracin del flujo de
caja. La mayora de los empresarios no tiene conocimientos previos de contabilidad
y debe regresar a la escuela para adquirir este tipo de conocimiento. Apostara sus
ahorros en un juego donde no sabe cmo ganar puntos? Las personas cometen
constantemente este error en los negocios.

Enfoque comercial consecuente. Si piensa en productos o servicios especficos,

descubrir que los especialistas superan a aquellos que no son especialistas.
Concntrese en algo que pueda hacer tan bien que no estar sujeto a competir con
alguien con un precio menor.

PLAN DE NEGOCIOS COMO DOCUMENTO DE VENTAS

Si usted vende bienes, productos o prestas servicios de cualquier naturaleza,
este plan de negocios es para usted. EL PLAN DE NEGOCIOS MS VENTAS

abarca todos los sectores del comercio y servicios de su localidad o regin. Personas fsicas y morales
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que
les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican
estos factores, se puede desarrollar una estrategia de ventas que le permitir
entender y satisfacer sus necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si
usted llega a entender por qu su competencia tiene xito, entonces estar en
una mejor situacin para competir con ellos.
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una poltica, ya
sean con precios ms caros o mas baratos que su competencia. Luego, usted
podr controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para
garantizar una ganancia.
Que es lo que realmente vendes? Un negocio de pizzas por delivery, por
ejemplo, no vende solo PIZZAS ni alimentacion,puede vender ahorro de tiempo
(la pizza que llega mas rapido a tu hogar), es la mas grande y puedes
personalizar tu pedido. o podria estar enfocado de manera diferente (otras
ventajas del producto, las tres mas influyentes y competitivas). Sin embargo, si
dices que tu producto, ahora tiempo, esfuerzo, te provee de comodidad,
ademas te alimenta, es una pizza con bajo nivel de grasas y calorias, ademas
es la de menor precio, entre otros beneficios es mucho mas complicado o casi
imposible de ingresar todas estas propuestas a la mente de los consumidores y
mucho menos ser recordadas con facilidad.
RAZONES PARA ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS

El proceso de escribir un plan de negocios hace que el individuo analice y critique su

proyecto comercial objetivamente del principio a fin. Si se usa correctamente, es un
mtodo que le ayuda a administrar su negocio, y usar sus ventajas para asegurar el xito del
mismo. Tambin le comunica sus ideas a otros, y como llena los requisitos de las entidades
de prestamos, se usa en las propuestas de financiamiento.
Sigua estos pasos como gua al escribir su plan de negocios.
1.

2.

Prepare una portada

Esta debe incluir la siguiente informacin:
(a) nombre del negocio
(b) nombre del dueo(s)
(c) estructura legal
(d) direccin y numero de telfono
Prepare un anteproyecto o declaracin de su objetivo, describiendo la definicin
general del tipo y propsito del negocio

3.

Prepare una tabla de contenidos para que el lector pueda encontrar cualquier
informacin rpidamente

4.

El plan de negocios debe incluir y detallar la siguiente informacin acerca del negocio
mismo. Incluya la siguiente informacin en la primera seccin del contenido:
(a) Descripcion del negocio
Explique detalladamente el tipo de negocio, como estar organizado, quien o
quienes sern los dueos, las horas que estar abierto, y cualquier otra
informacin referente al mismo.
(b) Productos y/o servicios que sern ofrecidos
Explique lo que ser ofrecido y mencione cualquier, especialidad, aspecto nico
y/o cualidades del producto y/o servicio a brindarse,
(c) Mercadeo
Explique quienes sern sus clientes, como se determin la necesidad de este
negocio y porqu estos servicios o productos se vendern.

(d) Localizacin
Indique donde el negocio estar establecido y porque escogi ese lugar. Describa
el acceso al estacionamiento de su negocio, y si existen, describa los otros
negocios que estn en la misma rea. Adems, indique si usted es el dueo del
edificio, si lo alquilar y cualquier otro detalle relacionado con el lugar (ej., renta,
hipoteca, condiciones del arrendamiento, etc.).
(e) Competencia
Indique quin es su competencia ms grande y porqu. Identifique a tres de sus
competidores y describa donde ellos estn ubicados en relacin a la localizacin
de su negocio. Explique porque el servicios o producto ofrecido de su negocio
ser diferente al de los de su competencia. Tambin, indique la estrategia de
mercadeo a utilizarse para atraer clientes, ya sean nuevos o aquellos que regresen.
(f) Administracin
Explique quin o quienes manejarn el negocio, sus calificaciones, conocimientos,
y experiencias que posean. Incluya copias de los resumes de estas personas.
(g) Empleados
Indique cuantas personas sern empleadas, sus obligaciones, responsabilidades y
cuanto se les pagar.
(h) Aplicacin y efecto deseado del prstamo

Si es necesario, indique la cantidad del prstamo, detalle exactamente como se

usar el dinero. Adems, explique como el uso del prstamo va a mejorar el
negocio. Tambin indique la cantidad de dinero aportada por el dueos que ha
sido o ser invertida en el negocio.

5.

(i) Resmen
Brevemente seale las calificaciones del dueos, cualidad y experiencia en
negocios similares o relacionados. De referencias del plan y/o meta, y
aspiraciones para el desarrollo de las operaciones y explique porque es factible.
La segunda seccin del plan de negocios se concentra en la parte financiera del
mismo. Despus de preparar los siguientes documentos, Le aconsejamos que los
revise con un contable o asesor financiero.
Proyeccin de costos y ganancias Prepare una meta del primer ao del negocio. D
una pequea explicacin justificando las figuras numricas usadas en el mismo, e
indique las ganancias que espera obtener durante ese tiempo. Haga una lista de los
gastos proyectados e incluya los impuestos de pagos a empleados y el repago anual del
prstamo como gastos del negocio. Calcule las ganancias netas o perdidas.

Prepare una segunda proyeccin anual para el segundo ao, indicando algn
crecimiento que sea factible en las ganancias y cualquier otro cambio que aplique.
Prepare una tercera proyeccin anual para el tercer ao, indicando una vez ms las
ganancias on ventas, algn crecimiento y cualquier otro cambio que aplique.
6.

La ultima, seccin del plan de negocios especifica los datos en los que se basa su plan
de negocios. Estos incluyen:
* Hoja de saldo financiero o estado de cuenta
* Resumes personales
* Cartas de Intentoo
* Cartas de Referencias
* Copia del Contrato de Alquiler
* Otras Transacciones
* Diagramas o Pianos
* Lista de Informacin del Producto

* Copias de Impuestos
* Reportes de Crdit
* Descripcin del Trabajo
* Lista de Precios
* Documentos Legales
* Fotografas
* Licencia del Negocio

CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

A continuacin te mostramos cada una de las partes que deben incluirse al redactar el plan de
negocios:
1. Resumen ejecutivo: Su objetivo es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la
informacin que contiene.

Su extensin es clave, preferentemente una sola pgina. Este punto es un breve anlisis de los
aspectos ms importantes del proyecto.
Debes describir en pocas palabras: el producto, el mercado, la empresa, los factores de xito del
proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.
2. Introduccin: Comprende una resea del producto o negocio identificando sus bondades para el
consumidor y las caractersticas que lo hacen competitivo o innovador en el mercado mundial. Te
corresponde incluir quines realizan la presentacin del plan y para qu, cul es el enfoque bajo el
que se prepar el plan, y si existe, una fecha de aprobacin.
3. Anlisis e investigacin de mercado: Se utiliza para conocer la oferta y la demanda, refleja
algunos sucesos histricos; pero fundamentalmente expresa situaciones posibles en el futuro
(cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu precios
estn dispuestos a pagar, qu productos similares existen, etc.)
4. Anlisis FODA: (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Es una herramienta
estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa, El objetivo de este
anlisis es aprovechar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
5. Estudio de la competencia: Es necesario establecer quines son tus competidores, cuntos son
y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios podra incluir un benchmarking de la
competencia, es decir, una plantilla con los competidores ms importantes y el anlisis de puntos
como: marca, descripcin del producto o servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos,
costos, tecnologa, imagen y proveedores.
6. Factores crticos de xito: Se traducen en los aspectos que por el tipo de emprendimiento o por
caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione, si se cumplen el
xito est garantizado.
Es importante que incluyas un listado con no ms de 10 factores crticos de xito y un indicador
que permita la medicin de cada uno de ellos.
7. Plan de mercadotecnia: Es la instrumentacin de la estrategia de mercadotecnia, debes incluir el
anlisis de las 4 ps:
Producto/servicio: Beneficios qu la empresa o el producto generar para los consumidores.
Precio: El precio al qu se va a ofrecer el producto o servicio.
Plaza: En qu lugar se va a vender el producto o servicio.
Promocin: Cmo se va a dar a conocer el producto o servicio.
8. Estudio administrativo: Debes empezar por elaborar un organigrama de la empresa, asignar
funciones y responsabilidades.
Tienes que incluir una descripcin detallada de los costos administrativos acompaado de cifras, el
aspecto legal de la empresa, nombrando su razn y objeto social, los permisos que requiere y los
trmites de constitucin necesarios.

9. Factibilidad Tcnica: Debes incluir una evaluacin que demuestre que el negocio puede ponerse
en marcha y mantenerse, es importante que muestres evidencias de una planeacin cuidadosa y
que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.
10. Factibilidad econmica: Significa que la inversin que se est realizando es justificada por la
ganancia que se generar.
Es necesario que trabajes con un esquema que contemple los costos y las ventas. Debes mostrar
tambin estimaciones de ventas (unidades y en dinero) para un periodo de al menos 1 ao,
justificando cmo se han calculado (a travs de investigaciones de mercado y estadsticas
anteriores).
11. Factibilidad financiera: Sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados en el plan de
negocios.
Debes elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el
proyecto y ordenarlos en forma cronolgica, dicho de otra forma, el flujo de fondos de un proyecto
est integrado por los ingresos y egresos incremntales que genera el proyecto.
12. Conclusiones: Contienen un factor subjetivo ya que el autor realiza una interpretacin de los
hechos, es en este apartado donde debes convencer al destinatario de realizar el proyecto. Las
conclusiones no deben extenderse y deben motivar la accin.
13. Anexos: Incluyen datos de soporte, conviene evitarlos, a menos que sean indispensables.
Algunas recomendaciones son:
No anexes resultados de investigaciones de mercado, ndices econmico-financieros, fotografas
de productos o instalaciones, organigramas.
Cuando sea necesario anexa informes de auditorias, contratos, currculos, folletos o catlogos de
muestra.

Contenido de un plan de negocio

Cuando el estudio de mercado se ha determinado pertinente, la prxima etapa
es la de crear un plan estratgico o plan de negocios con el fin de comprender
y llegar a satisfacer las intenciones del empresario. Para llegar alli, las
informaciones sobre la forma del plan y las acciones sobre la forma de
relaciones, sern necesarias de llevarlas a cabo.

Dos aspectos son necesarios para redactar un plan de negocio, sern la

presentacin de la empresa, estudios, operacin, equipos, gestin, mercadeo y
seguidamente el volumen, si es una empresa existente, ser la contabilidad,
previsin y financiacin. Son solicitados muchos detalles por las instituciones
financieras que podran prestarle financiacin, entonces, si usted no tiene un
contenido rico y bien preciso, usted corre el riesgo de ser rechazado. El plan de

negocios tiene como objetivo comprender la estrategia de empresa incluyendo

los otros planes siguientes:
Plan de financiacin; Para recibir los beneficios financieros.
Plan de marketing; Para llegar a la gente o los clientes contemplados
Plan contable; Para crear una gestin de la contabilidad y financiera.
Plan de trabajo; Para organizar las operaciones permitiendo la satisfaccin
del cliente.
Plan de desarrollo; Para contemplar un mayor mercado.
Plan de comunicacin; Para mantener visible y accesible la informacin.
Si su empresa o proyecto no requiere de una invesin considerablemente
grande, entonces el diseo de pgina web podria ser un inicio, ya que sin
clientes, es dificil obtener rentabilidad.

Qu elementos integran un plan de negocios? El contenido se puede dividir cuatro

secciones:

Descripcin del negocio

Mercadotecnia

Financiamiento

Administracin

Se deben agregar un resumen ejecutivo, documentos de apoyo y proyecciones financieras.

Aunque no hay una frmula especfica para elaborar un plan de negocios, todos tienen
algunos elementos comunes: Los mismos se resumen en el siguiente bosquejo.
Elementos de un Plan de Negocios

Cubierta (Portada)

Propsito del negocio

ndice

El Negocio

Descripcin del negocio

Mercadotecnia

Competencia

Procedimientos operacionales

Personal

Seguros del negocio

Informacin Financiera

Solicitudes de prstamos

Lista de equipos principales y suministros

Estado de cuentas

Anlisis del punto de equilibrio

Modelos de proyecciones de ingreso (estado de prdidas y ganancias)

- Resumen de tres aos

- Detalles mensuales del primer ao
- Detalles trimestrales del segundo y tercer ao
- Suposiciones en las que se basan las proyecciones

Modelo de flujo de efectivo

III. Documentos de Apoyo

Declaracin de impuestos de los propietarios de los tres aos anteriores. Estados
financieros personales (todos los bancos tienen estos formulario) Para franquicias, una
copia del contrato de franquicia y todos los documentos de apoyo proporcionados por la
compaa que otorga la licencia de franquicia
Copia de la propuesta de arrendamiento o acuerdo de compra de inmueble
Copia de las licencias y otros documentos legales

Copia de los currculos (resumes) de los propietarios

Copia de los cartas de intencin de todos los proveedores, etc.
PORQU necesita un plan de negocios
Se le ha ocurrido una gran idea para un producto o servicio insuperable! Usted piensa que
posee la tenacidad y la creatividad para ser un empresario! Se desvive por experimentar lo
que significa poner en marcha una pequea empresa! Antes de lanzarse, sin embargo, es
crucial que le d forma a sus sueos y los enfoque. Esto significa crear una gua, lo cual se
conoce como plan de negocios.
A largo plazo, formular un plan de negocios eficaz mejorar la probabilidad de convertir su
aorado sueo en un xito duradero. De momento, mientras se prepara para lanzar su
empresa, un plan de negocios:

aportar el vehculo para organizar sus ideas;

lo ayudar a establecer objetivos realistas de corto y largo plazo;

servir como una valiosa herramienta de gestin, porque define metas realistas
necesarias para lograr los objetivos;

le permitir compartir su visin con otros, incluso los mejores talentos que desea
incorporar; y

recopilar la informacin necesaria para atraer a los socios potenciales o para

obtener fuentes de financiacin.

CUNDO se debe preparar el plan de negocios

Usted debe empezar a preparar el plan tan pronto como decida que tiene una idea viable
para un nuevo negocio. Esto le ser til para enfocar el gran nmero de ideas creativas que
sin duda tiene en la cabeza. Y le evitar desperdiciar el tiempo luchando con estrategias que
no van a resultar productivas para expandir un negocio.
QU debe incluir en su plan de negocios
Cuando se estructura apropiadamente, el plan de negocios sirve como una herramienta til
de comunicacin para atraer inversiones, financiacin, empleados y socios empresariales
estratgicos. Debe centrarse en ofrecer un mensaje atractivo y cohesivo que muestre la
manera en que pretende "realizar la tarea". Su plan debe ser afinado, enfocado e integral,
sin ser abrumadoramente largo. Limtelo a 30 pginas ms o menos; tal vez 40 pginas en
total con anexos para proyecciones financieras, hojas de vida de los ejecutivos, etc. Si su
plan de negocios parece una tesis doctoral, es seguro que no se est comunicando con
eficacia. Una buena redaccin comercial es clara, concisa y fcil de leer.

Los planes de negocios constan de dos partes bsicas: una descripcin de la empresa y los
datos financieros. En estas secciones se encuentran los elementos que le dan forma
adicional y enfoque a sus estrategias. Cada paso lo forzar a hacerse preguntas difciles y a
escribir en detalle sus ideas e ideales empresariales.
1.
2. Portada. Incluye el nombre legal completo de la empresa, la direccin, el nmero
telefnico y de fax, la URL del sitio web y el nombre, nmero telefnico y direccin
electrnica de la persona de contacto en su empresa. Su abogado puede aconsejarle
si debe incluir o no una advertencia indicndole a los lectores del plan que el
contenido es confidencial o pidindole que firmen una declaracin de no
divulgacin.
3. ndice. Liste las distintas secciones del plan de una manera lgica, con los nmeros
de pgina correspondientes.
4. Resumen ejecutivo o declaracin del propsito. Considere que ste es su plan de
negocios en miniatura y limite el resumen a dos o tres pginas. Su propsito es
presentar un argumento convincente de porqu sus productos y su empresa tendrn
xito. Destine esta seccin para atraer al lector con un concepto empresarial, una
visin o hitos de xito elaborados cuidadosamente.
Su objetivo debe ser encapsular, sucintamente, los motivos por los cuales un
posible inversionista debera financiar su concepto empresarial y, a la vez,
mencionar brevemente todos los otros elementos principales del plan (descripcin
del producto o servicio; propsito de iniciar la empresa; panorama actual de la
competencia; estrategias de marketing y dems factores clave para el xito;
experiencia del equipo ejecutivo; estado financiero y necesidades).
El resumen ejecutivo puede redactarse despus de esbozar otras secciones del plan
de negocios. De esa forma, podr seleccionar los fragmentos relevantes del plan
completo.
5. Descripcin de la empresa

a. La empresa propiamente dicha. Describa el tipo de empresa, su estructura legal, los

propietarios y socios, el consejo de administracin/consejeros (si es aplicable), su
sede y ventajas relacionadas, su producto o servicio, la estrategia y las metas de
marketing y las acciones requeridas para alcanzarlas.
b. Los clientes. Esta seccin define su base de clientes y explica claramente que usted
entiende sus necesidades y deseos. Incluya informacin acerca de las caractersticas
de los clientes potenciales, el tamao, alcance y rea geogrfica del mercado para su

producto/servicio; el porqu los clientes desearn comprarle a su empresa; cmo la

imagen de su empresa influye en las decisiones de compra de los clientes; si espera
que la base de clientes crezca; y como prev generar y sostener la satisfaccin de los
clientes.
c. El producto. Esta seccin debe dar informacin acerca del producto o servicio que
vender su empresa. Analice porqu su producto o servicio es deseado (qu
necesidad satisface?); cunto tiempo dura o es eficaz; cunto tiempo le tomar a su
empresa fabricar y distribuir el producto o servicio; cul es la forma de distribucin,
entrega y servicio tcnico del producto; el precio y costo del producto/servicio; y si
en el futuro habr servicios o productos relacionados.
d. Competencia y estrategia empresarial. Aqu es donde usted habla acerca de otras
empresas en la misma lnea de negocios, las fortalezas y debilidades de su empresa
y su estrategia para el xito. Presente un panorama de la industria, as como
informacin especfica acerca de la naturaleza de la competencia, las capacidades
competitivas y debilidades de los principales competidores y de los
productos/servicios competitivos. Analice las oportunidades existentes en su
industria, as como todas las tendencias que sern beneficiosas o perjudiciales para
su empresa.
e. Marketing y ventas. En esta seccin se debe analizar la forma en que prev alcanzar
y atraer potenciales clientes. Incluya informacin acerca de su estrategia de
marketing en general; explique la estrategia de precios de su empresa; detalle los
mtodos de venta y las actividades planificadas de publicidad, relaciones pblicas y
promociones/incentivos.
f. Operaciones. Explique como se organizar la empresa y como se gestionar da a
da; seale los procedimientos de contratacin y de personal; explique los contratos
de seguros y de leasing o arrendamiento; indique el equipamiento necesario para
producir sus productos o servicios; y explique la manera en que cualquier cambio
demogrfico o tendencia puede afectar la sede de la empresa.
g. Personal y gerencia de la empresa. Use esta seccin para demostrar que ha armado
un equipo ganador. Incluya un organigrama y haga una enumeracin de las personas
clave y sus respectivas responsabilidades, antecedentes/experiencia y salarios
actuales. Presente los detalles de su plan de recursos humanos, incluida la
informacin acerca de la fuerza laboral disponible, las remuneraciones y el paquete
de beneficios estimados y el nmero previsto de empleados y los gastos de nmina a
fin de ao.
1. Datos financieros. Aqu es donde usted demuestra que sabe lo que dice y tiene
fundamentos para todo lo explicado en la seccin anterior. Use esta seccin para
probar que ha evaluado los riesgos asociados con su emprendimiento. Incluya los
estados y formularios financieros que documentan la solidez de su empresa y que
justifican invertir en ella, y procure los servicios de un contador de buena reputacin

para que los revise antes de dar a conocer los datos. Entre los elementos que debe
incluir en esta seccin se encuentran:

a. Presupuesto para la puesta en funcionamiento del negocio. Incluya las partidas

principales, como inventario y costos de personal, as como partidas ms pequeas,
como es el caso de servicios, depsitos de alquiler, etc.
b. Presupuesto operativo mensual que cubra el primer ao de la empresa.
c. Presupuesto de capital para equipos.
d. Requerimientos de inversin y rendimiento. Indique el monto y tipo (deuda o
capital) de la inversin que usted busca y las condiciones. Presente un desglose
detallado de cmo se usar el dinero; qu efecto tendr ese capital sobre el potencial
de crecimiento de la empresa; fecha para la cual se requiere el dinero; y todas las
inversiones existentes en la empresa. Incluya detalles que muestran como los
inversionistas recuperarn su dinero, reconociendo los peligros potenciales de
invertir en su empresa.
e. Balance. Si es una empresa nueva, incluya un balance personal que resuma sus
activos y pasivos.
f. Anlisis del punto de equilibrio. Determine en qu punto de ventas dentro de un
periodo dado se recuperan los gastos. En qu momento la empresa empieza a ser
rentable?
g. Estado de prdidas y ganancias. Incluya un resumen de tres aos que presente los
detalles de prdidas/ganancias por mes para el primer ao, y por trimestres para el
segundo y tercer aos. Indique los supuestos sobre los que se basan las
proyecciones. Presente un breve anlisis de los estados financieros.
h. Proyecciones de flujo de caja. Esto muestra cunto dinero requiere y en qu
momentos, e indica de dnde provendr el dinero. Presente proyecciones a tres
aos, basadas en tres diferentes potenciales de crecimiento (crecimiento esperado,
mejor que lo esperado y peor que lo esperado).
i. Nombre y direccin del abogado.
j. Nombre de la persona que llevar los libros contables y descripcin de su sistema de
contabilidad e inventario.
k. Nombre del banco, sede y representante.
l. Solicitudes de prstamos.

m. Conclusiones. Aqu se presenta la oportunidad de expresar su compromiso con el

xito de la empresa. Resuma las metas y objetivos de su empresa. Identifique los
riesgos contingentes que su empresa enfrenta, incluso haga un anlisis de dichos
riesgos y precise los enfoques alternativos que puede asumir para manejarlos. Usted
debe demostrar que posee las habilidades gerenciales para confrontar y sortear los
problemas que surjan.
n. Documentos de respaldo. Incluya las hojas de vida del personal; declaraciones de
impuestos de los socios y estados financieros personales; reportes de capacidad
crediticia; referencias financieras, personales y de clientes; propuestas de contratos
de arrendamiento o compra de oficinas; materiales de publicidad; copias de
licencias y otros documentos legales; datos de la industria; copias de cartas de
intencin de proveedores; y un cronograma con las fechas para presentaciones,
registros, contratacin de empleados, rdenes, entregas y todos los otros eventos
descriptos en el plan.
QUIN ms debe participar?
No piense que ste es un trabajo para una sola persona. Todo empresario se beneficia del
consejo y la experiencia de los dems. Busque segundas y terceras opiniones, a lo largo del
proceso de redaccin, de familiares y mentores profesionales, colegas y consultores de
confianza. Los distintos puntos de vista suelen ser valiosos, particularmente para sealar
debilidades potenciales que pueden escapar a su atencin o consideracin. Una vez haya
completado el plan, debe pedirle a su abogado y a su contador que lo revisen y aporten sus
comentarios.
CMO presentar su plan de negocios
Una vez que su plan est finalizado, se pasa a la fase de presentacin. Que sea simple. No
hay necesidad de abrumar a los lectores con grficos o ilustraciones que distraen!
La portada debe ser la misma para el plan de negocios y para el resumen ejecutivo. Ubique
la informacin en el centro de la portada y use un tipo de letra grande. Si lo desea, incluya
una copia del logotipo de su empresa.
El texto del plan de negocios debe estar escrito elegantemente a mquina en un tipo de
letra fcil de leer y ejecutivo, de tamao 11 12. Separe las secciones con saltos de pgina.
Tenga cuidado con las tablas y grficos, que deben ser fciles de leer e interpretar. Separe
los grficos del texto y resalte las tablas. Verifique la ortografa cuidadosamente y pdale
ayuda a otra persona para revisar el plan. Vuelva a revisar los datos financieros y las cifras;
la investigacin que hizo es precisa y est actualizada?
Cubra el plan con una cubierta de plstico transparente y encuadrnelo con un filo en
espiral y una contracubierta de vinilo oscuro en la parte de atrs.

Adems de distribuir copias impresas del plan, debe estar preparado para hacer
presentaciones personales. Usted y otros miembros de su equipo empresarial deben ser
capaces de articular y discutir el plan con inteligencia y entusiasmo con las partes
interesadas.
CMO USAR el plan de negocios
Una vez que el plan de negocios est completo, va a ser la herramienta principal para
atraer a potenciales inversionistas y asegurar fuentes de financiacin. Tambin puede usar
el plan como una herramienta de ventas cuando intente convencer a los mejores talentos y
personal clave para que se incorporen a su empresa.
Cuando la empresa inicia sus operaciones, el plan se convierte en una herramienta til de
gestin y planificacin. Considrelo como una gua maestra. Como dueo de una pequea
empresa, tendr que hacer frente a distracciones diarias, listas interminables de tareas y
demandas constantes de tiempo. Mantener el plan de negocios "en primera lnea" le
permitir consultar la lista de objetivos todos los das, y asegurarse de que hace lo correcto
para cumplir el plan con xito. Use los cronogramas e hitos establecidos para medir el
progreso y determinar si las proyecciones resultan precisas. Comparta el plan con los
empleados para fomentar la unidad y mejorar su comprensin acerca del rumbo de la
empresa.
Finalmente, recuerde que la planificacin no termina con el plan! Si surgen impedimentos
u obstculos, debe volver al plan para establecer mtodos alternativos para alcanzar las
metas. Un buen plan de negocios debe dejar lugar para adaptar los cambios y eventos
inesperados, ya que ste habr de ser considerado como un "documento viviente". Es muy
posible que tenga que modificar o abandonar pasos especficos dentro del plan de negocios
debido al surgimiento de circunstancias fuera de su control. Sea flexible y aprenda a
adaptarse a las nuevas situaciones
Contenido del Plan de Negocios
- Resumen ejecutivo
- Descripcin de la empresa y el concepto de negocio
- Anlisis de la Industria
- Anlisis de mercado y estrategias de venta
- Operaciones de la empresa
- Proyecciones e indicadores financieros
- Conclusiones
Cada una de estas secciones ser explicada con mayor profundidad a lo largo del
documento. La conveniencia de profundizar en cada una de las secciones, en
mayor o menor grado, queda a criterio del empresario; sin embargo, es
conveniente realizar el trabajo necesario para documentar adecuadamente cada
una de las partes.

Qu es un Plan de Negocios?
El Plan de Negocios es un documento escrito, hecho por el empresario, cuya
finalidad es documentar la informacin ms relevante relacionada con la nueva
empresa y su mercado. El plan de negocios puede verse como un mapa donde se
identifican claramente los objetivos de la empresa, las rutas a seguir para alcanzar
los objetivos, los obstculos que se enfrentarn en el camino, las herramientas
que utilizar el empresario para superar los obstculos y los mecanismos para
medir el avance del proceso.
Importancia del plan de negocios
Elaborar adecuadamente un plan de negocios, permitir al empresario conocer y
entender adecuadamente las reglas del mercado, al realizar un anlisis a
conciencia de la industria donde competir su empresa.
Su elaboracin servir al empresario para criticar y clarificar sus propias ideas, le
permitir prevenir errores poco evidentes, le ayudar a identificar los principales
puntos crticos para alcanzar el xito y a medir el potencial de negocio real.
Desarrollar un buen plan de negocio permitir al empresario mostrar con mayor
claridad el funcionamiento y desempeo de la empresa, al buscar financiamiento
con un socio o con una institucin financiera.
Es importante mencionar, que actualmente un Plan de Negocios bien elaborado es
requisito fundamental, solicitado por los bancos o inversionistas privados, para
evaluar la posibilidad de financiar una nueva empresa.
Objetivos del plan de Negocios
- Clarificar la idea del negocio y enfocar los esfuerzos en las actividades
importantes.
- Realizar una comparacin entre los diferentes competidores, para definir una
estrategia viable.
- Hacer proyecciones de ingresos y gastos lo ms cercanas a la realidad.
- Convertir la idea del negocio en una realidad.

PROYECCIONES FINANCIERAS
La proyeccin financiera
La gestin financiera en muchas empresas se limita al cierre contable y la
entrega de informacin a tributacin. Aunque estas actividades son necesarias,
muchas empresas descuidan la proyeccin financiera de la compaa, una
herramienta fundamental para el control y la toma de decisiones.
Por otro lado, empresas que s hacen una proyeccin financiera, muchas veces
terminan con un presupuesto rgido que rpidamente se des actualiza.
La proyeccin financiera
Se establece una proyeccin financiera dinmica que permite establecer y
monitorear el cumplimiento de:
q

Las metas de resultados

Las metas de inversin

Las metas de flujo de caja

Las polticas de dividendos / dietas

La estructura de capital deseado

La proyeccin financiera
La elaboracin de una proyeccin financiera est conformada de los siguientes
etapas:
q

Revisin de la base.

q Elaborar los indicadores claves y las relaciones de causa y efecto entre los
indicadores (el modelo de proyeccin).
q

Generar los indicadores histricos

Elaborar la proyeccin

q Comparar peridicamente el cumplimiento de la proyeccin

q

Establecer iniciativas de mejora

Sistema de Proyecciones Financieras.

Las Proyecciones Financieras permiten estimar la evolucin futura de una empresa en el
horizonte temporal del medio y largo plazo, en base a los cambios del entorno y a sus
estimaciones sobre las variables crticas de su negocio, cuantificando su impacto en la
situacin econmica y financiera de la empresa.
Adems, las proyecciones financieras constituyen un elemento crtico en el inicio de la
actividad de la empresa o ante la toma de cualquier decisin estratgica o de inversin.
Permiten anticipar efectos no deseados y, en consecuencia, realizar las acciones correctoras
oportunas.
Metodologa del Sistema de Proyecciones Financieras (SPF).
Ventajas de las Proyecciones Financieras.
Son un mecanismo de planificacin y control, ya que permiten plasmar la situacin
econmica y financiera proyectada de la empresa en el medio y largo plazo, posibilitando la
fijacin de objetivos y el control de los mismos.
Son un medio de evaluacin de las decisiones estratgicas y de inversin en la empresa.
Permiten marcar objetivos de crecimiento y ver la sostenibilidad del mismo.
Permiten apoyar y defender un plan de viabilidad para una o varias lneas de negocio de la
empresa.
Una buena proyeccin financiera da respuesta a interrogantes de suma importancia en una
empresa ya que permite la:

Simulacin: Creacin de distintos escenarios para comprender y manejar riesgos

potenciales. Esto permitir medir el impacto de la alteracin de una determinada variable
sobre la posicin futura de la empresa.
Medicin de los distintos factores de sensibilidad y sus variaciones (sobre la rentabilidad,
tesorera..)
Evaluacin de las condiciones comerciales futuras.
Definicin de las hiptesis bsicas (precio, lneas de producto, horizonte temporal..).
Apoyo de manera coherente a la negociacin en el mbito financiero (ampliaciones de
capital, prstamos, descuento comercial, leasing, cartas de crdito, subvenciones, etc..) ya
que reducen la incertidumbre de los decisores
1. QU ES EL FLUJO DE CAJA?
Es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la ejecucin
de las actividades de la empresa. El flujo de caja esperado como resultado de
la ejecucin de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto,
(presupuesto de caja o presupuesto financiero) que muestra los movimientos
de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido, no el ingreso neto o
rentabilidad de la empresa.
2. IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA
Los flujos de caja son importantes para observar el comportamiento diario del
movimiento de caja, tanto de entradas como salidas en un lapso de tiempo
determinado
3. PROPSITO DEL FLUJO DE CAJA
El propsito del flujo de caja presupuestado es el de mostrar de donde
provendrn los ingresos y como se usarn esos fondos. El flujo de caja solo
indica si la empresa genera suficiente dinero en efectivo para hacer frente a
todas las necesidades de efectivo de la actividad empresarial.
El flujo de caja para un perodo de un ao puede contener el movimiento de
caja mensual (entradas y salidas en efectivo en cada mes), bimestral (entradas
y salidas en efectivo durante el bimestre), o trimestral de acuerdo al tipo de
actividades de la empresa y necesidades de informacin del empresario.
Un presupuesto mensual no siempre refleja la realidad y requiere de mayor
exactitud en la informacin que uno bimestral. Hay que buscar un equilibrio
entre el nivel de exactitud y la utilidad para la toma de decisiones. Un flujo de
caja trimestral puede ser suficiente para ciertos tipos de negocios. Ejemplo:
Una microempresa de pollos asados posiblemente prefiera elegir un perodo

ms corto y registrar las entradas y salidas esperadas semanal o

quincenalmente.
La informacin de los registros del ao anterior puede facilitar la preparacin
del presupuesto de flujo de caja del ao siguiente. A medida que el sistema de
registros provee de informacin se puede intentar mayor detalle y exactitud en
la preparacin del flujo de caja.
4. VENTAJAS DE UTILIZAR UN FLUJO DE CAJA
El flujo de caja presupuestado es una herramienta de trabajo muy til para la
toma de decisiones del empresario porque:
Lo hace pensar sobre el plan de actividades a desarrollar durante el ao
Permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo planeado: generar
suficiente efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo?

Provee un estimado de las necesidades de crdito y de la capacidad de pagar

los crditos y deudas de la empresa
Nos indica cuando el crdito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para
ser pagado
Permite controlar la situacin financiera de la empresa durante la ejecucin de
las actividades por comparacin entre el flujo de fondos presupuestado (Flujo
de Caja Presupuestado) por la ejecucin del plan, con los fondos recibidos
(Flujo de Caja Actual). Esto permite tomar decisiones a tiempo si los fondos
recibidos o a recibir son menores a lo presupuestado (cada de precios, gastos
no programados, aumentos de precios de insumos) u oportunidades de
inversin si los ingresos son mayores a lo presupuestado.
Puede facilitar la obtencin de crdito mostrando lo que se piensa hacer, el
monto de crdito necesario y el momento esperado en que habr suficientes
fondos para pagar.
La cantidad de informacin que provee el flujo de caja lo constituye en la
herramienta de control ms til, junto con la experiencia del empresario, para
la toma de decisiones empresariales.
5. DEFINICIONES Y CONCEPTOS UTILIZADOS PARA ELABORAR EL FLUJO DE
CAJA
El Flujo de Caja muestra todos los ingresos y egresos presentes y futuros del
proyecto de la empresa o negocio. No importa la fuente. Para el caso de los

ingresos pueden ser por ventas, aporte de socios, prstamos de terceros,

prstamos de los bancos, ganancias de intereses o cualquier otro ingreso.
Periodo "0", es aquel en el que se recibe el prstamo y se hacen todas las
inversiones. Se conoce tambin como el periodo de pre - operativos.
Los ingresos llevan el signo positivo. Se tratan de ingresos "a caja". Por el
contrario los egresos llevan el signo negativo. Representan salidas "de caja".
Signo positivo, representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a
la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo.
Signo negativo, significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos,
inversiones y compras en general.
Conviene que usted calcule a qu costo va a producir y a cunto deber
vender su producto o servicio. Hablamos de:
Costo, cuando los recursos se utilizan en la Produccin y de Gastos, si los
recursos se utilizan en la Administracin y Venta de los Productos:
Costos Fijos, cuando su magnitud no vara frente a los cambios en el volumen
de Operaciones o en la cantidad producida como las remuneraciones del
Administrador.

Calculo del Costo fijo, se obtiene sumando todas aquellas partidas que generan
egresos de fondos durante todo el perodo de tiempo y que son independientes
del volumen producido.
Calculo del Costo Fijo Unitario, al dividir el costo fijo total por la cantidad de
unidades producidas.
Costos Variables, son los que cambian en forma directamente proporcional al
volumen de operaciones o la cantidad producida de un bien o servicio.
Calculo del costo variable unitario, sumando todos aquellos egresos que
dependen del volumen de produccin y se les divide por el nmero de
unidades que se estima producir.
Punto de Equilibrio, es el volumen mnimo de unidades vendidas que se
requiere lograr para que los ingresos por ventas sean iguales a sus costos para
producir esas ventas. Cabe resaltar que si se logra ese nivel de ventas, no se
pierde ni se gana dinero. De esta forma, el punto de equilibrio, para un perodo
determinado, puede ser calculado a partir del flujo de caja del negocio para ese
perodo.

Precio de venta unitario, se calcula tomando el volumen total de ventas

dividido por el nmero de unidades que se proyecta vender en ese perodo.
Costo Total
Materia Prima Y Otros Insumos: Para cada tipo de empresa es posible elaborar
una lista completa de los insumos que se necesitan, especificando los detalles
de calidad y cantidad necesarios.
Mano De Obra: Recuerde que la mano de obra no solo es lo correspondiente al
salario mensual sino que ser necesario que planee a largo plazo este insumo
ya que debe considerar que las prestaciones sociales tambin son parte de los
costos.
Gastos Generales: En este numeral se consideran los gastos que se hacen
peridicamente de arrendamiento, mantenimiento de planta y equipos,
publicidad y promocionales, servicios pblicos, transportes de todo tipo,
papelera y dems gastos de oficina, correo, otros gastos en que se incurre en
la empresa.
Gastos Administrativos: Estos son los gastos relacionados con el personal
administrativo y gerencia del negocio.
6. ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA
Para estimar los recursos financieros requeridos es necesario un Flujo de Caja,
que dice relacin con los movimientos de fondos del negocio, es decir, con la
Entradas y Salidas de dinero que representan la operacin del negocio.
Para elaborar un Flujo de Caja se debe determinar, las partidas que se
utilizarn, clasificndolas en Ingresos y Egresos, recomendamos elaborarlas
cada mes.

Ingresos deben incluir todas las partidas que generen entradas de dinero. Se
dividen en:
Operacionales: que son aquellos que provienen de la operacin habitual del
negocio, es decir, los que se generaron en el negocio, la partida ms comn en
sta categora son ventas.
No Operacionales: no provienen de la operacin habitual del negocio, ejemplo
los ingresos por arriendo, entre otros.
Egresos son todos los que generan salidas de dinero. Se clasifican en:

Operacionales, como Insumos o Materia Prima, Remuneracin, La promocin,

Arriendo o alquiler de Instalaciones, etc.
No operacionales, son los que no son producto de la operacin habitual del
negocio Muebles, Maquinarias, Decoracin, etc.
Es necesario considerar ciertas variables al momento de tomar las decisiones
de Produccin que son los Costos y Gastos