Liderazgo CAPITULOS

Universidad de Chiclayo
CAPITULO 01:
1.1. DEFINICIONES DE UN LIDER:
Un lder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su
mximo desempeo.
Ser un verdadero lder requiere tener un gran abanico de conocimientos sobre la
naturaleza humana, el arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la
conducta, aprender ms sobre materias como la psicologa y en particular el
comportamiento. (DAVIS K.)
Un lder es aquel que tiene la esencia de convertirse en persona es ser la persona que
realmente quieres ser. Solo aquel que se conoce as mismo puede auto dirigirse en
forma exitosa y por lo tanto est en capacidad de dirigir a los dems.
En realidad convertirse en lder se asemeja ms al proceso de crear una obra
artstica. El arte de llegar a ser lder es el arte de ser uno mismo. Por eso es que no
hay una nica definicin de lder. (ROBERT SCOUT)
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un

propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero
Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta tica, representa la imagen
misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de
la democracia participativa. (SCHEIN.H.)
Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no

conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar y
ayudar a su evolucin.
No existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien que no lo
es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno
ineficiente. (CASARES ARRANGOIZ, DAVID).
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1.2. CARACTERSTICAS DE UN LDER: (segn: HEIFETZ, RONALD A.)
Entendemos por el Lder por las siguientes caractersticas:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales:
Estatura alta
Estatura baja
Aspecto
Voz, etc
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatros cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de
lder.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y, por lo tanto, no puede haber un ideal nico para
todos los grupos.
1.3. ATRIBUTOS DEL LDER:

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Los atributos que debe reunir el lder son los siguientes:
ntegro
Motivador
Creativo
Original
Autntico
Inspira
Organiza
busca el bien comn
Trabaja en equipo
Comprometido
Responsable
Ejemplar
Carismtico
Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio
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Busca la mejora continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador
Reflexionando en:
Busca permanentemente mejorar la calidad de vida

No espera a que las cosas sucedan, las provoca
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad
El Lder asume el reto y compromiso que le permite encontrar su sentido existencial
1.4. FORTALEZAS DE UN LDER:
Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratgicas muy
importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones
adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
Autoestima Positiva:
Para cultivar un autoestima positiva falta tener una opinin ms realista sobre la vida y ti
mismo, la mayora de lo que piensas est dictaminado por como la sociedad te est diciendo
que pienses.
La mayora de la gente respeta y hace la pelota a un rico de forma desmesurada porque
todos piensan que el dinero es lo ms importante y lo que define la importancia en la vida
de una persona, negar lo contrario es completamente absurdo.
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Auto concepto claro de "quien soy":
Es la imagen que tiene cada persona de s misma, as como la capacidad de autor

reconocerse. Cabe destacar que el auto concepto no es lo mismo que autoestima. El auto
concepto incluye valoraciones de todos los parmetros que son relevantes para la persona:
desde la apariencia fsica hasta las habilidades para su desempeo.
Actitud positiva frente a la vida:
Partiendo de la base de que uno de los objetivos bsicos de todo ser humano debera ser
"construir una vida con sentido y que le permita gozar de ella". Muchos psiclogos y
filsofos han estudiado ese problema desde los tiempos ms arcaicos.
El psiclogo Daniel Goleman ha recogido muchos de esos estudios y les ha dado un empuje
global muy interesante. Su aporte se ha convertido en una magnfica gua para conseguir
xito en la vida, en el sentido de felicidad, no de xito econmico, aunque sus propuestas
han sido utilizadas tambin por empresas.
Libertad: slo los libres se comprometen:
Es la capacidad de la conciencia para pensar y obrar segn la propia voluntad. El estado de

libertad define la situacin, circunstancias o condiciones de quien no es esclavo, ni sujeto,
ni impedido al deseo de otros de forma coercitiva.
En otras palabras, aquello que permite al ser humano decidir si quiere hacer algo o no, lo
hace libre, pero tambin responsable de sus actos. Pues la libertad implica una clara opcin
por el bien y el mal, solo desde esta opcin se estara actuando desde la concepcin de la
Teleologa. Entonces estar definida como la "facultad que se disfruta en las naciones bien
gobernadas de hacer y decir cuanto no se oponga a las leyes ni a las buenas costumbres".
En base a ello, la proteccin de la libertad interpersonal, es objeto de una investigacin
social y poltica.
El fundamento metafsico de la libertad interior es una cuestin psicolgica y filosfica.
Ambas formas de la libertad se unen en cada individuo como lo interno y lo externo de una
malla de valores, juntos en una dinmica de compromiso.
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1.5. EL LDER NACE O SE HACE:
Es el proceso de influenciarte a ti mismo hacia el logro de metas, contribuyendo a tu propio
desarrollo como persona.
1) Somos lderes todos los das:
En un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se oye en gobiernos, negocios
y profesiones expresa la necesidad de un liderazgo personal. Quien es capaz de afrontar y
resolver los problemas puede poner sus propias condiciones.
Ante esta escasez, se podra suponer que se requerira un especial optimismo para afirmar
que cada hombre es un lder, y, sin embargo, as es: todos son lderes sin importar edad,
inteligencia, clase social, educacin, experiencia o personalidad. Cada persona tiene no slo
la capacidad de ser lder, sino que ejerce esta capacidad ms de lo que cree.
El liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo formal. En la familia, en los
grupos sociales, en los colegios y en las instituciones siempre resalta algn lder. La vida
misma es un constante ejercicio que nos ensea que podemos ser lderes. Se puede poner el
ejemplo de un hogar: Quin decide que abarrotes se compran? Quin que automvil se
prefiere? Quin qu ruta se va a usar en el viaje de vacaciones? Quin qu programas se
van a ver en la televisin?
Entre las personas que no son lderes por temperamento hay algunas razones de por qu no
hacen uso de su liderazgo personal:
La falta de instruccin: muchas veces en la vida se ha enseado lo que no se debe
hacer, en lugar de ensearnos a hacer cosas.
La falta de experiencia: otras veces, sabiendo lo que hay que hacer, se rehuye
practicar lo que se conoce por miedo de cometer errores.
La falta de motivacin: se ha extendido mucho una imagen negativa del lder. El
hombre de la calle dir que todos los polticos estn corrompidos, que todos los
policas son brutales y que todos los hombres de negocio son deshonestos. Aunque
mucho de ello pueda ser verdad, estas debilidades humanas no encajan para nada
con las cualidades del liderazgo personal.
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Partimos, pues, de un hecho: cada personaje es un lder; aunque sin entrenamiento
adecuado, su liderazgo tiene tantas probabilidades de ser bueno como malo. Cada quien
debe trabajar para mejorar su liderazgo personal.
2) El hombre naci para ser lder:
El liderazgo personal es un proceso que se aprende. El hombre naci para ser lder: es su
naturaleza. Pero eso no significa que naci lder. Significa que naci con todos los talentos,
capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci con un deseo
muy ntimo de dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida.
El aprendizaje comienza pronto en la vida. Basta observar a un grupo de nios para
comprenderlo. Uno de ellos dirige las actividades del grupo un tiempo. Despus otro lo
sustituye. El que no puedo, se separa del grupo y trata de atraerse seguidores mediante el
seuelo de algo diferente.
A travs de la vida toda persona es lder de algo o de alguien o en algunas circunstancias. El
liderazgo personal es una cualidad comn a todos los hombres. Cada uno tiene en s el
potencial para su liderazgo personal. Aquellos que descubren las riquezas que la vida les
ofrece, aquellos que perciben las oportunidades que les rodean, son quienes han osado
utilizar su potencial de liderazgo personal. El liderazgo no es creado por las situaciones,
sino por la respuesta del hombre a las situaciones.
3) Las recompensas del liderazgo:
Desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del xito. Es una motivacin
personal para emplear mejor las capacidades que Dios ha dado. El ser humano en sus
propias bsquedas encuentra una gran alegra en vivir, en trabajar, en relacionarse con las
personas, cuando siente que su vida vale para algo. Esto es liderazgo personal. El liderazgo
es una habilidad para sacarle jugo a la vida; consiste en saber lo que uno quiere realizar y
tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. Es comprender que la
esencia de la vida se encuentra tanto en dar como en recibir. Nuestra vida es como una
orquesta sinfnica y Dios nos ha entregado la batuta de director. Quien no desarrolla su
liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa.
4) Una cualidad interna:
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El liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida en la trama de tu vivir
cotidiano, sin importar profesin, vocacin o campo de trabajo. Por ello se ha podido de
alguna manera definir lo que es el liderazgo: la voluntad personal de tener significacin".
Esta voluntad est ntimamente relacionada con las metas y los valores distintivos de cada
hombre. Se empieza a tener una visin interior de lo que es el liderazgo personal, cuando
hablamos del significado de la vida.
El hombre no solamente necesita descubrir algn propsito para vivir; necesita expresarle.
Si no lo hace, la voluntad de vivir se hace vaga y nebulosa. Muchos hombres mueren en
vida porque no tienen voluntad de significacin. Por ello, el liderazgo personal emplea los
talentos y habilidades que cada uno tiene. 'As una. Persona se prepara para el liderazgo
personal mediante:
o
o
o
5)
Reconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas.

Entenderse y desarrollar una buena opinin de s mismo.
Aprender a generar un amplio suministro de automotivacin.
Ingredientes del Liderazgo Personal:
Autoestima:
Todo ser humano, sin excepcin, por el mero hecho de serlo, es digno del respeto
incondicional de los dems y de s mismo; merece estimarse a s mismo y que se le estime.
Visin:
El camino al cual se dirige a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones diarias.
Propsito:
Es el sentido que otorga a su vida. Quin soy, de dnde vengo, para qu estoy aqu y hacia
dnde voy.
Compromiso:
Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad, es el material con que se forja
el carcter para poder cambiar las cosas.
Dar Vocacin de servicio:
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Existen diferentes modos de ejercer el liderazgo resonante y disonante.
A. LDERES RESONANTES:
Un lder resonante es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a travs
del cultivo de tres factores: conciencia, esperanza y compasin.
Sin embargo, por muy fuerte que sea psquica y fsicamente, ningn lder est libre de
volverse disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal.
Daniel Goleman y Richard Boyatzis sealan la importancia del conocimiento de las
emociones y como aprovecharlas para ser ms exitosos dentro de la organizacin.
Los lderes resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y
movilizarlos a donde se desee, encausando las emociones de cada uno de los individuos de
tal forma que todo marche como es debido. Explican que cuando las emociones son
transmitidas de forma positiva sin duda el funcionamiento del grupo alcanzar cuotas muy
elevadas, en cambio quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad, encaminan los
grupos a la desintegracin.
Definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en
parte de las relaciones que establecemos con los dems, a diferencia del resto de los
sistemas de cuerpo humano que son un circuito cerrado ( circulatorio, respiratorio) razn
que explica la importancia del lder, sus acciones y cmo influyen en la organizacin. Este
circuito abierto facilita el contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma, el
lder, el clima emocional de toda una empresa.
Afirman que estudios realizados determinaron que tanto la alegra como la cordialidad se
transmiten ms rpidamente que la irritabilidad y la depresin, adems que el estado de
nimo determina la eficacia laboral. Lo lderes emocionales se convierten en atraedores
lmbicos que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. Por
otro lado, las emociones negativas secuestran la atencin y dificultan el trabajo,
presentando de esta forma disonancia en el grupo, donde las personas tienen la sensacin de
encontrarse desconectados a los dems.
Mientras que el lder resonante, tiene la habilidad de congeniar las caractersticas de todos
los estilos de liderazgo segn sea el caso manteniendo siempre una conexin con sus
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seguidores prolongando el tono emocional positivo, originandose la resonancia en el
ambiente de la cual hablan los autores
El Liderazgo resonante, para Goleman, Boyatzis y McKee es un tipo de liderazgo que
sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin
emocionalmente positiva. Unos de los signos ms evidentes del lder resonante es el
optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados. La resonancia amplifica y
prolonga el impacto emocional del liderazgo. Este tipo de lderes sabe movilizar en los
dems el estado de nimo ms adaptado a las circunstancias, utilizando su empata para
sintonizar con el tono emocional de sus subordinados. Cuando el lder no sabe empatizar ni
interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite
innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atencin del grupo se
desva de su misin y se centra en el malestar colectivo. Este lder crea grupos discordantes
en los que las personas tienen la continua sensacin de hallarse desconectados de los
dems. El lder disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos
de frustracin, resentimiento, rencor y rabia.
Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico, sino por
su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos sentimientos se
extienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los dems. Una parte
fundamental del liderazgo efectivo es saber controlar y usar adecuadamente las propias
emociones, y potenciar sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear resonancia. Sin
tener en cuenta las emociones, no puede obtenerse lo mejor de las personas y conseguir que
las organizaciones prosperen.
Las emociones son la clave de la motivacin, y ser sensible a ellas es una tarea esencial del
lder. Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico,
sino por su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos
sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los dems.
Una parte fundamental del liderazgo efectivo es saber controlar y usar adecuadamente las
propias emociones, y potenciar sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear
resonancia. Sin tener en cuenta las emociones, no puede obtenerse lo mejor de las personas
y conseguir que las organizaciones prosperen. A partir del anlisis del estilo de liderazgo de
casi 4.000 directivos de todo tipo de organizaciones y del contacto directo con muchos de
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ellos, Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee demuestran que la resonancia del
lder es un factor imprescindible para su xito y, ms an, que esta resonancia se puede
aprender. Con numerosos consejos prcticos e incontables ejemplos, el libro permitir,
tanto a jvenes profesionales como a otros ejecutivos, reconocer los estilos de liderazgo,
identificar y mejorar estas competencias crticas en uno mismo, conducir a los dems a
hacerlo, y liderar la resonancia no solamente en el trabajo sino en todos los aspectos de
nuestra vida.
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) sealan: un lder produce resonancia, es
decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.
El lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las
personas que le rodean.
No basta tener una capacidad intelectual alta, dice D. Goleman en su libro Inteligencia
emocional, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar
nuestras reacciones emocionales.
El lder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus emociones
revirtindolas en los dems y recibiendo de estos. En estudios realizados determinaron que
emociones positivas tales como la alegra, la cordialidad, el buen estado de nimo se
transmiten rpidamente, y repercute en la eficacia laboral.
Los lderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de organizacin,
estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de las personas,
provocando un clima favorable a la organizacin.
El lder resonante, tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los estilos de
liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico), cada uno de los estilos se basa en
un conjunto de competencias emocionales diferentes segn sea el caso, manteniendo
siempre una conexin con sus seguidores prolongando el tono emocional positivo.
Los lderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar con sus
propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo para lograr el xito
personal y el buen desempeo empresarial.
B. LDERES DISONANTES:
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Los lderes disonantes son presa del llamado Sndrome de Sacrificio, que consiste en
entregar ms de lo que se puede. Cuando esto sucede, entran en una espiral de estrs del
que es muy difcil salir.
Afortunadamente, siempre es posible redimirse del estrs y volver a ser un lder resonante
mediante un proceso de renovacin personal.
Los lderes disonantes que contagian las reacciones emocionales negativas, propagan,
irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresin, tristeza, ansiedad, estas
emociones son transmitidas a los dems miembros y dificultan el trabajo y la atencin a los
objetivos fundamentales.
Los lderes disonantes crean una cultura de las organizaciones en que se expresan
discusiones, esfuerzos desunidos, rumores, pias (subgrupos) desaliento, actitudes en
contra del trabajo, aumento de la movilidad laboral, bajo prestigio de las organizaciones,
amenaza y coaccin, que dificultan la sinceridad de sus subordinados.
Como Convertirnos En Un Lder Resonante:

El desarrollo de las habilidades de liderazgo requiere de un tipo de aprendizaje diferente del
que precisa el cerebro pensante, el modelo de aprendizaje es auto dirigido y atraviesa 5
fases diferentes que se denominan descubrimientos y se requiere esfuerzo, motivacin y
compromiso para desarrollarlas.
Tomar conciencia de la visin real de s mismo, Quin quiero ser?

Descubrir quien estoy siendo hoy mismo. Quin soy?, Cules son mis creencias
ms profundas?, detectar fortalezas y debilidades, como me ven los dems

Elaborar una agenda detallada de aprendizaje, para desarrollar nuestras fortalezas
y corregir nuestras limitaciones, establecer objetivos.

Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
Ser consiente que para poder llevar cabo estas 5 fases necesitamos de los dems.
Claves para el liderazgo resonante:
Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es

usted, ahora. Clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la congruencia
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de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus competencias
de liderazgo.
Las personas tienen que encontrar cules son las implicaciones de sus creencias,
valores y costumbres ms arraigados, Cul es su yo ideal?

Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas tienen
un gran valor en la identificacin del s mismo, cmo acta?, cmo es ante los
dems?, tambin ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no
queremos ver.
Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones y aplicar
en la realidad profesional y en la vida.

Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el
liderazgo.
Caractersticas del lder resonante:

El lder resonante tiene las siguientes caractersticas:
1. Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el xito personal
y empresarial.
2. Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada
combinacin entre la cognitivo y afectivo entre el corazn y la razn.
3. Establecer empata con su equipo de trabajo de forma eficaz y creativa.
4. Los lderes tienen que ser autnticamente resonantes.
5. Transmitir a los dems, respeto, confianza y sinceridad; los lderes emergen
desde la autenticidad.
6. Examinan automticamente a las personas, tanto individual como de forma
colectiva.
7. Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los
sentimientos de los dems.
8. El lder es una persona, no una mscara, de las que se pusieron los antiguos
griegos para representarnos un papel del personaje de teatro, debe ser una
persona en su esencia.
9. Descubrir quines son?, cul es el potencial con que cuenta? , cules son
los defectos?
10. Hacer posible el feed-back asertivo.
11. Cada uno percibe las cosas de forma diferente (constructivismo) y por tanto el
lder debe descubrir cul es la verdad de cada cual.
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12. Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado a una
determinada situacin.
El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con Los genes adecuados: Hay lderes
chatos, feos, pintones, Nerviosos, de todos colores, sonrientes, etc.
Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen. Condiciones naturales de liderazgo:
Innovadores, visionarios, con pasin Es ms, hay personas que no tienen las condiciones
Innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden desarrollar.
El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno Puede adquirir.
Las principales capacidades y habilidades de un lder se Pueden aprender, pero se requiere
que la persona est Comprometida: que cambie de hbitos y que incorpore Nuevas
conductas a su personalidad.
El lder tambin se puede hacer (formar)
1.6. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
En efecto, no tiene la misma connotacin la palabra jefe (con un claro origen militar) que la
de lder (en la que el sentido va ms por el lado de la aceptacin de los seguidores a quien
los dirige). Presentbamos tambin la primera parte de una lista de 12 diferencias entre ser
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jefe y ser lder con la intencin de provocar la reflexin de quienes dirigen para ayudarlos a
hacerlo mejor. Les presento a continuacin los siete puntos finales:
1. El jefe hace del trabajo una carga, el lder un privilegio. Para el jefe el trabajo es una
faena ingrata o un quehacer desagradable, el lder, por el contrario, sabe darle su
verdadera dimensin, como un elemento que desarrolla a las personas, las hace
crecer, les ayuda a mejorar, les motiva a servir a los dems para que ellos mismos
den un buen ejemplo.
El lder sabe transmitir que un trabajo bien hecho deja una profunda satisfaccin en
quien lo realiza, adems de mejorarlo como persona, no slo en las habilidades
propias del trabajo realizado sino, tambin, en las virtudes de quien lo hace bien
como son el orden, la laboriosidad, la concentracin etc.
2. El jefe sabe cmo se hacen las cosas, el lder ensea cmo deben hacerse. El
conocimiento lo tiene el jefe, es de l y a veces lo comparte. El lder, en cambio,
est preocupado en que dicho conocimiento lo tengan sus seguidores y no ensea
slo como transmisor, logra que los trabajadores se interesen y ellos mismos
aprendan y sientan que el logro es suyo, pues se esforzaron en aprender, inspirados
y guiados por su lder.
3. El jefe maneja a la gente, el lder la prepara. Para el jefe las personas son piezas que
se pueden mover para que sea el jefe quien destaque, en ese sentido las manipula, se
sirve de ellas para sus propios intereses. El lder es diferente, busca el bien de las
personas, por eso no las manipula, ni las maneja sino que las prepara para que lo
hagan ellas mismas.
4. El jefe dice vaya, el lder vayamos. Cuando el jefe dice vaya se evidencia que el
proyecto, el plan o el recorrido es ajeno a l, en cambio cuando el lder dice
vayamos queda claro que se trata de un recorrido o proyecto suyo, en este sentido,
el lder forma parte del equipo, hace que ste tenga xito por s mismo y el xito es,
entonces, de todos, consecuencia de que el lder dijo vayamos.
5. El jefe llega a tiempo, el lder llega adelantado. El jefe cumple simplemente con la
puntualidad, el lder al llegar adelantado est manifestando un hbito de los que
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seala Stephen Covey en su libro Los 7 hbitos de la gente eficaz, es proactivo, se
adelanta a los acontecimientos provocndolos.
6. El lder hace de la gente ordinaria gente extraordinaria. La compromete con una
misin que permita la trascendencia y la realizacin. Le da significado a la vida de
sus seguidores, un por qu vivir, es decir, es un arquitecto humano.
7. Para un jefe, ser lder es ansiar poder y reconocimiento; para un lder, dirigir es una
oportunidad de contribuir al bienestar de todos. El buen lder no se considera mejor
que su grupo, lo es en tanto sus habilidades de gobernar son mejores, pero hay otras
habilidades que reconoce las tienen mejor desarrolladas los de su equipo, l slo lo
gobierna sin complejos. Para finalizar un pensamiento del Dr. Carlos Llano: El
lder verdadero est ms preocupado por las personas que hacen las cosas que por
las cosas que hacen las personas en esta vara de medir es en donde se aquilata
verdaderamente a un lder.
Los lderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas diferentes,
dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un lder podra ser un jefe y un
jefe podra ser un lder, pero no todos los jefes son lderes. A continuacin veremos las
diferencias entre ambos. Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de
personas para alcanzar un propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le
asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el de todas las
personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a la
violencia. Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables,
innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente, encantadora, con
principios morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir en el fanatismo y
la idolatra. Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de trabajo. Podra ser
directamente la cabeza de la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados deben
de responder ante el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los dueos (salvo en
los casos en los que el dueo es el mismo jefe). Los jefes trabajan con fines monetarios y
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no son los que estn directamente encargados de velar por el bienestar de las personas a las
cuales dirigen.
CAPITULO 02:
2.1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO:
Segn el DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA (1986), liderazgo se
define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad. El DICCIONARIO DE CIENCIAS DE LA
CONDUCTA (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes.
CHIAVENATO, IDALBERTO (1993),
Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos". Persona a la que un grupo sigue
reconocindola como jefe u orientadora.
La corriente seguidora del alemn MAX WEBER, considerado el fundador de la
sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas
formas de autoridad:
El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea
por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo
familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que
asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o
porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce
comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.
La palabra lder proviene del ingls leader. Se define a los lderes como las personas
capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de personas, que adems es
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reconocido como tal. Hay quienes clasifican a los lderes segn ciertas
caractersticas que poseen. En primer lugar es importante distinguir a los lderes
naturales de los institucionalizados. Los primeros son aquellos que surgen de los
grupos de personas de manera natural y el resto decide reconocer su funcin de lder
y respetarlo como tal. Por otro lado se encuentran los institucionalizados, ellos
poseen su cargo de manera legtima. Este puede cubrir distintos cargos, sean
polticos, espirituales, como educadores, entre otros.
Otra manera de clasificar a los lderes es en positivos y negativos. Un ejemplo de
los segundos son los lderes autoritarios. Los mismos se caracterizan por ser
dominantes y abusar de su poder. Adems imponen cuales son las cuestiones a
tratar. Tampoco permiten la libre expresin del resto de sus compaeros. El caso
contrario a este tipo de lderes son los que permiten que el resto del grupo opine y
permite que haya mejores relaciones entre los distintos miembros del grupo.
Un lder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su

mximo desempeo. Ser un verdadero lder requiere tener un gran abanico de
conocimientos sobre la naturaleza humana, el arte de dirigir requiere profundizar en
las ciencias de la conducta, aprender ms sobre materias como la psicologa y en
particular el comportamiento.
Por ello lo fundamental para convertirse en un lder es Conocerse a S Mismo, el
lder excelente se hace, se construye a s mismo, la esencia del liderazgo es la
autoexpresin libre y total del propio Ser integral. La esencia de convertirse en
persona es ser la persona que realmente quieres ser. Solo aquel que se conoce as
mismo puede auto dirigirse en forma exitosa y por lo tanto est en capacidad de
dirigir a los dems. En realidad convertirse en lder se asemeja ms al proceso de
crear una obra artstica. El arte de llegar a ser lder es el arte de ser uno mismo. Por
eso es que no hay una nica definicin de lder.
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El liderazgo es el proceso por medio del cual ciertos miembros del grupo motivan y
guan al grupo. El liderazgo es importante; en 1910 los noruegos y los ingleses se
lanzaron a una carrera pica hacia el polo sur. Los noruegos, guiados de manera
efectiva por Roald Amundsen, lo lograron. Los ingleses guiados de manera inepta
por ROBERT SCOUT, no lo hicieron. Algunos lderes son nombrados o elegidos
formalmente; otros emergen de manera informal a medida que el grupo interacta.
El liderazgo efectivo depende de la situacin: la persona ms indicada para liderar
un grupo de ingenieros no puede no ser la ms indicada para liderar un equipo de
ventas. Algunas personas se destacan en el liderazgo de tareas organizando el
trabajo, fijando estndares y centralizndose en el alcance de ogros. Otros
sobresalen en el liderazgo social, estimulando el trabajo en equipo, mediando en
conflictos y brindando apoyo.
Los lderes de tareas por lo general tienen un estilo directivo; el estilo que puede
funcionar bien si el lder es lo suficientemente inteligente como para impartir
rdenes adecuadas (FIEDLER; 1987). Estando orientados hacia la obtencin de
metas, tales lderes mantienen la tensin y esfuerzo del grupo focalizados en su
misin. Los experimentos demuestran que la combinacin de metas especficas y
desafiantes con los reportes de un progreso peridico sirven para motivar la
obtencin de altos logros (Locke y Latham, 1990).
Los lderes sociales por lo general tiene un estilo democrtico; estilo que delega la
autoridad, acepta con complacencia los aportes de los miembros del equipo y ayuda
a prevenir el pensamiento grupal. Muchos experimentos revelan que tal liderazgo es
adecuado para mantener la moral.
Los miembros del grupo se sienten ms satisfechos cuando participan en la toma de
decisiones (SPECTOR, 1986; VNDERLICE Y COLS., 1987). Al otorgrseles el
control de sus propias tareas los trabajadores tambin se sienten ms motivados para
la obtencin de logros (Burger, 1987). Quienes dar valor a un ambiente agradable
dentro del grupo y se sienten orgullosos por la obtencin de logros, prosperan por
consiguiente bajo un liderazgo democrtico.
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El liderazgo democrtico puede verse en accin en muchos negocios encaminados
hacia el manejo participativo, un estilo administrativo comn en Suecia y en Japn
(TAYLOR, 1990; SUNDSTROM Y COLS., 1990). Irnicamente, una influencia
importante en este estilo japons de administracin fue el psiclogo social del
MIT. Kurt Lewin. En experimentos realizados en el laboratorio y en las fbricas,
Lewin y sus estudiantes demostraron los beneficios de invitar a los trabajadores a
participar en la toma de decisiones. Poco antes de la segunda guerra mundial, Lewin
visit al Japn y explic sus hallazgos a los lderes industriales y acadmicos
(Nisbett y Ross, 1991). La cultura colectivista del Japn brind una audiencia
receptiva para las ideas de Lewin respecto al trabajo en equipo. Eventualmente su
influencia regres de nuevo a Norteamrica.
La antes popular teora de liderazgo de la gran persona (que todos los grandes
lderes comparten ciertos rasgos) ha cado en descrdito. Ahora sabemos que los
estilos efectivos de liderazgo varan con las situaciones. Quienes saben lo que
hacen, puede resentir el liderazgo de tareas, mientras que los que no saben, pueden
darle una buena acogida. A pesar de llo, recientemente los psiclogos sociales se
han preguntado nuevamente si pueden haber cualidades que distingan a un buen
lder en muchas situaciones (HOGAN Y COLS., 1994).
Los psiclogos sociales britnicos Meter Smith y Monir Tayeb (1989) reportan que
estudios efectuados en la India, Taiwn e Irn han encontrado que los supervisores
ms efectivos en las minas de carbn, bancos y oficinas gubernamentales tienen
altas puntuaciones en los tests tanto de liderazgo de tareas como de liderazgo social.
Tales personas se preocupan activamente por la manera como progresa el trabajo y
son sensibles a las necesidades de sus subordinados.
Los estudios revelan que muchos lderes efectivos en grupos de laboratorio, equipos
de trabajo y grandes corporaciones, presentan formas de comportamiento que sirven
para hacer que el punto de vista de la minora sea persuasivo. Tales lderes generan
confianza al mantenerse constantemente fieles a sus objetivos. Tambin con
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frecuencia transmiten un carisma de confianza en s mismos que despierta la lealtad
de sus seguidores (BENNIS, 1984; HOUSE Y SINGH 1987).
De manera tpica los lderes carismticos tienen una visin convincente respecto a
algn estado de cosas deseado, la habilidad para comunicarlo a los dems en un
lenguaje simple y claro y el suficiente optimismo y fe en su grupo como para
inspirar a que los dems los sigan. No es entonces sorprendente que las pruebas de
personalidad revelen que los lderes efectivos tienden a ser extrovertidos, enrgicos,
concientes de lo que hacen, agradables, estables emocionalmente y con confianza en
s mismos (HOGAN Y COLS, 1994).
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de
las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin,
pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la
victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen
con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son
tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder
formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea
dentro un grupo. De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que
refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus
seguidores). En este caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales
(LAISSEZ FAIRE).
Por su parte, (RALLPH M. STOGDILL), afirma que existen tantas definiciones de
liderazgo como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la ms
exacta sera que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir
sobre las conductas que estos desarrollen.
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Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin. No
slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar y
tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se
representa. Adems, como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con
inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y
emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin para conseguir el
objetivo fundamental del grupo.
2.2. CONSTRUCCIN DE LIDERAZGO:

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que
se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo
siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el
liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por su puesto, carisma para inspirar a
sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y
estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado
estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las
empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones
que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en
la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se
convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los
productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a
cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se
haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms
importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos
convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno
Formando con esto una definicin clara de lo que es el liderazgo, teniendo por ejemplo:
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El liderazgo se genera cuando una persona de una manera intencional influencia sobre otras
personas y con persuasin para el logro de visin y metas, dando confianza y credibilidad,
asi tomar actitudes comunes para cumplimiento de objetivos.
FISCHMAN, DAVID. (2014) .Sostiene: Que el camino de un Lder se construye teniendo
en consideracin los siguientes aspectos:
Autoestima: la base del liderazgo: (ANEXO 01)

La comunicacin distorsionada de un gerente con sus subordinados genera obediencia
posesiva esto a su vez deteriora la motivacin y baja la productividad de la empresa; en la
cual se nota la baja autoestima siendo nada completas y segura con una capacidad de
valorarse respetndose a s mismo, por ende es bueno tratar de elevar la autoestima a toda
costa buscando ser competentes .Hoy en da la moderna gerencia consiste en entregar
mayor poder y responsabilidades a los subordinados buscando las cualidades e innovacin
en el trabajo del equipo ,para ello necesitamos subir la autoestima con un proceso de
conducta elevada de forma real con una terapia psicolgica para lo cual se recomendable
quitar el tab en las empresas sobre el estilo de liderazgo.
Somos creadores de profecas: (ANEXO 02)
En un experimento
conducido por ROSENTHAL y JACOBSON
de la universidad
HARVAND se entiende que el rendimiento acadmico de los estudiantes era bastante

influenciado por el pensar de los docentes, hacindonos ver que muchas veces actuamos
como creemos y pensamos , si pensamos que la economa est en mal estado pues ser
mal ya que actuaremos como tal.
Pequeas metas, grandes logros:

En una ocasin Winston Churchill trasmiti su verdadero secreto de su xito siendo la
perseverancia. Muchas veces el xito deseamos de forma inmediata y al no obtener esto
hace empecemos a desmotivarnos rpido sin ni siquiera buscar la perseverancia perdiendo
as el xito.
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Nunca darnos por vencidos es un secreto del xito, tomando como actividad la
perseverancia en la lucha contra los obstculos y las gratificaciones no encontradas que no
son nada malas ,porque si son aceptadas ayudan a mejora el proceso de la vida mejorando
positivamente
la perseverancia en busca de objetivos finales. Confiemos en nosotros
mismos para salir adelante por nuestro propio esfuerzo en el estudio o trabajo para as
superarnos.
Visin: (ANEXO 03)
Sentirse valorado y competente para seguir adelante y listo para alcanzar la visin,
descubriendo el camino como propsito orientando todas tus energas para lograrlo;
considerando que el liderazgo no es un destino sino un viaje y la visin solo nos traza la
direccin para alcanzar una felicidad interior al margen de la circunstancias.
Pero a veces nos enganchamos a los deseos y necesidades de nuestro ego; para ello se debe
de encaminar nuestras acciones hacia nuestra visin disfrutando y viviendo el presente con
desapego. Nuestra pasin debe convertirse en nuestra accin. Todos tenemos algo que nos
apasiona, muchas veces escondido, y que generalmente no tiene nada que ver con el
trabajo. La pasin lo llevamos dentro y depende solo de nosotros saber acceder a ella y
canalizarla hacia nuestras metas en la vida.
Tenemos que conocernos, explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasionaba de
nios, entender nuestro presente, y saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos
dispuestos a luchar. Definamos nuestra visin encontremos algo que nos fascine hacer y as
nunca tendremos que trabajar un da ms en la vida.
Cmo lograr pasin en accin:

Muchas veces la pasin est dado por lo que ms nos gusta hacer en la vida y ello concede
el conocernos primero a uno mismo e identificando que es lo que nos apasiona. Y sobre
ello es lo que verdaderamente trazamos una verdadera visin, la visin debe ser una
imagen del futuro inspiradora, pero alcanzable.
La visin es una fotografa del futuro de lo que realmente valemos en busca de lo que
deseamos; tratar de alinear la visin con una propia visin buscando lo que nos apasiona
con el punto de unin entre los valores y objetivos comunes, investigando y siendo
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creativos para realizar nuestro sueos, encontrando algo que nos fascine y lograr adelantar a
la competencia.
Paciencia y perseverancia: (ANEXO 04)
Para alcanzar nuestras metas trazadas es necesario muchas veces de mucha paciencia y
perseverancia as como en el texto se observa como una mujer con paciencia y
perseverancia logro obtener un pelo de un tigre feroz .pues hoy en da la paciencia es una
cualidad olvidada debido todo al cambio de la tecnologa quienes nos hacen la vida.
Creatividad: (ANEXO 05)
- Creatividad: el primer pas del liderazgo.
En el camino a la visin existen muchas dificultades y obstculos y para superarlos se
requiere de creatividad. En el mundo empresarial no podemos caminar por las huellas de
los competidores, tenemos que encontrar nuevos caminos que nos permitan alcanzar la
cima ms rpido que la competencia. Si queremos avanzar en el camino del lder tenemos
que romper nuestros hbitos y estar abiertos a nuevas posibilidades para alczar nuestra
visin.
Para poder llevarse por el camino del liderazgo es necesario muchas veces romper con los
esquemas que nos atan a situaciones que nos perturban, por ello es necesario innovar y
mejorar
en nuestro vida qu hacer para empezar a romper esquemas? , empiece y
cuestionas sus propios hbitos, cambie su rutina.

Equilibrio: (ANEXO 06)
Muchos de nosotros tenemos un fuego interno maravilloso pero con frecuencia pasamos
de momentos de turbulencia y dificultad que lo consumen , para recuperarlo y lograr
nuestra equilibrio necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable d
energa que todos llevamos dentro. El equilibrio tambin significa estar en paz con uno
mismo, entender y aceptar nuestras emociones.
Nosotros muchas veces buscamos la paz y la felicidad fuera en vez de mirar a nuestro
interior as como ejemplo el animal almizclero busca un aroma sin saber que proviene
de el
mismo . Nosotros buscamos la felicidad
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en metas y retos externos o del
reconocimiento
y todo ello
lleva a que tengamos una menor
capacidad de tomar
decisiones.
Aprendizaje: (ANEXO 07)
Las conocimientos que se adquieren estudiando, una carrera curso, maestra, etc., si estas
no son aplicadas en la vida diaria, se van perdiendo
hoy en da contamos con ms
medios para llenarnos de conocimientos como tambin se van desarrollando mejores

habilidades en los estudiantes de hoy en da.
Comunicacin efectiva: (ANEXO 08)
En la empresa, la cortada de un lder es la comunicacin con su personal, no existe una
buena comunicacin en momentos difciles el lder no tendr en quien apoyarse para salir
adelante y esto se logra cuando se sabe escuchar y expresarse asertivamente; esto puede ser
til o peligroso porque ayuda a generar un clima de confianza y unin de lder con su
personal; pero mal usada, puede generar dolor, rabia y crear un clima destructivo en la
organizacin. Por eso un lder no debe tener miedo de comunicar pblicamente sus ideas,
pues es la nica forma de trasmitir su visin de una manera asertiva.
Sabemos Escuchar: (ANEXO 09)
Cuando la mente est llena de ideas del conocimiento ingresan y se derrama, pero si la
mente est vaca y quiere realmente escuchar necesita de diversos factores de atencin ; por
eso existen diversos niveles de escuchar: uno de ellos es escuchar desconectado, el cuerpo
est pero la mente no ; el siguiente es la escucha competitiva escuchar y esto es solo a
medias ; el tercero es la escucha verbal, consiste escucha las palabras pero no distingue las
informacin valiosa por ultimo esta es la escucha emptica es escuchar la partes verbales y
las no verbales como
son las emociones mostrando siempre actitud de servicio. La
capacidad de escuchar empticamente a los dems es dejando de escucharnos solo a

nosotros mismos, logrando mejores resultados y contribuiremos al bienestar de la empresa.
El Poder De La Palabra. (ANEXO 10)
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Los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus compaeros envenenan la
cultura organizacional con desconfianza y ellos tratan de elevar su ego menospreciando a
los dems y esto es causa principal de la destruccin raje del equipo esto hace que se
pierda la coordinacin y cada una se va por su lado quedando como ganador el adversario.
Este hbito crea en la organizacin climas de desconfianza, miedo y competencia desleal
disminuyendo la capacidad de competencia; algunas sugerencias para evitar este problema
son: instituya la regla de las cartas abierta, dejando de conversar a espaldas para evitar lo
explosin de ira; otra es dar el ejemplo, esto funciona cuando damos el ejemplo primero
pensando antes de hablar usando palabras para construir y no para destruir, esta actitud
beneficiara el clima organizacional e incrementara nuestra propia paz y tranquilidad.
Entrega poder: (ANEXO 11)
Cada uno es responsable del poder que maneja, por eso nadie manda a nadie, todos tienen
el mismo poder. Tener control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud .cuando ms
distribuyamos poder y la toma de decisiones en la organizacin, ms velocidad tendremos
para responder a las demandas de nuestros clientes, adems aumentaremos su confianza en
la institucin.
Trabajo en equipo: (ANEXO 12)
Como se sentir si lo invitan a almorzar y le sirven de entrada un riqusimo plato de
gusanos vivos, lo que ha ocurrido es un choche cultural, lo mismo ocurre hoy en da con el
trabajo en equipo .El trabajo en equipo hoy en da no lo conocemos ni lo valoramos, el
primero es el dbil, viene con su equipo, l no sabe nada. El segundo si sabe no necesita a
nadie para gobernar .Esto demuestra el carcter individualista de nuestros valores
El trabajo en equipo aumenta el desempeo e incrementa su motivacin, implica adquirir
una serie de habilidades, valorar la diversidad de estilos de las personas
Trabaja Usted En Grupo O En Equipo (ANEXO 13)
En las pocas de las cavernas para poder sobrevivir era teniendo que trabajar en equipo.El
aumento de la competencia y la velocidad estn cuestionando e individualismo repartirnos
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en grupo), responsabilidad de aprender y actualizarnos las personas pueden trabajar en
conjunto de dos formas en grupos o en equipos. la responsabilidad y el compromiso es por
todas las reas y metas, en equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados
incrementa sustancialmente trabajar en equipos requiere dejar hbitos ,tomar el riesgo de
comprometernos con el resultado del equipo ,trabajar en equipo es cooperar debemos
eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra el gusto de trabajar
en equipo y dejar de trabajar por el resto de su vida.
2.3. TIPOS DE LIDERAZGO:
Clasificaciones ms frecuentes:
SEGN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible

y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida
a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
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Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las
normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la
mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor

consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Lder carismtico
El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin. Las personas
carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su alrededor provocando que
todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la espontaneidad, pese a
que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su prctica. Los lderes carismticos no
tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas, sino que ellos las
realizan por el sentimiento de admiracin hacia el lder. Estas personas sienten una
necesidad inherente de sentirse aceptados por la persona que los lidere, lo que les lleva a
realizar cualquier tarea que l les encomiende. Son sin duda uno de los lderes ms
eficaces dado que su carcter de liderazgo no se ver mermado mientras sea capaz de
mantener ese sentimiento de admiracin. Un ejemplo de lder carismtico podra
ser Gandhi.
Lder de inteligencia
Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer cosas
increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo coeficiente y siempre
quieren destacar sobre los dems haciendo camino con las personas de su confianza. Un
ejemplo de lder de inteligencia podra ser Steve Jobs.
Lder emprendedor
Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma de
decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la decisin ms
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acertada, aunque esto no significa que sea un lder ms dbil sino que unifica la formacin
del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo escaln. Estos lderes son los mejores
para grupos pequeos que para los grandes, dada su escasa eficacia en estos ltimos. Un
ejemplo de lder emprendedor podra ser Mark Zuckerberg
Lder proactivo
Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere el bien de
todos los integrantes del grupo. La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar
rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de lderes son utilizados cuando la
diversidad del grupo facilita la disolucin del mismo, siendo necesaria la intervencin del
lder. Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si gozaran de la
admiracin de la totalidad del grupo. Un ejemplo de lder proactivo podra ser Alejandro
Magno.
Como habrs comprobado, existen multitud de caractersticas que definen al liderazgo, ya
que cada tipo de lder es distinto respecto a dnde se encuentra, con qu personas se rodee o
qu decisiones tome.
2.4. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL:
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,
con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se
converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y
habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de
fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el
liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el
smbolo paterno.
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Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms
grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes
potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran,
incluso a pesar de ellos mismos en lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los
lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores
prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen
estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser
ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman
decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.
2.5. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN:
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en
este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de
una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
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Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas
son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al
lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para
los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se
considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se
ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "
el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con
individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.
El Poder Del Liderazgo:
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo
desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que
llamamos poder.
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Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso,
monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. "Dicho poder
puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros
individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias
necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para
conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan
que este les est dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualesquiera que sean sus
objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l
atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de
sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que
lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus
seguidores apoyarlo.
El Poder Carismtico:
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para
socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la
cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si
se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de Cacera o caudillos militares), de
una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar
y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder.
El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un
punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a
nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismticos
"por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin,
de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados;
reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas
siempre originalmente por medio del prodigio.
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Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la
legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a
reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe,
surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica,
supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos
que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista
estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es
elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al
prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza". No hay
ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el
seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo.
La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extra cotidiana, tanto a
la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente
la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo
para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que
hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma
puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en
el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima
Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de
ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la
gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin A diferencia de la fuerza
igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de
los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin.
El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con
reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente
al mundo en general.
2.6. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO:
Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
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1. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
2. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
3. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
4. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
El liderazgo es importante en la influencia que tiene una persona sobre las

actividades en un grupo, dependiendo bsicamente de un contexto preciso, ya
que no todos son lderes en todos los momentos. Adems, el liderazgo consiste
en una serie de prcticas y comportamientos, las cuales pueden llegar a ser
aprendidas.
El liderazgo se ha convertido en una forma clave de entender el funcionamiento

de un equipo, as como entender los problemas que puedan ir surgiendo, as
como las soluciones que se puedan ir aportando.
El liderazgo ha ido cambiando, as como han ido evolucionando los tiempos y,

hoy en da, podemos concebir nuevas formas de entender el mismo.
o Constancia: Los lderes deben estar preparados para recibir sorpresas por
parte de un equipo o grupo de trabajo, pero los lderes por ningn motivo
puede drselos a ellos, deben mantener siempre un estndar.
o Congruencia: Los lderes practican lo que predican. Deben ser siempre el
ejemplo.
o Confiabilidad: Los lderes siempre estn en sus puestos siempre cuando lo
necesiten sus compaeros de equipo para todo momento crtico.
o Integridad: Los lderes siempre cumplen sus compromisos y promesas.
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o La motivacin esencia importante del lder, ya que el lder debe ser un ente
motivador que entusiasme al equipo a conseguir los resultados.
o Motivacin se define como: El acto de animar al equipo de trabajo a un
mejor desempeo para que cumplan sus objetivos. Un trabajador motivado
logra tener un mejor resultado en la obtencin de los objetivos, tiene una
mayor creatividad, ofrecen iniciativa propia y logra transmitir la motivacin
al cliente, con una mayor satisfaccin.
Realmente lo que te aporta ser un buen lder es algo ms que llevar un proyecto
acabo con la ayuda de tu equipo de trabajo.
Ser un buen lder agrupa muchas cosas. Se empieza primero con la voluntad de
serlo, de desear un cambio personal que te permita desarrollar y mejorar tu vida
laboral como tu vida personal. Tener mejores relaciones con tus seres queridos y
con tu equipo de trabajo.

La ventaja de ser un buen lder es que tienes desarrollados tus recursos personales
que se traducen en una buena gestin de tu propio tiempo y del tiempo de los
dems. La gestin del tiempo es algo importante para un buen lder.
Las otras ventajas de ser un buen lder es que no sueles tener problemas de
relaciones con las personas. Estas involucrado en el desarrollo personal y
profesional de cada miembro de tu equipo con el fin de ayudarles a crecer. Tu
preocupacin esta en desarrollar el talento de cada una de esas personas con las que
trabajas a diario y conectar con tu equipo para responder a sus necesidades ms
profundas.
Ser un buen lder significa tener la capacidad de guiar a tu equipo de trabajo para
lograr los objetivos y tener buenos resultados. Tambin es ser ms eficiente en todos
los mbitos tanto a nivel personal que profesional.
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CAPITULO 03:
3.1. LA FILOSOFA DEL LIDERAZGO:
La bsqueda de los rasgos de lderes ha sido una constante en todas las culturas durante
siglos. Escrituras filosficas como "la Repblica" de Platn o las "Vidas" de Plutarco han
explorado una pregunta bsica: "Qu cualidades distinguen a un lder?"
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del
liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros
pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos
matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lder.
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. con los
escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de
investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los
hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en las
familias de los hombres poderosos, concluyo que los lideres nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos estudios
llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las fuerzas
impulsoras detrs de liderazgo.
En la revisin de la literatura existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son
comunes a travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las personas que
son lderes en una situacin pueden no necesariamente ser lderes en otras situaciones.
(Liderazgo situacional)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y
autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder como un ser
erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial.
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3.2. FACTORES QUE INCIDEN EN EL LIDERAZGO: (Segn: CONGER, JAY)
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situacin
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin en
particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin,
es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar. El
estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas individuales,
puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de liderazgo:
a) Orientacin por la tarea.
b) Orientacin por las relaciones.
o La perspectiva de enfoques y los enfoques del comportamiento produjeron
investigaciones que mostraron que un liderazgo eficaz parece depender de algunas
variables, entre ellas las cultura organizacional, la naturaleza de las tareas y
actividades de trabajo, los valores y experiencia de los gerentes.
o Los investigadores tomaron entonces el siguiente paso lgico: trataron de descubrir
los factores de la situacin que influyen en la eficacia de un estilo particular de
liderazgo.
o La percepcin de la situacin de trabajo por el gerente, determinar como la afectar
dicha situacin. Los que no perciben objetivamente la situacin llegarn a entender
muy gradualmente sus verdaderas dimensiones.
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o He aqu los factores que influyen en la eficacia del lder: su personalidad, experiencia
y expectativas; las expectativas y comportamientos del superior; las caractersticas,
expectativas y comportamiento de los subordinados; las exigencias de la tarea; la
cultura y polticas organizacionales, y las expectativas y el comportamiento de los
colegas. Estos factores tambin influyen a su vez en el lder. El proceso de influencia
es recproco.
o Personalidad del lder, sus experiencias y expectativas: Como hemos ya sealado, los
valores, formacin y experiencia del lder afectarn a la seleccin del estilo de
liderazgo. En general, los gerentes adquieren el estilo con que se sienten ms
cmodos.
o Las expectativas de un gerente son otro componente ms. La evidencia ha
demostrado que, por varias razones, las situaciones tienden a corresponder a nuestras
suposiciones; a esto se le llama en ocasiones profeca que se cumple por s misma.
o Las expectativas y comportamientos de los superiores: el estilo de liderazgo que
aprueban los superiores de un gerente es muy importante al determinar la orientacin
que ste seleccionara. As, un superior que claramente favorece un estilo orientado a
las tareas (Estas hacindolo con una supervisin estrecha, continua as) puede hacer
que el gerente adopte ese tipo de liderazgo. El superior que prefiere un estilo
orientado a los empleados lo alienta a adoptar una orientacin ms centralizada en el
empleado.
o Caractersticas,
expectativas
comportamientos
de
los
subordinados:
los
subordinados desempean un papel decisivo en la influencia que recibe el estilo de

liderazgo de su gerente.
o Las caractersticas de los subordinados influyen en el estilo de liderazgo del gerente
en diversas formas. En primer lugar, las destrezas y preparacin de ellos influyen en
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la eleccin de estilo. En segundo lugar, sus actitudes tambin sern un factor
importante.
o Las expectativas de los subordinados constituyen otro factor que determina lo
adecuado de un estilo en particular. Los que han tenido gerentes centrados en el
empleado esperan que el nuevo jefe muestre un estilo similar y reaccionarn
negativamente ante un liderazgo autoritario.
o Las reacciones de los subordinaos ante el estilo de liderazgo del gerente suelen
indicarle la eficacia del mismo. Normalmente se necesitar mucho ms tiempo y
paciencia por parte del gerente antes que los subordinados acepten el nuevo estilo.
o Necesidades de la tarea: La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los
subordinados tambin repercutir en el tipo de estilo de liderazgo que usar el
gerente. As, los trabajadores que requieren instrucciones precisas exigen un estilo
ms orientado a la tarea que aquellos cuyos procedimientos deben dejarse
parcialmente a cada empleado.
o Cultura y polticas organizacionales: La cultura de una organizacin moldea el
comportamiento del lder y tambin las expectativas de los subordinados. Las
polticas establecidas de una empresa afectan asimismo el estilo de liderazgo.
o Expectativas y comportamientos de los colegas: Los gerentes constituyen un
importante grupo de referencia. Los gerentes forman amistades con sus colegas de la
empresa y las opiniones de los colegas son importantes para ellos.
Adems, la actitud de los colegas tambin afecta a la eficacia del desempeo del
gerente; los colegas hostiles pueden competir agresivamente por los recursos de la
organizacin, daar la reputacin del gerente y mostrarse poco cooperativos en otros
aspectos.
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o Factor interno (Liderazgo): Juega un papel clave para establecer el tono de una
organizacin o grupo, la nica cualidad que influye en el comportamiento de los
personas de manera positiva es la confianza en el liderazgo. Cuando las personas
perciben al liderazgo como confiable, ntegro y honorable, los motiva a ser ms
productivos. El resto de la organizacin ser un reflejo de lo que es el liderazgo.
o Factor interno (estructura organizacional): La universidad de Lamar define la
estructura organizativa como "el sistema formal de tareas y relaciones jerrquicas que
controla, coordina y motiva a las personas para que cooperen para alcanzar las metas
de una organizacin."
Esto incluye polticas de organizacin, procedimientos y expectativas. Una estructura
organizacional saludable permitir a las personas ser ms eficientes, mientras que una
estructura poco saludable puede evitar que las personas alcancen su potencial.
o Factor interno (Cultura corporativa): Las normas intangibles de una organizacin
constituyen su cultura corporativa.
Por ejemplo, la cultura corporativa de Starbucks incluye un servicio amable, un
ambiente acogedor y flexibilidad en las horas que un empleado puede trabajar.
Esta cultura es muy diferente a la cultura corporativa de un departamento de polica
local, que se centra ms en hacer cosas y proteger al pblico.
o Factor externo (Vida familiar - Punto de vista empresarial): La vida familiar de los
empleados puede tener un impacto directo en su comportamiento.
Si hay un conflicto en la vida familiar, puede afectar la conducta del empleado en el
trabajo.
Este puede responder negativamente a la crtica en el trabajo y a la interaccin con el
liderazgo.
La felicidad en el hogar puede lograr un empleado motivado y feliz.
3.4. LA CLAVE DEL LIDERAZGO:
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Existen dos cosas que son las ms difciles de lograr que la gente haga que son pensar y
hacer, la disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar en direccin a
una meta establecida, son esenciales para el xito de un lder, de hecho son la clave del
liderazgo.
RASGOS Y POTENCIALIDADES DE LOS LDERES EFICACES:
1. Dinamismo
2. Deseo De Dirigir
3. Honestidad E Integridad
4. Confianza En S Mismo
5. Inteligencia
6. Conocimientos Pertinentes Para El Trabajo
7. Extraversin
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECFICOS:
1) Liderazgo Basado En La Informacin
2) Liderazgo Basado En Ventas
3) Liderazgo Basado En Participacin
4) Liderazgo Basado En La Delegacin
HABILIDADES LABORALES DE UN LDER DEL TERCER MILENIO:
1. Habilidad para disear una visin competitiva y de vanguardia que asegure el xito
futuro.
2. Habilidad para traducir la visin en planes, metas y objetivos.
3.5. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN KURT LEWIN:
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HELMS, Marilyn H. Encyclopedia of Management. 5a ed. Detroit: Citado en
http://fcevallos.tumblr.com/post/14413394350/estilos-de-liderazgo-segun-kurt-lewin
Sostiene:
Kurt Lewin, un renombrado socilogo, identific en 1939 tres estilos de liderazgo:
autoritario, democrtico y liberal (laissez-faire). Sus resultados demostraron que el estilo
democrtico es superior a los otros dos.
El lder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten los
miembros del equipo. La figura autoritaria dicta la direccin, dejando a los miembros en la
oscuridad acerca de planes futuros; elige cules miembros trabajarn colaborativamente y
determina por l solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de lder es muy
personal en sus elogios y crticas para cada miembro, pero no participa activamente con el
grupo, a menos que est haciendo una presentacin.
La figura autoritaria es amistosa y/o impersonal, pero no es abiertamente hostil. Este estilo
de liderazgo puede ser efectivo cuando una situacin requiere pronta accin o toma de
decisiones. Los miembros del grupo que no se auto-motiven, que prefieren estructura, y
aprecian una direccin y monitoreo significativos pueden prosperar bajo este estilo.
El lder democrtico acepta contribuciones del equipo y facilita la conversacin de grupo y
toma de decisiones. Este tipo de lder comparte planes con el grupo y ofrece mltiples
opciones para la consideracin del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente
con otros y le deja la divisin de tareas al grupo. Este lder es objetivo al dar elogios y
crticas, y participa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.
Un liderazgo democrtico permite mltiples puntos de vista, colaboraciones y
participacin, y a la vez mantiene control y el rol de lder. Un lder democrtico de calidad
reconoce las fortalezas de cada miembro y extrae el mejor desempeo de todos, guiando y
dirigiendo efectivamente.
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Un reto para el lder democrtico es reconocer que no todas las tareas deben ser manejadas
por el grupo, y que el lder debe resolver algunos temas l solo. El lder liberal (laissezfaire) permite al grupo una completa libertad para tomar decisiones sin participar
activamente.
Este tipo de lder provee materiales y ofrece ayuda slo bajo pedido. No participa en
conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrece comentarios sobre el desempeo de
los miembros a menos que se le pregunte directamente, y no participa o interviene en
actividades.
Este estilo funciona mejor cuando los miembros del grupo son altamente calificados y estn
altamente motivados, con un recorrido comprobado de excelencia. Este enfoque permite a
estos miembros capaces ser productivos y efectivos. Los miembros interpretan este estilo
como una seal de confianza en sus capacidades y les permite estar motivados y ser
exitosos.
HABILIDADES LABORALES DE UN LDER DEL TERCER MILENIO:
1. Habilidad para disear una visin competitiva y de vanguardia que asegure el xito
futuro.
2. Habilidad para traducir la visin en planes, metas y objetivos.
3.6. PUNTO DE VISTA DE LA PSICOLOGA SOCIAL SOBRE EL LIDERAZGO:
Liderazgo se podra definir como la relacin entre dos o ms personas, en el cual una
persona influye sobre las otras.
La palabra lder expresa un estatus particular. En los grupos informales se define
liderazgo como la influencia efectiva en controlar las acciones de otros miembros del
grupo y lder como quien ejerce esa influencia efectiva.
El grupo de lder informal es posible que los miembros no reconozcan como lder a quien lo
es, pero en las actividades del grupo se ve claramente que un individuo ejerce el liderazgo.
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Se identifica tal liderazgo al observar el grado de influencia efectiva que sobre las acciones
del grupo ejercen distintos miembros del mismo y observando el flujo de comunicacin
dentro del grupo.
Para volverse lder, una persona debe aprender primero las normas del grupo y conformarse
a ellas. Sus caractersticas conductuales en los lderes a diferencia de sus seguidores, es su
eficiencia tcnica, su capacidad de iniciar y dirigir una accin y su conciencia social. Quien
es lideren una situacin pudiera no serlo en otra. Se ha propuesto tres teoras generales
sobre el liderazgo:
a. Teora del gran hombre.- Se dice que ciertos individuos se vuelven lderes porque
desde el nacimiento presentan ciertas caractersticas que los apartan de los
seguidores.
b. Teora de los tiempos.- Dice que el azar determina en parte del liderazgo. Que
quien se vuelve lder est simplemente en el lugar necesario y el momento
adecuado.
c. Teora de la interaccin.- Esta teora no determina al liderazgo cualidades
personales nicas, sino la posicin del lder en relacin con sus seguidores en
aquellas cualidades especiales exigidas por las metas u objetivos de un grupo en lo
particular.
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Universidad de Chiclayo

Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un

Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

Estas cuatros cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

1.3. ATRIBUTOS DEL LDER:

busca el bien comn

Trabaja a largo plazo

Busca la mejora continua

Alta vocacin de servicio

Busca permanentemente mejorar la calidad de vida

Auto concepto claro de "quien soy":

Es la imagen que tiene cada persona de s misma, as como la capacidad de autor

Actitud positiva frente a la vida:

Libertad: slo los libres se comprometen:

Es la capacidad de la conciencia para pensar y obrar segn la propia voluntad. El estado de

Reconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas.

Dar Vocacin de servicio:

Como Convertirnos En Un Lder Resonante:

Tomar conciencia de la visin real de s mismo, Quin quiero ser?

ms profundas?, detectar fortalezas y debilidades, como me ven los dems

y corregir nuestras limitaciones, establecer objetivos.

Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es

valores y costumbres ms arraigados, Cul es su yo ideal?

en la realidad profesional y en la vida.

Caractersticas del lder resonante:

CHIAVENATO, IDALBERTO (1993),

Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

Un lder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su

2.2. CONSTRUCCIN DE LIDERAZGO:

Autoestima: la base del liderazgo: (ANEXO 01)

conducido por ROSENTHAL y JACOBSON

HARVAND se entiende que el rendimiento acadmico de los estudiantes era bastante

Pequeas metas, grandes logros:

la perseverancia en busca de objetivos finales. Confiemos en nosotros

Cmo lograr pasin en accin:

en nuestro vida qu hacer para empezar a romper esquemas? , empiece y

cuestionas sus propios hbitos, cambie su rutina.

mismo . Nosotros buscamos la felicidad

en metas y retos externos o del

lleva a que tengamos una menor

hoy en da contamos con ms

medios para llenarnos de conocimientos como tambin se van desarrollando mejores

Sabemos Escuchar: (ANEXO 09)

son las emociones mostrando siempre actitud de servicio. La

capacidad de escuchar empticamente a los dems es dejando de escucharnos solo a

El Poder De La Palabra. (ANEXO 10)

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES

dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la

mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor

El liderazgo es importante en la influencia que tiene una persona sobre las

El liderazgo se ha convertido en una forma clave de entender el funcionamiento

El liderazgo ha ido cambiando, as como han ido evolucionando los tiempos y,

con tu equipo de trabajo.

subordinados desempean un papel decisivo en la influencia que recibe el estilo de

3.4. LA CLAVE DEL LIDERAZGO:

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