Instituto Politcnico

Nacional
Escuela Superior de Ingeniera
Mecnica y Elctrica. Unidad Zacatenco
Ingeniera en Control y Automatizacin
Grupo: 8AV4
Materia: Administracin
Unidad II: Proceso Administrativo
Equipo: 5
Alumnos:
Alavs Garca Noelson 2011300021
_________
Salazar Espinoza Rodrigo Eliud 2013301464
_________
Profesor: Gonzales lvarez Gustavo
Fecha de inicio: 10 Febrero 2016

Fecha de terminacin: 28 Febrero de 2016

Fecha de entrega: 1 Marzo 2016

INDICE

3.3 Organizacin.1

3.3.1 Concepto.2

3.3.2 Importancia.4

3.3.3 Etapas de la organizacin5

a)
b)
c)
d)

Division del trabajo5

Jerarquizacion7
Departamentalizacion...8
Descripcion de funciones, actividades y obligaciones11

3.3.4 Tipologia de la organizacin12

a) Organizacin lineal o militar......12
b) Organizacin funcional o de Taylor..13
c) Organizacin lineo funcional..14

BIBLIOGRAFIA...15

Organizacin
Concepto
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn.
Una organizacin es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio
que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y
coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella el
sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972).
Define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las
funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff (1987).
Con relacin al ttulo del escrito la define como el proceso administrativo a travs
del cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles
de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso
de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico (misin, visin,
objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin).
Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los
organigramas y manuales.

Organigramas
Los organigramas: Un organigrama es la representacin grfica que muestra
como estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una
institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de los
distintos departamentos, secciones, oficinas, etc, que conforman la institucin.
El organigrama describe gratificante la divisin del trabajo que se establecer y la
relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas
que representan los canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que
existir en la institucin.
Ventajas de los organigramas:
1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la
organizacin.
2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada departamento y
seccin de la organizacin.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y
control.
4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la
organizacin.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organizacin.
Clasificacin de los organigramas:
De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de
sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
1. Organigramas verticales de tipo clsico.
2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto.
4. Organigramas circulares o con cntricos.
5. Organigramas escalares.
Manuales administrativos.
El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las
actividades a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que
las mismas deben ser realizadas. El propsito fundamental de los manuales es el
de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin, as como
instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas,
procedimientos u otros aspectos de la institucin.
2

Importancia y necesidad de los manuales administrativos.

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar
informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su vez
el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor
desempeo de los ejecutivos.
Clasificacin de los manuales administrativos.
Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras:
1) Manuales de organizacin.
2) Manuales de polticas.
3) Manuales de sistemas y procedimientos.
Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la empresa
u organizacin tales como:
1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos
corporativos).
2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa
estructura.
3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesoria.
4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.
Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que
son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los limites generales
dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulacin
de las polticas en un manual, permitir:
1) Agilizar el proceso decisorio.
2) Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y adecuar
las actividades a los objetivos de la institucin.
3) Facilitar la des-centralizacin.
4) Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de operacin;
es un manual de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn
en las organizaciones. A travs de ellos se orienta y sistematiza la actividad
operativa de la empresa institucin. El manual de procedimientos incluye la
descripcin de normas, la descripcin de procedimientos, los flujo gramas de los
procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales
de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:
3

1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de la

organizacin para que la informacin sea til se requiere que la informacin se
comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin.
2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.
3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos empleados y
tambin para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organizacin son
ascendidos de categora.
4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos y
procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con la
debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las
operaciones, normas y procedimientos.
6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la
respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del manual.
7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones.
8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la
empresa.
9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de las
prcticas institucionales.
Estructura de los manuales
Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que efectivamente se
basen en una estructura lgica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo,
que es el de ayudar a la gerencia en el cometido de su gestin.

1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del manual,

se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea que debe estar a cargo de la
unidad responsable de la sistematizacin administrativa, la que mantendr un
registro estadstico de consultas, entrevistas y encuestas.
2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por
obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan estricto de seguimiento.
3. Se deben establecer programas regulares de auditora para determinar si las
prcticas actuales coinciden con los procedimientos escritos.

IMPORTANCIA DE EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms eficiente y
eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin. Una buena
organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada
trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con el mnimo de
esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese sentido los pasos
esenciales en el proceso de organizar son:
4

1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los

objetivos principales de la organizacin.
2. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las distintas
actividades o funciones a realizar por la institucin.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos de la
descripcin de las diferentes clases de cargos que existirn dentro de la
organizacin.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las clases de
cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los
ocupen.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
-

DIVISIN DEL TRABAJO

Adam Smith y Max Weber reconocieron que la divisin del trabajo es esencial para
maximizar la produccin de los trabajadores y las maquinas. La divisin del trabajo
significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se
distribuyen
entre
varias
personas.
La divisin del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia estrechos,
lo que intensifica la necesidad de una coordinacin administrativa efectiva. La
participacin en la toma de decisiones, la extensin del puesto y los consejos
junior de administracin son alguna de las tcnicas usadas por las firmas para
compensar los efectos potenciales negativos de la especializacin del trabajo.
Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras.
Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un resultado
comn por la reunin de sus esfuerzos.

En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella
puede haber grande y buena produccin; pudindose tambin aadir que la
divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto
ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las
ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y
mejor satisface las necesidades de la produccin.

Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.

5

Las ventajas son:

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas

con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio,
postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para
descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma

operacin, que es muchas veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempear por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer
ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando
sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y
repeticin constante.
5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.

JERARQUIZACIN

El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina

los niveles jerrquicos, implica necesariamente como ya hemos sealado, delegar
responsabilidad y autoridad.
Crecimiento vertical y horizontal
Cuando al aumentar, las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero
que siguen dependiendo directamente de l, existe el crecimiento vertical.
Limitaciones de ambos crecimientos
El crecimiento vertical: Tiene como inconveniente bsico el que dificulta la rapidez
y eficiencia de la comunicacin; en efecto toda orden, para llegar a los niveles
inferiores, tiene que pasar por varios jefes; esto hace que fluya ms lentamente,
que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido, etc.
El crecimiento horizontal: Tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama
la amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo en el
jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisin, retardo en la
resolucin
de
los
problemas,
etc.
Depende lgicamente de varios factores, entre ellos podemos mencionar:
a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta;
7

indiscutiblemente la preparacin tcnica de los jefes inferiores, su experiencia y

conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc.

b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas; as, operaciones

poco complejas y muy semejantes, o mejor aun, idnticas, permiten un mayor
tramo
de
control.
c) El control de varias personas es ms fcil en los altos niveles, que en los
inferiores. Esto se debe a que el numero de relaciones y problemas aumenta
conforme se asciende en el nivel jerrquico, no en proporcin aritmtica, sino
geomtrica.
d) Otro factor que se debe tomar en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff,
pues en este caso, la ayuda que estos organismos o tcnicos le prestan, permite
aumentar grandemente el tramo de control, el jefe puede pasar a los respectivos
tcnicos
en
personal,
organizacin,
diseo,
planeacin,
etc.
e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente, a si lo que
parece autoridad sobre otros, no es ms que un medio de comunicacin para
entregar
la
informacin
a
los
subordinados.
f) En los altos niveles el nmero de personal que reporten a un alto directivo deba
ser entre cuatro y ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisin, sea
normal supervisar entre diez y veinte.

- DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la

empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en
su
similitud.
a) Secuencia de la departamentalizacin.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificar.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las
funciones involucradas.
b) Tipos de departamentalizacin.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar
diversos
tipos
de
departamentalizacin;
los
ms
usuales
son:
1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y,
con
ello
una
mayor
eficiencia
del
personal.
2.- Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la
fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con
base en un producto o grupo de productos relacionados entre s.
3.- Geogrfica o por territorios: Proporciona un instrumento lgico y eficiente
cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados
fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es
9

muy

extenso

est

disperso

en

reas

muy

grandes.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse
con
base
en
determinados
mercados.
5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se
haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre
todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea
por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo
requiera.
6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas
empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar
por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva
que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que controlen
cada uno de los turnos.

Ventajas:

Es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

Se mantiene el poder de las funciones principales.

Sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la

ocupacin del personal.

Facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las

que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen
la responsabilidad sobre los resultados finales.

Permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se
encuentre en productos estables.

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Inconvenientes:

Se resta importancia a los resultados globales.

Exagera la especializacin.

Se reduce la coordinacin entre funciones.

Toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.

Lenta adaptacin a los cambios.

Se dificulta la formacin de directores generales.

- Descripcin de funciones, actividades y obligaciones

Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades

necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades.
11

Que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o

puestos de los distintos departamentos de la organizacin.
Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades.
Necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de
funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de
puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de
actividades.
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la
empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que
habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organizacin.
Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a
cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza,
primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de
distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

TIPOS DE LA ORGANIZACIN
Se conoce bajo el nombre de organizacin a aquellos sistemas que son diseados
para lograr determinadas metas u objetivos de forma satisfactoria. Las conforman
personas, tareas y una administracin que interactan constantemente en funcin
de los objetivos a cumplir.

12

Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios,

algunos de ellos son los siguientes:
- Lineal o militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez
reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque,
precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su
aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.

- Funcional o

de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no

propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que
realizaba
labores
relacionadas
con
su
funcin.
13

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

- Lineo funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar
la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la
especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el
ms utilizado en la actualidad.
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Staff: Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la

tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta
y de asesora a los departamentos de lnea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin
Staff.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesora.

BIBLIOGRAFIA

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Mxico: Editorial Trillas.

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2.- Arias, Fernando L. Galicia; Heredia, Vctor Espinosa. (2004). Administracin

de Recursos Humanos para el Alto Desempeo. 3. Edicin. Mxico: Editorial
Trillas.

3.- Chiavenato, Adalberto. (2001) Administracin de Recursos Humanos. 5

Edicin. Colombia: Editorial McGraw Hill.

4.- Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica (Cosnet). (2005).

Manual para Desarrollar la Evaluacin en los Planteles.

5.- Davis, Keith; Newstrom, John W. (2000). Comportamiento Humano en el

Trabajo. 10 Edicin. Mxico: Editorial McGraw Hill.

6.- Secretaria de Educacin de Institutos Tecnolgicos (S.E.I.T.). (2001). Catlogo

de Escuelas y Carreras 2001-2002. Mxico: S.E.I.T.

7.- Solana, Ricardo F. (1993). Administracin de Organizaciones. Buenos Aires:

Ediciones Interocenicas S.A.

16