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Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para
enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la
marcha de la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin
entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos
unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las
situaciones que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su


permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres
estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la


prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo
que los especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro,


aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y


encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios
que resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a
personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las
cosas que pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar
la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del
dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas
(sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de

roles, tareas y la interdependencia de trabajos; as como las diferencias


interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el
que dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque
el que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni
carcter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes
que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una
fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
stilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina
estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la
bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas
y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin
con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por
las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid
Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las
personas.

De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de


manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener)
los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra
parte, o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran
ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir)
tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se
sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por
otros con ms posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso
en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con
la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo
que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de
ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los
conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las
que determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es
ms efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia
(estilo) que debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno
de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos
mas flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo;
el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al
enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo
que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el
asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que
tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la
competencia y la colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso;

resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando


el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible
cuando ambas partes la comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es
necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una
presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar
al lector que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido objeto de
muchas investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido
generando un conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a
mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontacin.

Para finalizar te dejamos con la siguiente video-leccin, de la Universidad Miguel


Hernndez de Elche, en la cual se trata el tema del manejo de conflictos, se
presentan las diferencias entre conflicto positivo y negativo, el proceso de conflicto
y cmo buscar su resolucin. Un buen complemento de aprendizaje.

idea
propsito
o un
bien
de una
a la
tercera,
que aspiran
una
ambos.dos personas enfrentadas a

lnterpersonales
: El
prototipo;
interpersonales sesolo
enfrentamiento
produce
que entre
el subgrupos dentro del mismo grupo
original.
Los
no deben
ser olvidados
resueltos
yagrupos.
que, un
conflictos
lntergrupales:
Aquellos
que sesino
producen
entre
CONFLICTO no resuelto
llevar al fraccionamiento y disolucin de un grupo / equipo de trabajo,
voluntario o no,
tarde o temprano.
Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se
recomienda seguir los
siguientes pasos:

queremos
conseguir?).
podemos
hacer?).
ms
ptima
(Qu
debemos
hacer?).
solucin
(Cmo
lo
escogida
hacemos?).
(Hacerlo).
hemos
hecho
(Qu
va
mal?).
(Por
qu?).
para
actuar
(Qu

Las
de aplicacin
para
proceder
a la(Qu
resolucin
son:
Analizar
el
sus
problema
causas
(Por
qu?).
va
mal?).
Definir
Generar
alternativas
para
(Qu
actuar
podemos
(Qu
queremos
hacer?).
conseguir?).
Elegir
Operativizar
laobjetivos
alternativa
latal
solucin
ms
escogida
ptima
(Cmo
debemos
lo hacemos?).
hacer?).
fasesEvaluar
Ponerla
en
(Qu
prctica
lo (Qu
(Hacerlo).
hemos
hecho?).
1. Fase inmediata.
el conflictodel
a todos
miembros
grupolos
de forma clara, objetiva y no ofensiva.
-Llegar Segundo
a un compromiso
entre las
ambas
posturas.
paso. Exponer
posibles
salidas:
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.

pesar de que es frecuente el conflicto intrapersonal (conflicto al


interior de un individuo) nos referimos aqu de manera prioritaria
las tensiones que se producen entre dos o ms personas.
Aunque resulte curiosos o contradictorio, el conflicto nos
necesariamente negativo. Puede afirmarse que un cierto nivel
controlable o tolerable de conflicto puede generar consecuencias
positivas, como: estimular un estado de alerta, impulsar la
creatividad, enriquecer la toma de decisiones, favorecer la
autocrtica, abrir las compuertas a la expresin de las diferencias,
y posibilitar el mutuo conocimiento de ciertos aspectos de las
personalidades de que se relacionan.

Tambin puede hablarse de conflictos de deseos, de intereses, de


necesidades, de valores, de creencias. Adems, dependiendo de
las reas en que se presente, solemos referirnos a conflictos
econmicos, polticos, sociales, culturales, legales, armados, etc.
Algunos de los agentes psicolgicos que favorecen la aparicin y
sostenimiento del conflicto son: dependencia, subjetividad,
desinformacin, incomunicacin, insatisfaccin, incompatibilidad,
estrs y envidia, entre otros.
Algunas sugerencias tiles para el abordaje positivo de
situaciones de conflicto, son:

Acepte que el conflicto es normal y frecuente en la vida


humana.

Aconseje slo cuando le pidan consejo.

Presente sus ideas sin imponerlas.

Respete a todos de palabra y obra.

Reconozca sus errores y desear necesario disclpese, pues


no siempre tendr razn.

Empatice, pngase en el lugar de los dems.

Reduzca la tendencia a juzgar la conducta o las


preferencias de sus semejantes.

Vea lo positivo. Halague ms y critique menos, busque


puntos de coincidencia.

Sugiera y proponga en vez de ordenar o mandar.

Acepte que sus interpretaciones de los hechos no son ni


nicos, ni la verdad.

Abstngase de hacer bromas pesadas.

No se inmiscuya en la vida privada de los dems.

Aprenda tcnicas de comunicacin efectiva para escuchar y


hablar adecuadamente.

Evite discusiones y enfrentamientos innecesarios.

Acepte a las personas y cambie usted en lugar de querer


cambiarlos.

Estas recomendaciones la ayudarn a alcanzar mejores


relaciones y a vivir de forma ms alegre, armnica y productiva.
Recuerde que no hay felicidad sin paz, no hay paz sin armona y
no hay armona sin conciencia.
Si ha de defenderse, que sea de peligros reales, y no de
enemigos creados desde el orgullo, la necesidad de llamar la
atencin o la ligereza del carcter.
Es valioso pensar en lo que deca Norman Vincent Peale: no te
estrelles contra los obstculos, deja que ellos se estrellen contra
ti.

A pesar de su afn por ser armnico, de su histrica bsqueda


interior y espiritual, y de sus capacidades altruistas, el ser humano
ha sido, es y probablemente ser un ser conflictivo.
Procesos como el nacimiento, la crianza y la socializacin se ven
teidos de experiencias que nos resultan tensas y nos enfrentan a
personas y situaciones que muy frecuentemente sealamos de
indeseables